Baggrundsrapport. Effektiv talentudvikling praksis for praktikere

Baggrundsrapport Effektiv talentudvikling praksis for praktikere

Dato for udgivelse: Juni 2010 Forfattere: Maria Lindorf og Julie Lynge Udgiver: DEA Tryk: DEA ISBN: 9788790772284 Baggrundsrapportens cases er blevet til på baggrund af et mere omfattende casemateriale udarbejdet af Thorkil Molly-Søholm, Frances Jørgensen, Lotte Pedersen, Anna Gerstrøm, Julie Lynge og Maria Lindorf. Se casesamlingen Talentudfordringer. Baggrundsrapporten er udarbejdet på baggrund af input fra DEAs Tænketank for talentudvikling. BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 2

INDHOLD Tænketank og sekretariat... 4 Forord... 5 Hvorfor talentudvikling?... 6 Hvad er talentudvikling?... 9 Talentudviklingens balancepunkter...13 1. Lederspor og andre talentspor...13 2. Centralt og decentralt...16 3. Spot talenterne måling og mavefornemmelse...19 4. Talentnominering åbenhed og eksklusivitet...21 5. Learning by doing og formaliseret udvikling...24 6. Fastholdelse og farvel...26 7. Kommunikation om talenterne åbenhed og lukkethed...28 8. Lederens rolle egne og organisatoriske interesser...30 9. Selvopfyldende profeti og løbende servicetjek...32 10. Bevis og overbevisning kan talentudviklingen måles og vejes?...34 Værktøjer til talentudvikling...38 Metode...40 Litteratur...41 BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 3

TÆNKETANK OG SEKRETARIAT DEAs Tænketank for talentudvikling Henrik Holt Larsen (formand), professor, CBS Lisbet Thyge Frandsen, Group Senior Vice President, People & Strategy, Grundfos Management A/S Niels Gregers Hansen, Head of HR Nordic Banking, Denmark, Nordea Frances Jørgensen, lektor, Institut for Ledelse, Handelshøjskolen, Aarhus Universitet Lars Christian Lassen, Senior Vice President og HR-direktør, Novo Nordisk A/S Thorkil Molly-Søholm, studielektor, Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi, Aalborg Universitet Carsten Møller, Director, Nordea Investment Management Anne Krogh Nielsen, Director, Customer Excellence Programme, Vestas Wind Systems A/S Lotte Pedersen, afdelingschef, Odense Universitetshospital og Svendborg Sygehus, Udviklingsstaben, Afdelingen for Ledelse, Organisation og Uddannelse Maria Aagaard Pejter, Director of Group Talent Management, A.P. Møller-Mærsk A/S Lars Sørensen, Partner, Executive Development, Vestas Wind Systems A/S Ditte Marstrand Wulf, Nordisk HR-direktør, Codan Forsikring A/S Sekretariat Konsulent Maria Lindorf Projektmedarbejder Julie Lynge BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 4

FORORD Talenter og talentudvikling udgør en vigtig trædesten på vejen mod succes i en videnøkonomi som den danske. Når vi fremover skal leve af og konkurrere på intelligente løsninger frem for på produktionsomkostninger og pris, så bliver medarbejderne en helt afgørende ressource ikke mindst de mest talentfulde af slagsen. Talentfuld talentudvikling kan derfor hurtigt komme til at afspejle positive resultater på bundlinjen. Flere og flere virksomheder erkender i disse år talentudviklingens muligheder, men arbejdet med talenterne er ikke altid så lige til at sætte på formel. Faktisk kan talentudvikling være lidt af et minefelt af udfordringer og dilemmaer. Derfor løber rigtig mange virksomheder ind i genvordigheder. Disse udfordringer skal vi tage alvorligt og beskæftige os med, hvis vi skal fremtidssikre den danske konkurrenceevne. I DEAs Tænketank for talentudvikling har vi netop taget udgangspunkt i de udfordringer, virksomhederne oplever. På den baggrund har vi identificeret 10 konkrete balancepunkter, man som virksomhed skal forholde sig til, hvis man er på jagt efter effektiv talentudvikling. Vi har valgt at sætte fokus på talentudviklingen og ikke mindst dens centrale balancepunkter, fordi der er behov for at tænke nyt og bredt i forhold til virksomhedernes arbejde med talent. Særligt når talenterne nu udgør en så vigtig ressource for fremtidig vækst. Derfor vil vi gerne gøre talentudvikling til hvermandseje i de danske virksomheder forstået på den måde, at talentudvikling skal være for alle. Vi vil fx gerne væk fra den ensidige, men gængse opfattelse, at talentudvikling kun er for de store virksomheder. Eller at talent udelukkende er lig med ledelse. I tænketanken håber vi, at udviklingen af den eksisterende forståelse af talent kan bidrage med inspiration og forslag til, hvordan mange flere kan komme i gang med eller optimere arbejdet med talenterne. En udvikling, som kan gøre en forskel for den enkelte virksomhed, for talenterne og ikke mindst for konkurrencekraft og innovationsevne. Foruden denne baggrundsrapport indeholder tænketankens arbejde også en guide til effektiv talentudvikling og casesamlingen Talentudfordringer se mere på www.dea.nu God læselyst! Stina Vrang Elias Adm. direktør, DEA Henrik Holt Larsen Professor, CBS og formand for tænketanken BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 5

HVORFOR TALENTUDVIKLING? My point is not that people are cool, people are important. It is that ( ) people (their talent, creativity, intellectual capital, entrepreneurial drive) is ( ) all the hell there is. Tom Peters Talentudvikling har som begreb opnået øget popularitet og opmærksomhed igennem de senere år. Det er der rigtig god grund til! Evnen til at rekruttere, udvikle og fastholde talentfulde medarbejdere er nemlig helt afgørende for de danske virksomheders konkurrencekraft. For at give et indblik i talentudviklingens potentiale vi vil derfor lægge ud med et overblik over nogle af de områder og tendenser, som gør arbejdet med talenterne til et både berigende og nødvendigt tiltag. Den globale konkurrence Med globaliseringen har begrebet brain drain fået fornyet aktualitet. Hvor danske virksomheder tidligere primært konkurrerede med hinanden om talenterne, konkurreres der nu med hele verden. Og når talenterne bliver mere mobile, bliver kampen om dem også hårdere. 1 Derfor er en af de største drivere for arbejdet med talentudviklingen den konkurrencesituation, der opstår som følge af globaliseringen. Større mobilitet og øget samarbejde på tværs af kloden betyder, at konkurrencen på verdensplan aldrig har været så multifacetteret og stærk som i disse år. 2 Når det kombineres med, hvad nogle analytikere betegner som en demografisk tidsbombe 3 og kommende global mangel på de rette kompetencer 4, bliver konkurrencen om den mest talentfulde arbejdskraft intens. Her kan en indsats i forhold til talentudvikling netop være det aktiv, som skaber mulighederne for virksomhederne for at tiltrække de mest talentfulde på globalt plan. Talentudvikling på bundlinjen Øget indtjening og sorte tal på bundlinjen står som en rigtig god grund til, at det er attraktivt for virksomhederne at investere i talentudvikling. I et vidensamfund som det danske udgør de mest talentfulde medarbejdere en væsentlig del af virksomhedens værdi, og investeringer i medarbejderne og i performance management i tæt sammenhæng med den overordnede strategi optimerer beviseligt virksomhedens afkast. 5 Kritiske røster stiller til tider spørgsmålstegn ved, hvilken effekt talentudvikling egentlig har på bundlinjen. Det kritiske perspektiv skyldes ofte, at der ikke er en simpel sammenhæng mellem investeringer i talentudvikling og output i form af værdiskabelse. Der er nemlig en række faktorer i omgivelserne som fx stigende ledighed eller markedsmæssige konjunkturudsving, der spiller ind på talentudviklingens effekt. Men at der ikke er et 1:1-forhold mellem input og output, betyder ikke, at der ikke eksisterer nogen sammenhæng overhovedet. Det betyder blot, at sammenhængen er mere kompleks. 1 Chambers et al., 1998; Stahl et al., 2007 2 Schuler & Jackson, 2008 3 Frank & Taylor, 2004 4 Wooldridge, 2007 5 Hewitt Associates, 1992, 1995, 1996 BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 6

Faktisk giver en lang række studier foretaget gennem de seneste 10-15 år et klart vidnesbyrd om, at talentudvikling er en væsentlig delfaktor af de velperformende virksomheders succes. Studierne fordeler sig på forskellige typer af undersøgelser inden for performance management og illustrerer en sammenhæng mellem virksomhedens sundhed målt på finansielle og kulturelle parametre og performance management. Et studie med fokus på finansielle resultater før og efter implementering afspejler fx, at investeringer i performance management generelt har en stor betydning for virksomheders konkurrencemæssige placering. 6 Mere specifikt i forhold til talentudvikling viser et andet studie et positivt resultat for finansiel performance, når der satses på en klar sammenhæng mellem virksomhedsstrategi og investeringer i medarbejdere, der afspejler strategien herunder ansættelse af talentfulde medarbejdere og udviklingen af dem. 7 Tiltaget med det største afkast er, når virksomheder identificerer et konkurrenceparameter, som så styrkes gennem en målrettet indsats med talentudvikling. 8 Et eksempel på dette er et sammenlignende studie af virksomheder med det største shareholder-afkast fra 1972-1992. 9 Studiet undersøgte, hvad de mest succesfulde havde til fælles, og viste, at det hverken var gennem innovation eller erobring af nye markeder eller industrisegmenter, virksomhederne overlistede deres konkurrenter. Det var i stedet gennem investeringer i og ledelse af medarbejdere. Til trods for de kritiske røster bærer en lang række af studier gennem de seneste 10-15 år altså vidnesbyrd om, at der bestemt er god forretning i at investere i talentudviklingen. Danmarks demografiske udfordring Til trods for nutidens lavkonjunktur er der ingen tvivl om, at den demografiske udvikling og den skrumpende arbejdsstyrke i fremtiden vil udgøre en reel udfordring. Fx viser den seneste befolkningsfremskrivning fra Danmarks Statistik, at antallet af personer i den erhvervsaktive aldersklasse vil falde frem til 2042 fra 2,97 mio. i dag til 2,72 mio. det er et fald på 8,7 pct. Hertil kommer, at der særligt i fremtiden vil være efterspørgsel på den højtuddannede arbejdskraft. I 2019 vil der fx være behov for 207.000 flere med en videregående uddannelse. Det er kun godt halvdelen heraf, som forventes at komme naturligt med det nuværende uddannelsesmønster. 10 Samtidig viser tal fra Dansk Erhverv 11, at det danske arbejdsmarked frem mod 2030 vil opleve en mangel på højtuddannede svarende til den nuværende mangel på lægeuddannede inden for langt de fleste områder. Disse tal illustrerer, at vi fremover bliver færre på det danske arbejdsmarked generelt. Samtidig vil vi opleve et underskud af den højtuddannede arbejdskraft, som netop skal være med til at producere fremtidens innovative løsninger. Derfor er det helt afgørende, at virksomhederne bliver bedre til at spotte, udvikle og fastholde de talentfulde medarbejdere. 6 Gubman, E., 1998 7 Collins, J. & Porras, J. 1994 8 Gubman, E., 1998 9 Pfeffer, J., 1994 10 DEA, 2010 11 Dansk Erhverv/Trend Educ, 2009 BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 7

På den måde kan der skabes optimering i forhold til de menneskelige ressourcer. En optimering, som er nødvendig for at imødegå fremtidens demografiske udfordringer på arbejdsmarkedet. Nye medarbejdere - nye udfordringer Talentudviklingens potentiale skyldes i høj grad også indtoget af en ny generation af medarbejdere, som i disse år entrerer arbejdsmarkedet. Det drejer sig om den såkaldte Generation Y, der er kendetegnet ved at stille anderledes krav til arbejdslivet end den forudgående Generation X. De unge medarbejdere ser arbejdspladsen som det personlige væksthus, hvor plads til såvel faglig som personlig udvikling står højt på dagsordenen. Fx viser en undersøgelse fra Mandag Morgen, at indhold og selvstændighed i arbejdet sammen med mulighederne for personlig udvikling vægter højest, når de unge søger nyt arbejde. 12 Et andet vigtigt karakteristikon for Generation Y er, at de ikke nødvendigvis føler nogen voldsom loyalitet over for arbejdspladsen. Vi har at gøre med en mere selektiv medarbejderskare 13, som skifter job, hvis deres motivation i form af udvikling ikke opfyldes. Denne korte karakteristik af Generation Y viser, at danske virksomheder med fokus på talentudvikling netop vil være i stand til at tilgodese en række af de unges krav og ønsker til arbejdslivet. Det kan skabe gladere medarbejdere og større trivsel i hverdagen, samtidig med at det kan bidrage til fastholdelse af nuværende medarbejdere og dermed mindske personaleomsætningen for virksomhederne. Talentudvikling derfor! Som de samfundsmæssige tendenser viser, er viden og menneskelig kapital helt afgørende for virksomheders konkurrencekraft. I den sammenhæng rummer arbejdet med talentudvikling flere fordelagtige potentialer for virksomhederne. For det første kan talentudviklingen i en mangelsituation mht. medarbejdere og specifikke kompetencer bidrage til, at man får udviklet de eksisterende medarbejdere mest muligt og derved får udnyttet deres potentiale fuldt ud. Samtidig kan en aktiv indsats inden for talentudvikling give et forspring i både den nationale og globale kamp om kompetencerne. Det kan nemlig virke som et aktiv i forhold til talenterne både når det gælder om at rekruttere og om at fastholde. Endelig kan udviklingen af de dygtigste medarbejdere forhåbentlig også bidrage til flere innovative og intelligente løsninger. Med alle disse positive effekter kan talentudviklingen netop blive en afgørende konkurrencefordel med konkret effekt for virksomhedernes bundlinje og dermed også for fremtidig vækst. 12 Mandag Morgen, 2007 13 Gerdes, 2006 BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 8

HVAD ER TALENTUDVIKLING? De seneste års fokus på talentudvikling begyndte for alvor i slutningen af 1990 erne, da McKinsey skød The War for Talent i gang. 14 Men hvad så før havde virksomhederne ikke talenter dengang, og gjorde man ikke noget for at pleje dem? Svaret er: Naturligvis havde og gjorde man det. Forskellen ligger i, at man i højere grad brugte begrebet karriere. For at kunne forstå og ikke mindst videreudvikle på begrebet talent, er det nødvendigt at kende baggrunden for begrebet og dets anvendelse. Derfor følger her et kort historisk oprids af udviklingen fra karriere til talent. Fra vertikal karriere til grænseløs karriere til talent Karrierebegrebet voksede for alvor frem i 1970 erne uden egentlig at være defineret inden for et særligt fagligt felt eller en specifik videnskabelig disciplin. 15 I begyndelsen var det sociologien og erhvervspsykologien, som interesserede sig for begrebet, men snart kom også organisationsteoretikerne til. Det er da også inden for Human Resource Mangement, at karrierestudierne har etableret sig som en særlig disciplin. Betragter man det klassiske karrierebegreb, fokuserer det primært på en vertikal bevægelse i organisationen til et job med større ledelsesmæssigt indhold, ansvar og udfordringer samt højere løn og mere status. 16 I den traditionelle forståelse har det at gøre karriere altså været tæt knyttet til udviklingen af ledere. Den snævre og elitære forståelse af karriere har betydet, at mange virksomheders incitamentsstrukturer har været præget af de værdisæt, som hersker i ledelseskulturen. Man har derfor primært fokuseret på ydre, objektive faktorer såsom løn, titel, beslutningskompetence og privilegier. Den klassiske karriere er desuden kendetegnet ved, at øremærkning af de talentfulde kandidater foregår tidligt i arbejdslivet, og at udvikling oftest sker på virksomhedens initiativ. Vejen til yderligere kvalifikation foregår i den klassiske karriereforståelse typisk via omfattende formaliseret lederuddannelse. Overordnet set bygger det klassiske karrierebegreb på en lineær, aldersbestemt progression, som det er muligt at planlægge og forudsige. 17 Forudsætningen for den klassiske forståelse er altså en stabil, organisatorisk ramme baseret på en hierarkisk organisation med fastlagt job- og ledelsesstruktur. Bl.a. grundet den stærke tilknytning til en særlig organisatorisk ramme fokuserer det klassiske karrierebegreb naturligt på en klar adskillelse mellem arbejds- og privatliv. Her foregår karriereudvikling udelukkende i arbejdstiden. Vurderer man det klassiske karrierebegrebs forudsætninger, står det hurtigt klart, at de ikke er gældende for det moderne arbejdsliv. Siden lanceringen af det klassiske karrierebegreb er der nemlig sket store samfundsmæssige forandringer i form af ny økonomi, øget 14 The McKinsey Quaterly: Chambers et al., 1998 15 Arthur & Rousseau, 1996 16 Holt Larsen, 2006 17 Fletcher, 1996 BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 9

kompleksitet og dynamik og ny teknologi. Forandringer, der alle medvirker til et sammenbrud i industrisamfundets logik. 18 Disse forandringer har stor betydning for organisationers opbygning og hele arbejdslivets indretning generelt. Fx er den hierarkiske, stabile organisationsform ikke længere i samme grad fremherskende. De mere netværks- og projektbaserede organisationer fjerner så at sige referencepunktet for den klassiske karriereforståelse. For når de klassiske strukturer og rammer bryder sammen, og der ikke længere er et entydigt op og ned i organisationer, mister de eksisterende succeskriterier, som fx vertikal opstigen, også deres betydning og status. 19 På den baggrund introduceredes i begyndelsen af 1990 erne et nyt karrierebegreb, nemlig den grænseløse karriere. Til forskel fra tidligere rummer den grænseløse karriere mere og andet end ledelseskarrieren. Her kan karriere være bevægelse i alle retninger både i og uden for organisationen. I dette perspektiv er karriere i langt højere grad en subjektiv, kontinuerlig proces, som går på tværs af arbejds- og privatliv, på tværs af organisatoriske skel og på tværs af medarbejdertyper. 20 Det betyder, at karriere ikke kun fokuserer på ledelsessporet, men at man inkluderer forskellige udviklingsretninger og derfor også kan tale om karriere for fx specialister eller projektledere. Det giver behov for en øget mangfoldighed i talentindsatsen, da det længe har været kendt, at succes- og statusfaktorer samt motivation bestemt ikke er det samme for en specialist som for en leder. 21 Udviklingen i karrierebegrebet fører til en karriereforståelse, som i langt højere grad stemmer overens med den virkelighed, som moderne virksomheder og medarbejdere befinder sig i. Altså fører udviklingen til øget anvendelighed og faktisk endda til så bred en anvendelighed, at karrierebegrebet bliver svært at adskille fra andre typer af kompetence- og organisationsudvikling. 22 Karriere bliver så at sige for alle. Det nye brede perspektiv gør, at mange virksomheder kommer i bekneb for både begreb og tiltag, der udelukkende beskæftiger sig med udviklingen af de særligt talentfulde medarbejdere. Netop det behov dækker Talent Management og talentudvikling, der inden for de seneste årtier er vokset frem inden for Human Resource Management. Begreber, som måske netop kan rumme den nytænkning, som er nødvendig for at skabe en effektiv udvikling af de mest talentfulde. What is in a name? Når et begreb er i sin vorden, oplever man ofte både usikkerhed og mangfoldighed i definitioner og indholdsudfyldning. Sådan er det også med talentudvikling, som i den grad har været præget af en flerhed af betydninger. Trods de mange forskellige definitioner kan der udpeges tre overordnede strømninger eller hovedopfattelser af forskellige forståelser og måder at arbejde med talentudvikling på 23 : 18 Arthur & Rousseau, 1996 19 Holt Larsen, 2006 20 Arthur & Rousseau, 1996 21 Schein, 1978 22 Holt Larsen, 2006 23 Lewis & Heckmann, 2006 BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 10

Som HR-funktionens konkrete praksis, funktioner, aktiviteter og specialistområder med relation til talentpleje. Her er der fokus på at opfylde de traditionelle HRområder, fx vedrørende rekruttering, men at gøre det på tværs of virksomheden og med ny hastighed. Som de processer, der muliggør den nødvendige strøm af talenter gennem virksomheden. Her er fokus rettet mod talent pools, og perspektivet lægger sig tæt op ad succession planning. Som en mere generisk synsvinkel, hvor talent ikke anskues som afhængigt af virksomhedens konkrete behov for og bestand af talenter. Perspektivet lægger stor vægt på den enkelte persons potentiale og præstationer som grundlag for udvikling. Som disse hovedstrømninger viser, er der meget forskellige opfattelser af, hvad talent og talentudvikling er, og hvordan man bedst muligt kan arbejde med det. I DEAs Tænketank for talentudvikling ser vi intet fremadrettet i lange diskussioner om pro et contra, når det gælder forskellige, eksisterende definitioner. I stedet arbejder vi med en bred definition af talent med det formål, at man i den enkelte virksomhed kan bringe de relevante kontekstafhængige faktorer og variabler i spil. Tænketankens definition lyder: Et talent er en person, der besidder særlige kompetencer, og som leverer top-performance. Defineret i en virksomhedssammenhæng er kompetencerne af strategisk betydning, så de understøtter virksomhedens konkurrenceevne, hvor fraværet af kompetencer ville udgøre en reel mangelsituation. Desuden er kompetencerne kendetegnet ved at være svære at kopiere eller imitere for andre, samtidig med at kompetencerne ikke umiddelbart kan udvikles her og nu. Definitionen rummer en bredde, så man i den enkelte virksomhed stadig selv kan vurdere, hvilke særlige kompetencer, der er af strategisk betydning og dermed også hvilke kompetencer, man skal besidde for at være et talent. For én virksomhed kan et talent fx være den forsker, der som en af de eneste i verden kan udvikle en særlig bakteriekultur, mens det for en anden virksomhed kan være den salgsleder, der opdyrker nye markeder som ingen anden. Det afhænger alt sammen af, hvad der udgør den strategiske forskel for den enkelte virksomhed. Bredden til trods rummer tænketankens definition dog et særskilt fokus på top-performere. Talenterne udgør en lille, udvalgt skare, som alle er kendetegnet ved at være leveringsdygtige i resultater hvad enten det er forsknings-, salgs- eller ledelsesmæssige resultater. Det brede perspektiv er valgt, for at tænketanken trods den kontekstafhængighed, som automatisk følger med talentbegrebet kan arbejde med nogle af de generelle udfordringer, der går på tværs af virksomhederne, og som derfor har bred relevans. BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 11

Den talentfulde organisation Det er ikke talentfulde medarbejdere, der skaber en succesfuld organisation, men omvendt. The New Yorker Selvom mange er enige om, at talent og talentudvikling er vigtige skridt på vejen til fremtidig vækst, møder virksomhederne ofte store udfordringer i det konkrete arbejde. Nogle oplever fx, at man trods en omfattende indsats ikke opnår de ønskede resultater som følge af investeringer på talentfronten. Eller SMV erne erfarer, at det kan være svært at komme i gang, når hverken uddannelsesbudgettet eller medarbejderskaren er af særlig stor volumen. Sådanne erfaringer rejser spørgsmålet, om vi har behov for nytænkning og videreudvikling af den eksisterende forståelse af og måde at arbejde med talent på? I tænketanken mener vi, at dette behov kan tilgodeses ved at flytte fokus fra det talentfulde individ til den talentfulde organisation. Den talentfulde organisation er kendetegnet ved, at den både behøver og producerer talenter. Da størstedelen af HR s værktøjskasse mht. talent i dag er rettet mod udviklingen af enkeltindivider, ligger der et stort uforløst potentiale i øget fokus på udvikling af det organisatoriske til at understøtte og fremme talenterne. En udvikling, som sikrer, at man i virksomhederne skaber de rette rammer og det rette miljø for talentudvikling. Men hvad skal der så til for at opbygge en talentfuld organisation, som kan navigere gennem et minefelt af faldgruber og komplekse udfordringer og skabe en effektiv talentudvikling? Det kræver, at man som udgangspunkt forholder sig aktivt til de udfordringer og dilemmaer, som talentudviklingen rummer. For at skabe grobund for denne refleksion og aktive stillingtagen har DEAs tænketank identificeret en række af de største og mest presserende udfordringer og dilemmaer, virksomhederne møder i arbejdet med talenterne. Disse udfordringer danner baggrund for 10 balancepunkter, man som virksomhed må forholde sig til for at sikre en effektiv talentudvikling. Du kan læse mere om alle 10 balancepunkter i næste kapitel. BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 12

TALENTUDVIKLINGENS BALANCEPUNKTER Når man beskæftiger sig med de udfordringer, som virksomhederne oplever i arbejdet med talentudvikling, står det hurtig klart, at de er af en kompleks karakter. Derfor er der heller ikke noget quick fix i håndteringen af dem. At der ikke er nogen nemme løsninger, betyder imidlertid ikke, at man slipper for at forholde sig til disse udfordringer og dilemmaer. I hvert fald ikke, hvis man ønsker en effektiv talentudvikling. Udfordringernes komplekse karakter betyder, at de ikke kan afklares én gang for alle i form af et enten-eller valg. Der er i stedet tale om et både-og, der hele tiden skal balanceres. Derfor kræver disse udfordringer netop, at man kontinuerligt forholder sig til dem i arbejdet med talenterne. Af samme grund har vi valgt at beskrive dem som balancepunkter. Der er nemlig tale om en udfordring med to markante yderpoler, som hele tiden skal balanceres. DEAs tænketank har identificeret i alt 10 balancepunkter. Til hvert balancepunkt er der formuleret centrale kritiske spørgsmål, man som virksomhed med fordel kan forholde sig aktivt til. Samtidig er der også til hvert punkt knyttet to virksomhedscases, som hver eksemplificerer én yderpol. Her er det dog vigtigt at understrege, at de medvirkende virksomheder ikke nødvendigvis har en sort/hvid-holdning eller praksis i forhold til det udvalgte balancepunkt. De forskellige cases beskriver nærmere tendenser, der trækker i en særlig retning, frem for absolutter. Ved at sætte fokus på disse 10 centrale balancepunkter er det tænketankens ambition at gøre arbejdet med talenterne mere fokuseret. For hvis virksomhederne i højere grad er bevidste om de faldgruber, der ligger forude på vejen til effektiv talentudvikling, er chancen for at undgå eller mindske deres skade også større. På den måde kan balancepunkterne forhåbentlig bidrage til at gøre talentudvikling mere tilgængelig og håndterbar og derfor også på sigt til hvermandseje i de danske virksomheder. BALANCEPUNKT 1: Lederspor og andre talentspor Talentudvikling som værende ensbetydende med udvikling af ledere er virkeligheden i rigtig mange virksomheder i dag. Det betyder, at man primært fokuserer på ledelsespotentiale og -kompetencer, når man spotter og udvælger talenter. Der er ingen tvivl om, at ledelsestalentet bestemt er en vigtig ressource i virksomheder. Kvaliteten af nuværende og fremtidige ledere har nemlig utrolig stor betydning for driften og udviklingen af den enkelte virksomhed. 24 Samtidig er udviklingen af ledertalentet også det, som de fleste virksomheder har mest erfaring med. Det har nemlig traditionelt været lederne, der var i fokus i karriere- og talentudvikling. Tendensen til det ensidige fokus på talent som lig med ledelse kan dog undre man må ganske enkelt spørge sig selv, om vi ikke har brug for flere talentspor. For det første fordi værdi i en virksomhed skabes af langt flere end blot ledere. Vi har igennem de senere år set, at det i højere grad er andre funktioner, som fx specialister, der udgør virksomhedens kritiske faktor. Virksomhederne er nemlig bl.a. som følge af den stigende kompleksitet 24 Boxall & Purcell, 2008 BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 13

afhængige af stadig mere sofistikeret og dermed også mere differentieret talent. 25 Når vi så for det andet i mere end 30 år har været klar over, at langt fra alle medarbejdere finder motivation i eller egner sig til karrierevejen som leder 26, bliver behovet for flere talentspor tydeligt. En fremtidssikret talentudvikling balancerer derfor mellem et fokus på udviklingen af ledelsestalent og udviklingen af nye og andre talentspor. For at illustrere balancepunktets yderpoler følger her to cases én hentet fra en organisation med flere talentspor og én med fokus på ledersporet alene, men på flere måder. Flere talentspor, forskellig motivation case fra Fredericia Kommune 27 I Fredericia Kommune har man siden 2006 arbejdet aktivt med talentudvikling og i den forbindelse også med udviklingen af forskellige talentspor. Initiativet blev igangsat samtidig med implementeringen af en ny og fladere organisationsstruktur. Med en fladere struktur faldt behovet for ledere. Som et led i fortsat at rekruttere og fastholde dygtige medarbejdere til at sikre høj borgerservice blev det derfor nødvendigt med andre karriereveje end den traditionelle ledervej. I Fredericia Kommune udpegede man tre talentspor, nemlig leder, specialist og projektleder. Fælles for alle tre er opfattelsen af borgerservice som fundamentet for udpegning af et hvilket som helst talent. På den måde kombineres en forankring i organisationens kerneydelse med et fokus på, hvad der motiverer den enkelte medarbejder. Overordnet set motiveres ledere af indflydelse, konkurrence, profit, organisationsudvikling og involvering af mennesker. Specialister er derimod motiveret af stabilitet, kvalitet og specialisering i fagområder, mens projektledere er motiveret af nyheder, kreativitet, mobilitet, involvering af mennesker og organisationsudvikling. Identifikationen af det relevante talentspor sker helt konkret ved, at den talentansvarlige og talentet via tests finder frem til hvilke faktorer, der motiverer den enkelte. Det har vist sig at være en nødvendig øvelse. Talentet er nemlig ofte udpeget af sin leder som en medarbejder med ledelsestalent, hvorefter karrieretesten viser, at talentet er motiveret af faktorer kendetegnende for en projektleder eller en specialist. En tendens, som netop understreger vanetænkningen i forhold til umiddelbart at se talent primært som ledelsestalent. Derfor kan det være frugtbart med analytiske værktøjer i forhold til at identificere motivation og karriereretning. Ledertalent på flere måder case fra Københavns Kommune 28 Københavns Kommune begyndte et formaliseret arbejde med talentudvikling i 2008, hvor bl.a. rekruttering af toplederposter var en udfordring. Udviklingen af talentfulde ledere blev derudover set som en mulighed for at styrke den tværorganisatoriske forståelse og 25 Ashton & Morton, 2005; Chambers et al, 1998 26 Schein, 1978 27 Denne case er udarbejdet af Lotte Pedersen 28 Denne case er udarbejdet af Julie Lynge og Thorkil Molly-Søholm på baggrund af interview med Københavns Kommune BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 14

sammenhæng, hvilket er en naturlig udfordring for en arbejdsplads med godt 55.000 medarbejdere og arbejdsområder, der spænder milevidt. Kommunen valgte ret hurtigt at arbejde med særskilte definitioner på ledelsestalent på baggrund af de ret forskellige krav, der stilles til ledelse på forskellige niveauer i kommunen. Fra begyndelsen blev der derfor opereret med to ledelsestalentdefinitioner og -spor, LUP 1 og LUP 2, hvoraf LUP 2 yderligere underopdeles i 2.1. og 2.2. Forskellen ligger hovedsageligt i karakteren af det politiske arbejdes indhold i dagligdagen. Her skal LUP 1 erne have erfaring med den politiske proces og sparring, mens LUP 2 erne skal navigere i et politisk ledet system og stå som modtager og administration på lovgivning m.m. Det er således karakteren af politisk tæft og evnen til at kunne spille meget direkte sammen med det politiske niveau, der adskiller kommunens to talentprogrammer fra hinanden. De to programmer skal således ikke ses som blot trin på et traditionelt lineært karriereforløb, men lige så meget som et spørgsmål om forskellige jobfunktioner i kommunens øverste ledelseslag. De kritiske spørgsmål Hvis du som virksomhed ønsker at arbejde aktivt med og tage stilling til dette balancepunkt, kan nedenstående spørgsmål være et vigtigt skridt på vejen. Hvilke kompetencer er af størst strategisk betydning i virksomheden? Udvælgelsen af den enkelte virksomheds konkrete talentspor vil afhænge af den pågældende strategi. Man må derfor forud for udviklingen af de konkrete talentspor være helt afklaret med hvilke kompetencer, der er af kritisk betydning. Hvad motiverer vores talenter? I udformningen af de enkelte talentspor er det centralt at holde sig for øje, at forskellige talenter motiveres af forskellige faktorer. Derfor skal sporene også indrettes forskelligt. Samtidig betyder det også, at det kan være svært for en leder at udforme det rette talentspor for specialister. Der kan være flere måder at løse denne udfordring på, fx brugerinddragelse eller motivationstest. Her kan du læse mere Hvis du har lyst til læse mere om netop dette balancepunkt, kan du finde inspiration her: Casesamlingen Talentudfordringer : case fra Grundfos Talentløs talentpleje (2009) af Henrik Holt Larsen Talent Management Alternatives to the single-ladder approach (2009) af Marieke Born og Marieke Heers for DEA Career Dynamics: Matching Individual and Organization Needs (1978) af Edgar Schein Motivation (2009) af Helle Hedegaard Hein Motivation i videnarbejde (2007) af Peter Holdt Christensen BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 15

BALANCEPUNKT 2: Centralt og decentralt Udgangspunktet for virksomheders talentudvikling er ofte placeret centralt i en organisation, fx ved HR-afdelingen eller for mange SMV ere hos ledelsen. Samtidig ved vi også alle sammen, at talentudviklingen ikke virker, før den er realiseret decentralt i hverdagen. Derfor ligger der en væsentlig balancegang mellem central over for decentral forankring. Den centraliserede forankring bygger på, at talentudviklingen i det store hele administreres af HR-afdelingen eller af virksomshedsledelsen. Med denne tilgang kan man fastlægge retningen for talentudviklingen forholdsvis nøje. Det betyder, at det fra et ledelsesmæssigt perspektiv bliver muligt at foretage den attraktive kobling mellem generelle strategiske tiltag og talentudviklingen. Denne kobling kan være afgørende for at fremtidssikre talentudviklingen. Arbejdet med talenterne er nemlig kendetegnet ved at have en ret lang tidshorisont, som gør et overordnet blik afgørende, hvis de opøvede talentkompetencer skal være aktuelle ud over den nærmeste fremtid. Samtidig bliver udfordringen ikke mindre af den høje grad af kompleksitet og uforudsigelighed, som generelt kendetegner arbejdslivet i dag. 29 Derfor kan et overordnet, centralt placeret perspektiv med sammenhæng til strategien udstikke signifikante retningspile og dermed have stor betydning for talentudviklingens senere effekter. Når man vælger at placere forankringen af talentudviklingen mere decentralt, betyder det ofte, at langt flere personer får indflydelse på initiativets udformning og indhold. Det kan selvfølgelig skabe en flerhed af forståelser og resulterer i uklarhed. Samtidig er det dog væsentligt at understrege, at en højere grad af involvering oftest giver en langt højere grad af ejerskab. Derfor er det bestemt værd at overveje i hvilket omfang, man skal give initiativet og råderummet til talenterne selv, som så i samarbejde med nærmeste leder kan finde den mest optimale retning for den pågældendes udvikling. Det handler her om at skabe rum for, at den enkeltes udvikling kan gøres værdiskabende for virksomheden på trods af fleksibiliteten. Der kan være flere positive effekter af denne tilgang. Man kan fx forestille sig, at en mere decentral forankring giver både mere ansvarlige og tilfredse talenter, som også efterfølgende talentforløbet bliver i virksomheden. Her følger to cases, som viser, hvordan både en centraliseret og en decentraliseret tilgang rummer hver sine potentialer. Et centralt talentudviklingskoncept baseret på lokal inddragelse case fra Grundfos 30 I Grundfos har man inden for de seneste år udarbejdet et nyt koncept for talentudvikling et koncept, som skal sikre sammenhæng med virksomhedens langsigtede mål. Det er et centraliseret projekt i den forstand, at man fra ledelsesmæssigt hold definerer den overordnede ambition for talentudviklingen. Man har fra ledelsens side i tæt sammenhæng med strategien udpeget de tre talentspor: ledere, specialister og innovatører. Det er disse talentspor, som overordnet styrer arbejdet 29 Cappelli, 2008 30 Denne case er udarbejdet af Thorkil Molly-Søholm og Frances Jørgensen på baggrund af interview med Grundfos BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 16

med talenterne og hvilke input og udfordringer, de udsættes for. En styring, som kan være nødvendig, når man er en global virksomhed, som skal kunne bedrive talentudvikling over hele kloden. Der er ikke nødvendigvis et modsætningsforhold mellem en stærk central ambition og lokalt ejerskab. Faktisk har Grundfos meget bemærkelsesværdigt skabt sit talentkoncept med udgangspunkt i co-creation. Man inviterede i efteråret 2008 40 af virksomhedens ledere fra hele verden sammen på en fire dages workshop for at udvikle konceptet for det nye talentprogram. Her blev skabt et fuldt og helt koncept med alle de nødvendige elementer lige fra nominering over assessment til udvikling af talenter. Efter workshoppen orkestrerede Corporate HR en virtuel proces, hvor deltagerne fra workshoppen, fordelt i mindre task forces, færdigudviklede de enkelte dele af konceptet og gjorde dem klar til implementering. Kombinationen af en stærk central ambition og co-creation med stærk lokal involvering har resulteret i meget kort udviklingstid, let implementering og stærkt lokalt ejerskab for konceptet. Mangfoldigheden inviterer til decentralisering case fra Odense Universitetshospital 31 På Odense Universitetshospital er der gode grunde til at vælge en mere decentraliseret tilgang til talentudvikling. Dette skyldes ikke kun, at der er store faglige forskelle mellem de ansatte med forskellige uddannelsesprofiler, men også at der er stor forskel selv for personalet med samme faglige uddannelse. Dette hænger bl.a. sammen med mangfoldigheden i hospitalets jobfunktioner. En sygeplejerske kan være et talent på operationsstuen, men ikke nødvendigvis på børneafdelingen. Desuden gælder det forhold for arbejdspladsen, at man som talenter oftere er begrænset i sin transition af skarpe faggrænser med beslægtet jobindhold. En medarbejder på hospitalet har sværere ved at skifte faggruppe, da det eksempelvis kræver autorisation og dermed uddannelse til sygeplejerske, før en sosu-assistent kan arbejde som sygeplejerske. Derfor er det væsentligt for Odense Universitetshospital, at talentdefinitionen tilpasser sig de enkelte afdelingers virkelighed. Der er nemlig meget forskellige patienter, forskellige opgaver og forskellige mål. Som følge heraf må talentudviklingen opbygges decentralt. 31 Denne case er udarbejdet af Thorkil Molly-Søholm og Frances Jørgensen på baggrund af interview med Odense Universitetshospital BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 17

De kritiske spørgsmål Hvis du som virksomhed ønsker at arbejde aktivt med og tage stilling til dette balancepunkt, kan nedenstående spørgsmål være et vigtigt skridt på vejen. Hvilke overordnede, strategiske retningslinjer skal følges? De fleste virksomheder har en række strategiske fokuspunkter, som også har stor betydning for talentudviklingens udformning. For at der ikke skal opstå usikkerhed omkring talentudviklingens overordnede sigte, kan det derfor være frugtbart at definere hvilke retningslinjer, der ikke kan afviges. På den måde sikrer man få, men klare holdepunkter, som er afgørende for, at arbejdet med talenterne også har gyldighed i en længere tidshorisont. Hvor er der plads til involvering i talentudviklingen? Hvis man ønsker at integrere decentrale elementer i talentudviklingen, kan dette med fordel ske meget eksplicit i forhold til talenterne. Det kan man fx gøre ved helt konkret at bede om input og involvering på de områder, hvor der rent faktisk er plads til fleksibilitet. Når der åbnes for involvering på nogle punkter, vil der formentlig også være mere forståelse for centralisering på andre områder. Hvem er den primære driver af talentudviklingen? Hvor nogle virksomheder har forholdsvis store ressourcer til talentudviklingen fra centralt hold, kan det være mere småt i andre, fx i nogle SMV ere. For at få den mest vellykkede talentudvikling kan man derfor bruge dette som pejlemærke i afvejning af centraliserede og decentraliserede initiativer. Har ledelse og HR-afdeling stærke holdninger og stort engagement i talentudviklingen, skal deres kræfter bestemt ikke gå til spilde til fordel for ren decentralisering. Ender det derimod alligevel med at være talenterne, som skal være primære drivere for egen udvikling, kan hovedansvaret måske lige så godt placeres hos dem fra start. Her kan du læse mere Hvis du har lyst til læse mere om netop dette balancepunkt, kan du finde inspiration her: Casesamlingen Talentudfordringer : cases fra Novo Nordisk og dnp denmark a/s Global Talentship: Toward a Decision Science Connecting Talent to Global Strategic Success (2003) af Boudreau, Ramstad & Dowling i Advances in Global Leadership, Vol. 3, 63-99 How global organizations develop local talent (2006) af Eddy, Hall & Robinson i The McKinsey Quarterly No. 3 INSEAD: Global Talent Management: How Leading Multinationals Builds and Sustain Their Talent Pipeline (2007) af Stahl et al. BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 18

BALANCEPUNKT 3: Spot talenterne måling og mavefornemmelse At finde frem til talenterne er ikke nødvendigvis specielt ligetil eller enkelt. Selvom de potentielle kandidater altid vil være kendetegnet ved en høj performance og dermed være leveringsdygtige i resultater, er man stadig nødt til at overveje i hvor høj grad man baserer sig på fornemmelse og tro eller objektive retningslinjer og test i udvælgelsen af talenterne. Derfor handler det tredje balancepunkt lidt fyndigt udtrykt om balanceringen af de to yderpoler: måling eller mavefornemmelse. Den ene yderlighed i dette balancepunkt består af en tilgang, som baserer udvælgelsen af talenter på målinger og test. Her udvikler man simpelthen modeller, som sikrer mest mulig gennemsigtighed og målbarhed i forhold til at udpege talenterne. En fordel ved denne tilgang er, at poolen af talenter objektivt set sikres ensartede og lige vilkår for at leve op til de kriterier, som kræves. Denne tilgang kan være særlig frugtbar, hvis man som virksomhed har et meget præcist billede af, hvad det er for specifikke kompetencer, der skal opdyrkes i forbindelse med talentarbejdet. Samtidig kan målinger og resultaterne heraf være et særdeles legitimt instrument, når man skal argumentere for, hvorfor nogle medarbejdere udpeges som talenter frem for andre. Over for de rene målinger står en udvælgelse af talenter, som i højere grad baserer sig på overbevisning og intuition. En del virksomheder giver udtryk for, at det ikke altid er nødvendigt med målinger for at afgøre, om en medarbejder er særligt talentfuld. Det vil nemlig ofte vise sig i det daglige arbejde. Man kan derfor også operere med en tilgang, som netop gør det muligt for talentansvarlige og ledere, at udvælgelsen baserer sig på mavefornemmelse, når det gælder talenternes potentiale. Ved bevidst at give intuitionen plads får man som virksomhed mulighed for at reflektere over og arbejde aktivt med den subjektivitet, som mange steder alligevel bliver en del af talentudviklingen. Her følger cases fra to virksomheder, hvor mavefornemmelse og måling er på spil i forskelligt omfang. Subjektivitet som vilkår case fra Novo Nordisk 32 I Novo Nordisk lægger man i den overordnede udvælgelse af potentielle talenter først og fremmest vægt på performance. Men når man efterfølgende skal udvælge den endelige gruppe af talenter blandt de excellente performere, erkender virksomheden, at ledernes vurdering af potentiale også spiller ind. Og når man har at gøre med potentiale, kommer subjektiviteten og dermed også mavefornemmelsen ind i billedet. At subjektivitet og mavefornemmelse spiller ind i udvælgelsen af talentet i Novo Nordisk, betyder bestemt ikke, at man ikke efterfølgende foretager en kvalificering af de enkelte valg. Yes vi siger, at der er et subjektivt element i at vurdere et potentiale, og det bedste vi kan gøre ved den subjektivitet, det er peer challenge, forklarer HR-direktør Lars Christian Lassen. Han fortsætter: Jeg mener helt klart, at det bedste alternativ er at kræve transparency i udvælgelsen og kvalificere den gennem andre lederes vurdering. 32 Denne case er udarbejdet af Maria Lindorf og Julie Lynge på baggrund af interview med Novo Nordisk BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 19

Derfor foretages talentidentificeringen i Novo Nordisk i første omgang af lederne, som herefter i en serie af dialoger med HR og andre ledere udfordres på og forsvarer deres valg, som dermed afprøves og testes. Målinger sikrer gennemsigtighed og konkurrencedygtighed case fra A.P. Møller-Mærsk 33 I A.P. Møller-Mærsk er talent noget, man gør og ikke noget, man er. Derfor skal det bevises kontinuerligt. Talentidentifikationen er baseret på målinger - oppefra, nedefra og på tværs. Det gør man primært af to årsager. For det første er det en del af kulturen, og for det andet er det nødvendigt, når man vil talentudvikle på tværs af 130.000 ansatte i 100 lande og inden for mange forskellige industrier. Talentudviklingsprocesserne bygger på en årlig vurdering af målingerne. Man er altså kun udpeget som talent for ét år ad gangen. Herefter viskes tavlen ren, og man revurderes på lige fod med alle andre på baggrund af det foregående års resultater og evalueringer. Hvis man skal fortsætte med at være talent, skal man hele tiden udvikle sig og levere. I identifikationen måler man på tre parametre: forretningsresultater, i hvor høj grad man lever virksomhedens værdier, og at man leder på den rigtige måde (såfremt, man er i en lederposition). Konkret består målingerne derfor både af performancemålinger og evalueringer af, hvorvidt virksomhedens værdier leves, og ledelsesrollen fyldes. Performance vurderes hovedsageligt gennem individuelle KPI er. Ledelse og værdier gennem evalueringer, som både egen chef foretager samt for ledernes vedkommende medarbejderne. Målingerne har den fordel, at de kan benchmarkes på tværs i organisationen, samtidig med at der for nogle niveauer benchmarkes i forhold til andre globale virksomheder. Dermed er målinger som basis for talentarbejdet med til at sikre både gennemsigtighed og konkurrencedygtighed i A.P. Møller-Mærsk. De kritiske spørgsmål Hvis du som virksomhed ønsker at arbejde aktivt med og tage stilling til dette balancepunkt, kan nedenstående spørgsmål være et vigtigt skridt på vejen. Hvilke blinde vinkler rummer vores talentudvælgelse? Ligegyldigt om man baserer sig på rene målinger eller mere på mavefornemmelse, vil ens talentudvikling ofte på den ene eller den anden vis rumme blinde vinkler. De blinde vinkler udgøres af de medarbejdere, der aldrig kommer i betragtning til et talentforløb. Ved hele tiden at være opmærksom herpå er der mulighed for at mindske de blinde vinkler. Ikke fordi disse medarbejdere nødvendigvis skal være en del af talentudvikling, men fordi overvejelserne giver en større talent pool at rekruttere fra. Hvilken rolle spiller subjektiviteten? Subjektivitet og mavefornemmelse synes at have en tendens til at snige sig ind i udvælgelsen af talenterne. En måde at arbejde med dette vilkår på er ved at erkende subjektiviteten som faktor, men stadig at udføre kvalitetskontrol i forhold til talentudvælgelse. En sådan kvalitetskontrol kan være bygget op omkring en kvalificering af ens valg, som det fx kendes fra peer challenge. 33 Denne case er udarbejdet af Maria Lindorf og Julie Lynge på baggrund af interview med A.P. Møller-Mærsk BAGGRUNDSRAPPORT: EFFEKTIV TALENTUDVIKLING PRAKSIS FOR PRAKTIKERE 20