Executive Summary Commercial Excellence udvikling og eksekvering af strategier til lønsom vækst af direktør og client partner Jesper Krogh Jørgensen, jkj@franklincovey.dk, FranklinCovey nordic approach Artiklen beskriver, hvordan Commercial Excellence bidrager til at udvikle og eksekvere effektive strategier til lønsom vækst. Commercial Excellence er et virkeligt stærkt supplement til Lean især for de virksomheder, som allerede har effektiviseret sine interne processer som f.eks. produktion, logistik, udvikling og administration. Commercial Excellence har nemlig fokus på optimering af de kundevendte processer, så virksomheden endnu mere lønsomt og effektivt udvikler sine eksisterende kunder og markeder. Derfor vil de fleste virksomheder som allerede er etableret på minimum ét geografisk marked kunne få gavn af konceptet til at øge deres vækst. Artiklen beskriver helt konkret i detaljer, hvordan konceptet Commercial Excellence kan bidrage til dette gennem en øget markedsdifferentiering. Denne markedsdifferentiering kan bidrage til at skabe varige konkurrencefordele, da den er svær at kopiere for konkurrenterne. Det skyldes, at den er baseret på gennemførelsen af følgende tiltag: Identificerer, prioriterer og fokuserer på nogle nye hidtil skjulte behovssegmenter Udvikler ekstra stærke kunderelationer Leverer konsistente, værdiskabende og unikke oplevelser i hele kundens livscyklus Udvikler skræddersyede løsninger i samarbejde med kunderne Effektiviserer kundernes processer f.eks. gennem Lean Consumption Etablerer en stærk kaizen- og eksekveringskultur i salg, service og marketing Artiklen fokuserer især på Growth Excellence, der er fundamentet for de øvrige fire lidt mere taktiske initiativer inden for Commercial Excellence. Growth Excellence bidrager til udvikling af helt nye offensive organiske vækststrategier og taktiske tiltag baseret på en ny og unik faktuel viden omkring kundernes behov, som konkurrenterne kun yderst sjældent også vil have adgang til. Denne viden, gør virksomheden i stand til at lave en helt ny behovsbaseret kunde- og markeds-segmentering, der gør det muligt at prioritere og differentiere indsatserne for salg, service og marketing over for de enkelte kundesegmenter ud fra deres specifikke behov og ikke udelukkende på baggrund af deres attraktivitet for virksomheden. Beskrivelsen af Growth Excellence indeholder både en international industrivirksomhed, som en meget konkret og detaljeret case og mindre cases fra en række andre vidt forskellige brancher. Artiklen giver også en ganske kort introduktion til de fire øvrige elementer i konceptet som er: 1 Sales Excellence til effektivisering af salgsprocesserne gennem Lean Sales og værdibaseret salg med fokus på at hjælpe kunderne til succes. 2 Marketing Excellence til effektivisering af marketingprocesserne gennem aktionsorienterede markedsanalyser samt værdiog behovsbaseret kommunikation. 3 Service Excellence gennem customer experience management, Lean Consumption samt måling og udvikling af kunde- og medarbejderloyalitet, der kan forbedre den totale kundeoplevelse og/eller reducere kundernes totalomkostninger. 4 Execution Excellence, der gør virksomheden i stand til endnu mere effektivt at nå sine allervigtigste forretningsmæssige mål. Både Growth, Sales, Marketing, Service og Execution Excellence bidrager hver især til øget lønsom vækst. Men hvis de kombineres, skabes der endda markant større effekt, på grund af de synergieffekter som opstår.
Lean Artikel trykt i Lean. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, USB-nøgle samt onlineversion, der giver dig overblik og indsigt. Ledelseshåndbogen er et praktisk og overskueligt værktøj til dig, der vil være 100% opdateret inden for et bestemt område selvom du har en travl hverdag. Børsen Forum A/S, 2010 Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon 70 127 129, www.blh.dk
Commercial Excellence Commercial Excellence udvikling og eksekvering af strategier til lønsom vækst af direktør og client partner Jesper Krogh Jørgensen, jkj@franklincovey.dk, FranklinCovey nordic approach 1. Virksomhedens største udfordring Skab varige strategiske konkurrencefordele De fleste brancher og virksomheder oplever i stigende grad, at deres rammevilkår ændres både mere og mere drastisk, med stadigt større hastighed samt på en endnu mere pludselig og uforudsigelig måde end nogensinde før. Dette skyldes primært, følgende stærke kombination af tre kraftige, gensidigt forstærkende og globale megatrends: Globaliseringen af markederne for kapital, varer og serviceydelser Digitalisering af alle markeder, der skaber øget hastighed og global transparens Liberalisering og deregulering af den internationale handel og på det seneste i visse sektorer øget regulering. Derudover har de fleste virksomheder de seneste par år oplevet en markant nedgang i efterspørgslen som følge af finanskrisen og den deraf følgende recession. Og dette har jo bare gjort udfordringerne endnu større, især for de virksomheder, der ikke med rettidig omhu forudså og justerede forretningen inden finanskrisen og den efterfølgende økonomiske afmatning for alvor ramte de fleste brancher og virksomheder. De seneste par års udfordringer hos mange virksomheder med at fastholde niveauet for top- og bundlinje har fået dem at fokusere meget på at reducere omkostningerne gennem generelle omkostningsreduktioner på tværs af alle funktioner. Det er typisk sket gennem effektivisering af de interne 3/November 2010 Lean 1
Commercial Excellence processer ved hjælp af indførelsen af Lean for produktion, logistik, udvikling og administration. Dette er naturligvis gavnligt for virksomhedens samlede effektivitet, konkurrencedygtighed og indtjeningsevne uanset om det sker som reaktion på en finanskrise eller bare fungerer som en naturlig løbende trimning af driften. Problemet er imidlertid, at de fleste af virksomhedens konkurrenter jo enten også er i fuld gang med at implementere Lean i sine interne processer. 1.1. Lean skaber IKKE varige strategiske konkurrencefordele Lean ingen garanti for succes Derfor er anvendelsen af Lean i de interne processer i de fleste brancher ikke længere et differentierende konkurrenceparameter, men en ren og skær forudsætning for virksomhedens omkostningseffektivitet og dermed en forudsætning for både virksomhedens kortsigtede og langsigtede overlevelse. Men Lean-indsatsen er derimod ikke nogen garanti for virksomhedens langsigtede markedsmæssige succes. 1.2. Lean i salg, service og marketing skaber konkurrencefordele Derfor er et stigende antal virksomheder begyndt også at fokusere på at effektivisere sine eksternt rettede processer inden for sourcing, inbound logistics, partnering samt ikke mindst optimering af salgs-, service- og marketingprocesserne. Denne artikel vil fokusere på, hvordan man kan effektivisere sin samlede kommercielle indsats med at udvikle nye faktabaserede kundeorienterede strategier, der kan bidrage til at skabe øget lønsom vækst. Derudover vil især optimering af salgs-, service-, marketingprocesserne samt en mere effektiv eksekvering af den udviklede strategi for lønsom vækst kunne bidrage til at skabe varige konkurrencefordele. Her tager man nemlig afsæt i de enkelte relationer som virksomheden har til sine kunder, hvilket jo ikke er noget som kan kopieres af konkurrenterne. 2 Lean 3/November 2010
Commercial Excellence 1.3. Lean Consumption skaber varige konkurrencefordele En endnu mindre gruppe af virksomheder er så småt begyndt at indføre Lean Consumption, hvor de sammen med deres kunder reducerer kundens totalomkostninger og/eller styrker den totale værdiskabelse for kunder gennem procesforbedringer hos og sammen med kunden. Forbedringerne af kundens processer kan være relateret til kundens aktiviteter omkring udvælgelse, konfigurering, indkøb, betaling, finansiering, anskaffelse, installation, integrering, anvendelse, udskiftning, optimering, vedligeholdelse og afskaffelse af leverandørens specifikke produkter og ydelser. 1.4. Vind-vind-situation for kunde og leverandør Dette kan virkelig bidrage til en vind-vind situation for de to virksomheder. Kunderne reducerer sine direkte og indirekte omkostninger ved at anvende virksomheden og dens produkter og ydelser og/eller opnår en større samlet værdi over tid ved at anvende den pågældende leverandør. Fordelene for leverandøren kan være, at den også reducerer sine samlede omkostninger på områder, som de færreste af konkurrenterne er i stand til at realisere, hvilket gør dem mere konkurrencedygtige og lønsomme end konkurrenterne. Selv hvis indsatsen ikke skulle bidrager direkte til at reducere leverandørens egne omkostninger, kan omkostningsbesparelserne hos kunden sagtens komme leverandøren til gode. 1. Enten ved at de får mulighed for at hæve priserne, hvilket i nogle tilfælde er realistisk så længe kundernes totale værdiskabelse i forhold til totalomkostningerne stadig er markant højere, end det kunden ville kunne opnå hos konkurrerende leverandører. 2. Eller ved at leverandøren decideret får en andel af det provenu, der skabes for kunden som følge af den fælles indsats hos kunden med at forøge værdiskabelse og/eller reducere kundens totalomkostninger. 3. Og hvis ikke det er muligt at få en økonomisk gevinst for sin indsats som i punkt 1 eller 2, kan leverandøren overveje at gennemføre processen sammen med kunden alligevel på grund af nogle mere langsigtede og markedsstrategiske årsager. Det vil nemlig gøre dem til en så at- 3/November 2010 Lean 3
Commercial Excellence traktiv leverandør i forhold til konkurrenterne, at det vil bidrage til en markant øget differentiering, præference og loyalitet hos kunderne, hvilket jo har en stor værdi for virksomheden især på lidt længere sigt. 1.5. Den samlede kage bliver større uanset, hvordan den deles Lean Consumption skaber positive skifteomkostninger Uanset hvordan leverandøren forsøger at drage nytte af Lean Consumption hos kunderne, vil processen kunne bidrage til at skabe konkurrencemæssige fordele for leverandøren. Disse fordele vil endda oftest være unikke og langvarige, dog delvist afhængigt af, hvornår konkurrenterne også begynder at arbejde med Lean Consumption. Men selvom konkurrenterne også skulle begynde på dette, har virksomheden ofte stadig en markant, vedvarende og dermed strategisk konkurrencefordel. Det skyldes, at kunderne sjældent er villige til at investere tid, penge og arbejdskraft på at optimere sine interne processer i samarbejde med flere end én leverandør. Derfor vil leverandøren skabe positive skifteomkostninger for kunderne, idet en del af provenuet vil forsvinde, hvis de vælger at skifte leverandør. Dette gør det jo endnu sværere for potentielle nye leverandører at forsøge at overtage rollen som den primære leverandør til kunden. Dette vil således gøre virksomheden mere konkurrencedygtig end konkurrenterne. 1.6. Differentiering gennem Customer Experience management The Voice of the customer overses ofte i Lean-processer Anvendelsen af Lean Consumption har hidtil mest bidraget til at reducere kundernes total cost of ownership. Men hvis en virksomhed også retter fokus på at forbedre og optimere den totale kundeoplevelse vil man samtidig kunne skabe en langt større total værdiskabelse over tid end konkurrenterne. De to mest effektive indsatser for at sikre dette vil ofte være at anvende Customer Experience Management systematisk samt løbende gennemføre kundetilfredsheds- og loyalitetsmålinger, der sikrer at The Voice of the customer ikke overses, hvilket desværre ofte sker i typiske Lean-projekter. Denne artikel vil dog ikke gå i dybden med, hvordan man systematisk kan arbejde med disse tiltag, da dette vil kræve en helt særskilt artikel. 4 Lean 3/November 2010
Commercial Excellence 1.7. Strategy Execution Excellence Langt de fleste virksomheder har store udfordringer med at nå deres allervigtigste mål uanset om det er langsigtede strategiske mål eller mere kortsigtede operationelle mål og især begge typer af mål samtidigt. Samtidig kunne man hævde, at de virksomheder som har let ved det, nok ikke har opstillet tilstrækkeligt ambitiøse mål i forhold til konkurrenterne. Stort potientiale forbundet med at forbedre strategi eksekveringen Disse udfordringer skyldes, at de færreste virksomheder har forholdt sig til, hvordan de kan effektivisere deres proces for strategieksekvering. Dette er en skam, da man oftest vil opnå nogle markante konkurrencefordele ved at blive bedre til at eksekvere end konkurrenterne. Det skyldes, at konkurrenterne jo sjældent fokuserer systematisk på at forbedre denne proces, hvilket ellers ville hjælpe dem til at nå deres allervigtigste mål hurtigere og endnu mere effektivt. Denne artikel vil kun berøre Strategy Execution Excellence i begrænset omfang. Det skyldes ikke, at denne er uvæsentlig for at virksomhedens evne til at skabe større og mere lønsom vækst end konkurrenterne. Tværtimod skyldes det, at emnet er så vigtigt, at det har fortjent en artikel helt for sig selv. Hos FranklinCovey har vi et simpelt, effektivt og gennemtestet koncept for Execution Excellence, som vi kalder De 4 Eksekveringsdiscipliner. Da konceptet har hjulpet rigtigt mange virksomheder til mere effektivt at nå deres vildt vigtige mål, vil jeg hellere præsentere konceptet samt en række spændende og lærerige kunde cases i en særskilt artikel. 1.8. Store potentielle synergifordele Denne artikel vil derimod først og fremmest fokusere på, hvordan den kan udvikle strategier, der bidrager til at virksomheden skaber større og mere lønsom vækst end konkurrenterne. Men før vi går i dybden med dette, bør vi nok lige skabe et samlet overblik over de mulige indsatser der findes for at skabe højere og mere lønsom vækst end konkurrenterne. De fire indsatser udgør følgende: 1. Growth Excellence til udvikling af offensive organiske vækststrategier baseret på en unik faktuel viden omkring kundernes behov. 3/November 2010 Lean 5
Commercial Excellence 2. Sales Excellence til effektivisering af virksomhedens salgsprocesser gennem Lean Sales og værdibaseret salg med fokus på at hjælpe kunderne til succes. 3. Marketing Excellence til effektivisering af marketingprocesserne gennem aktionsorienterede markedsanalyser og værdibaseret kommunikation til de specifikke kundesegmenter. 4. Service Excellence gennem customer experience management, kundeloyalitetsudvikling og Lean Consumption, der kan forbedre den totale kundeoplevelse og/eller reducere kundernes totalomkostninger. 5. Execution Excellence, der hjælper virksomheden til endnu mere effektivt at nå sine allervigtigste forretningsmæssige mål herunder dem der er defineret i den offensive vækststrategi. Stor synergi mellem elementerne i Commercial Excellence Der er således tale om fem fokusområder, som hver især kan bidrage til, at virksomheden identificerer og realiserer sit fulde vækstpotentiale på en mere effektiv og lønsom måde. Men som det vil fremgå af resten af artiklen og de efterfølgende fire artikler, der går i dybden med indsatserne i punkt 2-5 ovenfor, vil der endda opstå ret store synergieffekter, hvis disse indsatser kombineres. 1. Punkt 1 hænger uløseligt sammen med de fire øvrige. For indsatser og procesforbedringer i punkt 2-5 som ikke gennemføres i forhold til en klar defineret fælles strategisk retning og ambitionsniveau får langt fra den kraft, fokus og momentum som en klar og faktabaseret vækststrategi vil give. 2. Punkt 5 hænger også uløseligt sammen med de øvrige. Det nytter jo ikke noget at bruge ressourcer på at identificere, udvikle og iværksætte nye vækstinitiativer eller effektivisere de kundevendte processer, hvis ikke disse tiltag eksekveres effektivt. 3. Punkt 1 hænger også meget tæt sammen med punkt 2, 3 og 4, for hvad nytter det, at udvikle nye kundesegmenter samt segmentspecifikke go-to-market strategier og value propositions, hvis ikke virksomhedens salgs- og marketingfunktion er i stand til at kommunikere disse tilstrækkeligt effektivt, eller hvis strategien og den øgede kendskab til kundernes behov ikke resulterer i markant bedre værdiskabelse og/eller reducerede omkostninger i kundernes samlede livscyklus, som Customer Experience Management i høj grad kan bidrage til. 6 Lean 3/November 2010
Commercial Excellence 4. Punkt 2, 3 og 4 er også tæt forbundne, idet de mest effektive salgsprocesser har stor fokus på systematisk og effektivt at hjælpe kunderne til at få større succes. 5. Ligeledes vil indsatsen i punkt 4 kunne drage stor nytte af sales & marketing excellence. Det er vigtigt at salgs- og marketingorganisationen er i stand til at kommunikerer den store ekstraværdi for kunderne, som konsistente, positive, unikke og omkostningseffektive kundeoplevelser kan bidrage til. Disse indsatser gennemføres meget effektivt ved hjælp af Customer Experience Management og/ eller Lean Consumption. 2. Kraftigt stigende fokus på Commercial Excellence Større indtjening, vækst og langsigtede konkurrencefordele Selvom der endnu er få virksomheder, som benytter udtrykket Commercial Excellence, er der efterhånden en del der anvender både tankesættet og værktøjskassen bag dette koncept. I en proces jeg har været involveret i hos Danfoss, har de f.eks. valgt at kalde den samlede indsats for Danfoss Sales Program. I andre virksomheder er jeg også stødt på andre udtryk for lignende programmer som Sales Excellence, kundeloyalitetsudvikling, salgseffektivisering, marketingeffektivisering, CRM, kundeorientering, customer experience management, kundefokusering eller Commercial Excellence. Det er afgørende er som bekendt ikke hvad processen hedder, men hvad den bidrager med rent forretningsmæssigt. Da flere og flere virksomheder begynder at få nogle flotte resultater af deres indsatser for at skabe større og mere lønsom vækst end deres konkurrenter, er der i mange forskellige brancher stærkt stigende fokus på Commercial Excellence uanset om de bruger dette ord for indsatsen. Og uanset om de fokuserer på alle fem delindsatser for Commercial Excellence samtidigt, fokuserer på 1, 2, 3 eller 4 af indsatserne ad gangen eller bare pragmatisk anvender udvalgte værktøjer og metoder fra den efterhånden brede og dybe Commercial Excellence-værktøjskasse. 3/November 2010 Lean 7
Commercial Excellence 2.1. Failure is not an option! Commercial Excellence kan både bidrage til en markant indtjeningsforbedring på kort sigt og til at opbygge endnu stærkere markedspositioner og strategiske konkurrencefordele. Det er derfor en opgave, hvor der ikke må fejles. Formålet med Commercial Excellence varierer en del. For indtjeningen kan jo styrkes både gennem øget omsætning, højere indtjening per kunde, øget kundefastholdelse, et mere lønsomt produktmix og/eller lavere salgs-, service- og marketingomkostninger. Det betyder, at Commercial Excellence-processerne og løsningerne selvsagt også varierer en hel del. Derudover bør Commercial Excellence-programmet naturligvis også tilrettes den enkelte virksomhed, så ressourcerne, kulturen, kompetencerne samt dens indsats- og resultatmål tages i betragtning. 2.2. Salg og marketing som videnskab frem for en kunstart Da der både er tale om en udfordrende implementeringsproces og en indsats, der ikke må fejle, er det vigtigt at virksomheden går til opgaven med den fornødne systematik. Det er forholdsvis få virksomheder, der har stor erfaring med systematisk og løbende at forbedre sine salgs-, serviceog marketingprocesser. Selv dem der har det, har oftest større erfaring med kontinuere forbedringer af deres produktions- og logistikprocesser. Dette skyldes, at der i mange virksomheder er en tradition for at betragte produktionsoptimering næsten som en eksakt videnskab, mens at man mere opfatter salgs- og marketingdisciplinen som en kunstart. Selvfølgelig skal salgs- og marketingprocesser ikke være alt for ensartede, da det er vigtigt, at de er tilpasset de enkelte individuelle markeder, segmenter og kunder. Men en del steder har topledelsen i for lang tid undladt at stille tilstrækkeligt strenge krav om, at processerne inden for Commercial Excellence blev forbedret løbende gennem brug af fælles metoder og værktøjer baseret på best practices, der er identificeret gennem en forholdsvis videnskabelig undersøgelse af årsags-virknings-sammenhænge. Får få relevante nøgletal Dette har fået den kedelige konsekvens, at virksomheden inden for disse discipliner har alt for få relevante nøgletal, som man systematisk og konsekvent styrer sine salgs-, service- og marketingaktiviteter efter. Og selvom virksomhe- 8 Lean 3/November 2010
Commercial Excellence den har opstillet nogle nøgletal, er det langt fra sikkert, at disse afspejler virksomhedens evne til at skabe værdi for aktionærerne, da de langt fra altid tilstrækkeligt præcist måler virksomhedens reelle salgs- og marketingeffektivitet. Øget kundetilfredshed er ikke nødvendigvis lig med øget indtjening Eksempelvis er et måltal som den gennemsnitlige kundetilfredshed ikke et specielt relevant nøgletal. Virksomheden kan sagtens forbedre kundetilfredsheden uden at dette forbedrer lønsomheden. Det kan skyldes, at man godt nok forbedrer kundernes gennemsnitlige tilfredshed, men at dette rent faktisk ikke resulterer i øget kundeloyalitet og kundefastholdelse. Samtidig kan gennemsnitstal f.eks. dække over en forringelse for de 20 % mest lønsomme kunder og en forbedring for de 80 % mindst lønsomme, hvilket jo typisk vil kunne have en negativ indvirkning på virksomheden indtjening. Et andet meget anvendt måltal er responsrater for salgs- og marketingkampagner rettet mod nye kunder. Selvom en kampagne har en meget høj responsrate, kan den sagtens give et negativt afkast. Det sker, hvis de kunder man tiltrækker enten har en negativ eller meget lav livstidsværdi. Det har vi set en række eksempler på især inden for dagbladsbranchen, men også i en række andre industrier som f.eks. forsikring, bilforhandlere, teleselskaber m.fl. 2.3. Stort fokus på at skabe lønsom vækst Som følge af den økonomiske afmatning er det en stor udfordring for de fleste virksomheder at fastholde eller endda forøge sin vækst. Men det er vigtigt, at vækstraten i hvert fald ikke bliver lavere end konkurrenternes. For så vil man jo tabe markedsandele og dermed få et mindre udbytte af det efterfølgende opsving. Men i de fleste virksomheder er det endnu vigtigere, at sikre at væksten rent faktisk bliver lønsom. Det er derfor vigtigt, at man ikke fejlinvesterer i væksttiltag, som kan vise sig at gøre væksten mindre lønsom for ikke at sige gøre væksten decideret ulønsom. Dette pointeres også af Michael Porter i figuren herunder. 3/November 2010 Lean 9
Commercial Excellence Figur 1. De strategiske mål må ikke skævvride virksomhedens indsats Som det fremgår af figuren, påpeger Michael Porter, at vækst kun er godt, hvis den bidrager til at skabe og fastholde et afkast på virksomhedens investerede kapital (ROIC), som er ekstraordinært højt. Derfor advarer han også om risikoen ved at fastlægge strategiske mål og målepunkter, som risikerer at skævvride virksomhedens indsats i retning af enten rendyrket vækstfokus (så som størrelse, markedsandel og omsætningsvækst) eller rendyrket effektivitetsfokus (så som EBIT-margin, EBITDA-margin, cost-toserve o. lign.). 2.4. Sådan bør den lønsomme vækst skabes I en markedsudviklingsanalyse jeg har gennemført sammen med CBS Handelshøjskolen i København påpeger topcheferne fra de 500 største virksomheder i Danmark, at deres største markedsmæssige udfordringer er øget konkurrence, prispres og faldende kundeloyalitet, og at deres største organisatoriske udfordringer er strategiimplementering og kundeorientering af organisationen. Endelig forventer de især at øge deres fokus på at effektivisere de kundevendte processer. Dette er nok baggrunden for, at de samtidig påpeger, at deres foretrukne strategi til at skabe øget lønsom vækst er at penetrere de eksisterende geografiske markeder, frem for de alternative strategier, som er: opkøb af eller fusioner med konkurrenter (horisontal integration) opkøb af kunder eller leverandører (vertikal integration) udvikling af helt nye forretningsområder (diversificering) udvikling af nye geografiske markeder udvikling af nye produkter og ydelser udvikling og kapitalisering af helt nye kompetencer. 10 Lean 3/November 2010
Commercial Excellence Lønsom vækst gennem penetration af eksisterende markeder Som sagt er det topchefernes vurdering, at den foretrukne metode til at skabe lønsom vækst er at penetrere de eksisterende geografiske markeder. Det skyldes nok først og fremmest, at det er her, de oplever, at de lavthængende frugter eksisterer, hvor en marginal indsats vil give det største, hurtigste og mest lønsomme afkast i forhold til omkostningerne og risikoen forbundet med indsatsen. Når man ser på de forskellige analyser, der gennem tiderne har vurderet succesraten for tilkøbt vækst gennem fusioner og opkøb målt som afkastet på både den direkte og den mere indirekte investering (så som omkostninger til postmerger integration ) er de da også sjældent særligt opløftende. Hays Group har sammen med Sorbonne Universitet i Paris udarbejdet en helt ny forskningsrapport ved navn Dangerous Liaisons, der er det mest omfangsrige og detaljerede studie af Europæiske Mergers & Acquisitions. Her har de over en treårig periode interviewet mere end 500 personer fra de virksomheder, der har været involveret i de 100 største Mergers & Acquisitions i Europa de seneste tre år. Konklusionen er meget opsigtsvækkende, idet sølle 9 % af disse fusioner og opkøb har realiseret deres forretningsmæssige mål. Vækst gennem opkøb og fusioner er meget risikabel Med andre ord har mere end 90 % af investeringerne ikke indfriet forventningerne forud for opkøbet eller fusionen til den efterfølgende forbedring i udviklingen af indtjeningen. Så uanset om opkøbet eller fusionen har bidraget til en markant forøgelse af omsætningsvæksten og/eller indtjeningsmarginen har denne ikke været tilfredsstillende forhold til den samlede investering og de store risici forbundet med M&A aktiviteter. En mere omkostningseffektiv penetration af de eksisterende geografiske markeder er da også det initiativ, der netop adresserer de markedsmæssige udfordringer, som topcheferne nævner som de vigtigste, nemlig: Øget konkurrence Stigende prispres Faldende kundeloyalitet. De største organisatoriske udfordringer, som topcheferne oplever, er strategieksekvering og udvikling af en mere kundeorienteret kultur. Hvilket jo er ét af fire væsentlig delindsatser for Commercial Excellence. 3/November 2010 Lean 11
Commercial Excellence Topchefernes vurdering er siden blevet bekræftet gennem et andet forskningsprojekt, som jeg også har udarbejdet i samarbejde med to forskere fra CBS. Projektet der ligger til grund for rapporten Lønsom vækst i praksis strategi og kultur skiller vandene, er baseret på en omfattende kvalitativ og kvantitativ analyse blandt toplederne i de 1000 største danske virksomheder. Formålet med projektet var at afdække, hvilke indsatser der bidrager bedst til at skabe lønsom vækst. Konklusionen af dette omfattende forskningsprojekt er den, at det netop er strategiudvikling og strategieksekvering samt kulturudvikling, der adskiller de virksomheder, som er bedst til at skabe varig lønsom vækst fra de mindre succesfulde. Endelig viser resultatet af en anden omfattende analyse, som er beskrevet i artiklen Return on leadership (Ledelseshåndbogen Relationship Management, August 2005), at der er en klar sammenhæng mellem ledelseskvalitet og lønsomhed på grund af ledelseskvalitetens indvirkning på medarbejderresultaterne, der påvirker kunderesultaterne, som jo har en meget stor betydning for virksomhedens vækst og indtjening. Lønsom vækst gennem kundeorientering af effektivisering af de kundevendte processer Så det kunne se ud som om, at den mest attraktive indsats for at skabe øget lønsom vækst for de fleste af de 1000 største danske virksomheder er at: 1. Sikre en øget og mere omkostningseffektiv markedspenetration af de eksisterende markeder gennem udvikling og implementering af en mere kundeorienteret offensiv vækststrategi 2. Effektivisere de kundevendte processer (=salg, service og marketing) herunder at anvende nye og mere effektive kanaler for kommunikation og leverancer. 3. Udvikle en mere kundeorienteret virksomhedskultur. 2.5 De konkrete indsatser De er samtidig de tre overordnede succeskriterier, som har den mest afgørende betydning for virksomhedens markedsmæssige succes. Jeg har herunder listet en række konkrete Commercial Excellence indsatser, der vil bidrage til at skabe øget lønsom vækst under hensyntagen til de tre overordnede succeskriterier. 1. Udvikle en kundeorienteret og fakta-baseret strategi for lønsom organisk vækst 12 Lean 3/November 2010
Commercial Excellence 1. Identificere de mest lønsomme tiltag for at penetrere de eksisterende geografiske markeder yderligere 2. Afdække de eksisterende og potentielle kunders behov og foretag en behovssegmentering 3. Simulere scenarier for at afdække hvad der mest omkostningseffektivt driver kundernes adfærd 4. Formulere en samlet strategi for lønsom organisk vækst. 2. Effektivisere de kundevendte processer 1. Effektivisere marketingprocesserne ved hjælp af leadskabende og aktionsorienterede markedsanalyser 2. Effektivisere salgsprocesserne gennem implementering af et nyt salgsparadigme baseret på vind-vind 3. Effektivisere serviceprocesserne ved at anvende relationsbaserede frem for transaktionsbaserede nøgletal 4. Involvere frontlinjen i værdibaseret kommunikation ved at udnytte aktionsorienteret kundeinformation. 3. Kundeorientere hele organisationen 1. Afdække de svageste led i virksomhedens kundeorientering 2. Udforme og implementere en strategi for customer experience management 3. Implementere Lean Consumption 4. Udvikle en mere kundeorienteret virksomhedskultur. 4. Eksekvere vækststrategien hurtigt og effektivt ved hjælp af De 4 Eksekveringsdiscipliner 1. Fastlægge virksomhedens 2-3 vildt vigtige mål 2. Handle på de fremadrettede målinger 3. Skabe en resultattavle der fastholder fokus 4. Fastholde kadencen i ansvarligheden. Jeg vil i det efterfølgende beskrive nogle af de metoder og værktøjer, der har vist sig at være succesfulde i relation til de 16 delindsatser ovenfor. Af pladshensyn vil resten af artiklen især fokusere på udvikling af en kundeorienteret og faktabaseret strategi for lønsom organisk vækst, som ovenfor kaldes for Growth Excellence. 3/November 2010 Lean 13
Commercial Excellence 3. Faktabaseret strategi for lønsom organisk vækst Kundeorientering og differentiering som driver for lønsom vækst Skab et solidt taktuelt beslutningsgrundlag Det er min erfaring, at den bedste måde at gøre den eksisterende forretningsstrategi mere kundeorienteret på er ved at benytte faktuelt input omkring de eksisterende og potentielle kunder, deres behov, adfærd, lønsomhed og holdninger. Derved sikres, at det netop er de initiativer, som bidrager mest til den fremtidige indtjening i forbindelse med penetration af de eksisterende markeder, der igangsættes. Beslutninger, som træffes om hvilke strategiske initiativer, der skal igangsættes, der er baseret på et solidt faktuelt grundlag og de mest præcise estimater for det økonomiske afkast af initiativerne, har oftest størst chance for at blive implementeret med succes. Dels er ledelsen mere opmærksom på at tildele initiativet de tilstrækkelige ressourcer og sørge for de rette rammevilkår, der forøger chancen for, at det kan blive implementeret med succes. Derudover mindskes risikoen for, at initiativet bliver nedprioriteret senere, da det jo har en stærk og veldokumenteret business case og ikke bare er baseret på mavefornemmelser. 3.1. Identificér de mest lønsomme tiltag for at penetrere de eksisterende markeder Find det svageste led i kæden En kæde er som bekendt aldrig stærkere end det svageste led. Det samme gælder virksomhedens evne til at penetrere de eksisterende markeder. Den overordnede indsats for at udvikle de eksisterende markeder består af de følgende fire hovedprocesser: 1. Identificere og udvælge de rigtige kunder og kundesegmenter 2. Skaffe de rigtige kunder 3. Fastholde de vigtigste kunder 4. Udvikle og kapitalisere de rigtige, eksisterende kunder. Man kunne argumentere for, at der eksisterer en femte hovedproces nemlig generhvervelse af kunderne eller customer win-back, som det hedder i telebranchen. Men denne proces er rent faktisk enten en afart af at skaffe eller fastholde kunder. Et win-back er en type kundefastholdelse, hvis der er tale om en kunde, som endnu ikke er skiftet til en anden leverandør, men som ringer til sin leveran- 14 Lean 3/November 2010
Commercial Excellence dør (f.eks. et teleselskab) for at skifte leverandør. Et winback er en afart af en kundeanskaffelse, hvis der er tale om en kunde, som rent faktisk allerede har skiftet leverandør, men som den oprindelige leverandør evner at generhverve som kunde uanset om der er gået kort eller lang tid. I sin beslutning om hvilke af de fire hovedprocesser, som virksomheden bør fokusere på at forbedre, er der flere forhold man bør tage i betragtning: for hvilken af hovedprocesserne er virksomheden relativt set svagest hvor er der det største potentiale med hensyn til at skabe øget vækst i omsætningen og indtjeningen hvilke tiltag har den længstvarende effekt, fordi de er sværest at kopiere for konkurrenterne hvilke procesforbedringer kunne tænkes at skabe størst positiv synergi for de andre processer hvilke procesforbedringer kan skabes med de laveste omkostninger, færreste risici og den korteste tidshorisont. Når den valgte hovedproces, der først bør forbedres, er identificeret, potentialet for derigennem at skabe øget lønsom vækst er afdækket, og de omkostninger og investeringer det kræver at realisere dem er estimeret, er det muligt at lave en foreløbig business case for den planlagte indsats. Topledelsen skal lave business casen Topledelsens involvering i at udarbejde eller godkende business casen, og dens deraf afledte ejerskab til initiativet, er langt vigtigere end præcisionen af estimatet. For uanset antallet af forudsætninger og komplekse udregninger i et stort regneark, som business casen har, så vil den under alle omstændigheder være et groft skøn, der alene har til formål at sikre den rigtige prioritering mellem de enkelte indsatser, retfærdiggøre investeringen i forbedringerne samt give en retning og ambitionsniveau for tiltaget. Hvis ikke topledelsen forholdsvis let kan gennemskue dette, er det sikkert, fordi idéen ikke er god nok. Når ledelsen har valgt den eller de hovedprocesser, som skal forbedres, er det tid til at vurdere, hvilke konkrete tiltag, metoder og værktøjer, der bør anvendes for at forbedre hovedprocessen. Nedenstående figur giver et overblik over, hvilke tiltag som typisk mest effektivt vil bidrage til at forbedre de fire hoved- 3/November 2010 Lean 15
Commercial Excellence processer for skabelse af øget lønsom vækst gennem udvikling af de eksisterende geografiske markeder. Figur 2. 3.2. Behovssegmentering for de eksisterende og potentielle kunder Hvad er behovsbaseret kundesegmentering og målgruppeudvælgelse? Figur 3. Som det fremgår af definitionen ovenfor, er behovssegmentering (på B2B-markedet) ikke et alternativ til traditionel kundesegmentering og -klassificering, men et helt nyt og komplementært supplement på toppen af de eksisterende modeller. 16 Lean 3/November 2010
Commercial Excellence Figur 4. Figuren herover viser, at en behovsbaseret kundesegmentering med et vigtigt faktabaseret grundlag for en strategiske repositionering, idet den blandt andet giver virksomheden følgende: Faktuel indsigt i hvad der driver de potentielle og eksisterende kunders behov Indsigt i nogle nye behovssegmenter, der eksisterer på tværs af de traditionelle demografiske eller firmagrafiske segmenter, som konkurrenterne ikke har kendskab til Overblik over de enkelte segmenters karakteristika, behov, attraktivitet og strategiske fit for virksomheden Mulighed for at foretage en faktabaseret udvælgelse af den strategiske målgruppe baseret på dette overblik Faktuelt indblik i hvilke produkter og ydelser, der dækker de enkelte kundesegmenters behov på den bedste måde, og dermed inspiration til at udvikle segmentspecifikke Customer Value Propositions, der gør virksomheden mere attraktiv overfor de valgte behovssegmenter Inspiration til hvordan de segmentspecifikke customer value propositions kan leveres på den mest effektive måde, så der er en balance mellem den værdi virksomheden bibringer kunderne på den ene side og kundernes nuværende og potentielle lønsomhed på den anden side. 3/November 2010 Lean 17
Commercial Excellence Figuren herunder viser en struktureret metode til vurdering af de enkelte behovssegmenters attraktivitet, hvor segmenternes nuværende og potentielle økonomiske værdi holdes op imod, hvor opnåelige segmenterne er for virksomheden. Figur 5. 3.3. Fra fokus på den fysiske til den immaterielle værdikæde En mere behovsbaseret segmentering giver også mulighed for at flytte fokus fra den fysiske værdikæde til den immaterielle værdiskabelse, som virksomheden bidrager med over for kunderne. Dette kan være meget værdifuldt især for virksomheder, der befinder sig på modne markeder med modne produkter, hvor lønsom produktdifferentiering er yderst vanskelig, hurtigt kopieres af konkurrenter og derfor sjældent bidrager til at skabe lønsom vækst og varige konkurrencemæssige fordele. Ved at anskue sin værdikæde på en helt anden og mere immateriel måde som illustreret i figuren herunder åbner virksomheden op for en række spændende differentieringsmuligheder ved enten at vælge, tilvejebringe eller kommunikere nogle helt nye værdielementer eller ved at tilvejebringe eller kommunikere de eksisterende værdier på en ny 18 Lean 3/November 2010