Udkast til tanker om sammenlægningen mellem Rønnebærhuset og Cirkusgrunden Selvom institutionerne endnu ikke er sammenlagt har der på nuværende tidspunkt allerede været taget forskellige fælles tiltag, som enten er implementeret eller som der stadig arbejdes med. Her kan nævnes: - Samarbejdsmøder med TR, sikkerhedsrepræsentant og ledelse i begge huse er etableret og tanken er, at vi afholder fælles samarbejdsmøde efter sommerferien - Et fælles kontraktmål, der handler om natur - Vi har afholdt fælles P-lørdag, hvor inklusion var emnet - Køkkenpersonale er blevet interviewet omkring sund kost i vuggestuen med studerende fra Sundheds- og Ernærings Seminariet, samt udarbejdet udkast til forslag til kursusudvalg - Udarbejdelse af fælles retningslinjer i forhold til anvendelse af seler i vuggestuen. - Undringsbog på alle stuer. - Fælles orienteringsmappe med diverse referater fra møder o.l. NOTAT Hvidovre Kommune Børne- og Ungeforvaltningen Lone Petræus DAF Konsulenter Sagsnr.: 10/48638 Dok.nr.: 154175/11 25-05-2011 Side 1 af 5 Formål med sammenlægningen Bæredygtighed: Ved en eventuel sammenlægning af 2 ca. 46 børns vuggestuer, vil bæredygtigheden højnes og fleksibiliteten vedrørende indskrivning af børn styrkes. Såvel Cirkusgrunden som Rønnebærhuset har gennem årene arbejdet kvalificeret med børn og familier med behov for en særlig indsats. Der er i begge institutioner kvalifikationer og kompetencer, som ville kunne danne grundlag for på sigt, at inkludere flere børn og familier med behov for en særlig indsats. Her tænkes, at Rønnebærhuset gennem flere år, er frekventeret af børn med synshandicaps, og såvel de fysiske rammer som personalets kompetencer er optimale til denne opgave. Begge institutioner frekventeres af psykisk syge og misbrugs- familier, og specielt Cirkusgrunden har stor erfaring og er yderst kompetente til at skabe et godt institutionsliv for disse børn/familier. Fagligt samarbejde: Fagligt samarbejde i en sammenlagt institution, vil indebære, at det pædagogiske personale med specifikke kompetencer, såsom
sprogvejledere, praktikvejledere, klimaambassadører, arbejdsmiljørepræsentanter og tillidsrepræsentanter kan drage nytte af hinanden og herved skabe udvikling på de specifikke områder. Side 2 af 5 Desuden vil det være inspirerende og udviklende for begge personalegrupper, at få kendskab til pædagogisk praksis og refleksioner i de respektive huse, for herefter at udvikle et fælles tredje i form af fælles læreplan, kontraktmål, politikker og værdier. Derudover skal der samarbejdes om ny hjemmeside, forældrepjece og personalehåndbog. Profilering: Ved en evt. sammenlægning af Cirkusgrunden og Rønnebærhuset er det betydningsfuldt, at den sammenlagte institution profilerer sig, som én stor vuggestue i vest, med pædagogisk faglighed, øje for det enkelte barn og dets behov, men også børnefællesskabets betydning for de anerkendende relationer. Vuggestuen er borgerens første møde med institutionslivet. I det samarbejde, er vores erfaringer, at det pædagogiske personale fremstår med professionelle kompetencer og viden, der gør at borgeren oplever, at det er attraktivt at frekventerer en stor vuggestue med fokus på den enkelte. Kompetenceudvikling og fastholdelse: Den sammenlagte institution skal som sagt være en attraktiv institution, hvor læring og udvikling danner fundament for, såvel børn som det pædagogiske personale. Der vil åbnes økonomisk mulighed for, i højere grad, at anvende konsulent bistand fra eksterne fagpersoner, som facilitator for kompetenceudvikling og fastholdelse. Faktorer man skal være opmærksom på Rønnebærhuset og Cirkusgrunden er to vuggestuer der har eksisteret i henholdsvis 23 og 24 år og er beliggende ved siden af hinanden. Gennem tiden har institutionerne ikke haft tradition for særlig meget samarbejde med hinanden, dog har der været afholdt fælles personalemøde med foredragsholder og rytmikforløb i et par sæsoner, med underviser fra musikskolen. Begge institutioner har et godt omdømme i Hvidovre kommune og er solidt plantet på landkortet. De er begge kendetegnet ved stabile personalegrupper, hvor mange har været ansat i adskillige år, hvilket gør at der er stærke kulturer og artefakter i begge institutioner. Dette ses bl.a. ved at begge institutioner frekventeres af børn og familier, med både andet og tredje barn, også fra nord/midt Hvidovre. På ledelsesplan har der heller ikke været samarbejde. Ledelserne har ikke været i samme netværk. Pr. 1. december 2010 opsagde lederen af Cirkusgrunden sin stilling og der var ikke ansat en souschef, hvorfor institutionen var uden ledelse. I
styregruppen sidder TR repræsentanten fra Cirkusgrunden derfor med, da der ikke er en ledelsesperson. Ledelsesteamet fra Rønnebærhuset blev konstituerede i ledelsesfunktionerne i Cirkusgrunden og er det stadig. Side 3 af 5 På nuværende tidspunkt er der nedsat forskellige arbejdsgrupper, som skal kigge på de ting, som skal overvejes i forhold til en sammenlægning, her kan nævnes: - Bygnings/anvendelses arbejdsgruppe - Legeplads arbejdsgruppe - P-møde (struktur og form) arbejdsgruppe. - Vejledergruppen for studerende. På et tidspunkt skal der nedsættes andre grupper, som skal arbejde med bl.a.: - Læreplaner - Sprogvejleder - Personalepolitikker - Køkkensamarbejde Overvejelser omkring ledelsesteam og funktioner Naturligvis kræves der andre udfordringer af ledelsesteamet, for at lede en stor end en lille organisation. Dog ser vi, at ledelseskompetencerne og ledelsesrelationerne i såvel en lille som en stor institution kan sidestilles. Ledelse handler i høj grad om at skabe sammenhæng samt meningsfulde og kvalificerede relationer under forudsætning af de samfundsmæssige krav, institutioner er underlagt. Det gør sig gældende i den sammenlagte institution, det lille fællesskab, samt i det store fællesskab, hvor vi via netværksledelse er forpligtiget i forhold til Hvidovre kommune. Ledelsen bør indgå i netværksledelsen med faglighed og forventning til, at netværket på sigt, kan blive den tredje samarbejdspartner i den lokale ledelse. Derfor ser vi ikke på nuværende tidspunkt nødvendigheden af at ansætte en tredje ledelsesperson i ledelsesteamet. At være et visionært ledelsesteam og evne at få andres positive opmærksomhed, gør sig gældende både i det lille og det store fællesskab. Det vil minimere brugen af kontrol og styring, således at feedbackprocesser i højere grad kommer til at fungere som en slags selvregulering, gennem gensidig evaluering og selvevaluering, i både medarbejdergrupperne og i netværkene. Medarbejderne indgår i teams (praksisfællesskaber) i forhold til opgaver, kompetencer og den daglige pædagogiske praksis. Det kan være i forhold til akutte opgaver, ad hoc opgaver, tillidshverv, men i særdeleshed i forhold til kerneydelsen. Medarbejdergrupperne i begge institutioner er positive i forhold til denne organisering, og bidrager allerede med stor ansvarlighed og engagement. Dialogen mellem medarbejderne og ledelsen bliver tættere og mere forpligtigende, således organisationens udvikling er til gavn for alle parter.
Medledelse er således bidragende til en attraktiv arbejdsplads og kvalitetsudvikling i organisationen, hvor alle tager ansvar for at nå fastlagte mål inden for de givne rammer. En sammenlægning af Cirkusgrunden og Rønnebærhuset vil medføre en medarbejdergruppe på ca. 35 medarbejdere. Her vil MED-udvalg være et dialogforum mellem ledelse og medarbejdere. Et forum som allerede er kendt, for medarbejderne, under anden kontekst, idet der på nuværende tidspunkt afholdes samarbejdsmøder mellem ledelse og tillidsvalgte. Side 4 af 5 Vi ser, de personlige kompetencer er i spil i ledelsesprofessionen. Ledelse udspilles i sociale konstruktioner, hvor det er uomgængeligt ikke at inddrage sin person og sine personlige kompetencer, for at være en ordentlig leder/menneske. Åbenhed, empati, respekt og personlig integritet er bløde værdier som knytter sig til lederskabet. Det vil sige, at ledelse af en sammenlagt institution både indbefatter management samt ledelse, hvilket udfordrer ledelsesteamet til at navigere situationsbestemt i de forskellige kontekster. Der tænkes p. t på 2 ledelsespersoner i ledelsesteamet for den evt. sammenlagte institution, leder og souschef, udelukkende med ledelsesfunktioner. Viser det sig på sigt, at opgaverne kræver yderligere en ledelsesperson, kan dette imødeses, evt. ved stillingsledighed. Ledelsesteamet består af et fællesskab og et hierarki, hvor en passende balance er en forudsætning for et styrket ledelsesteam. Opgaverne skal løses i fællesskab, men lederen vil altid have det overordnede ledelsesansvar. De ledelsesmæssige opgaver skal hen ad vejen defineres og fordeles, hvor det er muligt, gerne efter interesser og kompetencer. Det er af stor betydning, at ledelsesteamet prioriterer planlægningstid til sparring og strategisk ledelse, således at ledelsesteamet kan fremstå proaktive og autentiske. Begge ledelsespersoner skal være til stede i begge huse, afhængig af opgavernes karakter og kontekst. Overordnet set, i sammenlægningsprocessen, er det lederen der varetager de fleste personaleledelsesmæssige opgaver og souschefen varetager de pædagogfaglige ledelsesopgaver. De administrative opgaver varetages centralt. Ledelsesteamets samarbejde med brugerne, forældrene, herunder forældrebestyrelsen, varetages af begge ledelsespersoner. Intentionen er, at forældrenes input generelt danner baggrund for, at ledelsen er garant for, at spørgsmål, nye ideer og kritik, modtages og bringes i spil, seriøst og konstruktivt, således disse ses som udviklingspotentiale. Mødevirksomhed, så som p-møder, p-lørdage, stuemøder m.m. planlægges i samarbejde med de nedsatte arbejdsgrupper. Ledelsesteamet har troen på og vision om, at det vi gør, giver mening og er vejen frem.
En opgavefordeling kunne se således ud: Leder Souschef MED-udvalg andet Side 5 af 5 Proces- og tidsplan Skal udarbejdes når der er indgået aftaler Organiseringstanker (overvejelser) Mødestruktur hvor mange, hvor ofte, hvem deltager Åbne og lukke procedure Ferier