14 Designsucceser Baggrundsrapport April 2009
14 DESIGNSUCCESER Baggrundsrapport Udarbejdet for Erhvervs- og Byggestyrelsen af Fri Agent Eskild Hansen, april 2009
14 DESIGNSUCCESER Baggrundsrapport Publikationen kan bestilles hos: Schultz Distribution Herstedvang 10 2620 Albertslund Tlf: 43 22 73 00 Fax: 43 63 19 69 www.schultzboghandel.dk E-mail: schultz@schultz-grafisk.dk Publikationen kan også hentes på Erhvervs- og Byggestyrelsens hjemmeside www.ebst.dk Oplag 1.000 stk. Pris Publikationen er gratis ISBN Trykt udgave: 978-87-92518-06-4 Elektronisk udgave: 978-87-92518-07-1 Design og tryk Schultz Grafisk Trykt i Danmark, april 2009 Foto Colourbox.com Erhvervs- og Byggestyrelsen Dahlerups Pakhus Langelinie Allé 17 2100 København Ø Tlf. 35 46 60 00 ebst@ebst.dk www.ebst.dk
Forord Danmark skal tilbage i verdenseliten for design. Det er visionen i regeringens designpolitik DesignDanmark fra 2007. Visionen bygger på, at godt design er et stadigt vigtigere middel til at klare sig godt i den internationale konkurrence. En af forudsætningerne for at nå regeringens vision er, at vi har en designbranche, der sprudler af vækst og udvikling. En stærk designbranche er med til at skabe indtægter og arbejdspladser i Danmark, og en stærk og kompetent designbranche er en vigtig forudsætning for, at det øvrige erhvervsliv kan og vil efterspørge design. Selvom der igennem de seneste år har været en positiv udvikling i designbranchen, er branchen fortsat præget af mange små virksomheder, der ikke vokser. Designbranchen står dermed over for en række udfordringer i forhold til at få vækst og øget indtjening i virksomhederne. Heldigvis er der virksomheder, der bryder med dette mønster. I analysen 14 designsucceser, som er udarbejdet for Erhvervs- og Byggestyrelsen af Fri Agent Eskild Hansen, er der portrætteret 14 dynamiske og succesfulde designvirksomheders forretningsmodeller, organisationsstruktur, internationalisering m.v. Analysen portrætterer også en branche, der forretningsmæssigt breder sig til nye forretningsområder som innovations-, management- og it-branchen og dermed oplever en brancheglidning og nye udfordringer. De 14 designsucceser er designvirksomheder, der har klaret sig godt og som i høj grad kan fungere som forbilleder for nye designvirksomheder med vækstambitioner. Det er derfor mit håb, at analysen vil inspirere flere designvirksomheder til at komme ind i et vækstforløb og få kommerciel succes. God læselyst! Finn Lauritzen Direktør, Erhvervs- og Byggestyrelsen 3
4
Indhold 1508 en fokuseret vækstvirksomhed...6 3PART realistisk og træfsikker jysk ydmyghed...12 Bosch & Fjord forretning i at give kunsten konkret betydning...17 Bysted designkæmpe i gradvis omstilling...21 CPH Design med professionelle brugere ind i den globale kapitalgodeindustri...25 Creuna fra teknologiudvikler til strategisk konceptudvikler...31 Designit fra dansk designbureau til international designstrateg...34 e-types professionel undergrund...39 Hatch & Bloom innovationsagenter i en klar niche...44 Make professionel opstart og seriøs udfordring af branchens store spillere...48 Prevas innovationspartner for erhvervslivet...52 Rumfang forretningsmæssig genrejsning og nye vækstlinjer...56 Seidenfaden Design Copenhagen Netto gav os nøglerne til et globalt leverandørnetværk...59 SPACE Architecture and Design specialist i rumidentitet...64 5
1508 en fokuseret vækstvirksomhed RESUMÉ: Selskabet blev etableret den 15/08 2000 på toppen af dot-com-boblen med webdesign som hovedforretning. Siden da er det i et kontinuerligt vækstforløb lykkedes at skabe en flyvefærdig virksomhed med i dag 58 ansatte, men gearet til 80 ansatte inden for få år. Vækstforløbet er sket i en række klare strategiske sekvenser; etableringsfasen (2000-2003), en faglig konsolideringsfase (2003-2006) og en professionaliseringsfase (2006-2008). I dag står virksomheden på tærsklen til en ny fase bl.a. med fokus på international vækst primært via internationale danske aftagervirksomheder. I hver af vækstforløbets sekvenser har selskabet mødt og tacklet et sæt specifikke udfordringer. Det ledelsesmæssige fokus i vækstprocessen har partnerne selv defineret og styret via den rullende forretningsplanlægning. Under de formelle processer er den røde tråd i selskabet et klart forretningsfokus; både i tilgangen til markedet og i udviklingen af organisation og ledelse. Fremadrettet ser selskabet store kommercielle udviklingsmuligheder. Inden for kerneforretningen ligger potentialet i at komme dybere ind i kundernes service- og forretningsudvikling. Driveren er her, at webkanaler for mange kunder ikke længere er en støttefunktion men en primær værdiskaber. Ydelserne inden for visuel identitet herunder grafisk design og servicedesign forventes fremover at konvergere yderligere med ydelserne inden for webløsninger. Forretningsområder: 1) Webløsninger (corporate websites og intranet), 2) visuel identitet herunder grafisk design, 3) service- og konceptdesign Etableret 2000 Juridisk form Ejerskab Bestyrelse A/S 3 partnere Niels Hermansen (fmd.), Niels Appel, Pia Porse Wett Jørgensen Regnskabstal, mio. kr. 2007 2006 2005 2004 2003 Nettoomsætning 37,9 28,6 17,7 16,6 13,0 Bruttofortjeneste 25,1 21,3 12,7 10,8 8,1 Driftresultat 5,8 6,4 2,6 2,5 1,2 Antal medarbejdere 42 33 25 21 18 Eksportgrad (pct.) Under 5% Under 5% Under 5% Under 5% Under 5% Afsætningsmarkeder Afsætningskanaler Markedsposition Differentieringsfaktorer Hovedkonkurrenter Bedrifter Strategiske partnere Vækstmål Danmark Direkte salg i vid udstrækning via kunders egen henvendelse I den pris- og kvalitetsmæssigt høje ende af markedet 1) forretningsforståelse, 2) kunde- og brugerinvolvering, 3) fagligt niveau, 4) totalleverandør Både store og små især danske men også udenlandske udbydere med aktiviteter i Danmark Kontor i København Sitecore o.a. web-platforms leverandører 80 ansatte. Forventer især vækst inden for selskabets tekniske kompetencer samt inden for konceptdesign og servicedesign. 6
FORRETNINGSGRUNDLAG Ydelser: Selskabet har tre forretningsområder; webløsninger 1 (ca. 2/3 af forretningen), visuel identitet herunder grafisk design (ca. 1/4 af forretningen) og servicedesign (ca. 1/10 af forretningen). Den digitale del af forretningen er selskabets kerneområde. Efterspørgslen efter digitale løsninger skifter karakter i disse år. Løsningerne bliver langt mere komplekse og forretningskritiske for kunderne. Det er tydeligt, at de digitale medier for mange virksomheder ikke længere er en støttefunktion, men en primær aktivitet i værdiskabelsen. På web-området er der fremadrettet især fokus på udvikling af nye indholdselementer som flash, spil, nye præsentationsformer, interaktivitet m.v. Servicedesign er et nyt forretningsområde, åbnet i 2006 via deltagelse i et udviklingsinitiativ iværksat af Erhvervs- og Byggestyrelsen. Selskabet har investeret betydelige midler i det nye forretningsområde, bl.a. via udgivelse af en bog om servicedesign; 1508: Kan man designe en service?. Satsningen har skabt stor offentlig bevågenhed om selskabet, og der har været en efterspørgsel fra især offentlige kunder. Indtil nu har der ikke på det nye forretningsområde været kommercielt gennembrud på det private marked. Balancen mellem de tre forretningsområder forventes fastholdt i de kommende år. Webløsninger og visuel identitet ses i stigende grad som en integreret ydelse både blandt offentlige og private kunder. Servicedesign er ofte en særskilt ydelse, men de mest avancerede webbrugere er i stigende grad interesserede i at udvikle nye services, og her kommer servicedesign så ind. Omvendt kan opgaver inden for servicedesign der som regel gives en digital vinkel også åbne for opgaver inden for web. Fremadrettet arbejder selskabet på at skabe større synergi mellem forretningsområderne. Ved etableringen af servicedesign som nyt forretningsområde var der en klar risiko for, at forretningen ville dele sig. Forretningsmodeller: Inden for visuel identitet og grafisk design er udviklingsarbejdet ofte blevet leveret til en billigere pris, fordi man kunne hive forretningen hjem på den efterfølgende udrulning i printmaterialer m.v. Især på grund af digitaliseringen er dette nu ikke længere muligt. Kunderne må derfor betale fuld pris for udviklingsarbejdet, og det kræver tilvænning. Ca. 2/3 af indtjeningen er fastpristilbud og ca. 1/3 løbende timer (herunder bl.a. honorering for support til tidligere udviklede design- og webløsninger). Større fastprisopgaver har typisk et budget på 1-1½ mio. kr. Konkurrence: Konkurrenterne varierer afhængigt af forretningsområde. Der er ingen konkurrenter, som selskabet møder på alle forretningsområder. De vigtigste konkurrenter er: Web: Creuna, Valtech, Bysted, Framfab samt udenlandske leverandører med aktiviteter i Danmark. Identitet: E-types, Kontrapunkt, Designit, Make og andre små bureauer. Servicedesign: Hatch & Bloom, Via Design m.fl. 1 Web branchen eller den digitale kommunikationsbranche er nu næsten lige så stor som den traditionelle reklamebranche. Det skyldes bl.a. et stort skift i annoncørernes marketingbudgetter, hvor nettet som annoncemedie vinder frem på bekostning af andre medier. Samtidig implementerer mange virksomheder også webløsninger i funktioner som salg, HR og kommunikation. 7
I fht. konkurrenterne differentierer selskabet sig især på følgende parametre: Forretningsforståelse: Det har været et mantra fra starten, at selskabet skulle være dygtig til at analysere og forstå kundebehov. Det indebærer bl.a., at forarbejdet i det salg, selskabet vælger at gå ind i, bliver prioriteret højt. Kunde- og brugerinvolvering: Selskabet er åbent overfor, interesseret og erfarent i at involvere kunder og brugere i opgaveløsningen. Fagligt niveau: Selskabet placerer sig upmarket, både når det gælder pris og kvalitet. Satsninger på det nye som fx servicedesign er også led i selskabets ambitiøse faglige positioneringsstrategi. Totalleverandør: Det er klart en fordel at levere både web og identitet. Som nævnt efterspørger kunderne i stigende grad dette som en integreret ydelse. Inden for web er det tids- og omkostningsmæssigt tungt at skifte leverandør, og det giver en fordel, når man én gang er kommet ind som leverandør. Salg og afsætning: Kundemassen er både offentlig og privat. På det offentlige marked sælges alle opgaver over 400.000 kr. efter licitation. SKI har skabt en markant bedre indkøbspraksis på det offentlige marked. På det private marked er tre-fem år den typiske samarbejdsfrekvens. Herefter tester kunden markedet og inviterer typisk flere potentielle leverandører i tilbudsrunde. Igennem de seneste 3-4 år har selskabet stort set ikke gennemført opsøgende salg opgaverne er kommet af sig selv. Med konjunkturomslaget er der nu behov for en proaktiv salgsindsats. Selskabet følger ikke en nichestrategi med specialisering over for bestemte brancher m.v. Markedet i Danmark er for lille til at bære en sådan strategi, og som regel er det også vanskeligt at have flere kunder inden for samme branche. I den nuværende konjunktursituation er selskabet glad for den horisontale strategi med bredt kundemix, herunder med både offentlige og private kunder. Internationalisering: For ca. 1½ år siden opprioriterede selskabet sin indsats i fht. internationale danske virksomheder. Carlsberg var den første større kunde inden for denne kategori, og samarbejdet med Carlsberg har krævet et løft på mange områder, bl.a. foregår al kommunikation i samarbejdet med Carlsberg på engelsk. For Carlsberg løses opgaven for hovedkvarteret i Danmark, og selskabet bistår i udrulningen af de centralt udviklede koncepter i datterselskaberne. Andre kunder i denne kategori er Sauer Danfoss, GN ReSound og Novozymes. Fremadrettet fastholdes selskabets fokus på de internationale danske kunder mhp. opgradering af selskabets internationale kompetencer og relationer. Internationaliseringsstrategien er således gradvist at følge store danske aftagere ud på de internationale markeder. Betjeningen af internationale opgaver vil ske fra kontoret i København. Vækstmålet er 80 medarbejdere; med ny ledelsesstruktur m.v. (se næste afsnit) er virksomheden gearet til denne størrelse. Konjunktur: Konjunkturomslaget har påvirket selskabet negativt i nogen grad. I september 2008 havde selskabet omsætningsrekord, men i november 2008 måtte selskaber for første gang nogensinde indskrænke medarbejderstaben for at tilpasse kapaciteten. Mange kunder fryser budgetterne for at vente og se, hvad der vil ske. Især inden 8
for web mærker selskabet en skærpet konkurrencesituation i de seneste måneder. Flere tilbud er mod sædvane tabt, og begrundelsen har bl.a. været for høj pris (små web udviklere kan være op til 40% billigere end selskabet, hvis der bliver strategisk underbudt i et presset marked). Det er nye meldinger fra markedet. STRUKTURGRUNDLAG Kernekompetencer: Selskabet tilkøbte i 2008 et teknisk web bureau. Hermed foretog selskabet en strategisk investering mhp. at bringe sig på forkant inden for teknisk udvikling og implementering. Ifølge selskabet er det en stor fordel at have den tekniske kompetence inhouse. Det giver et langt tættere og mere værdiskabende samspil med designerne. Selskabet undervurderede arbejdet med at integrere det tilkøbte selskab. Men efter vellykket integration er vurderingen, at selskabet nu er godt rustet til fremtidige tilkøb. Både servicedesign og webindhold er potentielle fremtidige opkøbsområder. Visse meget standardiserede programmeringsopgaver er udlagt til leverandører i Indien og Ukraine. Selskabet udvikler mange webløsninger, der er baseret på et Content Management System. Selskabet implementerer overvejende på Sitecore, Umbraco og Microsoft. Selskabet er Sitecore Certified Solution Partner certificeret af Sitecore til at implementere løsninger baseret på Sitecore produkter. Selskabet er endvidere uddannelsespartner med Sitecore og kan varetage certificering af andre partnere i uddannelse i Sitecore teknologi og produkter. Nogle kunder beder selskabet om inputs til deres eget arbejde med udvikling af business case på investeringer i web m.v., mens selskabet på nuværende tidspunkt ikke udarbejder egentlige business cases for kunder. Organisationsstruktur: Organisatorisk har selskabet undergået betydelige forandringer siden starten af 2007. Indtil da ledede partnerne selskabet via direkte involvering af alle projekter og processer. Modellen kulminerede i 2006, da selskabet med ca. 30 medarbejdere præsterede det indtil videre højeste resultat pr. medarbejder. Det stod imidlertid klart for partnerne, at modellen var for krævende og risikabel. Partnerne var selskabets absolutte hovedpersoner med direkte ansvar for alle processer. Modellen lagde et meget stort arbejdspres på partnerne, forretningen var helt afhængig af partnerne, og det ville ikke være muligt for partnerne på et senere tidspunkt at træde ud af modellen, uden at forretningen ville lide meget mærkbart. Denne struktur var ligeledes begrænsende for virksomhedens fortsatte vækst. Derfor besluttede partnerne at reorganisere virksomheden og etablere mellemledelse af hhv. projektledelse, strategi-analyse, teknik og design. Endvidere ansatte selskabet en økonomisk-administrativ leder. 2 To af mellemlederne blev rekrutteret internt, mens tre blev rekrutteret eksternt (for at tilføre nye kompetencer og ledelseserfaring). En af de eksternt rekrutterede mellemledere er siden udskiftet ellers er teamet intakt. Uanset indførelsen af den nye mellemledelse er partnerne stadig dybt engageret i salg, opgaveløsning, administration m.v. Ifølge partnerne må topledelsen i en kreativ videnvirksomhed aldrig fjerne sig fra forretningen. Det er afgørende for medarbejdernes syn på ledelsen, at ledelsen nyder stor faglig/professionel anerkendelse. Den hastige udvikling på webområdet betyder også, at ledelsen meget hurtigt mister følingen med forretningen, hvis den ikke er direkte involveret i opgaveløsningen. 2 Bogholderi/økonomistyring varetages dog fortsat af revisor, og selskabet har ikke foretaget investeringer i eget nyt økonomistyringssystem. Time-sagsstyringen foregår i TimeLog. 9
Den nye organisation indebærer således ikke, at partnerne har opgivet deres rolle som producing managers. Men indførelsen af mellemledere giver både en mere langtidsholdbar, en mindre risikobehæftet og en mere kompetent ledelsesmodel. Vurderingen er således, at de nye mellemledere ubetinget har bidraget til at løfte den faglige ledelse i virksomheden. Medarbejdere: Selskabet beskæftiger kandidater med meget forskellige kompetencer; cand.com., cand.merc., cand.mag. (projektledere), antropologer, sociologer, medievidenskab fra Århus (analytikere), arkitekter, designskoleuddannede og multimediedesignere (design) samt civilingeniører, datateknikere og autodidakte (teknik). I de senere år har der været en vis personaleomsætning dygtige medarbejdere har haft mange attraktive beskæftigelsesmuligheder. I de seneste måneder er det stilnet af. Bl.a. grundet høj personaleomsætning er selskabet i gang med en klar replacement strategi på alle jobs, så der ikke opstår for store huller i fbm. personaleomsætning. Alle medarbejdere har to årlige udviklingssamtaler, selskabet har principper/politikker for stress, feed back m.v. Der er en permanent trivselsgruppe. Senest har selskabet etableret en egentlig intern HR-funktion i form af en dedikeret HR-medarbejder. Alle medarbejdere er dansktalende. Lønmæssigt ligger selskabet i den høje ende af skalaen. Fremadrettet ønsker selskabet at rekruttere flere seniorer og nedbringe andelen af medarbejdere i første job. Projektledelse: Udvikling af projektledere står højt på selskabets dagsorden. Flere medarbejdere har formel ekstern projektlederuddannelse. Senest har selskabet med bistand fra en ekstern konsulent etableret egen projektlederuddannelse med en projektledermanual og et kursus over 8 arbejdsdage. 10-12 medarbejdere har indtil nu været omfattet af uddannelsen. Selskabets investering i bedre projektledelse har både løftet kundetilfredsheden (via bedre dialog, facilitering, styring m.v.) og indtjeningsmargin på projekter. I løbet af det seneste år er det lykkedes at løfte margin med ca. 100 kr. pr. time. Fastprisopgaver er meget vanskelige at kalkulere på forhånd. Derfor kræver det tæt projektledelse at sikre ordentlig indtjening i opgaverne. Inden for de seneste år har selskabet indført fast efterkalkulation af alle leverede opgaver. Selskabets gode lønsomhed bygger primært på en rigtig god kapacitetsudnyttelse. Nøglen til succes er i høj grad at få planlagt og løbende gen-planlagt de enkelte projekter og på tværs af projekterne at få den samlede kapacitetskabale til at gå op. Ledelse og ejerskab: Selskabet blev startet som A/S i august 2000 af de nuværende tre partnere. Kort tid efter etableringen revnede dot-com-boblen. Det medførte ganske anderledes markedsbetingelser end forventet, hvilket selskabet dog overkom. På etableringstidspunktet havde partnerne (hhv. cand.com., cand.scient.soc. og cand. merc.), der mødtes i kommunikationsvirksomheden Advice, hver 4-5 års erfaring fra branchen. Visionen var at etablere et professionelt digitalt designbureau med stor forretningsforståelse og høj grad af brugervenlighed. Partnerne havde således ikke alle dyb designkompetence, men brede generalistuddannelser. Det har vist sig at være en kæmpe fordel i fht. den vækstproces, som partnerne har ledet selskabet igennem. 10
I fbm. etableringen udarbejdede partnerne en detaljeret forretningsplan, som også var meget udbygget på økonomi- og jura-siden. Partnernes stærke faglige netværk bidrog væsentligt til forretningsplanen. Forretningsplanen er siden revideret i hhv. 2003, 2006 og for øjeblikket arbejdes på en ny plan, som besluttes endeligt primo 2009. Partnernes forretningsplanlægning har skabt et styret vækstforløb i en række klare strategiske sekvenser; etableringsfasen (2000-2003), en faglig konsolideringsfase (2003-2006) og en professionaliseringsfase (2006-2008). I dag står virksomheden på tærsklen til en ny fase bl.a. med fokus på international vækst og integrerede designløsninger. I 2003 fik selskabet en professionel bestyrelse. Den første bestyrelse skulle understøtte en faglig opgradering og konsolidering af selskabet og talte derfor bl.a. professor i design Anders Brix fra Arkitektskolen. I 2006 skete der udskiftninger i bestyrelsen som led i fokuseringen på professionalisering, idet erhvervsprofiler bl.a. Niels Hermansen med styrker i forretningsledelse, salg og organisationsudvikling kom ind i bestyrelsen. Der arbejdes på, at udvalgte medarbejdere i selskabet skal tilbydes partnerprogrammer. Samtidig er der på medarbejderniveau ved at blive introduceret karriereveje i form af en junior-senior-niveaudeling, en niveaudeling mellem projektleder og kundeansvarlig samt en ny kategori af fagansvarlige, der på udvalgte områder varetager fagligt projektansvar. Forretningssystemer: Som led i salgsarbejdet arbejder selskabet løbende på at styrke sin effekt-dokumentation både kvantitativt og kvalitativt. Den kvantitative effektdokumentation er lettest inden for digitale medier. Ved etableringen af projekter forsøger selskabet altid at få defineret kvantitative succeskriterier for opgaveløsningen. For det Kgl. Teater var én målsætning fx, at 50% af billetsalget efter 2 år skulle ske via nettet kunden nåede 62% efter 6 måneder. I den kvalitative kategori af effektdokumentation præsenterer selskabet altid udvalgte relevante referencer (cases, hvor selskabets opgaveløsning har skabt dokumenterede resultater) ved salg af nye opgaver. Case samlingen udvikles løbende. Der opereres både med profilcases, som anvendes i generelle præsentationer, og relationscases, som spilles ind over for specifikke kunder. Som led i den almindelige strømlining af forretningen er der inden for de seneste år indført en kundescreening, hvor prioriterede kunder skal opfylde mindst 2 á 5 kriterier; et fagligt kriterium, et økonomisk, et referencemæssigt, et profilmæssigt samt et mersalgsmæssigt. Screeningen giver selskabet et klarere fokus i salg og opgaveløsning og bidrager i øvrigt også til selskabets troværdighed over for kunden, idet der aktivt dokumenteres match. IPR (intellektuel ejendomsret) er ikke et strategisk kompetenceområde for selskabet. Inden for visuel identitet og grafisk design har kunden den intellektuelle ejendomsret og dermed også beskyttelses/håndhævelsesopgaven. Inden for web kan der være diskussion om adgang til kildekoder m.v. Finansiering: Selskabets vækst er 100% selvfinansieret. Kilder: Interview med adm. direktør, partner og ejer Line Rix, 1508: Kan man designe en service?, diverse baggrundsmaterialer, Børsen 10/09/2008, cvr.dk 11
3PART realistisk og træfsikker jysk ydmyghed RESUMÉ: 3PART har på 10 år skabt en stærk markedsposition inden for industriel design. Kernemarkedet er de jyske produktionserhverv. Her færdes 3PART hjemmevant og med stor gennemslagskraft. Men virksomheden er også stærk inden for design af både serviceydelser og livsstilsprodukter. Design af hjælpemidler en særlig spidskompetence for virksomheden, men blot én blandt mange industrier, som virksomheden betjener. Med afsæt i det private marked har virksomheden nu fået godt tag i det offentlige marked og oplever her at kunne yde et markant bidrag til fornyelse af offentlige serviceydelser. Internationalisering er ikke en hovedprioritering for virksomheden, men der ér en række internationale kunderelationer, som primært er udviklet via internationale danske kunder. Efter et markant omkostningsmæssigt gearskift i 2004 med flytning til og indretning af nye lokaler, investeringer i IT, forretningssystemer m.v. har virksomheden senest omlagt organisationen, så partnerne er trådt lidt mere i baggrunden og ansvar delegeret ud til teamlederne i to parallelle designteams. Virksomheden er således klædt godt på til fornyet vækst. Den nuværende størrelse er i dag 14 medarbejdere (har på et tidspunkt været 20). Fokus er på øget indtjening pr. medarbejder inden yderligere vækst. Forretningsområder: 1) Designresearch og konceptudvikling 2) Industriel design, herunder interface design og produktkommunikation, 3) servicedesign 4) innovativ produktudvikling Etableret 1998 Juridisk form Ejerskab Bestyrelse A/S 3 partnere Partnerne, en medarbejder repræsentant, en ekstern ressourceperson Regnskabstal, mio. kr. 2007 2006 2005 2004 2003 Bruttofortjeneste 7,4 5,2 6,4 5,7 6,9 Driftresultat 0,9 0,4 1,3-1,0 0,8 Antal medarbejdere 14 13 9 12 12 Eksportgrad (pct.) 5-10 5-10 5-10 5-10 5-10 Afsætningsmarkeder Afsætningskanaler Markedsposition Differentieringsfaktorer Hovedkonkurrenter Bedrifter Strategiske partnere Vækstmål Primært Danmark, sekundært udlandet især via internationale danske kunder Direkte salg. Mailing med opfølgende nysalg ca. hvert andet år. Markedsleder inden for design af hjælpemidler. 1) Totalleverandør, 2) stil (jysk state of the art ), 3) størrelse, 4) pris Både store og små produktdesignere, ingeniørhuse, innovationsbureauer næsten udelukkende danske. Tegnestue i Århus, kontor i København En række samarbejdspartnere, men ingen egentlige partnerskaber. Fokus på øget indtjening pr. medarbejder inden yderligere vækst 12
FORRETNINGSGRUNDLAG Ydelser: 3PARTs ydelser udgør et samlet, typisk faseopdelt koncept: Design Research innovation via observation TM: Udvikling af produktløsninger ved hjælp af brugerdrevet design og innovation. Industriel design fra tegnebræt til skærebræt: Industrielle designløsninger med høj teknisk-ingeniørmæssig forståelse. Kreative ingeniører fra tekniske elementer til kreativ helhed: Ingeniørmæssige løsninger, der sikrer, at designløsningerne holder rent teknisk, og omvendt, at viden om produktionsvilkår, teknologi og materialer befrugter designprocessen. Fra år til år varierer fordelingen mellem de forskellige ydelsesområder betydeligt, men over årene er der kritisk masse i alle ydelsesområder. Fremadrettet er det især inden for servicedesign, 3PART forventer at udvide staben. Tidligere havde 3PART egen grafisk afdeling, men den er nu afknoppet. Grafisk design er dog fortsat en del af 3PARTs ydelseskoncept. Efter behov suppleres egne kompetencer i grafisk design med underleverandører. Selskabet oplever en tendens til, at markedet i stigende omfang efterspørger ydelser, der går dybere ind i kundernes værdikæde. Det gælder fx en aftager, der efterspørger en samlet produktpakke med produktudvikling, salgs- og marketingmateriale, logistik, koordinering af produktion i Kina m.v. En stor dansk koncern inden for Life Science har spurgt selskabet, om de ikke kunne tage en større del af totalleverancen. Og generelt efterspørges i stigende grad strategisk rådgivning og en masse tal. Endvidere forventes vækst i efterspørgslen efter designresearch. Selskabet forventer kort sagt fremover at skulle tidligere og dybere ind i kundernes innovationsproces. Forretningsmodeller: Honorarformen er typisk fastprisaftaler undertiden med en præstationsbestemt bonus. 3PART har også altid haft en sund indtjening på royalties. Forholdet mellem honorarer og royalties varierer; i nogle år er det 50:50 og i andre år 75:25. Fremadrettet er strategien at udvikle royalty-forretningen. En af de to partnere koncentrerer nu en stor del af sin tid om at udvikle royaltyhonorerede løsninger og trækker så på organisationen primært i de perioder, hvor honorarbetalte kundeopgaver ikke tager al kraft i organisationen. På den måde sikres maksimal kapacitetsudnyttelse. Opgavestørrelsen varierer fra 200.000 kr. til 2 mio. kr., men der er rigtig mange opgaver i størrelsesorden 200-500.000 kr. For mange kunder er fornyelsesfrekvensen ikke så høj; der går ofte 2-3 år imellem projekterne, hvilket naturligvis direkte påvirker købsmønsteret. Konkurrence: 3PART møder en bred vifte af konkurrenter i markedet; fra andre industrielle designere som fx CBD til egentlige ingeniørmæssige udviklingsfirmaer og innovationsbureauer som fx RED Associates. Og så en stor gruppe små rådgivere med varierende profil. 3PART møder meget sjældent udenlandske konkurrenter på det danske marked. I fht. konkurrenterne differentierer 3PART sig især på følgende parametre: 13
Totalleverandør: 3PART kan levere i hele innovationskæden fra research/konceptudvikling til teknisk implementering. Stil (jysk state of the art ): 3PART kombinerer jysk ydmyghed med designmæssig state of the art. Stilen er neddæmpet og forretningsorienteret; mindre poleret end konkurrenterne. Vi er dem, der er til at snakke med vi kommer selv fra landet. Størrelse: 3PART er større og mere kapabel, professionel og leveringssikker end de små konkurrenter. Og samtidig er 3PART mindre end de større konkurrenter, hvilket giver færre lag i kundekontakten. Pris: Gennemsnitlig timepris på 995 kr Salg og afsætning: Kernemarkedet er de jyske, teknisk orienterede produktionserhverv; både de store koncerner og de mindre/mellemstore virsomheder (h.u. også førstegangskøbere). Her færdes 3PART hjemmevant, med stor gennemslagskraft og ofte dybt inde i forretningsskabelsen. Ofte agerer 3PART mere eller mindre udviklingsafdeling for de mindre og mellemstore kunder. Men 3PART er også stærk inden for design af både serviceydelser og livsstilsprodukter. Design af hjælpemidler en særlig spidskompetence for 3PART, men blot én blandt mange industrier, som 3PART betjener. Blandt de private kunder er der også en del opstartsvirksomheder fx PowerLynx, der på 3 år har skabt en forretning i 200 mio. kr. og nu er købt af Danfoss. Også i dette segment oplever 3PART at kunne yde et meget væsentligt bidrag til værdiskabelsen. Det er også end del af baggrunden for etableringen på Katrinebjerg (giver bl.a. muligheder for samspil med opstartsvirksomheder i it-forskerparken). Med afsæt i det private marked har 3PART nu fået godt tag i det offentlige marked og oplever her at kunne yde et markant bidrag til servicefornyelse. Kunder på dette område er bl.a. Århus Kommune (borgerservice), DSB. Det offentlige marked forventes at vokse fremover. 3PART oplever en tendens til, at markedet i stigende omfang efterspørger ydelser, der går dybere ind i kundernes værdikæde. Det gælder fx en aftager, der efterspørger en samlet produktpakke med produktudvikling, salgs- og marketingmateriale, logistik, koordinering af produktion i Kina m.v. En stor dansk koncern har spurgt 3PART, om de ikke kunne tage en større del af totalleverancen. Og generelt efterspørges i stigende grad strategisk rådgivning og en masse tal. Endvidere forventes vækst i efterspørgslen efter designresearch. 3PART forventer kort sagt fremover at skulle tidligere og dybere ind i kundernes innovationsproces. Alle opgaver efterkalkuleres og 3PART er klart blevet bedre til at vurdere, prioritere og kalibrere de forskellige opgaver inden opstart. Hovedkilden til nye kunder er anbefalinger fra nuværende kunder, samt henvendelser via hjemmesiden og kontakter fra foredrag. Aktivt salgsarbejdet foregår lidt i bølger. Ca. hvert andet år har 3PART mailet en profilbrochure til kundedatabasen (nu ca. 750 emner) og efterfølgende fulgt op med direkte henvendelser. Nye emner til databasen identificeres via dagblade, deltagelse i branchemøder og workshops m.v. 14
3PART har ca. 80 key accounts, som hidtil er blevet plejet af partnerne. Som noget nyt er en del af disse nu uddelegeret til 2 team-ledere. 3PART ønsker ikke at tilknytte en egentlig sælger. Vurderingen er, at salg af professionel service bedst forestås af dem, der skal levere ydelsen. Internationalisering er ikke en hovedprioritering for 3PART, men der er en række internationale kunderelationer, som primært er udviklet via internationale danske kunder. Fx flyttede direktøren fra en dansk kunde til Sverige og tog 3PART ind som leverandør til den svenske virksomhed. Direktøren er nu taget til Sydamerika og har også taget 3PART med til den nye virksomhed der. Efter omtale i international fagpresse er 3PART på det seneste blevet kontaktet af en potentiel engelsk kunde inden for hjælpemidler. 3PART har tidligere via tre besøgsrunder afdækket mulighederne for etablering i Japan inden for design af hjælpemidler, men det viste sig at være for stor en mundfuld. Besøgsrunderne blandt mulige japanske aftagere blev arrangeret via en japansk brancheforening, typisk med ca. 10 virksomhedsbesøg pr. besøg, og støttet via eksportforberedelsesprogrammet. Vækstmål: Den nuværende størrelse er i dag 14 medarbejdere (har på et tidspunkt været 20). Fokus er på øget indtjening pr. medarbejder inden yderligere vækst. Konkjunktur: 3PART vurderer selv, at man for 3-4 år siden havde været mere risikoudsat i fbm. konjunkturændringer. Dengang var der flere små kunder i porteføljen. STRUKTURGRUNDLAG Kernekompetencer: Da 3PART ikke er regnedrenge, må det undertiden melde tilbage, at tal m.v. ikke kan leveres. Men 3PART er klart blevet dygtigere til at tale med om det forretningsmæssige, tilbagebetalingstider m.v. 3PART overvejer at ansætte en medarbejder med en klar forretningsmæssig/strategisk profil, der kan sætte økonomi på cases, kalkulere tilbud m.v. 3PART er åbent overfor muligheden for vækst via opkøb (firmaer i 3-5 medarbejder størrelsen), men intet konkret er på tapetet. 3PART har tidligere flere gange fået købstilbud fra meget mere teknisk orienterede udenlandske selskaber, der var interesseret i en velsmurt designmaskine. Organisationsstruktur: For ca. et år siden omlagde 3PART organisationen. Partnerne, der var blevet flaskehalse, er trådt lidt mere i baggrunden, og ansvar for produktion/ projektledelse og salg til keyaccounts er delvist delegeret ud til lederne af to parallelle designteams. Hvert designteam omfatter ingeniører og designere samt en eller flere praktikanter. Det er det typiske hold på opgaver. Den permanente teamstruktur er valgt for at give optimalt kundeansvar og projektledelse dybt nede i projekterne. Modellen kan vokse ved tilføjelse af 1-2 yderligere teams. 15
Ved siden af de to teams har 3PART en antropolog, der forestår research m.v. for begge teams. Endvidere er der stabsfunktioner i økonomi m.v. Medarbejdere: Hidtil har 3PART i et vist omfang rekrutteret nyuddannede ofte efter en praktikperiode i 3PART. Det giver gode muligheder for at præge folk som rigtige 3PARTer. Nye medarbejdere henvender sig oftest af sig selv. Erfaringen er, at 3PART i den forbindelse er konkurrencedygtigt på både løn og arbejdsvilkår h.u. bl.a. arbejdstid; det er ikke en del af 3PARTs kultur, at medarbejdere skal arbejde aften og weekend. 3PART oplever, at det faglige niveau blandt nyuddannede designere bl.a. fra arkitektskolen i Århus er hastigt for nedadgående. De personlige egenskaber er meget vigtige ved rekruttering; medarbejdere skal kunne fungere som konsulenter og have en god personlig profil. Fremover vil 3PART gerne i højere grad rekruttere folk med internationale kompetencer/potentialer. Forretningssystemer: Efter opstarten i centrum af Århus foretog 3PART i 2004 et omkostningsmæssigt gearskift i 2004 med flytning til og indretning af nye lokaler på Katrinebjerg, investeringer i IT, forretningssystemer m.v. Teamlederne er i gang med lederuddannelse (hos Mannaz; det tidligere DIEU). En af teamlederne har været ankerperson på udvikling af en ny 3PART-håndbog ; en slags intern ISO. 3PART har for nyligt implementeret ERP-systemet TimeLog. IT-mæssigt har der været større investeringsrunder i 2004 og 2008. Dokumentation er en historisk styrke for 3PART. 3PART er meget synligt i pressen og godt repræsenteret i diverse fag-case-sammenhænge (DDC, servicedesign m.v.). 3PART overvejer at iværksætte et analyseprojekt på bagkataloget af guld-cases, med opfølgning og dokumentation af de forretningsmæssige resultater, som kunder har realiseret 3-5 år efter designprojektet. Ledelse og ejerskab: 3PART har altid arbejdet efter 5-årsplaner, som erfaringsmæssigt er nået på 3 år undtagen på indtjeningen. I den fremadrettede planlægning er systematik, lønsomhed og konsolidering blandt kodeordene. Organisationen er udviklet med bistand fra et af bestyrelsesmedlemmerne, der er ressourceperson inden for organisationsudvikling. Inden for alt for længe overvejer selskabet at iværksætte et partnerprogram; kernemedarbejdere er tidligere brudt ud af virksomheden og taget kunder med, fordi man ikke fik dem forankret via partnerskab m.v. Det må helst ikke ske igen. IPR (intellektuel ejendomsret): Inden for IPR er 3PART særdeles erfarent. 3PART går hyppigt selv ind i beskyttelsessager, men er i fht. kunder meget bevidst om, hvornår man selv skal rådgive, og hvornår man skal involvere andre, endnu mere professionelle rådgivere. 3PART har også selv været ude i håndhævelsessager. Kilder: Interview med partner, adm. direktør Simon Skafdrup, teamleder Tina Holm Sørensen, diverse baggrundsmaterialer, cvr.dk 16
Bosch & Fjord forretning i at give kunsten konkret betydning RESUMÉ: Kunstnerduoen Bosch & Fjord har løftet kunstnerrollen over i et visionært og succesfuldt koncept for rumdesign. Selskabet er lykkedes med at positionere sig i en niche i markedet, som konkurrenterne ikke kan matche. Succesopskriften er en kerne af kunstnerisk kompetence kombineret med stærke designfaglige kompetencer omkring kunde- og brugerinvolvering m.v. For at styrke udviklingskapaciteten har partnerne via opbygning af en egentlig virksomhed suppleret egne kreative kompetencer med kompetencer i arkitektur, kommunikation og akademisk analyse/præsentation. Samtidig satser selskabet på markedsudvikling, både internationalt og i markedet for større opgaver, hvor adgangsvejen typisk er en arkitektkonkurrence. Begge indsatser kræver store investeringer, men forfølges i den seneste fase af selskabets udvikling relativt systematisk. Forretningsområder: Formgivning og rådgivning omkring innovation, identitet og nytænkning; 1) kontorindretning, 2) indretning af uddannelsesinstitutioner/biblioteker, 3) byudvikling. Etableret 2003 i nuværende form; inden da I/S siden 2001 Juridisk form Ejerskab Bestyrelse Aps 2 partnere Partnerne Regnskabstal, mio. kr. 2007 2006 2005 2004 2003 Bruttofortjeneste 3,2 1,8 1,3 0,8 Driftresultat 0,9 0,4 0,1 0,0 Antal medarbejdere 4 3 2 2 Eksportgrad (pct.) Under 5-10 Under 5-10 Under 5-10 Under 5-10 Afsætningsmarkeder Afsætningskanaler Markedsposition Danmark Direkte salg; ariktektkonkurrencer Førende inden for kreativ rumindretning Differentieringsfaktorer 1) Kunstelement, 2) tæt kundedialog/proces, 3) træder ned fra kunstens tinde, 4) totalleverandør Hovedkonkurrenter Bedrifter Strategiske partnere Vækstmål Kontorindretningsselskaber, arkitekter, kunstnere/kunstnergrupper Tegnestue i København Inventarproducenter, arkitekter o.a. rådgivere, men åbent spil 15 ansatte 17
FORRETNINGSGRUNDLAG Ydelser: Selskabets hovedforretningsområde er formgivning af fysiske rum. Herudover yder selskabet rådgivning, foredrag og censorvirksomhed. En vigtig markedsdriver er, at mange virksomheder (bl.a. videnbaserede virksomheder) og institutioner (bl.a. biblioteker og skoler) efterspørger nye rumligheder, der kan understøtte mobilitet, nye sociale og arbejdsmæssige processer m.v. og give mennesker nye muligheder. Nogle af overskrifterne i den forbindelse er rum som udviklingsredskab og rum som identitet. Forretningsområderne er 1) kontorindretning (fx for Coloplast), 2) indretning af uddannelsesinstitutioner/biblioteker (fx skoler for Gentofte og bibliotek for Hjørring Kommune) samt 3) byudviklingsprojekter (fx The Copenhagen Mile og havneudvikling i Køge og Horsens). Omsætningsfordelingen på de tre områder varierer betydeligt fra år til år; i det seneste år har fordelingen været nogenlunde jævn. Projektforløb består typisk af a) konceptoplæg med overordnede tanker/ideer, b) design/formgivning, c) produktionstegninger, implementering m.v., d) efterevaluering, hvor partnerne observerer og dokumenterer, hvad der sker efter ibrugtagning. Forretningsmodeller: Ca. 90 pct. af omsætningen er honorarbetaling efter fastpristilbud. Der er ofte opgaver i størrelsesorden 1-1½ mio. kr. Salg og afsætning: Omsætningen er nogenlunde ligeligt fordelt imellem offentlige og private kunder. I 2008 har selskabet investeret meget i markedsudvikling. Det er bl.a. sket via deltagelse i 3 store arkitektkonkurrencer. Selskabet har været på det vindende hold i alle tre sammenhænge. Konkurrencerne er den eneste vej ind i rigtig store indretningsopgaver med en volumen for selskabet i størrelsesorden ca. 5+ mio. kr. Tidligere har selskabet afstået fra dette marked, idet det var for investeringskrævende. En af de store ulemper ved konkurrence-afsætning er, at det ikke er muligt at have tæt dialog med kunden/ brugere. I Danmark sker salget herudover bl.a. via meget aktiv deltagelse i mange forskellige former for netværksaktiviteter. Internationalisering: Samme metode anvendes internationalt, fx deltager selskabet aktuelt i en konference i England om skoleindretning. Selskabet kigger også på mulighederne i Sydsverige. Via Index har selskabet fået kontakt til et innovationsbureau i Singapore, som bl.a. kan være en god indgang til markedet for skoleindretning i Singapore/Asien. Selskabet har været i Singapore 2 gange og haft 3 delegationsbesøg af potentielle købere fra Singapore på besøg i Danmark. Øget internationalt salg er en klar prioritering hos selskabet. Dels for at løfte selskabets produkt ved at gøre det til en del af en større verden. Dels for at forbygge evt. svigtende salg i Danmark på et tidspunkt i fremtiden. 18
Konkurrence: Selskabet har ingen direkte konkurrenter i Danmark. Men indirekte er både kontorindretningsselskaber, arkitekter og kunstnere/kunstnergrupper konkurrenter. I fht. kontorindretningsselskaber og arkitekter differentierer selskabet sig på kunstelementet, og i fht. kunstnerne/kunstgrupperne differentierer selskabet sig bl.a. ved at arbejde meget tæt sammen med kunden/brugerne og ved populært sagt at træde ned fra kunstens tinde og applikere gængse designmetoder. Samtidig varetager selskabet hyppigt rollen som totalleverandør. Succesopskriften er således en kerne af kunstnerisk kompetence kombineret med stærke designfaglige kompetencer omkring kunde- og brugerinvolvering m.v. Flere af de store arkitekfirmaer m.v. har prøvet at opbygge parallelle kompetencer, men de er endnu ikke lykkedes med at præstere løsninger, der kan konkurrere med selskabets kreativitet. Vækstmålet er 15 ansatte; i dag er der 7. Så der er kapacitet til at gå efter større opgaver samtidig med, at selskabet kan bevare en position som lille og hurtig. Det er også vigtigt for partnerne at fastholde, at de selv har fingrene i kødet. Konjunktur: Selskabet har klart mærket konjunkturomslaget, både positivt og negativt. Nogle kunder har udskudt opgaver, mens andre bliver i deres nuværende domicil og i stedet investerer i at redefinere de fysiske rammer på stedet. Krisen opfattes som et interessant område at være i, med mulighed for og nye incitamenter til udvikling. STRUKTURGRUNDLAG Kernekompetencer: Selskabet opererer i feltet mellem arkitektur, design og kunst. Begge partnere har en baggrund som kunstnere. Kunsten har den egenskab, at den kan gøre det uforudsete dét der kan redefinere og se problemstillinger fra nye og uforudsete persperspektiver. Samtidig har kunstnere i foranalysen en markant anderledes tilgang end fx arkitekter. Arkitekter analyserer som regel udefra og ind, mens kunstnere ofte har en mere dybdeborende og kritisk tilgang med flere perspektiver. For at lykkes er der ekstremt meget kommunikation i arbejdsprocessen, hvor man dels tager kunderne/brugerne med helt ud på det dybe vand, dels får dem sikkert i mål. Fagligt er der således tre kernekompetencer i selskabet; udviklingskompetencen (som partnerne primært løfter), arkitektkompetencen samt kommunikations-/ akademikerkompetencen. Sidstnævnte er bl.a. vigtig, fordi der som regel skal argumenteres/ dokumenteres omkring de udviklede løsninger. Selskabet arbejder i opgaveløsningen tæt sammen med partnere; på biblioteksområdet fx BCI Eurobib og andre inventarproducenter på skoleområdet. Der er enkelte eksempler på udviklet inventar, som selskabet selv har sat i produktion. Inden for byudvikling arbejder selskabet bl.a. sammen med schmidt hammer lassen, men partnerkredsen omfatter også fx en landskabsarkitekt og Zentropa Interaction det er et helt åbent spil og varierer fra opgave til opgave. Medarbejdere: Selskabet beskæftiger i dag 7 medarbejdere, herunder arkitekter, designere og akademikere (bl.a. en kunsthistoriker). Hertil kommer praktikanter og freelancers. 19