En ejendomsenhed med fokus på borgeren

N Y H E D E R F R A D A N S K F A C I L I T I E S M A N A G E M E N T n e t v æ r k F E B R U A R 2 0 0 7 Facilities Management for mennesker En ejendomsenhed med fokus på borgeren At skabe de bedste rammer kræver seriøsitet. I Københavns Ejendomme tager man den udfordring alvorligt og satser på arbejdsmiljø, fysiske rammer og kompetenceudvikling. Det virker allerede efter godt ét år kommer resultaterne. Det ligner jo et reklamebureau, siger mange, når de besøger Karen Mosbech og hendes arbejdslaboratorium i Københavns Ejendomme. Hvorfor reklamebureauer skal have monopol på kreative omgivelser, ved jeg ikke, men vores medarbejdere har altså også krav på at arbejde i inspirerende omgivelser!. De spændende møbler og kreative cafehjørner afspejler, at det simpelthen er nødvendigt at satse på de menneskelige ressourcer i Københavns Ejendomme. Ejendomsenheden er en fusion af ejendomsenheder fra 4 forskellige forvaltninger med hver deres kultur, hvilket i sig selv er en udfordring, som kræver at man tør tænke nyt. Med dette udgangspunkt skal Karen Mosbech og hendes ca. 550 medarbejdere drive en virksomhed, der administrerer driften af 2,5 millioner kvadratmeter plus idrætsanlæggene, og som bruger pænt over én milliard kroner om året til vedligehold og nybyggeri. Der er tale om en politisk fastsat bevillingsøkonomi, hvor politikerne bestemmer, hvor stor en del af indtægterne - f.eks. den interne husleje Københavns Ejendomme får lov til at beholde til at drive Københavns Ejendomme. Man skal kunne stå fast Når man er en så stor spiller i kommunen, bliver der både fokus på vores penge og vores resultater. Der er hele tiden nogen, der får gode ideer til, hvad vi i stedet kunne bruge pengene til, og hvordan vi i øvrigt burde gøre tingene. Det kræver at man kan stå fast. Og ikke kun det. Også de fornødne kompetencer. Hvis ikke Københavns Ejendomme bliver ved med at levere kvalitet, vil Karen Mosbech hurtigt få et problem. Om at hun indtil videre ikke har det, vidner at kommunens politikere har accepteret et fordoblet budget til vedligehold. Der er blandt andet sat mål om, at halvde- Formand for DFM netværk, Mogens Kornbo fra Københavns Lufthavne, bød velkommen til foreningens årlige konference, der havde temaet Facilities Management for mennesker. På Munkebjerg Hotel ved Vejle mødtes over 100 FM-interesserede i de første dage af februar og lyttede til en halv snes indlæg plus diverse workshops. Programmet kan læses på netværkets hjemmeside www.dfm-net.dk. I dette nummer af FM-Nyt giver vi både deltagere og de, der ikke havde lejlighed til at deltage på konferencen, en mulighed for at læse nogle af pointerne fra de mange spændende indlæg på konferencen i Vejle. I et af indlæggene fremlagde lektor Per Anker Jensen et nyt tal for omfanget af facilities management i Danmark. Tallet er 63 milliarder kroner, og det viser, hvor vigtigt vores område er for det danske samfund. Vi tager det som et argument for, at vi skal blive ved med at arbejde for en udvikling af området. Vi glæder os til det fortsatte samarbejde i foreningen. Bestyrelsen for DFM netværk 1

2 len af kommunens skoler skal være genoprettet inden for fire år. Det er ikke kun det fysiske arbejdsmiljø med kontorindretning og deslige, der er blevet prioriteret i den kommunale virksomhed. Også faglige kompetencer og lederudvikling står på programmet sammen med indførelse af effektive IT-værktøjer som e- doc og WeDo sidstnævnte er et omfattende program til ejendomsadministration. Kodeordet for det hele er, at det skal være lettere for medarbejderne i Københavns Ejendomme at servicere kommunens forvaltninger og borgere. Stadig professionalisering Og så forsøger vi at følge op med forskellige effektmålinger blandt andet Balance Score Card. Og så er vi i en konstant forandring. Vi planlægger i det kommende år at tre-dele bygningsområdet i: Store projekter uanset om det er vedligehold eller nybyggeri for at professionalisere vores projektledelse; Strategisk vedligehold langsigtet planlægning og nøgletal, og at huset skal fungere den daglige drift. Dermed vil vi søge at opnå en større del planlagt vedligehold, som giver mulighed for større samlede udbud. Det er i det hele taget et professionelt forretningssystem, der skal sikre, at samlingen af aktiviteterne i èn selvstændig ejendomsenhed bliver en succes med udgangspunkt i fokus på borgeren. Alligevel er anerkendelser allerede begyndt at tikke ind hos Karen Mosbech. I det forgange år fik virksomheden blandt andet priser for idræts- og fritidshuset Prismen og for renoveringen af Thorvaldsens Museum. En kommunal kæmpeudfordring Københavns Ejendomme har tidligere været en enlig kæmpe i det kommunale landskab. Men med strukturreformen har flere kommuner fået en størrelse, der gør det attraktivt at tænke i etablering af større samlede og selvstændige ejendomsenheder. Ifølge direktør Karen Mosbech fra Københavns Ejendomme går vejen til større effektivitet i ejendomsadministrationen over større volumen og bedre overblik. Det er ikke kun vejen til bedre rammer over for kommunens medarbejdere og bedre service over for borgerne. Også de kommunale medarbejdere, der arbejder med ejendomsadministration får en mere udfordrende hverdag Samtidig bør man erkende, at samling af ejendomsadministrationen i én enhed også giver nye udfordringer: Vi er hele tiden spændt ud mellem de nøgterne faglige hensyn og så den politiske virkelighed. Vi skal håndtere, at partierne, enkeltpolitikere, borgmestre og de øvrige kommunale interessenter har mange og ofte forskelligt rettede forventninger til os. Det vil sige, at kunden i den enkelte sag godt kan være mange forskellige mennesker, der hver især forventer noget forskelligt. Alt det gør, at vores hverdag ikke altid er helt enkel. Jeg plejer at sige, at man risikerer at ryge i forventningsfælden, hvis man ikke passer på. Værdierne eller faciliteterne? Kim Møller er direktør for Great Place To Work Institute, der blandt andet kårer de bedste arbejdspladser her til lands. I den egenskab besøgte han for nyligt en stor elektronikvirksomhed, hvor direktionen var dybt frustreret over den relativt ringe medarbejdertilfredshed. Og det til trods for at de havde god løn og pensionsordning, fine fysiske rammer med motionscenter, dejlig kantinemad, firmabiler og meget andet. Hvad er der galt? stønnede direktøren. Møller fandt to forklaringer; for det første var der en stor gruppe medarbejdere med høj anciennitet, hvilket betød, at de fleste medarbejdere havde vænnet sig til goderne og ikke lagde mærke til dem længere. Og for det andet at ledelsen ikke havde sørget for, at medarbejdernes tillid til virksomheden forblev på et højt niveau. Kim Møller fortalte deltagerne på DFM-konferencen, at arbejdsglæde og medarbejdertilfredshed udspringer af fem værdier: Troværdighed, respekt, retfærdighed, stolthed og fællesskab. Er danske virksomheder eksempelvis i stand til at agere troværdigt, udvise respekt og få folk til at være stolte af deres arbejdsplads ja, så er virksomheden også i stand til at få det allerbedste ud af deres folk. De fysiske rammer ufortalt! En provokerende melding oven på en lang dag med mange diskussioner af arkitekturens betydning. Great Place To Work Institute blev grundlagt for 16 år siden af den kritiske journalist Robert Levering fra Californien, der gik sammen med universitetsfolk fra UCLA om at finde de arbejdspladser, der gik mod strømmen og satsede på medarbejderne. Siden er konceptet eksporteret til 28 lande, deriblandt Danmark. Læs mere på www.greatplacetowork.dk.

Funktionen er død processen længe leve! Hos Nykredit Ejen domme har man forladt den funktionsopdelte kantinestruktur. I stedet satser direktør Preben Gramstrup og hans medarbejdere på at skabe sammenhængende processer, der både giver medarbejdertilfredshed og øget værdi for brugerne. Hvordan udvikler man arbejdsmiljøet og tilfredsheden med det daglige arbejde blandt medarbejdere, der typisk har en kortere uddannelse og et relativt fysisk aktivt arbejde? Det satte Nykredit Ejendomme sig for ikke kun at undersøge, men også at gøre noget ved. Overskriften for den nye indsats var Den attraktive arbejdsplads, og den dækker over en række målrettede initiativer. Først og fremmest ville vi vide, hvordan medarbejderne oplevede deres hverdag. Var det sjovt at gå på arbejde? Udgangspunktet for os i ledelsen var en tro på, at medarbejdere, der trives, leverer et bedre stykke arbejde. Vi ville rykke os fra det ensidige fokus på koncepter og produkter til fokus på at medinddrage og ansvarliggøre medarbejderne. Det er trods alt dem, der skal levere ydelserne, fortæller ejendomsdirektør Preben Gramstrup fra Nykredit Ejendomme. Nykredit havde i forvejen et samarbejde med Arbejdsmiljø Instituttet, der skulle kortlægge medarbejdernes opfattelse af en lang række faktorer, fx mening i arbejdet, social støtte og glæde i dagligdagen. Medarbejdertilfredsheden blev så delt ind i tre farvede felter grønt for tilfreds, gult for mindre tilfreds og rødt for utilfreds. Så lagde man alle besvarelserne ind i en samlet graf, der principielt kan være domineret af alle tre farver. Stress og skjule følelser Heldigvis var vores mest grøn-gule, men selvfølgelig var der både top- og bundscorere. Der var en høj grad af tilfredshed med involveringen i arbejdet og ledelseskvalitet. Til gengæld skulle vi have noget gjort ved stress og krav om at skjule følelser. Det sidste kunne være reaktion på en helt urimelig kundeklage. Den næste indsats, som nærmest voksede ud af undersøgelsen, var behovet for at lokalisere faktorer, der skaber en attraktiv arbejdsplads og et udviklende arbejde. Herunder nedbringer stress og krav til håndtering af følelsesmæssige situationer blandt medarbejderne. Her blev sammenhæng og mening i arbejdet nøgleord: Hvis man kan se en større sammenhæng i sit arbejde, kan man også se en mening med det, som Preben Gramstrup formulerer det. Ifølge Gramstrup førte den erkendelse frem til et opgør med tidligere tiders rigide arbejdsdeling, adskilte afdelinger, funktionsopdeling, gannt-diagrammer og meget andet, der i realiteten er levn fra industrisamfundet. Hvis man kan se en større sammenhæng i sit arbejde, kan man også se en mening med det, fortæller direktør Preben Gramstrup fra Nykredit Ejendomme. Vi opfatter vores virksomhed som en del af servicesamfundet, og det kræver fokus på medarbejdere og processen, siger han og giver den parallel, at hvis DBU delte arbejdet med fodboldlandsholdet op i adskilte afdelinger for forsvar, midtbane og angreb, så ville det stå skralt til med resultaterne. Det handler om at erobre bolden, sende den frem i modstandernes målfelt og score i en sammenhængende ubesværet proces. Sådan er det principielt også med service. Fokus på processen Så i stedet for at fokusere på medarbejdergrupper og deres funktionsopdelte opgaver, der så skal kombineres i matrix-strukturer, gik Nykredit Ejendomme over til at se på processen. I første omgang i kantinen - fra planlægning og bestilling over varemodtagelse og produktion til servering og afrydning. De fire kantineafdelinger er nu samlet i en, hvor alle medarbejdere principielt deltager i alle funktioner om end nogen måske engang imellem vil have sig frabedt at rydde af bordene og vaske op. Desuden knyttede man en række støttefunktioner til processen, fx procesejere, en faglig coach og en personlig coach. Meningen er, at medarbejderne får inspiration og sparring fra deres kolleger og ledere og deltager i hele processen, bliver selvkørende og udviklet såvel fagligt som personligt. Til spørgsmålet om projektets resultater er Gramstrup ikke fri for at være stolt: Vi har øget antallet af serveringer til Hovedsædets medarbejdere med ca. 10 % fra 1.600 til 1.750 - og til husets gæster med hele 45 %. Og så har vi samtidig hævet graden af økologi fra 10 til 98 %. Så lever vi med, at det hele kun er blevet 6 % dyrere. Det er en billig pris at betale for gladere medarbejdere og en væsentlig produktivitetsfremgang. 3

Når FM bliver global 4 Hos Johnson Controls så man kunderne gennemføre den ene organisatoriske omvæltning efter den anden de blev globale. Virksomheden og dens FMydelser fulgte med, og ledes nu af ni customer business groups. Danmark er 10 år bagud, når det gælder facilities management. Tim Pindstofte er direktør i den amerikansk ejede og internationale FM-virksomhed. Og han lagde ikke fingrene imellem på DFM s konference, da han skulle karakterisere FMniveauet i Danmark set gennem globale briller. Adspurgt fra salen om, hvad han dog mente med det, uddybede Tim Pindstofte, at vi ikke kun er bagud, når det gælder andelen af outsourcede aktiviteter det er vi også i organiseringen af dem. Gennem de seneste år har Johnson Controls dels inddraget nye områder i sin outsourcing-palette, og dels er organisationen nu gearet til primært at servicere globale kunder. Hos Johnson Controls er FM ikke længere blot de traditionelle områder som bygningsdrift, intern service og lignende. Den traditionelle FM er blot én af tre produktsøjler i Global Workplace Solutions, hvor de to øvrige udgøres af - Real Estate, fx lease af (nye) bygninger og faciliteter og tilknyttet administration, - Design & Construction, fx ny udnyttelse af kvadratmeter og ombygninger. 80 % er internationale Organisationsændringerne er ikke vokset ud af skrivebordsovervejelser, men tværtimod er de en afspejling af udviklingen på det internationale FM-marked. Her bliver virksomhederne stadigt mere globale og i dag er 80 % af Johnson Controls kunder internationale. Hvis man skal have succes i international FM, er ledelse og styring af de organisatoriske faktorer formentlig nøglen, fortalte Tim Pindstofte. Man skal tage udgangspunkt i kundens organisation og forretningsvilkår. Fra kundens side er deres parathed over for det globale samarbejde kritisk, ligesom det er afgørende med organisationens opbakning det vi kalder corporate sponsorship. Udvikling af fælles FM-marked Og på vores side er det evnen til at forstå kundens organisation, der skaber successen. Selvom diverse services ofte aftales globalt, skal de balanceres og skræddersys til de lokale behov. Og her skal vi kende de lokale forhold ordentligt. I konsekvens af det har vi til dels nedlagt

De ti bud for internationale FM-managers Hvis du skal være en succes som international ansvarlig for Facilities Management-ydelser, så skal du ifølge Johnson Controls kunne ikke så lidt: 1. Kommunikere effektivt 2. Få teams til at fungere 3. Tænke og handle forretningsmæssigt 4. Skabe gode relationer 5. Tænke strategisk 6. Knuse problemer 7. Beherske kulturel empati 8. Sælge 9. Overskue brancher og markeder 10. Kende dine produkter og services. Fra bolsjeord til handling geografi som selvstændige enheder i stedet ledes virksomheden af ni customer business groups. Landekontorerne fungerer så dels som back-office i forhold til de lokale behov i globale aftaler, og dels serviceres kunder i det lokale marked. Det er altså dette think-global og act-local tankesæt, der ifølge Tim Pindstofte har bragt Johnson Controls et anseeligt antal år fremad. Det gode råd er, at også dansk erhvervsliv både købere og sælgere af FM-ydelser bør udvide deres fælles marked, når det gælder geografi, antallet af ydelser og koordineringen af ydelserne. Arkitekt Gitte Andersen startede dag to på DFM s konference med at pege på de fysiske rammer som en af forudsætningerne for at skabe et godt arbejdsmiljø. Det gælder ikke mindst i kritiske situationer som fx da de mange danske kommuner fusionerede ved årsskiftet. Her hjælper det ikke med de udbredte bolsjeord, som Gitte Andersen kaldte gode intentioner om den attraktive arbejdsplads og det udviklende arbejde. Der skal også handling til! Fx i form af de fysiske rammer, der skal bringe de rigtige mennesker sammen i de rigtige rum. Et eksempel er miljøafdelingen i Kolding Kommune, der skulle lægges sammen med den tilsvarende fra amtet. Resultatet blev, at en smukt renoveret bowlinghal blev en flot ramme for den ny afdeling. 5

6 På DFM netværks konference Facilities Management for mennesker var der afsat det meste af en eftermiddag til fire worshops, som deltagerne kunne melde sig til. Formen på de fire workshops var forskellig, men fælles for alle fire var et stort engagement. På Forandringsprocesser i det offentlige de nye kommuner, der havde Poul Henrik Due fra DFM netværks sekretariat som ordstyrer, kom der mange meldinger om, at ja der er store forandringer i kommunerne; også når det gælder ejendomsadministration og øvrig facilities management. Dels efterspørger politikerne større professionalisme læs: mere værdi for færre penge og dels efterspørger de ejendomsansvarlige i kommunerne større forståelse for deres komplicerede opgave. Dette dilemma blev der givet flere bud på en løsning af. Blandt andet at man bør fokusere på politikerne og de øvrige kommunale brugere som kunder med stort K. Hvordan man som facilities managers hjælper dem til at nå deres mål og overvinde problemerne det er udfordringen! Man skal med andre ord se på dilemmaet med kundernes øjne. Forskning, udvikling og FMuddannelsers betydning for mennesker havde Per Anker Jensen, DTU som ordstyrer. Her fremkom der mange spændende idéer til nye indsatsområder. Blandt andet blev det foreslået, at der blev skabt et sammenhængende efteruddannelsesprogram for facilities managers, som jo typisk har en højst uensartet uddannelsesbaggrund. Uddannelsen kunne skrues sammen af moduler lidt a la fordums videreuddannelse for håndværkere på de tekniske skoler. Kjeld Nielsen fra DFM ville forsøge at bringe forslaget videre. Workshoppen om Arbejdspladsens udformning og dens betydning for medarbejdernes trivsel, der havde Anja Kiersgaard fra Bella Center som ordstyrer, satte sig for at formulere et projekt om trivsel. Der var stor enighed om, at trivslen både har en fysisk og en psykisk side. At man skal passe på ikke at undervurdere sidstnævnte. Og at føle sig hjemme fx i en gammel pavillon er bedre end manglende engagement i avanceret arkitektur. Tilsvarende blev deltagerne i workshoppen Er outsourcing vejen frem? Hvad betyder det for medarbejdernes trivsel? sat i gang med at besvare disse centrale spørgsmål af ordstyrer Margit Pindstofte fra Johnson Controls. Workshoppen afslørede et stort

behov blandt deltagerne for erfaringsudveksling og vidensdeling. Samtidig hersker der fortsat en begrebsforvirring i forhold til Facilities Service leverancer og Facilities Management. Det sidste resulterer ofte i misforståelser og dårligt afstemte forventninger, hvilket giver dårlige oplevelser med outsourcing. Resultatet blev lister over fordelene ved hhv. outsourcing og FM inhouse som dannede grundlag for engagerede diskussioner i gruppen. Deltagerne blev enige om snarest at følge op på emnet gennem en opfølgende workshop i DFM-regi. Hold øje med annonceringen på DFMs hjemmeside. Den efterfølgende debat i plenum var tilsvarende engageret for ikke at sige livlig. Da en deltager fx advokerede for en besparelse på 15 % svarende måske til et halvt mandår på outsourcing af kantinedrift, fik han det svar tilbage, at hvad hjælper den besparelse, hvis dårlig service medfører tab af ti eller tyve mandår i produktivitet. Det kunne ske, hvis kvaliteten af maden blev så dårlig, at medarbejderne blot bruger fem minutter om dagen på at brokke sig. I sandhedens interesse skal det med, at den pågældende har insourcet kantinedriften. Facilities Management for mennesker Det var den 1. og 2. februar 2007, at over 100 FM-interesserede havde sat hinanden stævne på DFM-konferencen på Hotel Munkebjerg ved Vejle. De blev ikke kun inspireret gennem en lang række spændende indlæg, men også gennem flere nyskabelser. Dels var der en række workshops, som du kan læse mere om på denne side. Og dels afholdt DFM i samarbejde med BoligfondenKuben en konkurrence for studerende; det kan du læse mere om på bagsiden. 7

8 Vores ledere skal være i stand til at lede en virtuel organisation, fortæller Peter Joensen fra Skat. Bløde HR-værdier og de hårde faciliteter. Begge dele skal der til, når 90 % af de hidtidige 300 skattekontorer skal nedlægges, medarbejdertallet skal fordobles og siden reduceres og det hele garneres med nyt navn og identitet. Peter Joensen er medansvarlig for den reelt gigantiske opgave det er at revolutionere inddrivningen af de 765 milliarder skattekroner, som det danske velfærdssamfund hviler på. Den politiske beslutning om effektiviseringer og sammenlægninger blev taget på Christiansborg for et par år siden. Og så var det bare med at komme i gang: - Ca. 4.500 medarbejdere i det hidtidige Told & Skat bliver fremover kolleger med 6.000 fra kommunerne, - De mange mennesker skal fremover arbejde for en helt ny virksomhed, der hedder Skat, - I løbet af de følgende tre år skal disse 10.500 mennesker gennem rationaliseringer reduceres til 7.000, - 300 skattekontorer i kommunerne bliver til 30 regionale skattecentre, - Skattecentrene suppleres af en række muligheder for at arbejde lokalt. Midlerne til at gennemføre en sådan revolution består både af de fysiske rammer, som medarbejderne skal arbejde inden for og så de værdier, der skal til for at folk vil yde deres bedste sammen med nye kolleger, i en ny arbejdsorganisering og muligvis på baggrund af et krav om, at de får meget længere til arbejde eller skal flytte, fortæller Peter Joensen. Ambitiøse rammer Vi tog udgangspunkt i vores værdimæssige ønsker om at skabe en attraktiv arbejdsplads baseret på en høj faglig indsigt og med intentionen om at gå foran i opbygningen af fremtidens offentlige sektor. Her var der en masse gode budskaber, som ledelsen skulle kommunikere ud i den proces, som næsten har forløbet i to år. Men samtidig skulle vi også opbygge nogle fysiske rammer, der kan matche de ambitiøse mål. Her peger Peter Joensen blandt meget andet på fire typer af kontorer, som fremtidens Skat kommer til at bestå af: 1) Det traditionelle kontor, som udgøres af de 30 skattecentre. Måske knap så traditionelle som man skulle tro, for omkring en fjerdedel af kontorerne er flexzone, hvor ikke-faste medarbejdere, der måske er på farten eller ikke bor i nærheden og ikke hver dag kan nå ind på deres sædvanlige arbejdsplads, kan sætte sig ind. Ambitionen er at ophæve de faste pladser a la Oticon. 2) Det moderne kontor, som kan være nogle få lokaler på et bibliotek eller hos en anden myndighed. Her får medarbejderne mulighed for

periodisk eller permanent at komme tættere på borgere eller erhvervsliv. 3) Det mobile kontor, hvor skattefolk kan arbejde ud fra en bus eller en anden flytbar enhed. Her kan man koble sig op på fx festivaler eller ved større aktioner, hvor skattekontrol gennemføres fx pizzaria-aktionen. 4) Det kontorløse kontor, hvor den enkelte medarbejder har mulighed for at arbejde fra egen bil og via fx hotspots kan logge sig på Skats it-systemer. Og apropos it-systemer, så er det en forudsætning for en så ambitiøs opbygning af arbejdsfaciliteterne, at hele det digitale netværk fungerer optimalt: For at medarbejderne kan stå distancen og også nu og da arbejde på afstand af deres kolleger, skal vores itsystemer være meget effektive. På samme måde skal vores ledere være i stand til at lede en virtuel organisation. Og medarbejderne skal selv være omstillingsparate og også selvmotiverende. Alt det stiller ganske store krav til vores organisation, slutter Peter Joensen. I Københavns Lufthavne (CPH) er Facilities Management ikke kun noget man opbygger man er født med det. En lang række operatører løser hver deres unikke specialopgaver, og det er så lufthavnens opgave at binde de mange ydelser sammen til én god rejseoplevelse. Når du som passager parkerer din bil og indleder den første del af rejsen frem mod gaten, er du i virkeligheden i hænderne på en lang række operatører. Luftfartsselskaber, handlere af billetter og bagage, politiet og mange andre. De er ikke nødvendigvis outsourcede, men fungerer på samme måde. Hver især bidrager de med hver deres kernekompetence til den overordnede opgave: At give passagererne en god, sikker og meget gerne også hurtig rejseoplevelse. En opgave af stigende kompleksitet idet terror, lovgivning, internationale forhold og meget andet betyder nye ændringer af hele passager-logistikken. Midt i dette orkanøje finder vi virksomheden Københavns Lufthavne og underdirektør Mogens Kornbo: De fleste ved godt, at vi ikke er ansvarlige for problemer ved indtjekningen eller paskontrollen. Alligevel er det os, aben lander hos. For de fleste mennesker ser det som vores ansvar at binde de mange operatører sammen, så de fungerer. Også selvom vi jo ingen indflydelse har på hverken politiets eller flyselskabernes arbejde. Derfor har CPH gennem dialog med partnere sat sig det mål at opstille fælles kvalitetsstandarder. Foranding et grundvilkår Et af de værktøjer, som Københavns Lufthavne råder over, er nybygninger og omlægning af de eksisterende bygninger. Der er netop åbnet en ny korridor mellem indenrigs- og udenrigsterminalerne, og i øjeblikket har man gang i flere nye bygninger, der løbende tages i brug den første i juni. Alt sammen med det overordnede formål at møde passagerernes behov. Selvom hele Mogens Kornbos virkeområde i princippet går ud på at få egen stab og samarbejdspartnere til at spille sammen, så har han også en decideret FM-afdeling under sig. Her lægger lufthavnen samarbejdet med egentlige underleverandører. Hos os er forandring et grundvilkår. Det er derfor vi skal have en innovativ projektorganisation, hvor vi kan udvikle vores kernekompetencer i samarbejde med eksterne partnere. Og det gælder alt fra infrastruktur over logistik til asfalt, slutter Mogens Kornbo. 9

PLH Arkitekter har vundet opgaven med at få arbejdet til at hænge sammen i hovedsædet for WHO. Elendige bygninger, gammeldags hierarki og små kontorer var effektive barrierer for videndeling og samarbejde. Nu blæser der mildere vinde over Geneve. Det var WHO s generalsekretær, nu afdøde Dr. Lee, der i sin tiltrædelsestale i 2003 lagde vægt på et mere effektivt WHO. Dr. Lee lagde her op til mere projektarbejde og videndeling. Og til at det ville kræve, at også de fysiske rammer ville ændre sig til at understøtte new ways of working. 10 WHO udskrev for fire år siden en arkitektkonkurrence om Activity Based Working Environment (ABWE) en

ridorer i ti bygninger. De oprindelige bygninger var ringe vedligeholdt og helt utidssvarende, mens de nyere havde et forfærdeligt indeklima og miljø. Så det var en del op ad bakke. konkurrence, som danske PLH Arkitekter vandt med konceptet Spices of the World. Det var formentlig på grund af den skandinaviske tradition med åbne kontorer og fordomsfrit samarbejde, der bragte os på vinderkurs plus et par gode danske referencer, husker direktør i PLH, Steen Enrico Andersen. Der er tale om 2.700 medarbejdere fra alverdens lande, der sad lukket inde i små cellekontorer bag smalle kor- Mange møder og interviews PLH gik i gang med at udvikle en masterplan for det store bygningskompleks i Geneves udkant. Den oprindelige kontorbygning og konferencesal var et rigtig godt arkitektonisk udgangspunkt, men de var helt skæmmede af de udbygninger efter knaldhytte-princippet, der havde bredt sig ud over den oprindelige og smukke japanske have. Masterplanen skulle basere sig på et hav af møder og interviews med 111 medarbejdere. Imidlertid væltede det i forbindelse med møder og interviews frem med årtiers frustrationer og dårligdomme, hvoraf ikke alle kunne løses gennem et ABWE-projekt: input om organisation og samarbejde, videndeling og it-anvendelse blev suppleret med problemer inden for WHO s image, økonomistyring, HR og meget andet, der kom til at forstærke ambitionerne om at lave åbne strukturer. Udover masterplan m.v., der også rummede forslag til kapitalallokering og arbejdsplan, fremsatte PLH også en række helt konkrete, lav-praktiske forslag: Den oprindelige bygning, rummede en stor flot hall, som absolut ingen aktiviteter rummede. Her satte vi nogle planter op, opbyggede nogle små café-miljøes og åbnede op ind til den nærliggende, mørke kantine. Meget hurtigt udviklede stedet sig til at være et åbent og foretrukket mødested for rigtig mange af organisationens medarbejdere ja, nærmest et nyt centrum for hele bygningskomplekset. Nogle gange er det ikke så meget, der skal til, slutter Steen Enrico Andersen. Meget hurtigt udviklede stedet sig til at være et åbent og foretrukket mødested for rigtig mange af organisationens medarbejdere, fortæller Steen Enrico Andersen fra PLH Arkitekter. Facilities Management Focus on your core business Susanne Fynsk & Stine Stenstrup Petersen...og vinderen er - posteren ovenfor! Hvad det er, denne elegante plakat har vundet, kan du læse mere om på bagsiden. 11

Forud for konferencen havde DFM netværk i samarbejde med BoligfondenKuben udskrevet en konkurrence for studerende, der gennem en plakat skulle illustrere på en kreativ måde, hvad begrebet facilities management rummer. Nødden blev knækket! Fire grupper af studerende havde budt ind på opgaven og blev alle præmieret med gratis deltagelse på konferencen, hvor deltagerne efterfølgende stemte om, hvilken af de tre tilstedeværende plakater, der var den bedste. Vinderne blev Stine S. Petersen og Susanne K.B. Fynsk fra Suhrs Seminarium, der uddanner bachelors i ernæring og sundhed. De to studerende havde valgt at illustrere FM som en åben valnød: Idéen bag plakaten er at gøre virksomhederne opmærksomme på, at de ved hjælp af FM skal fokusere på deres kerneydelser. Valnøddekernen skal betragtes som virksomhedens kerneydelse, mens skallen illustrerer de services, som skal være med til at sikre kerneprocessen altså FM. Valnødden har også en anden betydning: Ved at knække nødden har vi forsøgt at illustrere, at FM kan ske inhouse (skallen der indeholder kernen) eller outsources (skallen ved siden af). Og måske også en tredje at skallen ligner en menneskehjerne en del, peger også på at FM er en krævende disciplin. Præmien til de to studerende, der på det lille foto overrækkes af direktør Stephen Bloch Juhl fra BoligfondenKuben, er en rejse til den europæiske FM-konference i Zürich til sommer, hvor deres plakat skal deltage i den tilsvarende internationale konkurrence. Direktør Stephen Bloch Juhl fra BoligfondenKuben overrækker præmien til de to vindere, Susanne Fynsk og Stine Pedersen fra Suhrs Seminarium. Udgivet af DFM netværk, Teknologisk Institut, dfm-net@teknologisk.dk, telefon +45 72 20 22 62. Tekst, tilrettelæggelse og layout: Plus PR. Foto: Plus PR, WHO, Scanpix. Tryk: Fihl-Jensen Grafisk Produktion A/S. Oplag: 1.000 12