R A P P O R T. HR-strategi. Koncern HR Intern Udvikling og Personale April 2015

R A P P O R T HR-strategi Koncern HR Intern Udvikling og Personale April 2015 Udarbejdet i forlængelse af direktionens strategiplan for 2015-2018

S i d e 2 I N D H O L D S F O R T E G N E L S E 1. Direktionens strategiplan... 3 2. Plakaten... 4 3. HR-strategi... 5 4. Koncern HR / Intern Udvikling og Personale... 5 5. Professionel ledelse i RKSK... 7 6. Kobling mellem HR-strategi og Direktionens strategiplan... 9 7. Strategimål på de menneskelige ressourcer... 11 8. HR-initiativer... 12

S i d e 3 1. Direktionens strategiplan Direktionens strategiplan understøtter Byrådets Vision Naturens Rige med 4 retninger: Værtens bedste historie, Vækstjydernes hjem, Natur med pladsgaranti og Et liv i balance. Visionen Naturens Rige er udfoldet i 2 overordnede politikker: Vækst og Udvikling samt Det gode liv, som igen er udfoldet i alle øvrige politikker, der dækkes af de forskellige fagområder. Retningen for den administrative organisation, der understøtter visionen og de politiske målsætninger, fremgår af direktionens strategiplan for 2015 til 2018. HR-strategiens formål er et særligt fokus på de menneskelige ressourcer i direktionens strategiplan, og hvilke HR-initiativer der iværksættes for at sikre professionaliseringen af såvel ledelse og medarbejdere i retningen mod vækst og det gode liv i Naturens Rige. Ud fra visionen Naturens Rige er organisationens mission, styringsprincipper og værdier tilrettet, således, at det grundlag organisationen agerer ud fra, matcher den politiske vision. I daglig tale er organisationsgrundlaget skitseret i PLAKATEN, som er fundamentet for Ringkøbing- Skjern Kommunes måde at drive den kommunale organisation på, og derfor er plakatens overskrift: SÅDAN ER VI i Ringkøbing-Skjern Kommune. PLAKATEN fremgår nedenfor.

S i d e 4 2. Plakaten

S i d e 5 3. HR-strategi. HR-strategien har til formål at synliggøre de konkrete skridt vi tager på de menneskelige ressourcer, for at realisere visionen, og direktionens strategiplan. HR-strategien er bygget op således, at de menneskelige ressourcer i direktionens strategiplan er sat som effekter i HR-strategien, og procesperspektiverne dækker både de HR strategiske processer, der knytter an til direktionens nye strategiplan, og de HR drifts- og udviklingsprocesser koncern HR udfører og tager initiativ til. HRstrategien sætter således rammerne for organisationens overordnede HR-tiltag fra koncern HR / Intern Udvikling og Personale. En tæt dialog mellem direktion, chefgruppe og Hoved-MED er afgørende for at HR-strategiens elementer bidrager til Ringkøbing-Skjern Kommunes overordnede og langsigtede strategi. Dialogen skal fortsætte i ledelses- og MED-organisationen for at sikre forankring og implementering. HR-strategiens elementer udfoldes nærmere i afsnit 6. 4. Koncern HR / Intern Udvikling og Personale. HR-strategien er forankret i Intern Udvikling og Personale, som den centrale koncern HR-funktion i Ringkøbing-Skjern Kommune. De strategiske HR-elementer har basis i visionen Naturens Rige,

S i d e 6 direktionens strategiplan og Plakaten. Udmøntningen af HR-strategien initieres i koncern HR, som understøtter hele organisationen med HR-indsatser af strategisk og driftsmæssig karakter. Selve gennemførelsen af HR-indsatser foregår såvel centralt fra HR, men i høj grad også decentralt i hele organisationen, hvor ledernes HR-forståelse og handlinger er afgørende, for at leve op til kommunens mission, vision, værdier og mål. Som koncern HR ønsker vi at være kendt for, at være den professionelle partner i organisationen der leverer forretningsdrivende HR, med udgangspunkt i organisationens grundlag. Vore ydelser skal medvirke til, at ledere og medarbejdere kan nå de resultater, vi som moderne kommunal virksomhed bliver målt på af politikere, borgere og andre interessenter. Koncern HR / Intern Udvikling og Personale har således forskellige roller, hvortil der er knyttet såvel strategiske, udviklingsmæssige som driftsmæssige opgaver, der planlægges og prioriteres ud fra et strategisk perspektiv. Som professionelle vil vi tage initiativ, udfordre og udvikle i samspil med organisationens ledere. Grundlaget for vores virksomhed fremgår af denne HR-strategi, der er udarbejdet i forlængelse af direktionens strategiplan og strategikort. Koncern HR er stabsfunktion til direktionen, og udfører opgaver for direktionen og fungerer som konsulenter for hele organisationen. De roller koncern HR varetager som stabsfunktion skitseres nedenfor, hvor hovedfunktionerne er knyttet til 4 felter. De 2 øverste felter retter sig mod det mere langsigtede, og de 2 nederste felter retter sig mod den mere driftsmæssige daglige fokusering. Kilden til modellen er Professor Dave Ulrich. Langsigtet/strategisk fokus 1. STRATEGISK PARTNER Koncernudvikling med samtænkning af kommunens strategiske mål og de menneskelige ressourcer. Sparringspartner for direktion, chefer og Hoved-MED mhp udvikling af helheder og sammenhængskraft i organisationens driftsmæssige- og menneskelige udvikling. 2. FORANDRINGSAGENT Organisationens troværdige udfordrer og indpisker i implementering af organisatoriske forandringstiltag og sikring af forandringsberedskabet. Medvirke til involvering af medarbejdere og ledere i forandringsprocesserne. Processer Forbedre organisation Mennesker 4. ADMINISTRATIV EKSPERT 3. MEDARBEJDERSPECIALIST Styring og dokumentation af HR-grundlaget samt konsulent- og personalejuridisk bistand i lov- og overenskomstmæssige rammer samt lokale retningslinjer til sikring af professionel og effektiv ledelse samt sagsbehandling. Udvikle, støtte og hjælpe ledere. Helhedsorienteret dialog og strategisk kompetenceudvikling af de menneskelige ressourcer og relationer. Intern kommunikation og relationer til MED er vigtige instrumenter til at reducere sociale konflikter. Dag- til dag /operationel fokusering

S i d e 7 5. Professionel ledelse i RKSK. Ringkøbing-Skjern Kommune er organiseret med en høj grad af ledelsesmæssige kompetencer hos de decentrale aftaleenhedsledere med strategisk-, personale- og økonomisk ansvar. Kommunen er styret ud fra en direktionsmodel, og har som udgangspunkt tre ledelseslag: 1. Direktion, 2. Fag-og stabschefer samt 3. Aftaleenhedsledere og adm. niv. 3 ledere. Ud over de 3 niveauer er Kommunens interne ledelsesakademi, suppleret med niveau 4 ledere fra de store fagområder, hvor lederen har strategisk, personale- og økonomisk ansvar for min. 15 20 medarbejdere. Ledelsesakademiet er en samlebetegnelse for HR-initiativer der understøtter lederudvikling i RKSK, og målgruppen der er omfattet af ledelsesakademiet er et udtryk for de ledelsesniveauer, direktionen har særlige forventninger til, i form af et ledelsesmæssigt ansvar for, at organisationen følger de fastlagte strategier. Aktiviteterne i ledelsesakademiet skal medvirke til at sikre ledelsesmæssige kompetencer til at gennemføre nødvendige initiativer og forandringer i en professionel styret kommune. Indholdet i ledelsesakademiet er en del af indsatserne i HR-strategien og omtales nærmere i afsnit 6. Ledelsesniveauer og målgruppe i ledelsesakademiet: Ledelsesniveauerne i Ringkøbing-Skjern har alle strategisk, personale- og økonomisk ansvar, der matcher det niveau de er ledere på. 1. 2. Niv. 1: Direktionen med 3 direktører, har det overordnede strategiske og ledelsesmæssige ansvar i en direktionsmodel. Niv. 2: 6 fagchefer og 3 stabschefer, der har det overordnede driftsansvar og det strategiske ansvar der matcher fag-/stabsområdet, og dermed også ansvaret for aftaleenhederne på niv. 3. Stabene understøtter direktionen og er konsulenter for hele organisationen. Niv. 3: 110 aftaleenhedsledere, der har 3 og 4 4 og 5. strategisk-, drift-, personale- og økonomisk ansvar for deres aftaleenhed. Niv. 3 er suppleret med 5-10 administrative ledere, der ikke er ledere af en særskilt dialogaftale. Niv. 4: 15-20 ledere fra de store fagområder med strategisk, drift-, personale- og økonomisk ansvar Dialogen er omdrejningspunktet for udmøntningen af den konkrete aftale og lederansvar. Nedenstående mercedesmodel viser de særlige elementer på professionel ledelse, som direktionen forventer de forskellige ledelsesniveauer matcher, på det niveau de agerer på. 2 3.

S i d e 8 Professionel ledelse og Mercedesmodellen: Kravene til ledelse i Ringkøbing-Skjern Kommune udvikler sig kontinuerligt. En ny vision og et paradigmeskifte i den offentlige sektor fordrer et nyt mindset, hvor vi går fra fokus på service til fokus på kerneopgaverne, og fra fokus på kundebegrebet til fokus på samskabelse med borgerne. Det stiller store krav til de kommunale ledere, der skal vise vejen og være rollemodeller for medarbejderne. De HR-strategiske projekter der er udløbere af den nye vision og direktionens strategiplan medvirker til, at der eksperimenteres med nye innovative løsninger på de offentlige kerneopgaver. Projekterne og fortællingerne om de nye veje, vil vise hvilken ny velfærdsledelse det kalder på, når løsninger skal lykkes i samskabelse og på tværs af organisationen samt på tværs af ledelsesniveauer. Professionel ledelse i Ringkøbing-Skjern Kommune fremgår af Mercedesmodellen, som er kommunens model for professionel ledelse i sammenhæng med Plakaten. Mercedesmodellen er udbygget med ledelsesopgaver i de 3 felter: Management, Leadership og Expert. Opgaverne der er knyttet til de 3 felter er udtryk for forventninger til lederne, men er ikke udtømmende beskrevet. Modellen er et værktøj til brug i lederudviklingssamtalen til den enkelte leders vurdering af, hvilke felter der dækkes, og hvor der evt. skal udvikling til, og som forberedelse for lederens leder til lederudviklingssamtalen.

S i d e 9 6. Kobling mellem HR-strategi og Direktionens strategiplan. Menneskelige ressourcer. God professionel ledelse og lederudvikling er væsentlige elementer til at sikre attraktive og dynamiske arbejdspladser. Kompetente ledere er afgørende for at lykkes, idet ledelse er drivkraften, der skal sikre, at vi i Ringkøbing-Skjern Kommune målretter og gearer den kommunale organisation, så kerneopgaverne udvikles i relation til de politisk fastsatte rammer, og de krav der stilles til en moderne offentlig organisation. Velfærdssamfundets udvikling er desuden afhængig af kompetente og engagerede medarbejdere, der udnytter deres faglige kompetencer, samt formår at sætte nye ressourcer og relationer i spil, der matcher de forskellige situationer vi som kommune er involveret i. At kunne samarbejde på tværs af fag, og på tværs af de forskellige organisationer og frivillige ressourcer, der er samskabende om velfærdsopgaverne i privat og offentlig regi, er væsentlige kompetencer for at skabe vækst og det gode liv. En attraktiv arbejdsplads vurderes meget på, om der er mulighed for at være kompetent i jobbet, og om der er udviklingsmuligheder, så den enkelte bevarer og udvikler sin markedsværdi. Derfor har strategisk kompetenceudvikling afgørende betydning ikke mindst når der er behov for fleksibel organisering. Trivsel og produktivitet er to sider af samme sag. Tilsammen og sammen med professionel ledelse og godt kollegaskab giver det høj social kapital, som er afgørende for at potentialet i de menneskelige ressourcer kommer frem og sat i spil. Procesperspektiverne i HR-strategien er udtryk for de mål, processer og initiativer koncern HR arbejder ud fra, for at realisere Ringkøbing-Skjern Kommunes vision. Nedenfor udfoldes elementerne i HRstrategien, der fremgår i afsnit 3 dels de nye strategiske HR-processer i relation til direktionens strategiplan og dels de drifts- og udviklingsrettede processer, der er prioriteret i koncern HR: HR-Processer i relation til direktionens strategiplan: De fem HR-koncernprocesser der er fastsat på baggrund af direktionens nye strategiplan er: 3-årigt forskningsprojekt med CBS: o Projektet strategisk ledelse af velfærd i bevægelse har som formål at arbejde med eksperimenterende læringsaktioner, hvor ressourcer sættes i spil på nye måder i

S i d e 10 samskabelse af kerneopgaverne. Fagområderne deltager enkeltvis og på tværs med relevante andre aktører, og det er ambitionen at finde nye metoder i samskabelsen om bedre velfærd, og at ny viden og nye metoder kan omsættes i hele organisationen. Lederudvikling med Mandag Morgen: o Udviklingsforløbet er en videreførelse af projekt Ressourcedanmark og projekt nye roller og kompetencer i velfærdssamfundet. I forløbet deltager 8 ledere fra 3 forskellige fagområder, og i fællesskab med IUP, søges erfaringen fra lederudviklingsforløbet omsat til viden i hele organisationen ift nye roller og kompetencer i velfærdssamfundet, og hvordan lederne kan arbejde på tværs, og sætte hinandens ressourcer i spil i udviklingen af ny velfærd. 3-årigt Kultur- og Kompetenceudviklingsproces med VIA: o Formålet er at sikre forståelsen for paradigmeskiftet i den kommunale sektor, hvor ændringerne går fra service til kerneopgaver og fra kundebegrebet til samskabelse om kerneopgaverne. Projektet er praksisnær udvikling på tværs af fagområder og i de enkelte fagområder, der skal medvirke til at organisationen skaber ny adfærd og ny handling i en fornyet velfærdsdagsorden. Levendegøre Plakaten. o En ny mission og vision samt revideret værdigrundlag for organisationen, fordrer et nyt mind-set for kommunens virke samt nye roller og ny adfærd hos ledere og medarbejdere. Det kommer ikke af sig selv, så plakaten skal levendegøres i alle værdiog forandringsprocesser, sådan at den nye retning står klar for alle og referencerammerne er fælles og inkluderes i introforløb for nye ledere og medarbejdere. Retning på innovationsindsatserne. o Ledere og medarbejdere søger klare retninger, og innovationsindsatserne skal derfor tilrettes den nye retning hen mod samskabelse og fornyelse af kerneopgaverne. Kriterier for bedste ideer og stafetter tilrettes, og lederforum bliver fortsat det forum, der afgør bedste og ide og stafet, og I-toppen revitaliseres i takt med fornyelsen. HR-drifts- og udviklingsprocesser. Udover de fem udvalgte HR-processer til direktionens nye strategiplan, er der følgende HR-drifts- og udviklingsprocesser, der skal bidrage til en professionel organisation med kompetente ledere og medarbejdere på en attraktiv arbejdsplads i Naturens Rige. Alle processer er samlet op i afsnit 8:

S i d e 11 Ledelsesudvikling UniQ-partnerskab m. 6 andre Kommuner Ledelsesakademiet med 120 ledere Mercedesmodellen som ledelsesmodel Lederintroduktion for nye ledere Lederforum 2 x årligt med 120 ledere 360 graders lederevaluering hver 3 år Leder APV hver 3 år Ledertalenter udvikling af koncept Personalepolitisk redegørelse 1 x årligt Opus og implementering af O15, styring af løn- og personaleforhold Udvikling af MED-organisation og medarbejdere Individuelle kompetenceudviklingsplaner MUS-koncept til årlig samtale eller GRUS hvert andet år. Trivselsundersøgelse hver 3 år med psykisk APV. Årlig arbejdsmiljørapport og fys. APV hver 3. år MED og arbejdsmiljø uddannelse og temadage Styrke trivsel og den sociale kapital - procesbistand Styrke ny velfærdsdagsorden med fornyelse af kerneopgaven - procesbistand I-toppen og stafetter revitaliseres til vækst og det gode liv Personalepolitikker, 9 stk. der revideres hver 4. år Rekruttering og Fastholdelse, revidering af indsatser. Alle HR strategi- og driftsprocesser understøtter direktionens strategiplan, og er udtryk for, at koncern HR understøtter opkvalificering og professionalisering af kommunens organisation ud fra de 4 HR-roller der er beskrevet i afsnit 4 med såvel strategiske-, forandringsmæssige- specialist- og administrationsprocesser, prioriteret fra koncern HR. 7. Strategimål på de menneskelige ressourcer: Mål fra direktionens strategiplan: 90% af medarbejderne har en individuel kompetenceudviklingsplan, der tilgodeser strategisk kompetenceudvikling og forventede kompetencer fra direktionens strategiplan. 75% af medarbejderne har været direkte involveret i udvikling af kerneopgaven inden for det seneste år. 90% af aftaleenhedslederne har deltaget i kompetenceudvikling om vækst/nytænkning af kerneopgaven. 75% af aftaleenhederne arbejder med at udforske nye muligheder til at løse kerneopgaven og at prioritere tid til kerneopgaven. 75% af aftaleenhederne arbejder med helhed og produktivitet 75% af medarbejderne oplever, at der arbejdes i helhedsløsninger og på tværs af organisationen og en høj produktivitet.

S i d e 12 90 % af medarbejderne vil anbefale RKSK som arbejdsplads til andre. Fastholde et højt trivselsniveau på over 4 på en 5 punkts skala. Øvrigt fastsatte HR-mål på drifts- og udviklingsprocesser: Max 5% sygefravær 75% af lederne i ledelsesakademiet er i gang med eller har et uddannelsesniveau på minimum diplomniveau 25% reduktion af arbejdsulykker i 2020 ift 2010 25% reduktion af anmeldte arbejdsulykker med fysiske implikationer i 2020 ift 2010 Et samlet antal ansatte med ikke vestlig baggrund på 2,3% i 2015 fordelt som vedtaget i Økonomi- og Erhvervsudvalget 21.12.10. 8. HR-initiativer 2007: PLAKATEN blev grundlagt for fremtidens Ringkøbing-Skjern Kommune 2008 2011: Første HR-strategi er gennemført 2011 2013: Revideret HR-strategi er gennemført 2013 2015: Revideret HR-strategi er gennemført 2015: Ny HR-strategi på baggrund af ny vision, ny plakat og ny strategiplan 2015 Koncern HR/Intern Udvikling og Personale Processer til direktionens strategiplan: 3-årigt forskningsprojekt med CBS Lederudvikling med Mandag Morgen 3-årigt Kultur- og Kompetenceudviklingsproces med VIA Levendegøre Plakaten Retning på innovationsindsatserne Ledelsesudvikling: Lederintroduktionsforløb 2 x årligt Udvikling af koncept til fratrædelsessamtaler Forventninger til fagområder og decentrale enheder Fokus på de fælles referencerammer og centrale koncerntiltag når der tilrettelægges HR-tiltag lokalt.

S i d e 13 Udvikling af lederteams m. Belbins teamroller og andre værktøjer Lederrekruttering og ledelseskompetencer vha Neo-Pi-R profiler Leder APV 2016 og fast hver 3 år incl. opfølgning 360 graders lederevaluering 2017 og fast hver 3 år incl. opfølgning 3-parts samtaler i relation til trivsel og lederevaluering. Understøtte og formidle mercedesmodellen Opsamling af LUS-skemaer til opsummering af uddannelsesbehov for ledere Udarbejdelse af koncept til udvikling af ledertalenter Ledelsesakademiet: o 2 årlige konferencer i lederforum o Coachingbistand o UniQ diplom i ledelse og projekter o Proceskonsulentbistand ved forandringer, værdier, kerneopgaver, ressourcer m.v. Evaluering af rekrutterings- og fastholdelsesstrategiens elementer Synliggørelse af karriereplaner til fremme af talentudvikling af ledere Nye ideer og nye veje revitalisering af I- toppen, stafetter, innovationsteam og innovationsmesse Ledelseshjemmeside styrkes Juridisk bistand til afskedigelser og særlige personaleforhold Personalepolitisk redegørelse Implementering af O15 Workshops i personalesystemer og personaleforhold fra rekruttering til afskedigelse Opmærksomhed fra chefer og ledere på tilmeldinger til introduktionsforløb, uddannelser, kurser, lederforum. Opmærksomhed på ledernes deltagelse i uddannelse, og følge op på uddannelserne, for at viden og kompetencer bliver brugt At resultater af APV, trivselsundersøgelse og 360 graders lederevaluering anvendes i LUS samtalerne. At opsamling af behov for kurser til ledere indsendes til IUP mhp afdækning af, om vi kan køre lokaler kurser til dækning af behovene gerne til at styrke initiativer på Innovest At chefer og ledere er opmærksomme på at spotte og fastholde ledertalenterne i RKSK og være klar på fremtidig ledelsesprofil. At decentrale enheder følger personalevejledninger på intranettet f.eks. professionalisering af rekrutterings- og afskedigelsesprocesser. At der altid tages kontakt til Intern Udvikling og Personale når afskedigelser påtænkes. IUP har kontakten til KL. IUP er altid med i forhåndsaftaler om løn. At decentrale enheder tager ansvar for korrekt indberetning af HR-data.

S i d e 14 MED-organisation og medarbejdere: Professionalisering af elev- og praktikuddannelsesplaner samt oplæringsansvarlige Intranet revideres Introduktionsarrangementer 2 x årligt for nye medarbejdere Videreudvikle rammekoncept på MUS/GRUS også den elektroniske udgave o Individuelle kompetenceudviklingsplaner Styrke MED-organisationen og arbejdsmiljøgrupperne strategisk. Revision af personalepolitikker hver 4. år Årlig arbejdsmiljørapport Fysisk APV igangsættes 2016 og opfølgning på handleplaner. Trivselsundersøgelse incl. Psykisk APV i 2015 og fast hver 3 år Uddannelses tiltag på MED og arbejdsmiljø TR-arrangementer Internt coach-korps til fremme af medarbejdertrivsel og undgå stress. Sygefraværsscreeninger At decentrale enheder er opmærksom på at få nye medarbejdere tilmeldt introduktionsarrangementer. At der tages ansvar for oplæring af elever og praktikanter til udvikling af den professionelle uddannelseskommune. Årlige MUS/LUS/GRUS-samtaler skal sikre at alle medarbejdere har en individuel kompetenceudviklingsplan der understøtter de strategiske mål. Fokus på løbende dygtiggørelse indenfor MED og arbejdsmiljø samt støtte op om tilmeldinger til de interne aktiviteter der afholdes for at fremme trivsel og godt arbejdsmiljø. Virksomhedsgrundlag for koncern-hr / Intern Udvikling og Personale. For at alle organisationens ledere kan skabe sig overblik over den rådgivning og vejledning samt konsulentbistand der leveres fra koncern- HR/Intern Udvikling og Personale, og hvem der kan kontaktes, så er der som tillæg til HR-strategien, udarbejdet et virksomhedsgrundlag for koncern HR / Intern Udvikling og Personale. 13. maj 2015. Stabschef / HR-chef Karen Marie Johansen