INSTITUT FOR LEDELSE Kandidatafhandling Cand.Merc. i strategi og ledelse Ledelsesmæssige udfordringer - ved vækst i entrepreneurielle virksomheder Forfatter: Joan Kaltoft Vejleder: Poul Dreisler Handelshøjskolen i Århus 2005
Executive summary The present thesis is a dissertation on management and leadership challenges, arising from growth, in entrepreneurial businesses. It is intended, by connecting different theoretical subjects, to build an understanding of why some firms become entrepreneurial high-growth firms while others remain small lifestyle firms with no significant growth. Throughout the dissertation, the theoretical treatment of the problem is illustrated by a case study of the Danish firm Egolive A/S. Egolive A/S designs unconventional, but usable, luxury objects for the home and was founded by Michael Bruun in May 2006. The main problem of the thesis is identifying the different challenges in management and leadership. The identification is based on lifecycle models and theories of firm development. The lifecycle models were primarily developed in the industrial age. Therefore, the dissertation questions the usefulness of these models by arguing that we are witnessing a change of paradigm that is assumed to influence organizational designs and the needs of employees. Although there is a change of paradigm, the lifecycle models are assumed useful in identifying future challenges. The Theory of the Growth of the Firm by Edith Penrose has been included to support the significance of the entrepreneur in dealing with challenges arising from firm growth. The book emphasizes the significance of the human resources possessed by the entrepreneur and his abilities to procure the necessary resources. In the light of the theoretical and empirical results, it is concluded that the growth potential of the firm is dependent on the entrepreneur, the firm, and the chosen strategy. These three parameters determines the realization of the business concept. The identified challenges can be sorted into three categories: Formalization, employees, and management and leadership. The second part of the thesis deals with the entrepreneurs motivation to create firm growth. It is concluded that not all entrepreneurs wish to see their firm grow. Four growth profiles have been identified by combining the parameters wants growth and realizes growth. The reason why not all entrepreneurs wants or realizes growth is found in the combinations of Af Joan Kaltoft 1
the abilities, needs, and opportunities of the entrepreneur and the entrepreneurs subjective perception of these three parameters. Finally, a connection has been made between the entrepreneurs motivation to create growth and actually realize growth of the firm. The context of the entrepreneur and the potential conflicts between its three elements; firm, fortune, and family, is concluded to be the determining factor of which growth profile describes the entrepreneur best. Af Joan Kaltoft 2
Indholdsfortegnelse Executive summary... 1 1 Indledning... 5 1.1 Iværksætterindekset anno 2007... 7 1.2 Begrebsafklaring... 9 1.2.1 Vækst... 9 1.2.2 Ledelse... 11 1.2.3 Entrepreneurship... 14 1.2.4 Iværksætteren vs. lederen... 16 1.3 Problemformulering... 17 1.4 Metode... 19 1.4.1 Kilder... 19 1.4.2 Casen... 19 1.4.3 Antagelser... 21 1.4.4 Afgrænsninger... 22 2 Casebeskrivelse af Egolive A/S... 23 3 Vækststudier... 26 3.1 Livscyklusmodeller... 26 3.1.1 Kritik af livscyklusmodeller... 27 3.1.2 Organisationsudvikling... 36 3.2 En ressourcebaseret tilgang til vækst... 43 3.2.1 Betydningen af iværksætterens kompetencer... 45 4 Empiriske studier... 49 4.1 Karakteristika ved vækstvirksomheder... 49 4.2 Delkonklusion... 52 5 Sammenkobling af teori og empiri... 54 6 Ledelsesmæssige udfordringer... 56 6.1 Organisationsstruktur... 56 6.2 Medarbejder... 58 6.3 Uddelegering... 61 6.4 Arbejdsopgaver... 62 Af Joan Kaltoft 3
6.5 Forretningsforståelse... 63 6.6 Iværksætterens tilstedeværelse... 64 6.7 Virksomhedens internationalisering... 65 7 Motivation... 69 7.1 Motivation for at starte op som selvstændig... 69 7.2 Motivation i forhold til vækstskabelse... 71 7.3 Betydning af sammensmeltningen af ejer og leder... 76 7.4 Betydningen af iværksætterens motivation... 80 8 Afrunding... 83 8.1 Konklusion... 83 8.2 Perspektivering... 86 Litteraturliste... 88 Bilag 1... 93 Bilag 2... 94 Af Joan Kaltoft 4
1 Indledning Iværksættere skaber innovation og øget konkurrence og hæver produktiviteten i samfundet. Danmark skal i 2015 være blandt de lande i verden, hvor der er flest vækstiværksættere. Regeringen vil derfor fortsætte indsatsen med at forbedre rammevilkårene for iværksættere og mindre virksomheder med vækstambitioner (Det danske regeringsgrundlag, 2007, kap 12). Regeringen følger op på de tidligere opstillede mål på dette område, om at Danmark skal være blandt de lande i verden, der har flest vækstiværksættere. Tidligere gennemførte tiltag, med henblik på at forbedre rammebetingelserne for iværksættere, har givet et positivt afkast, idet Danmark avancerede tre pladser i iværksætterindekset for 2007. Dette indeks sammenligner de 30 OECD-lande på deres rammebetingelser for iværksættere (Iværksætterindekset, 2007). Relevansen af dette fokus på at forbedre forholdene for iværksættere og skabe flere vækstiværksættere kan bl.a. ses i lyset af den sammenhæng, som David Birch i spidsen for et projekt på researchinstituttet Cognetics Inc. identificerede i midten af 1990 erne. På dette tidspunkt identificerede David Birch en gruppe virksomheder, der, ganske upåvirket af dårlige konjunkturer, realiserede en betydelig vækst. Et andet resultat fra undersøgelsen viste, at denne gruppe af virksomheder stod for 70 % af alle nyskabte job i USA, selv om de kun beskæftigede omkring 3 % af arbejdsstyrken i den private sektor (Gazellernes konger, 2001). I Danmark skabes omkring 20 % af alle nye job i nye virksomheder, og særligt vækstiværksætterne bidrager hertil. Vækstiværksætterne udgør ca. 5 % af de virksomheder, der overlever opstartsperioden, men skaber 50 % af de nye job, der skabes i nystartede virksomheder. En gennemsnitlig dansk vækstiværksætter skaber 15 jobs i løbet af det første år, hvorimod de øvrige iværksættere i gennemsnit kun tegner sig for 0,8 ansatte efter fem år (Iværksætterindekset, 2007). Samfundet kendetegnes af et paradigmeskifte fra industrisamfund over mod et vidensamfund, hvor den øgede globalisering betyder udflytning af arbejdspladser og en generel øget konkurrencesituation. Denne forandring bør anses som en af de grundlæggende årsager til, at regeringen har fokus på at forbedre vilkårene for iværksættere. Iværksættere er med til at tilføre markedet ny energi, viden og produkter, og derigennem bidrage til landets fremtidige konkurrenceevne (Vilje til at iværksætte vækst, 2006). Endvidere viser beregninger Af Joan Kaltoft 5
fra Erhvervs- og Økonomiministeriet, at hvis antallet af vækstiværksættere kunne fordobles, så vil det give en værditilvækst i det danske samfund på 10 milliarder kr. (Iværksætterindekset, 2007). Dagbladet Børsen (herefter Børsen) har siden 1995 fulgt udviklingen hos danske vækstiværksættere under betegnelsen gazellevirksomheder. 1 Gazellebegrebet er oprindeligt et amerikansk udtryk for små, hurtigt voksende virksomheder, der skaber mange jobs (Gazellernes konger, 2001). Børsen har løbende bragt historier om danske gazellernes succes og årligt udgivet en liste over gazellevirksomheder i Danmark. 2 De fleste virksomheder, der falder ind under Børsens gazellebetegnelse, formår kun at komme med på listen et enkelt år. Herefter vil de stadig realisere en vis vækst, men væksten vil ikke stå mål med den vækst, der blev realiseret i gazelleåret. Hvorfor er det så svært at opnå denne vækst over en flerårig periode? Dette var temaet for rapporten Gazellernes konger, som Dagbladet Børsen og BDO ScanRevision udgav i 2001. I denne rapport identificeredes syv kendetegn for vækstledelse i forhold til at skabe vedvarende vækst på gazelleniveau. Identificeringen af kendetegnene skete med udgangspunkt i seks virksomheder, der var en del af gazellelisten over en flerårig periode. De syv kendetegn dækker over et bredt teoretisk spektrum lige fra entreprenørånd, medarbejdere med kernekompetencer og engagement, sund utålmodighed i form af handlekraft til bevidsthed om virksomhedens vækststrategi og de specifikke ledelsesudfordringer. Disse kendetegn for en robust gazelle dækker over en række teoretiske områder, der kunne være interessante at behandle. Denne afhandling vil i særdeleshed omhandle problemstillingerne omkring vækststrategier og de specifikke ledelsesudfordringer i forhold til at skabe vækst. Der rettes således fokus på den periode i selskabets livscyklus, hvor det ikke længere handler om idegrundlag og realisering, men hvor det handler om at sikre virksomhedens eksistens på længere sigt. Inden for dette emnefelt er der i denne afhandling 1 Børsens definition på en gazeller er: Omsætning større end 1. mio. kr. eller bruttoresultat større end ½ mio. kr. i hvert af de seneste fire år. Positiv vækst i omsætningen/bruttoresultatet i hvert af regnskabsårene. Summen af de seneste fire års primære resultat er positivt. Væksten i omsætningen/bruttoresultatet fordobles over fire år. Kilde: Gazellernes konger, Børsen 2001, side 11 2 Listen over gazellevirksomhederne for 2007 kan findes på http://borsen.dk/gazeller Af Joan Kaltoft 6
derfor forsøgt at skabe en kobling mellem teorierne for virksomhedens udvikling og ledelses- og motivationsteorierne. Inden der opstilles en egentlig problemstilling for denne afhandling, er hovedtendenserne fra det nyeste iværksætterindeks gennemgået med henblik på at skabe et bredt fundament for formuleringen af afhandlingens problemstilling samt begrebsafklaringen. 1.1 Iværksætterindekset anno 2007 Iværksætterindekset er et indeks for rammebetingelserne for iværksættere sammenlignet på tværs af nationer, som udgives af Erhvervs- og Byggestyrelsen under Erhvervsministeriet. Rammebetingelserne dækker over de forhold, som iværksætteren agerer under, hvilket dækker over en række elementer her i blandt adgang til markedet, kapital, lovgivning etc. Iværksætterindekset for 2007 viser en fremgang på tre pladser for Danmark, således at Danmark nu er placeret som nr. 7 blandt de 30 OECD-lande. Blandt landene i top ti er det endvidere kun Korea og Schweiz, der har forbedret rammerne mere end Danmark. På baggrund af indekset for 2007 kan det konkluderes, at der fortsat startes relativt mange virksomheder op i Danmark. Opstarten af nye virksomheder bidrager til en naturlig dynamik og energi i erhvervslivet, idet de bidrager med nye innovative løsninger og produkter, samt skabelsen af nye arbejdspladser. Det påpeges dog i rapporten, at en høj opstartsrate ikke nødvendigvis er et mål for succes, da det kan være udtryk for ineffektivitet og derigennem et udtryk for et økonomisk spild. I Danmark opstartes der omkring 15.000 nye virksomheder om året, hvormed de nye virksomheder udgør omkring 1/10 af de danske virksomheder (Iværksætterindekset, 2007). Der, hvor Danmark ikke kan måle sig med toppen af indekset, er, når det kommer til andelen af vækstiværksættere. I kapitel to af iværksætterindekset 2007 defineres en vækstiværksætter med udgangspunkt i en af nedenstående definitioner: En nystartet virksomhed med en omsætningsvækst på mere end 60 % i perioden 2003 til 2005, og en årlig vækst på mindst 20 % med udgangspunkt i minimum 15 ansatte. En nystartet virksomhed med en årlig medarbejdervækst på mere end 60 % i perioden 2003 til 2005, og en årlig vækst på mindst 20 % med udgangspunkt i minimum 15 ansatte Af Joan Kaltoft 7
Målt på omsætningsvækst udgør vækstiværksættere ca. 8 % af de nystartede virksomheder. Hvorimod ca. 5 % kan betegnes som vækstiværksættere, hvis der måles på tilgangen af medarbejder. Til sammenligning udgør vækstiværksætterne i Korea, som er landet med flest vækstiværksættere, henholdsvis 25 % målt på omsætningsvækst og 13 %, hvis der måles på vækst i medarbejdere. Den definition, der anvendes i rapportens kapitel to, udelukker naturligvis visse vækstiværksættere, navnlig dem, der ikke har 15 ansatte som udgangspunkt, hvilket har betydning for resultaterne for Danmark, da landet er præget af mange mindre virksomheder. Et andet kritisk punkt i forhold til denne undersøgelse er, at det ikke fremgår, hvorledes der er søgt at inddrage den generelle vækst i de forskellige lande, hvilket jf. senere citerede undersøgelse har betydning for den vækst, som iværksætterne realisere. Den numeriske definition muliggør, at virksomheder i en tigerøkonomi opfylder ovenstående betingelser, men underpræstere sammenlignet med gennemsnittet for det enkelte land. Samtidig vil der kunne være virksomheder i lande med meget lave vækstrater, som ikke vil opnå betegnelsen vækstiværksætter, fordi de ikke opfylder den numeriske grænse, selvom de har betydeligt højere vækstrater end de øvrige virksomheder i landet. Det synes derfor relevant, at definitionen på en vækstiværksætter sættes i forhold til det enkelt lands vækstrate. I iværksætterindekset 2007 s tredje kapitel anvendes en lidt anden definition på vækstvirksomheder og vækstiværksættere. Definitionen er som følger: En vækstvirksomhed er en virksomhed med en gennemsnitlig vækst i enten omsætning eller antallet af medarbejder på mere en 20 % om året over en treårig periode, og som har mere end 10 ansatte ved periodens start. En vækstiværksætter er en vækstvirksomhed, der ikke er ældre end fem år (Iværksætterindekset, 2007). I OECD s definition er vækstiværksætterne således defineret som en delmængde af antallet af vækstvirksomheder. Med udgangspunkt i denne definition fremkommer tre hovedkonklusioner for rapporten. For det første vil Danmark skulle fordoble sin andel af vækstiværksættere for at nå på niveau med de bedste. Af Joan Kaltoft 8
For det andet er der generelt for få virksomheder i Danmark, der genererer vækst. Det gælder både for nye og etablerede virksomheder. For det tredje er der identificeret et stort vækstpotentiale. På baggrund af forskellige beregningsmetoder vurderes det, at mellem 20 og 25 % af alle nystartede virksomheder i Danmark har potentiale til at komme ind i et gunstigt vækstforløb. Særligt den tredje konklusion synes interessant i forhold til denne afhandling. Når det vurderes, at så stor en andel har et vækstpotentiale, hvorfor realiseres det så ikke? Endvidere kan der sættes spørgsmålstegn ved, hvad der skal til, for at flere udnytter dette potentiale? I denne afhandling er disse spørgsmål søgt belyst ud fra de ledelsesmæssige udfordringer. Det er således blandt andet søgt afdækket hvilke ledelsesmæssige udfordringer, der kan være medårsagen til, at virksomhederne ikke realiserer deres fulde potentiale. 1.2 Begrebsafklaring Inden opstillingen af afhandlingens problemstilling er der i dette afsnit redegjort for nogle begreber, der er grundlæggende for diskussionerne i denne afhandling. Foruden en teoretisk afklaring af begreberne, sættes de ind i en relevant sammenhæng i forhold til afhandlingens emnefelt. 1.2.1 Vækst Inden for litteraturen om vækst er der anvendt en lang række forskellige metoder til at opgøre virksomhedsvækst. Endvidere eksisterer der et væld af argumenter for og imod de fleste måder at opgøre vækst på. Det er dog en implicit antagelse i de fleste metoder noget, der ønskes opnået. Det er også en kendsgerning, at valget af metode til opgørelse af vækst har afgørende betydning for konklusionen på den udførte undersøgelse. Problemstillingen behandles af Weinzimmer et.al. i artiklen Measuring Organizational Growth: Issues, Consequences and Guidelines fra 1998. I denne artikel understreges det, at vækst er en dynamisk proces, hvorfor der hele tiden sker ændringer af den kontekst, der udgør rammen for undersøgelsen. I artiklen sættes der endvidere spørgsmålstegn ved, om der er tale om vækst, når omsætningen øges som følge af en øget produktivitet. Når omsætningen stiger som følge af Af Joan Kaltoft 9
øgede markedsandele, er der tale om vækst, men er der også tale om vækst, når indtjeningen forbedres gennem forbedringer af produktiviteten? Det er derfor yderst relevant at klarlægge årsagen til ændringer økonomiske nøgletal, når de anvendes som mål for vækst. Det klarlægger blot potentielle problemstillinger i forhold til at sammenligne virksomheders vækst, da det givetvis er forskellige underliggende mekanismer, der bevirker ændringer i de forskellige nøgletal. Et andet mål for vækst er ændringer i antallet af ansatte. I artiklen Measuring Organizational Growth: Issues, Consequences and Guidelines af Weinzimmer et al. afvises det ikke, at antallet af medarbejdere kan anvendes som mål for vækst. Antallet af medarbejdere er særlig anvendeligt, hvis der er tale om en servicevirksomhed, idet medarbejderne i langt højere grad udgør produktet i denne branche. Hvilken parameter, der anvendes som vækstmål, bør afhænge af branchen for den virksomhed, der er undersøgelsesobjekt. Dette skyldes, at der er stor forskel på hvor kapitalintensive og hvor medarbejderkrævende forskellige brancher er. I forbindelse med valget af vækstmål er det endvidere vigtigt at forholde sig til, hvorvidt der er tale om en undersøgelse inden for en enkelt branche eller en sammenligning på tværs af brancher. Ved sammenligning på tværs af brancher vil variationen i omsætningen være et mere neutralt mål, sammenlignet med for eksempel antallet af ansatte (Weinzimmer et al., 1998). Endvidere kan der sættes spørgsmålstegn ved, om vækst kun indbefatter organisk vækst, eller om en virksomhed er i vækst, når den kan frigøre tilstrækkelig med ressourcer til at opkøbe eller fusionere med andre. Det fremhæves ligeledes, at det er vigtigt at gøre sig visse overvejelser omkring anvendelsen af absolutte versus relative mål. Denne problemstilling er særligt aktuel, hvis analysen indeholder både store og små virksomheder, da store virksomheder outperformer små virksomheder, hvis det opgøres i absolutte mål. Weinzimmer et al. (1998) konkluderer, at undersøgelsesområdet og typen af virksomheder, der indgår i populationen, er afgørende for valget af vækstmål i undersøgelsen. Delmar et al. (2003) har ligeledes gennemført et studie af virksomheders vækstmønstre over en tiårig periode fra 1987 til 1996, hvor de anvendte seks forskellige vækstmål. 3 Omkring 67 % af virksomhederne opfylder kriterierne for et eller to af 3 De seks opgørelsesmetoder er: 1) Absolut vækst i total antal medarbejder. 2) Absolut organisk vækst i antal medarbejder. 3) Absolut vækst i omsætning. 4) Relativ (i procent) total vækst i antal medarbejder. 5) Relativ Af Joan Kaltoft 10
vækstmålene. Kun omkring en tredjedel opfylder tre kriterier, og blot 2,5 % opfylder alle de identificerede vækstmål. Hovedkonklusionen på deres undersøgelse er, at vækst og vækstmønstre per natur er noget heterogent, hvorfor der ikke kan laves en entydig konklusion på, hvilket vækstmål, der ubetinget er bedst. Dette understreger blot betydningen af valg af målemetode i forhold til vækst, og at der ikke må analyseres på vækst uden at tage hensyn til konteksten. I Iværksætterindekset 2007 kapitel 3.2 anvendes to mål for vækst, henholdsvis vækst i omsætningen og vækst i antallet af ansatte. Af de beregninger, der ligger til grund for rapporten, fremgår det, at det er to meget forskellige tal der fremkommer alt efter hvilket vækstmål, der anvendes. Således kan der, ved at måle på vækst i omsætning identificeres 1.430 vækstvirksomheder i Danmark, mens tallet blot er 721, hvis der måles på antallet af ansatte. Endvidere fremgår det, at hvis begge kriterier skal være opfyldte, så er der kun 420 vækstvirksomheder i Danmark (Iværksætterindekset, 2007). Som nævnt ovenfor, er der ingen entydig konklusion på hvilket mål, der giver det mest retvisende billede. Valget skal ske på baggrund af virksomheden og den sammenhæng, den analyseres i. Forud for udvælgelsen af virksomheden, der anvendes som analysegrundlag i denne afhandling, vil der derfor være en diskussion af betydningen af anvendelse af ændringen i henholdsvis omsætning og medarbejdere som mål for vækst i forhold til den enkelte virksomhed. 1.2.2 Ledelse Der er en række udfordringer forbundet med at studere ledelse. Schein (1990) fremhæver de nedenstående fem problemstillinger. For det første er der problemstillingen omkring, hvordan en leder identificeres? I de fleste tilfælde vil der i en given situation både være formelle og uformelle ledere. Endvidere indeholder problemstillingen aspektet omkring, hvorvidt ledelse er handlingen eller personen. Undersøgere skal derfor indledningsvist tage organisk vækst i antal medarbejder. 6) Relativ vækst i omsætning. Kilde: Delmar et al. Arriving at the highgrowth firm, 2003 Af Joan Kaltoft 11
stilling til, hvorvidt undersøgelsesobjektet er personen eller handlingerne samt klarlægge, hvad dette valg betyder for hvorledes der kan generaliseres med udgangspunkt i resultatet. For det andet kan nævnes problemstillingen omkring afgrænsningen af ledelse. Når ledelse bliver gjort til undersøgelsesobjekt, skal der træffes nogle valg med hensyn til afgrænsningen af ledelse. Her tænkes både på afgrænsninger i forhold til direkte og indirekte ledelse i organisationen, men også problemstillingen omkring hvordan der kan konkluderes på den isolerede effekt af ledelse. Det vil aldrig være muligt at isolere effekten, og da begrebet ledelse er forholdsvist subjektivt, er det nødvendigt at redegøre for afgræsningerne i forhold til, at undersøgelsens konklusioner kan anvendes i andre sammenhænge en det enkeltstående projekt. For det tredje kan nævnes problemstillingen omkring konteksten. Vurderingen af effekten af ledelseshandlingerne er dybt afhængig af den kontekst, hvori handlingen finder sted. Hvorledes god ledelse opfattes i en given situation afhænger af historien, både virksomhedens og det omkringliggende samfunds, samt socioøkonomiske, politiske og sociale faktorer. For det fjerde kan nævnes problemstillingen omkring arbejdsopgavens karakter. Ledelsessituationen vil altid være en dynamisk proces, hvor kontekst, selve opgaven og den sociale sammenhæng, ledelsen udføres i, konstant ændres. Dette bliver et problem i forhold til at kunne genskabe resultaterne, hvilket har betydning for den sikkerhed, hvormed der kan konkluderes. Som den sidste problemstilling i forhold til at studere ledelse fremhæver Schein (1990) relationen mellem lederen og den underordnede. Ledelsens form og effekt er meget præget af denne relation. En sammentømret gruppe kræver en anden type ledelse end en nyetableret gruppe. Den første problemstilling er således at identificere ledelse i en form, hvor det kan studeres. Derefter skal der identificeres en lang række interne såvel som eksterne faktorer, der enten direkte eller indirekte har betydning for, hvorvidt det observerede er god ledelse eller ej. På baggrund af ovennævnte problemstillinger følger her en diskussion af, hvad der i denne afhandling betragtes som ledelseshandlinger. Inden for ledelsesteorien er der en klar opdeling af ledelsesopgaverne mellem det at lede og det at styre. Denne opdeling forsvinder lidt i det danske sprog, da der ofte blot tales Af Joan Kaltoft 12
om ledelse. Det danske ledelsesbegreb må dog antages at indeholde begge aspekter, både leadership og management. Særligt inden for new leadership-perspektivet diskuteres denne forskel. Diskussionen blev bragt på banen i 1977 af Abraham Zaleznik i artiklen Managers and leaders: Are they different?, som senere blev fuldt op af John P. Kotter med artiklen What Leaders Really Do fra 1990. I disse artikler bliver ledelse og management adskilt, således at ledelsesbegrebet indeholder det at opstille visioner og strategier, som manageren derefter har til opgave at styre efter via planlægning, budgettering og problemløsning. Det er ligeledes en ledelsesopgave at kommunikere visioner og strategier ud til medarbejderne, samt at skabe engagement blandt disse. Det handler om, bl.a. via empowerment, at samle medarbejderne, således at alle arbejder mod det samme overordnede mål, som de kan identificere sig med og slutte op om. Denne tilgang til ledelse understøttes af citatet fra Charles Montersuieu, hvor det fremgår, at: hvis man vil lede folk, skal man ikke drive dem foran sig, men få dem til at følge sig (Jacobsen & Rebsdorf, 2003). Det må konkluderes, at der er en vis enighed om, at denne del af ledelsesbegrebet handler om at opstille visioner, som man er i stand til at få dem, man udøver ledelse på, til at følge. Den anden del af begrebet, som er indeholdt i managementbegrebet, indeholder primært de opgaver, der er forbundet med at styre kompleksiteten inden for organisationen (Kotter, 1990 & Zalesnik, 1977). Dette sker gennem kortsigtet planlægning og budgettering, udarbejdelse af planer for hvorledes disse kortsigtede mål skal realiseres, samt den nødvendige ressourceallokering, kontrol og styring for at målet realiseres. Selvom J.P. Kotter i artiklen What Leaders Really Do understreger, at ledelse og management er to forskellige begreber, så gør han det klart, at de er komplementerende, og i et omskifteligt og konkurrencepræget miljø kan ingen af aspekterne undværes. Mange entrepreneurielle virksomheder opstår netop på grund af de muligheder, der opstår som følge af det omskiftelige miljø. Konklusionen må derfor være, at i den entrepreneurielle virksomhed er der et særligt behov for at sikre tilstedeværelsen af både den visionære og den styrende del af ledelsesbegrebet. I den efterfølgende analyse af de ledelsesmæssige udfordringer er der analyseret på både de visionære ledelsesudfordringer såvel som de udfordringer, der falder ind under managementbegrebet. Denne opdeling af begrebet synes relevant, da man kan have en forventning om, at det er de færreste iværksættere, der er i stand til at udføre begge aspekter af ledelsesbegrebet lige godt. Denne Af Joan Kaltoft 13
forventning er ikke et udtryk for, at samme person ikke kan rumme begge typer af kompetencer, men en forventning om, at der i det daglige arbejde er meget fokus på her og nu situationer, således at der ikke bruges tilstrækkelige ressourcer på de visionære opgaver. 1.2.3 Entrepreneurship I forhold til denne afhandling er det relevant at diskutere begrebet entrepreneurship, som dækker over det danske begreb iværksætter. I denne afhandling dækker begrebet over at opstarte og derigennem iværksætte og lede en virksomhed. Det entrepreneurielle begreb er relevant i to betydninger i denne afhandling, henholdsvis i forhold til hvad der kendetegner entrepreneuren, samt hvorledes en entrepreneuriel virksomhed defineres. Den teoretiske disciplin inden for entrepreneurship er endnu ikke velfunderet. Endnu er der ikke skabt noget klart videnskabsparadigme, og på mange måder udgør dette et krydsfelt mellem mange forskellige teoretiske områder (Low & MacMillan, 1988). Der eksisterer mange bud på, hvorledes begrebet bør defineres. En række studier behandler denne diversitet i definitionen af begrebet, og mange når frem til den konklusion, at man finder, hvad man søger (Gartner, 1990 & Brazeal & Herbert, 1999). På grund af det manglende fundament for det teoretiske felt, kan der sættes spørgsmålstegn ved relevansen af dette område som et selvstændigt teoretisk felt. Det entrepreneurielle felt er dog yderst relevant, idet entrepreneurship og relaterede områder som for eksempel innovation anses for afgørende determinanter for økonomisk vækst og fremgang (Cromie, 2000). Det centrale spørgsmål for definitionen er, hvad eller hvem det er, der medfører, at noget kan betegnes som entrepreneurielt? Er det personen eller processen eller noget helt tredje? Tidligere har der været meget fokus på personen, og hvilke karakteristika der kendetegner en entrepreneur, men som Gartner konkluderer i artiklen Who is an entrepreneur? Is the wrong question fra 1988, så besidder vi alle karakteristika for en entrepreneur. Det er blot et spørgsmål om at finde den rette undersøgelse. Fokus kan dog ikke ubetinget flyttes til processen, da det kræver en vis entrepreneuriel orientering at skabe den entrepreneurielle mulighed (Brazeal & Herbert, 1999). I artiklen Assesing entrepreneurial inclinations: Some approchs and empirical evidences fra 2000 opsummerer Cromie på en række studier af entrepreneurens karakteristika. Ifølge Cromie er entrepreneuren overordnet kendetegnet ved: Af Joan Kaltoft 14
Skaber virksomhedsorganisationer. Proaktiv tilgang til at scanne omgivelserne for nye muligheder. Søger innovative løsninger. Påtager en autonom og strategisk rolle i forhold til at identificere og organisere ressourcer i forbindelse med at transformere muligheder til salgbare varer eller services. Profit- og vækstsøgende. Risikovillig. I den efterfølgende analyse af den udvalgte virksomhedscases er disse karakteristika anvendt som udgangspunkt for diskussionen af ledelsens entrepreneurielle profil. Det findes relevant at diskutere iværksætterens entreprenuerielle profil i forhold til koblingen mellem teorien fra den entreprenurielle felt og casen. Endvidere er det vigtig, at der i analysen af iværksætteren skabes et helhedsbillede, da det ikke er muligt at skelne iværksætteren fra den entrepreneurielle proces (Chapman, 2000). Efter at have opstillet en analyseramme for analysen af iværksætteren, er det relevant at definere den entrepreneurielle virksomhed. I litteraturen er der en diskussion af, hvad der skelner den entrepreneurielle virksomhed fra andre nystartede virksomheder. Allerede i denne skildring ligger den første implicitte antagelse om, at en entrepreneuriel virksomhed er et nystartet foretagende. Frisørsalonen, tøjbutikken eller brugskunstforretningen betragtes som udgangspunkt ikke som entrepreneurielle virksomheder, da de i mange tilfælde er en kopi af noget, der allerede eksisterer. I denne afhandling lægges der vægt på nyskabelsen i forhold til enten produktet og processen. Denne definition er inspireret af Brazeal og Herberts definition på entrepreneurship fra artiklen The Genesis of Entrepreneurship fra 1999, hvor der tages udgangspunkt i begreberne ændring, innovation og kreativitet, som de grundlæggende elementer for den entrepreneurielle proces. Frisørsalonen kan således godt være en entrepreneuriel virksomhed, såfremt der er tale om innovation og kreativitet i forhold til den branche, salonen er opstartet i. Det er helhedsbetragtningen, der bliver afgørende for, hvorvidt virksomheden kan defineres som entrepreneuriel. Vurderingen af hvor entrepreneurielle den inddragede virksomhed er, tager således udgangspunkt i en identifikation af den ændring, der skabte udgangspunktet for tilblivelsen af virksomheden. Ligeledes er der analyseret på graden af innovation i virksomheden. Endeligt er der på Af Joan Kaltoft 15
baggrund af interviewet med grundlæggeren fremkommet et billede af den kreative proces, der virkeliggjorde den identificerede mulighed. Med udgangspunkt i Bazeal & Herberts artikel er der således foretaget en vurdering af graden af entrepreneurship i virksomhederne ved at sammenholde nyskabelsen graden af engagement i forhold til projektet. I diskussionen inddrages endvidere forhold omkring branchen og den øvrige kontekst virksomheden agerer i. 1.2.4 Iværksætteren vs. lederen Med udgangspunkt i de ovenfor diskuterede definitioner på henholdsvis ledelse og entrepreneurship omhandler dette afsnit forskellen mellem iværksætteren og lederen. Denne forskel sammenholdes endvidere med virksomhedens behov, i takt med at denne udvikler sig. De entrepreneurielle evner, det kræver at opstarte en virksomhed, er ikke de samme som de evner, der er en forudsætning for at lede en voksende virksomhed. I takt med at virksomheden vokser ændres behovet for både entrepreneurielle og ledelsesmæssige kompetencer. Denne ændring er illustreret i figur 1, hvor det fremgår, at behovet for både entrepreneurielle- og ledelseskompetencer altid er til stede. I begyndelsen er alle handlinger nye, hvorfor der er et stort behov for entrepreneurielle kompetencer. Allerede anden gang en handling udføres er den mindre entrepreneuriel, og der skabes rutiner, som i takt med, at virksomheden vokser, skal sikres, hvilket betyder et stigende ledelsesbehov. Udfordringen er således at ændre den Af Joan Kaltoft 16
entrepreneurielle ledelsesstil fra en meget centraliseret beslutningsproces, hvor der ses en tendens til en overafhængighed af nogle få nøglepersoner, til at uddelegere ansvaret og lede igennem andre. Kombinationen af entrepreneurielle og ledelsesmæssige kompetencer får en større og større betydning for virksomhedernes succes, idet at omgivelserne bliver mindre stabile i takt med en øget globalisering og konkurrence. Derved formindskes virksomhedens grundlag for langsigtet strategisk planlægning. For at få succes i fremtiden kræver det, at virksomheden er i stand til at fastholde de entrepreneurielle kompetencer. Behovene for de to typer af kompetencer må forventes at blive udjævnet, således at tilstedeværelsen af begge typer af kompetencer i lige store mængder kræves i hele virksomhedens udvikling. På baggrund af ovenstående begrebsafklaring er der nu skabt en begrebsramme, inden for hvilken nedenstående problemformulering er søgt besvaret. 1.3 Problemformulering Problemformuleringen for denne afhandling tager udgangspunkt i følgende hovedspørgsmål på baggrund af den indledende diskussion af emnets relevans i et samfundsmæssigt perspektiv: Hvilke ledelsesmæssige udfordringer er der ved skabelsen af vækst i entrepreneurielle virksomheder? Herunder en analyse af hvilken betydning lederens motivation for vækst har i forhold til virksomhedens realiserede vækst, samt hvilke dilemmaer der opstår som følge af forholdet mellem de ledelsesmæssige krav og lederens motivation. Denne afhandling tager udgangspunkt i en mikroøkonomisk behandling af den overordnede problemstilling omkring vækst i entrepreneurielle virksomheder. For at sikre en grundig behandling af denne, er problemstillingen opdelt i to delanalyser, der dækker over hver sin del af problemstillingen. Indledningsvis tages der fat i identifikationen af de ledelsesmæssige udfordringer i forhold til at skabe vækst i den entrepreneurielle virksomheden. Af Joan Kaltoft 17
Hvilke ledelsesmæssige udfordringer er der i forhold til vækstskabelse i en entrepreneuriel virksomhed? De ledelsesmæssige udfordringer i forhold til at skabe vækst i entrepreneurielle virksomheder identificeres med udgangspunkt i livscyklusmodellerne omkring virksomhedernes udviklingsforløb. Herefter er der skabt en kobling mellem de identificerede udfordringer og ledelsesteorien, for at fremkomme med en dybere analyse af de ledelsesmæssige udfordringer. Det fremgår endvidere af gennemgangen af hovedkonklusionerne fra Iværksætterindekset for 2007, at en række virksomheder har et vækstpotentiale, der ikke realiseres. Derfor findes det relevant at skabe koblingen over til motivationsteorien. Den anden delanalyse tager således udgangspunkt i følgende spørgsmål: Hvad er den entrepreneurielle leders motivation for vækstskabelse? Denne delanalyse er endvidere medtaget for at undersøge grundlaget for den implicitte antagelse i de fleste vækstmodeller om, at vækst er godt, og noget alle ønsker. Endelig er koblingen mellem den grundlæggende iværksætters motivation og den realiserede vækst undersøgt. Hvilken betydning har lederens motivation for vækstskabelse på virksomhedens realiserede vækst? Denne analyse er foretaget med henblik på at identificere det gap, der potentielt eksisterer mellem den ønskede vækst og den realiserede vækst. Endvidere har analysen til formål at klarlægge, hvorvidt der er en sammenhæng mellem ledelsens motivation for vækstskabelse og dens handlinger i forhold til de ledelsesmæssige udfordringer. Af Joan Kaltoft 18
1.4 Metode Denne afhandling behandler primært ovenstående problemformulering ud fra en teoretisk tilgang. Besvarelsen af problemformuleringen er således fremkommet på baggrund af behandling af den eksisterende litteratur, som er fundet relevant i forhold til problemstillingen. De teoretiske konklusioner er sat i forhold til en case, der er udarbejdet med henblik på at skabe en kobling mellem teorien og virkeligheden. Afhandlingens problemstilling er behandlet ud fra forskellige litterære perspektiver, således at problemstillingen er søgt analyseret ud fra henholdsvis det ledelses teoretiske perspektiv og det entrepreneurielle teoretiske perspektiv. Formålet med at behandle problemstillingen via inddragelse af litteratur fra forskellige forskningsgrene er at belyse den valgte problemstilling fra forskellige vikler og derigennem fremhæve de konklusioner, der er enighed om, men også forsøge at analysere på forskellighederne og forskellene, der ligger til grund for dette. 1.4.1 Kilder På baggrund af den metodemæssige tilgang til problemstillingen er det vigtigt at være bevist om den generelle risiko ved anvendelse af sekundære kilder. Denne risiko består for det første i risikoen ved ikke at have tilstrækkeligt kendskab til ophavsmandens intentioner med den citerede kilde. Enhver forsker påvirker direkte eller indirekte sit forskningsprojekt. Den påvirkning, der er tale om, er i sagens natur ikke manipulation, for selvfølgelig kan man have tillid til forskningen, men som forsker har man altid en vis forudindtaget opfattelse af det valgte emne, hvilket påvirker undersøgelses metoden og den vinkel, der undersøges ud fra (Cooper & Schindler, 2003). I den sammenhæng skal betydningen af motivationen for at gennemføre undersøgelsen ligeledes nævnes. Det kan ikke udelukkes, at det har en vis betydning for resultatet, hvem det er, der ønsker undersøgelsen gennemført (Cooper & Schindler, 2003). For det andet så er det også en risiko ved anvendelse af sekundære data, at resultaterne af en undersøgelse overføres til en problemstilling, der ligger langt fra det oprindelige grundlag for resultatets tilblivelse. 1.4.2 Casen I forhold til den udarbejdede case så vil det altid være en risiko, at det kun er succes historierne, der fremkommer. Det er naturligvis muligt at finde cases, hvor Af Joan Kaltoft 19
virksomheden vækster eller ikke vækster, men de virksomheder, der forsvinder som følge af en voldsom vækst eller at de ikke formår at skabe et egentlig eksistensgrundlag, findes sjældent. Det betyder i forhold til problemstillingen, at de virksomheder, der dør i forsøget på vækst, ikke kan inddrages, ligesom de virksomheder, der aldrig vækster så meget, at de får skabt et eksistensgrundlag, ligeledes ikke er inddraget. Det er således kun de virksomheder, der kan eksistere på baggrund af de trufne ledelsesmæssige beslutninger, der er inddraget. Dette problem angående survivorship bias antages i et vist omfang ligeledes at være gældende for de citerede undersøgelser. Denne ensidige belysning af problemstillingen medfører en risiko for at fejlfortolke i forhold til problemstillingen, idet der er en risiko for at tillægge de forkerte faktorer betydning. Endvidere kan der være et udvælgelsesproblem i forhold til, at man finder, det man søger efter, hvilket har betydning for den virkelighed, man skildrer, jf. den indiske sagnfortælling om de blinde mænd og elefanten 4 (Saxe, John Godfrey). 1.4.2.1 Undersøgelsesdesign Casen er udarbejdet ud fra de principper, der kendetegner det subjektivistiske paradigme, da der er søgt at forstå tingenes tilstand, men ikke at forklare årsagssammenhængen. Den grundlæggende ontologi er således, at virkeligheden er subjektiv, og således afhænger virkeligheden af de øjne, der ser (Heldbjerg, 1997). Det betyder, at den enkelte informants opfattelse af de ledelsesmæssige udfordringer i forhold til at skabe vækst afhænger af den forforståelse, som denne har på baggrund af gjorte erfaringer. På det epistemologiske plan er der tale om et subjektivistisk forhold, da forståelsen skabes via interaktionen mellem forskeren og det udforskede felt (Heldbjerg, 1997). Det betyder, at hvis der var andre, der lavede præcis den samme undersøgelse med den samme informanter, forudsætninger osv., så vil de ikke nødvendigvis få det samme resultat. Undersøgeren og undersøgelsen kan således ikke adskilles, men afhænger af hinanden. Ved at eksplicere undersøgernes forforståelse er det muligt for andre at tage stilling til, hvilken påvirkning undersøgerne har i forhold til undersøgelsen. Forforståelsen defineres som et 4 John Godfrey Saxe var en amerikansk digter, (1816-1887), der skrev digtet "The Blind Men and the Elephant". Dette digt er baseret på en gammel indisk fabelfortælling, hvor moralen er, at det er forbundet med en stor risiko for fejlfortolkning, hvis man vælger en meget ensidig tilgang til tingene. Af Joan Kaltoft 20
produkt af videnskabssyn, erfaringer og faglig forankring, og forforståelsen har dermed indflydelse på, hvordan undersøgerne anskuer og løser problemer (Darmer & Freytag, 2002). Denne case er blevet til på baggrund af den forforståelse forfatteren til denne afhandling besidder. Der er således tale om en forforståelse, der primært er grundfæstet i den teoretiske akademiske verden, hvilket begrænser omfanget af relevante erfaringer fra den virkelige verden. Derved er der en risiko for at undersøgelsen indeholder visse mangler i forhold til denne ensidige tilgang. Med udgangspunkt i ovenstående videnskabsteoretiske overvejelser er casestudiet her anvendt deduktivt i forhold til at udforske mangler ved den teori, der er bygget op omkring livscyklusmodellerne i forhold til virksomhedernes udvikling (Neergaard, 2003). Undersøgelsen er endvidere opbygget omkring et enkelt casestudie, da studiet benyttes til at udfordre den eksisterende teori indenfor dette emnefelt. De konklusioner, der fremkommer på baggrund af dette studie er således ikke teoriopbyggende, da der ikke er tale om replikation, der kan således kun påpeges mangler ved den allerede eksisterende teori samt opstilles teser (Neergaard, 2003). Der er således udvalgt en kritisk case, idet det er søgt at belyse, at hvis teorien passer her, passer det sandsynligvis også andre steder, og modsat hvis det ikke passer her, så passer det nok heller ikke andre steder. Denne tilgang til udvælgelse af casen passer til at udfordre eksisterende teorier med begrænsede ressourcer til rådighed (Neergaard, 2003). Denne tilgang understøttes af en tilfældig udvælgelsesstrategi ud fra nogle få virksomhedskriterier i forhold til virksomhedens aldre, antal af ansatte samt entrepreneurielle karakteristika. Casen er opbygget ud fra et semistruktureret dybdeinterview, da der søges at opnå en forståelse af undersøgelsesobjektet gennem interaktion mellem undersøger og undersøgelsesobjekt. 1.4.3 Antagelser Afhandlingen er skrevet ud fra forudsætningen om, at der er et kendskab til den grundlæggende teori indenfor det teoretiske felt, hvor i afhandlingen tager sit udgangspunkt. Denne forudsætning bevirker, at begreber, som findes grundlæggende, kun bliver defineret i det omfang, det vurderes, at der ikke er en entydig definition af disse i litteraturen. Af Joan Kaltoft 21
1.4.4 Afgrænsninger I denne afhandling er omdrejningspunktet ejerlederen. Når virksomhedslederen således omtales i denne afhandling er der tale om grundlæggeren, ejeren og lederen af den daglige drift. Der analyseres således ikke på den ansatte leders ledelsesmæssige udfordringer og dennes motivation. Denne afgrænsning skyldes, at det vurderes, at det i langt de fleste entrepreneurielle virksomheder på dette stadie i udviklingsforløbet er grundlæggeren, der både ejer og leder den daglige drift. Afgrænsningen skyldes også erkendelsen af, at der er forskel på den ansatte leder og ejerlederen, særligt i forhold til den pågældendes motivation og derigennem afledte handlingsmønstre i forhold til udvikling og risikoaversion. Endvidere er der afgrænset til kun at behandle problemstillinger i forhold til én iværksætter. Afhandlingen er således afgrænset fra at behandle problemstillingerne omkring de ledelsesmæssige udfordringer, der opstår, når virksomheden grundlægges af et entrepreneurielt team. Denne afgrænsning skyldes ønsket om at fokusere på sammenhængen mellem iværksætteren og dennes motivation i forhold til den vækst, som virksomheden realisere. Billedet af denne sammenhæng må forventes at blive mere utydeligt, såfremt der inddrages entrepreneurielle teams i undersøgelsen. Derfor er der i denne afhandling valgt kun at inddrage virksomheder opstartet af én iværksætter. I forhold til denne afhandlings problemstilling er der desuden afgrænset fra at lave en dybdegående analyse af problemstillingerne omkring de ledelsesmæssige udfordringer i forhold til virksomhedens internationalisering. Denne afgrænsning bygger på at en sådan analyse ligger uden for afhandlingens teoretiske felt. Der er således kun kort redegjort for potentielle ledelsesmæssige udfordringer i forhold til virksomhedens internationalisering, idet problemstillingerne anses som relevante i forhold til den øgede globalisering. Af Joan Kaltoft 22
2 Casebeskrivelse af Egolive A/S 5 Egolive A/S er grundlagt i maj 2006 af Michael Bruun, der fortsat er ejer og direktør i selskabet. Michael Bruun har en fortid som indkøbschef og commercial manager hos F&H Viborg igennem 11 år, som er en stor dansk distributør med salg i hele Skandinavien i den branche, hvor han nu har opstartet Egolive A/S. Virksomhedens koncept er bygget op omkring provokerende anderledes dansk design indenfor tilbehør til hjemmet. Visionen er at udvikle produkter med optimalt æstetik og funktionalitet via dansk design. Om konceptet udtaler Michael Bruun Jeg vil gerne derud, hvor der ikke er andre, der har været endnu mht. design og materialer Det letteste ville være at lave noget main stream og så afsætte det via mit netværk. Men det vil vi ikke. Vi vil være utraditionelle Det sjove ligger i at forklare kunderne, hvorfor de skal tænke anderledes. Deres første produktserie er lavet til køkkenet, men på sigt forventer Michael Bruun, at de lancerer produkter til alle husets rum. 6 På baggrund af Michael Bruuns kendskab til branchen, og særligt omkostningerne forbundet med at få hyldeplads hos de danske isenkræmmere samt de konservative danske forbrugere, har Michael Bruun valgt en born global strategi, hvor Tyskland var det første marked, hvor virksomhedens produkter blev præsenteret. I dag knap to år senere er Egolive A/S repræsenteret i knap 750 butikker på samtlige landfaste kontinenter. 7 Egolive A/S omsatte i 2007 for under 5. millioner, og målsætningen er at man i 2008 når break even. 8 Egolive A/S beskæftiger i dag foruden Michael Bruun yderligere 4 faste medarbejdere, samt en fast freelance reklamekonsulent ca. 30 timer om ugen. Virksomhedens medarbejder blev ansat umiddelbart i forlængelse af hinanden, således at først blev lagermedarbejderen ansat, efterfulgt af en ansat til front office samt en bogholder 3 måneder senere. I perioder hvor behovet er der, ansættes der flere på en tidsbegrænset kontrakt. Det kan for eksempel være en ekstra lagermand op til jul eller en specialist, der kan bidrage i forhold til udviklingen af et nyt produkt. Michael Bruun er meget bevist om det ansvar, der 5 Casebeskrivelsen er lavet med udgangspunkt i et interview med Michael Bruun, bilag 1 samt bilag 2 6 For yderlig præsentation af Egolive A/S henvises der til www.ego.dk 7 De er i gang med forhandlinger i forhold til Brasilien. Mellemøsten står pt. på stand by som en konsekvens af Jyllands Postens genoptrykning af Mohammed tegningerne jf. bilag 2. 8 Af konkurrencemæssige årsager ønsker de ikke at oplyse et mere præcist tal jf. bilag 2. Af Joan Kaltoft 23
følger med at ansætte nye medarbejdere, og derfor tiltaler den fleksibilitet, der opnås ved at være netværksorganiseret, ham. Fleksibiliteten i netværksorganisationen betyder ligeledes, at virksomhedens produktudvikling ikke er låst fast i en bestemt retning, da der ikke er investeret i et stort produktionsanlæg. De er derfor ikke fastlåst i forhold til materialer eller produktionsprocesser i deres udvikling af produkter. Endnu synes Michael Bruun ikke, at det har været mere problematisk at udvikle organisationen via mange eksterne ressourcer, frem for at skulle have ansat alle disse ressourcer internt. Ved at udvide virksomhedens aktiviteter på denne måde omgås de økonomiske begrænsninger i forhold til at kunne vokse i antallet af medarbejdere som nystartet virksomhed ligeledes. I forhold til de karakteristika, der blev opstillet for den typiske iværksætter i kapitel 1.2.3, kan det konkluderes, at Michael Bruun besidder en række af disse. Særligt i forhold til at tænke i innovative løsninger samt at tilvejebringe de nødvendige ressourcer til at kunne realisere kendetegner Michael Bruun. Som det blev fremhævet i kapitel 1.2.3, er det blot et spørgsmål om at vælge den rette undersøgelse, så besidder vi alle de entreprenuerielle karakteristikas (Gartner, 1988). I vurderingen af Egolive A/S som entrepreneuriel virksomhed, fremhæves det her, at produkterne bryder med en række traditionelle designs for disse brugsting. Som et eksempel kan der nævnes suppeskeen, hvor håndtaget er placeret i skeens centrum og ikke ved kanten, som den traditionelt er. Egolive A/S s forretningskoncept betyder derigennem ændringer af brugsvanerne af produkterne, og der er tænkt i innovative og kreative løsninger i forhold til materiale valg og design. På baggrund af den definition, der er opstillet i kapitel 1.2.3, er Egolive A/S en entreprenuriel virksomhed. Hvorvidt Egolive A/S er en vækstiværksættervirksomhed er noget mere uklart. Med udgangspunkt i de opstillede definitioner i kapitel 1.2.1 er det relevant at tage stilling til, om det er målt på omsætning eller udviklingen i antallet af ansatte. Da Egolive A/S agerer ud fra en netværksorganisatorisk struktur, vil det ikke bidrage med et retvisende billede af virksomhedens vækst, at opgøre målet ud fra ændringerne i antallet af fastansatte. Vurderingen af Egolive A/S som vækstiværksættervirksomhed skal derfor tage udgangspunkt i ændringer i omsætningen. Da man fra Egolive A/S s side af ikke ønsker at offentliggøre de nødvendige oplysninger for, at dette er muligt, er denne vurdering ikke foretaget. I den efterfølgende behandling fa Egolive Af Joan Kaltoft 24