STRATEGISK SELVLEDELSE

STRATEGISK SELVLEDELSE baggrund potentiale udfordringer SIGGI BRANDT KRISTOFFERSEN Afhandling, Master of Public Governance Maj 2012 Vejleder: Anders Raastrup Kristensen Anslag: 113.749

INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING. ELEMENTER I STRATEGISK OVERSÆTTELSE Afhandlingens struktur, begreber og centrale problem KAPITEL 1. FRA SAMFUNDSMÆSSIG TIL INDIVIDUEL KOMPLEKSITET 8 1.1. 72 OFFENTLIGE VÆRDIER, TRE HOVEDHENSYN 8 1.2. FLERE VEJE TIL ORGANISATORISK KAPACITET 11 Arven fra Weber 12 Første korrektiv: decentral autonomi 13 Andet korrektiv: netværksorganisationen 14 Den komplekse organisation 15 1.3. STYRINGSMÆSSIG OVERDETERMINERING 17 Desperate governance: når overdeterminering skaber vakuum 18 1.4. STRATEGISK SELVLEDELSE 19 Line of sight: internaliseringen af organisationens strategi 19 Frihed som individuelt potentiale og kollegial medledelse 20 Selvledelse: identitetsskabelse og eksistentiel magtudøvelse 21 KAPITEL 2. STRATEGISK LEDELSE I ØKONOMIFORVALTNINGEN 25 2.1. BETYDNINGEN AF DEN VISIONÆRE FORTÆLLING 25 2.2 ØKONOMIFORVALTNINGENS VISIONÆRE FORTÆLLING 2005-2012 26 Stregen: fagligt fokus (2005) 27 Strategikortet: strategiske mål, interessenter, organisering, styring etc. (2006) 27 Ligningen: forvaltningens rolle (2006) 28 Blomsten: styringsfilosofi (2006) 28 Effekten: forvaltningens rolle (2007) 29 Visionen: visionær fortælling, strategiske mål og faglige mål (2009) 29 Københavnerfortællingen: visionær fortælling (2010) 29 2.3. DEN SAMFUNDSMÆSSIGE RAMME FOR STRATEGIEN 31 KAPITEL 3. METODE KAPITEL 4. STRATEGISK SELVLEDELSE I PRAKSIS 35 4.1. FORVALTNINGENS STRATEGISKE MÅL 35 4.2. BUREAUKRATI, AUTONOMI, NETVÆRK OG FUNKTIONEL DIFFERENTIERING 37 4.3. STRATEGISKE STYRINGSINSTRUMENTER 38 4.4. DEN VISIONÆRE FORTÆLLING: ET SAMMENSAT PUBLIKUM 40 4.5. STRATEGISK SELVLEDELSE: REFLEKSIV, EKSISTENTIEL OG INDIVIDUEL 42 KONKLUSION. KONSEKVENSER FOR STRATEGISK LEDELSE REFERENCER BILAG 1. STRATEGISK SELVLEDELSE: 16 HYPOTESER BILAG 2. ØKONOMIFORVALTNINGENS STRATEGIDOKUMENTER BILAG 8. ØKONOMIFORVALTNINGENS STRATEGISKE MÅL STRATEGIC SELV-MANAGEMENT. BACKGROUND, POTENTIAL, CHALLENGES 3 5 32 46 48 51 52 56 57 2

INDLEDNING. ELEMENTER I STRATEGISK OVERSÆTTELSE Da Novo Nordisk i starten af 1990 erne som en af de første og største danske virksomheder begyndte at opgøre sit regnskab som tre selvvurderede bundlinjer økonomisk formåen, socialt ansvar og miljømæssig påvirkning så formaliserede og tydeliggjorde det en allerede eksisterende kompleksitet i de strategiske vilkår, en moderne organisation er underlagt. Introduktionen af den tredobbelte bundlinje var for Novo blot kulminationen på 1980 ernes diskussion af bæredygtighed og af behovet for et mere langsigtet syn på såvel samfundets som den enkelte virksomheds overlevelse. Virksomheden havde allerede tidligere måttet erkende, at ikke blot kvaliteten og markedsføringen af deres produkter, men også deres sociale og miljømæssige ansvar kunne have ganske voldsom betydning for den økonomiske bundlinje (Bang et al., 2010: 137). Risikoen ved at fokusere blindt på ét overordnet mål (f.eks. økonomisk afkast) førte til en erkendelse af behovet for at formalisere en strategisk kompleksitet og give den et konkret organisatorisk udtryk. Værdimæssig flertydighed Den offentlige organisation, som er omdrejningspunktet i denne afhandling, eksisterer i en lignende strategisk kompleksitet, hvor det ikke er entydigt, hvad det overordnede strategiske mål er. Skal organisationens mission centreres omkring varetagelsen af en faglig myndighed, serviceringen af borgerne, understøttelsen af politikerne, effektiv opgavevaretagelse, at fremme samfundsmæssige værdier eller noget helt andet? En central præmis i det følgende er, at heller ikke den offentlige topledelse kan afskærme sin organisation tilstrækkeligt til, at det er muligt at fokusere på blot ét af disse hensyn. Den værdimæssige flertydighed har afgørende konsekvenser for den måde, hvorpå der konkret i organisationen kan udøves strategisk ledelse. Hvis ikke der er tale om en raison, men om raisons d être, så må strategien og organiseringen virke til ikke at reducere, men at fastholde denne kompleksitet i organisationen og aktivt modarbejde en strømlining mod blot ét formål. Den organisatoriske åbenhed over for flere samtidige og væsensforskellige strategiske mål kan i dette perspektiv ses både som et kriterium for langsigtet overlevelse og som et forhold, der pålægger organisationen en høj grad af kompleksitet. Åbenheden betyder også, at den overordnede samfundsudvikling direkte kan have betydning for balanceringen af konkrete mål. Vilkårene for, hvor den offentlige organisation henter sin legitimitet, kan således ændre sig over tid. Organisatorisk flertydighed Hvis den offentlige topledelse må opbygge organisationen til at understøtte en flerhed af strategiske mål, så får det videre betydning for, hvad der er den optimale organise- 3

ring af arbejdet. I det følgende kapitel redegøres for, hvordan bureaukratiet som organisationsform blev opbygget med bestemte strategiske mål for øje, som mest effektivt indfries i en hierarkisk organisering. Den senere fremvækst af teorier om bl.a. netværksorganisering kan ses som en følge af, at den offentlige sektor i mellemtiden har fået nye strategiske opgaver, som ikke hensigtsmæssigt løses i det klassiske hierarki. Samtidigheden af forskelligartede strategiske mål åbner dermed for en sameksistens af og potentiel konflikt mellem flere organiseringsformer og styringslogikker i den samme organisation. Styringsmæssig flertydighed Ingen strategiske mål i organisationen nås, hvis ikke de finder en adækvat oversættelse hos de medarbejdere, hvis adfærd i sidste ende er afgørende for organisationens målopfyldelse. De værdimæssige og organisatoriske flertydigheder er således primært rammesættende for afhandlingens hovedtema: medarbejderens oversættelse af strategi og balancering af strategiske og organisatoriske styringsinstrumenter. Et centralt spørgsmål er, hvordan den enkelte medarbejder agerer i flerheden af strategiske mål. Det er forventningen, at den strategiske ambivalens kan genfindes som en indre afbalancering hos individet, der ikke gives instrumenter til at reducere den strategiske kompleksitet på et operationelt niveau. Denne kompleksitet samles nedenfor under begrebet styringsmæssig overdetermination, som beskriver det forhold, at en konkret beslutningssituation kan aktivere flere handlingsanvisninger, end det reelt er muligt at tage højde for. Dertil kan der potentielt være konflikt mellem grupper af medarbejdere, der forfølger indbyrdes modstridende mål. Strategisk ledelse, selvledelse og kollegial medledelse Ikke blot kan strategisk ambivalens skabe konfliktende styringsinstrumenter, som medarbejderen selv må agere i forhold til, men de skal samtidig indgå i konkurrence med kollegial medledelse og medarbejderens selvledelse. Topledelsens forsøg på at styre individuel adfærd i en strategisk retning kan således ikke blot konflikte med sig selv, men ligeledes med individets egne og dets kollegers værdier og forestillinger om målet med arbejdet. En del af disse forestillinger er eksterne for den konkrete organisation således at forstå, at både personlige og fagprofessionelle værdier, som ikke har en direkte kobling til de konkrete strategiske mål, kan have en normerende effekt på organisationen. I denne styringsmæssige overdetermination kan medarbejderen forfølge forskellige håndteringsstrategier; mens karakteren af disse i det følgende er et empirisk spørgsmål, så vil fokus i afhandlingen særligt være på én af disse, som gives betegnelsen strategisk selvledelse. Den beskrevne overdeterminering og kompleksitet kan lidt kontraintuitivt åbne for et strategisk og styringsmæssigt vakuum, som gør det muligt at søge strategi- 4

ske mål, der ikke primært har sit udspring i organisationens overordnede strategi. At medarbejderen således forholder sig refleksivt ikke blot til sin egen ledelse, men også til organisationens strategi, har oplagt både et indbygget potentiale og udfordringer for organisationen. Case: Københavns Kommunes økonomiforvaltning Som empirisk grundlag anvendes interviews med den administrerende direktør og medarbejdere fra Økonomiforvaltningen i Københavns Kommune samt en række af forvaltningens strategidokumenter. De ca. 250 medarbejdere i centralforvaltningen har som hovedansvar at sikre kvaliteten af kommunens budget- og regnskabsproces samt fysiske planlægning, men skal samtidig også assistere Overborgmesteren, Økonomiudvalget og Borgerrepræsentationen med at tilvejebringe et tilstrækkeligt grundlag for politiske beslutninger samt sikre implementeringen af disse. Afhandlingens struktur, begreber og centrale problem Sammenhængen mellem en flertydighed i samfundsmæssige værdier, organiseringsformer og styringsinstrumenter samt individets navigering i den kompleksitet, der følger, udgør afhandlingens primære struktur. Dette er illustreret i nedenstående figur 1, som samtidig præsenterer en række af de anvendte hovedbegreber. FIGUR 1. AFHANDLINGENS STRUKTUR OG CENTRALE BEGREBER Den teoretiske del af afhandlingen indledes i det følgende kapitel med en diskussion af de samfundsmæssige værdier, en offentlig organisation navigerer i. Balancen mellem disse 5

konkretiseres i organisationens mission, raison(s) d être eller strategiske mål, som alle beskriver overvejelser omkring, hvad organisationen er sat i verden for at fremme. Figuren illustrerer, at missionen ikke blot oversætter det værdimæssige mulighedsrum til et organisatorisk udtryk, men ligeledes kan tænkes som et filter for, hvilke samfundsmæssige værdier medarbejderne orienterer sig i forhold til i deres interaktion med den organisatoriske omverden. Missionen har direkte betydning for den mest hensigtsmæssige organisering og derigennem de styringsinstrumenter, der blandt andet har til formål at fremme organisationens strategiske mål. Kapitlet afsluttes med en diskussion af konsekvenserne for medarbejderadfærd med det udgangspunkt, at de mange og konfliktende styringsinstrumenter skaber en overdeterminering af adfærd. Dette efterlader medarbejderen i en modsætningsfuld virkelighed, der åbner for den refleksive selvkonstruktion af strategisk ledelse, der i denne sammenhæng gives overskriften strategisk selvledelse. De værdimæssige, organisatoriske og styringsmæssige flertydigheder skal finde en entydighed, når medarbejderen i en konkret situation skal foretage en afbalancering til en beslutning, der fremmer organisationens strategiske interesse. Kapitel 2 indledes derfor med en diskussion af den visionære fortælling som topledelsens mulighed for at skabe kulturbærende strategisk ledelse. Tanken er, at fortællingen om, hvor organisationen skal bevæge sig hen, på samme tid kan bevare nødvendig strategisk kompleksitet og samtidig hjælpe medarbejderen til at navigere i denne flertydighed. Kapitlet introducerer videre den empiriske case og tager konkret formulerede strategier herfra som afsæt for en diskussion af den visionære fortællings rolle i organisationen. Som introduktion til de afsluttende kapitlers mere indgående anvendelse af empiri fra casen indeholder kapitel 3 metodiske overvejelser omkring dataindsamling, rækkevidden af den empiriske efterprøvning og konklusionernes validitet. I kapitel 4 anvendes casen til at pege på medarbejdernes forståelse af organisationens mission, den strategiske fortælling og indbyggede dilemmaer i disse. Videre tegnes de håndteringsstrategier, forskellige medarbejdere griber til under styringsmæssig og/eller strategisk usikkerhed. I afhandlingens sidste kapitel fremsættes afslutningsvis en række tentative empiriske, teoretiske og ledelsesmæssige anbefalinger på baggrund af de gennemførte analyser. Individets strategiske navigering afslutter dermed den logiske struktur i afhandlingen, der går fra en værdimæssig flertydighed på samfundsniveau over en strategisk og organisatorisk flertydighed, og som endelig resulterer i en vanskelig indre værdimæssig balancegang i organisationen og hos individet selv. Det er i afhandlingen valgt at sætte særligt fokus på to forhold i ovenstående teoretiske figur, nemlig hhv. den visionære 6

fortællings betydning og medarbejdernes håndteringsstrategier. Den centrale problemstilling er således: Hvilken betydning har organisationens visionære fortælling for medarbejdernes oversættelse af strategi til egen organisatoriske rolle? Hvilke individuelle håndteringsstrategier afføder den? Der forventes ikke en simpelt lineær sammenhæng mellem organisationens visionære fortælling og medarbejdernes adfærd samt selvforståelse, men i stedet at effekterne skal forstås i et samspil med de strategisk-organisatoriske rammer, der tegnes i afhandlingens første del. Det er værd at bemærke, at mellemlederen ikke er nævnt i ovenstående. Selvom ledelsesopgaven i det valgte perspektiv vil bære en afgørende kommunikativ og terapeutisk funktion i at tydeliggøre dilemmaer og hjælpe medarbejderen med at leve med dem dvs. på samme tid både reducere og fastholde kompleksitet så er mellemlederen basalt set underlagt samme strategiske og styringsmæssige flertydighed som medarbejderen. Derfor er fokus lagt hhv. på topledelsens oversættelse af strategiske mål til organisatoriske styringsprincipper og på medarbejderens oversættelse af disse til selvforståelse, selvledelse og adfærd. 7

KAPITEL 1. FRA SAMFUNDSMÆSSIG TIL INDIVIDUEL KOMPLEKSITET Som det fremgik af figur 1, er strukturen for det teoretisk argument basalt set af topdown karakter. Derfor er den primære interesse topledelsens oversættelse af samfundsmæssige værdier nedadtil og betydningen af denne øvelse for medarbejdernes forståelse af egen rolle. Medarbejderens selvledelse opfattes dermed ikke som et forsøg på at overtage den strategiske ledelsesopgave, men om udfyldelsen af et vakuum, der i princippet kunne have været udfyldt oppefra. Logikken i argumentet angiver også strukturen i dette kapitel, som skiftevis åbner diskussionerne omkring flertydighederne på samfundsniveau, i det organisatoriske design, blandt de afledte styringsinstrumenter og endelig i vilkårene for medarbejderens selvledelse. Igennem kapitlet kondenseres de teoretiske diskussioner til i alt 16 hypoteser (gengivet i bilag 1), som er styrende for den gennemførte empiriske undersøgelse. Som der redegøres for i kapitel 3, er der ikke tale om hypoteser, som senere underkastes egentlige forsøg på falsifikation, men i højere grad om inspiration til empiriske perspektiver. 1.1. 72 OFFENTLIGE VÆRDIER, TRE HOVEDHENSYN Den indledende fortælling om Novos tredobbelte bundlinje tjente som formål at understrege, at ledelsen af en privat virksomhed ikke kan ske uafhængigt af de forventninger, omverdenen har til dens adfærd, da det kan påvirke dens eksistensberettigelse. På den anden side var det også en pointe, at strategiske mål i den private virksomhed må være midler til at sikre langsigtet økonomisk overlevelse. Når den private virksomhed ikke har råd til at negligere sit samfundsmæssige ansvar, så må det også forstås i en konkret økonomisk betydning 1. For den offentlige topleder kan vilkårene for strategisk ledelse sammenlignes med den situation, som hendes private kollega befinder sig i. Der er dog også forskelle i deres grundvilkår: Hvor den private virksomheds ressourcer på lang sigt afhænger af afsætningen af produkter hos kunderne, så modtager den offentlige virksomhed 1 Hvorvidt den private virksomhed i kan agerer uden profitmaksimering som langsigtet endemål, er en selvstændig diskussion, som ikke forfølges yderligere. 8

ressourcer gennem kollektive beslutninger 2 (Moore, 2000: 184-5). Som følge heraf kan der være en meget begrænset sammenhæng mellem finansieringen af en offentlig ydelse og den konkrete værdi ved at aftage den. Den begrænsede sammenhæng mellem gruppen, der betaler, og aftagergruppen betyder, at den offentlige organisation må basere sin eksistens på, at flertallet af borgerne som ofte har begrænset konkret kendskab til den ser organisationens mission som samfundsmæssigt relevant og har indtryk af, at organisationen forfølger denne mission effektivt 3 (ibid., 184-6, 189-90). Kravet om en diffus opbakning i befolkningen er af afgørende betydning for den offentlige topledelses strategiske handlerum; den offentlige organisations mission kan således kun ændres i forståelse med den kollektive opdragsgiver. Til gengæld er kriteriet for organisationens overlevelse i mindre grad konkrete resultater, men i stedet kollektivets oplevelse af organisationens succes (ibid., 193-4). Strategisk ledelse i det offentlige kommer derfor også til at handle om en afkodning, diskussion og påvirkning af, hvad der er samfundsmæssigt relevant, og hvilken betydning dette bør have for organisationen og dens mission. Et adækvat svar på befolkningens forventninger får således finansiel betydning for organisationen som Hypotese I: Den offentlige helhed i form af befolkningens accept af et givent ressourceniveau (ibid.). Kriteriet om samfundsmæssig relevans åbner organisations konkrete strategi er ikke kun rettet dermed for betydningen af værdistrømninger i samfundet. mod efficient opgavevaretagelse, men har også til Dels kan generelle værdidiskussioner (tænk f.eks. på 00 ernes noget for noget og hjælp til selvhjælp ) radikalt formål at legitimere organisationens samfundsmæssige ændre organisationens relation til de direkte aftagere, dels har den offentlige topledelse selv mulighed for at påvirke rolle og effektivitet. sine strategiske vilkår gennem selvsamme mekanisme. Den offentlige topleder vil med stor sandsynlighed blive holdt ansvarlig på nogle af de samme parametre som sin private kollega (f.eks. efficiens, pålidelighed og kvalitet), men i tillæg til dette er sikringen af demokratiske værdier, folkelig opbakning og tillid mere snævert koblet til den offentlige virksomhed (Pollitt, 2003: 24; Lundquist, 2001: 18-9, 27). Samlet skriver flerheden af strategiske mål forhandlingen af organisationens mission ind i et politisk felt, som er kendetegnet ved en afbalancering af interesser, som ikke kan forsones og som afklares i en beslutning. [Der er] overskud ikke blot af information, men også af interesser (Thyssen, 2003: 183). Det betyder dog ikke, at 2 Finansieringskilden på offentlige ydelser er i hovedreglen indirekte, dvs. gennem skatteindtægter. Hvor der er fastsat mere direkte ressourcetildelinger (f.eks. delvis brugerbetaling eller taxameterfinansiering), kræver dette en kollektiv beslutning, der kan ændres politisk. 3 Her er det vigtigt at sondre mellem effektivitet og efficiens. Hvor en privat virksomhed ikke kan overleve under fuld konkurrence uden at være efficient, så kan det være tilstrækkeligt for en offentlig organisation at blive opfattet som effektiv, da der ikke er samme direkte kobling mellem resultater og ressourcetildeling (Moore, 2000: 193). 9

skiftende værdistrømninger dermed på kort sigt grundlæggende kan ændre formålet med den offentlige sektor. Der eksisterer en funktionel arbejdsdeling mellem samfundssektorer, som er med til at bestemme, hvad der kan blive relevante strategiske overvejelser. En offentlig organisation i et demokratisk samfund må afgrænse sig til at implementere kollektive beslutninger, og det offentlige har en særlig rolle i at understøtte netop demokratiske værdier, ligebehandling, retssikkerhed etc. Udover dette er det dog i høj grad et empirisk spørgsmål, hvilke værdier, mål og opgaver, befolkningen karakteriserer som offentlige. To studier kan illustrere dette. Geoff Mulgan, som var politisk rådgiver for premiereminister Tony Blair, henviser til studier af 2500 års centraladministrationer og konkluderer, at den offentlige sektor kun kan hente den nødvendige legitimitet i befolkningen, hvis den vurderes at være i stand til at producere et tilstrækkeligt niveau af hhv. sikkerhed, velfærd, retfærdighed og viden (Mulgan, 2009: 42). Selvom der ubetvivleligt er noget rigtigt i denne korte sammenfatning, så inviterer Mulgans indsigt dog mere til en hensigtsmæssig arbejdsdeling inden for den offentlige sektor, end den præsenterer konfliktende strategiske hensyn for den enkelte topleder. Sidstnævnte findes i højere grad i et dansk metastudie af forskningen i offentlige værdier, som kondenserer ikke mindre end 72 værdier, som den offentlige sektor har (med)ansvar for at fremme eller sikre. Her er der i højere grad tale om konfliktende hensyn, når topledelsen samtidig skal sikre tilpasningsevne, godt arbejdsmiljø, brugerorientering, produktivitet, innovation, stabilitet, pålidelighed, dialog, retssikkerhed, mindretalsbeskyttelse, ligestilling, effektivitet samt yderligere 62 hensyn (Beck Jørgensen & Bozeman, 2007: 40-1). Afgørende er ikke antallet af offentlige værdier, Hypotese II: Organisationens konkrete strategi men at de i konkrete situationer er i intern konflikt med hinanden. Det giver topledelsen et strategisk handlerum i kraft formuleres i et flertydigt af, at legitimitet kan hentes i flere forskellige konkrete værdimæssigt mulighedsrum, der er præget af afbalanceringer af værdier, men skaber også mange mulige vinkler at angribe den valgte strategi fra. interne modsætninger. Den strategiske kompleksitet skal altså håndteres og finde en konkret udformning i en specifik organisatorisk kontekst. Her er det ikke topledelsens opgave at tage stilling til 72 forskellige værdier; i stedet kan udøvelsen af offentlig strategi beskrives som en kontinuerlig forholden sig til tre hovedhensyn: 1. Hvad er organisationens primære samfundsmæssige værdiskabelse? 2. Hvordan opretholdes den diffuse opbakning fra befolkningen og politikerne? 3. Hvordan sikres den organisatoriske kapacitet? (Moore, 2000: 197-8). Den offentlige topledelse kan vælge i forskellig grad at afbalancere sit fokus på ovenstående tre strategiske hovedhensyn, men kan også blive udfordret på alle tre. Dermed er der behov for en strategisk ledelse, der potentielt kan have et forskelligt fokus hhv. udadtil (borgere, brugere), opadtil (politikere) og indadtil (medarbejdere) (ibid.). Det 10

følgende afsnit fokuserer på den organisatoriske kapacitet, mens de øvrige to forhold behandles i kapitel 2. 1.2. FLERE VEJE TIL ORGANISATORISK KAPACITET Strategisk ledelse er ikke udelukkende et spørgsmål om at opnå og kommunikere klarhed om organisationens samfundsmæssige rolle. Den må også indeholde svaret på, hvordan de forhåndenværende ressourcer mest effektivt bringes i spil i ambitionen om at realisere organisationens mål. Sikringen af organisatorisk kapacitet er således også udøvelse af strategi, men i en anden betydning: hvor strategi indtil nu har været anvendt til at tale om en retning eller samfundsmæssig rolle for organisationen, så er der her tale om, hvordan organisationens kapacitet til at forfølge disse strategiske muligheder maksimeres. Strategien har dermed en kobling til individuel adfærd både igennem missionens påvirkning af medarbejderens forståelse af egen samfundsmæssige rolle og igennem de konkrete organisatoriske styringsinstrumenter, der bringes i spil. Balanceringen af forskellige hensyn i den interne organisering er dermed ikke en triviel affære: Every organizational structure makes doing some things easy and doing other things difficult. If the structure makes doing some things so difficult that there is a conflict between structure and strategy, the structure will win (Bungay, 2011: 143-4). Understregningen af organiseringens betydning genfindes i det betydelige antal teoretiske værker, konsulentrapporter og interne strategipapirer, der løbende produceres om det (mest) hensigtsmæssige valg af organisationsform. Den manglende konvergens i disse er i sig selv et vidnesbyrd om, at konkrete valg af organisering foretages mellem et antal uforenelige grundprincipper, der ikke blot fremmer væsensforskellige værdier og adfærdsmønstre, men som også alle bærer ulemper med sig, der må håndteres 4. Det er ikke i denne sammenhæng formålet at belyse fordele og ulemper ved forskellige valg af organiseringsform, men at tegne et rids af den organisatoriske flertydighed, der må følge af den identificerede værdimæssige flertydighed. Når professor i statskundskab Torben Beck Jørgensen identificerer en værdiudvikling på samfundsplan, hvor valgfrihed og individualitet supplerer fremfor erstatter de traditionelt offentlige værdier solidaritet og kollektive løsninger (Beck Jørgensen, 2007: 15), så er det antagelsen, at der går en direkte linje til komplekse organisationsformer, som forsøger at rumme denne værdimæssige flertydighed. 4 Borum (1995) giver en opsummering af fire teoretiske hovedretninger i litteraturen. 11

Arven fra Weber Diskussionen af offentlig organisering må tage sit udgangspunkt i det weberianske bureaukrati, som er funderet på objektive regler for adfærd, en hierarkisk kontrolfunktion og en disaggregering af de strategiske mål efter et kaskadeprincip (Boswell et al., 2006: 503-4). Bureaukratiet har vist sig yderst velegnet til at fremme sagsbehandlingens uafhængighed, saglighed og neutralitet (Thompson, 2005: 249) værdier, vi i dag opfatter som klassisk bureaukratiske, og som uafhængigt af den samfundsmæssige værdiudvikling fortsat i Danmark ses som offentlige kerneværdier (Beck Jørgensen & Bozeman, 2007: 41). Bureaukra- Hypotese III: Et værdimæssigt fokus på ligebehandling, tiet er endvidere beslutningseffektivt, da det er baseret på et retssikkerhed, beslutningseffektivitet, forudsigelighed og forholdsvist stabilt hierarki af regler og roller, som reducerer usikkerhed og transaktionsomkostningerne ved konkrete organisationens uafhængighed, saglighed og neutralitet beslutninger (Borum, 1995: 13; Nørgaard, 2001: 113). Ved at tildele individer beslutningsrettigheder og afgrænse hensyn, vil fremme hierarkiskbureaukratiske organise- der kan indgå i beslutningstagningen, undgår involverede aktører at skulle genforhandle roller og regler for hver ringsprincipper. enkelt ny beslutning. Forudsætningen for bureaukratiet er imidlertid, at uforanderlighed og organisatorisk lukning mod omverdenen har værdi i beslutningsprocessen. Det er ofte tilfældet i en samfundsmodel, hvor der lægges relativt stor vægt på ligebehandling og retssikkerhed. Her skal befolkningen kunne have tillid til institutionerne, så det i princippet er ligegyldigt, hvilke personlige egenskaber medarbejderne har (Maravelias, 2007: 562; Thompson, 2005: 249). Tankegangen kan eksemplificeres med de aktuelle planer om etableringen af whistleblower-ordninger flere steder i den offentlige sektor (herunder også Københavns Kommune). Sådanne tiltag frarådes i et weberiansk perspektiv, da det fjerner fokus fra institutionel ansvarlighed og baserer sig på, at organisationerne befolkes af medarbejdere med høj personlig moral (Thompson: 254-5). Problemet i den bureaukratiske organisation er imidlertid, at dens fordele i stabilitet, uafhængighed af omverden og forudsigelighed samtidig kan være en hæmsko. Uagtet den samfundsmæssige værdi af institutioner, der er relativt upåvirkede af aktuelle værdistrømninger, så har alle organisationer på lang sigt behov for en åbenhed, der sikrer den diffuse opbakning fra befolkningen, som ovenfor fremgik som et af topledelsens tre strategiske hovedhensyn. Dernæst kæmper bureaukratier ofte med det problem, der er i en negativ betydning er blevet synonymt med ordet bureaukratisk, nemlig en tendens til at håndtere alle nye problemstillinger med regler og kontrol. Denne tilgang er ikke blot ressourcekrævende, men kan endvidere skabe ansvarsfor- 12

flygtigelse på individniveau (Andersen, 2006: 20, 28-9), når medarbejdere fokuserer mere på regeloverholdelse end reel målopfyldelse. Når der på et samfundsniveau er en værdimæssig flertydighed og inkongruens, så er spørgsmålet imidlertid, hvad alternativet til bureaukratiet er? I de følgende to afsnit præsenteres organisatoriske korrektiver, som ikke står i stedet for den bureaukratiske organisation, men som tilpasser den en anden strategisk virkelighed og åbner den mere mod omverdenen. Afsluttende rundes kapitlet af med at tegne billedet af den moderne flertydige organisation, hvor flere organiseringsprincipper lever side om side. Første korrektiv: decentral autonomi Bureaukratiets udfordringer kan til dels løses gennem justeringer i den måde, det implementeres på. Nobelprismodtager i økonomi Friedrich A. Hayek fremsatte bl.a. teorien om, at effektiv omstilling til ændrede samfundsmæssige forhold kræver, at beslutningsrettigheder placeres hos de decentrale aktører, der har størst kontekstuel viden (Jensen & Meckling, 1995: 5-6; Hannaway, 1992: 6). Selvom teorien primært er et argument for markedsmekanismernes større effektivitet, så Hypotese IV: Et værdimæssigt fokus på evnen til kan indsigterne også anvendes i den interne tilrettelæggelse af den offentlige organisation. Tanken er den simple, at topledelsen under eksterne forandringer står i valget mellem at hurtig omstilling vil decentralisere beslutningsrettighederne decentralisere beslutningsrettigheder eller centralisere i tilstrækkelig viden til at træffe de rette beslutninger. Hvis organisationen. kontekstuel viden er vigtig og foranderlig, så vil sidstnævnte Hypotese V: Graden af strategi være for omkostningsfuld (Jensen & Meckling, 1995: 5- autonomi i forskellige dele 6). Kun generaliseret viden, der kan kommunikeres gennem af organisationen afgøres mængder, priser og lign. kan flyttes uden store omkostninger og dermed centraliseres 5 (ibid.: 7). Organisationens forsøg på at konstruere styringsinstrumenter, der skal sikre strategisk alignment er ikke blot omkostningsfulde, men vil også altid være ukomplette. Uagtet graden af decentralisering vil der således altid være et strategisk tab i operationaliseringen af konkret af den strategiske risiko ved at decentralisere beslutningsrettigheder sammenholdt med omkostningen ved at centralisere relevant viden. strategien, og graden af decentralisering må derfor afgøres som en afvejning af omkostningen ved fejlagtige beslutninger pga. manglende central information vs. den strategiske inkonsistens, der følger med decentralisering (ibid.: 11-2; Bungay, 2011: 65, 75). Oliver E. Williamson, ligeledes nobelprismodtager i økonomi, 5 Hayeks anvendelse af begrebet generaliseret medium leder tankerne hen på Niklas Luhmanns lignende symbolsk generaliserede medier, som hos denne grundlæggende muliggør kommunikation (Andersen, 2003: 155-8). På trods af ontologiske forskelle trækker de her på samme udgangspunkt: Talcott Parsons strukturelle funktionalisme. 13

har anvendt denne indsigt i sin transaktionsomkostningsteori. Han konkluderer, at nogle opgaver grundlæggende bedst varetages af markedet, fordi værdiskabelse kræver decentral autonomi og omstillingsevne, mens andre bedst varetages af det offentlige pga. behovet for koordinering og hierarkisk styring (Williamson, 1999: 311-2). Hayeks og Williamsons pointer kan forklare, hvorfor den offentlige organisation er særligt god til at varetage en bestemt type samfundsopgaver, men kan også forlænges til en indsigt i, hvordan graden af decentral autonomi internt i organisationen kan anvendes til at justere organisationens samlede omstillingsevne. I virkelighedens verden placerer store hierarkiske organisationer ikke beslutningsrettigheder ensartet på tværs af alle ansvarsområder, og omfanget af decentral autonomi justeres løbende. Det er strategisk overvejelse for topledelsen, i hvilket omfang og på hvilke områder, der skal muliggøres decentral autonomi. Andet korrektiv: netværksorganisationen Det bureaukratiske ideal om at holde kontekstuelle forhold ude af beslutningsprocessen og om maksimal uafhængighed af den organisatoriske omverden medfører, at det kan være vanskeligt at opfange strategisk vigtige samfundsmæssige forandringer. Netværksorganisering fremstår derfor som et velegnet alternativ, hvor det moderne differentierede samfund udviser en kompleksitet, som implicerer, at de strategiske mål ikke kan nås inden for organisationens egne grænser (Koppenjan & Klijn, 2004: 3-4). Organisationens reaktion på en større samfundsmæssig kompleksitet kan være enten at forsøge at afskærme sig imod den eller at prøve at kontrollere den i netværk (ibid.: 10). Det er imidlertid få offentlige Hypotese VI: Et værdimæssigt fokus på omstil- organisationer, der reelt kan vælge den første af disse muligheder. Derfor eksisterer der ved siden af hierarkierne et lingsevne, åbenhed og væld af koordinerende eller decideret politikskabende responsivitet overfor netværk, der rækker ind i og udover de enkelte organisationer. Gennem netværkene forsøger organisationen at pleje kontekstuelle forhold samt en strategisk afhængighed af det eksterne strategiske mål ved offensivt at gøre brug af ressourcer i andre miljø vil fremme netværkslignende organise- organisationer og defensivt at reducere den strategiske risiko for, at andre organisationer hæmmer forfølgelsen af de ringsprincipper. strategiske mål. Anvendelsen af netværk bliver i det perspektiv en vigtig del af organisationens dynamiske kapabilitet, dvs. evnen til at opdage og udnytte muligheder for forandring, der fremmer de strategiske mål, herunder gennem positionering i og påvirkning af det eksterne miljø (Augier & Teece, 2009: 411-2). 14

Teoretisk set er problemet, at netværket i sin grundstruktur ikke er en organisation, men udelukkende et korrektiv til hierarkiet. Netværket er flygtigt og uden faste beslutningsrettigheder, der definerer ansvar hvis de formaliseres, så er netværket ikke længere væsensforskelligt fra hierarkiet. Af samme grund handler meget netværksteori netop om, hvordan man skaber og styrer netværk, hvor disse forhold ikke er fastlagt 6. Der er således en vigtig pointe i, at den bureaukratiske organisation må håndtere strategisk usikkerhed og forandring i netværk, men det er samtidig en organiseringsform, der eksisterer i skyggen og på kanten af hierarkiet. I skyggen, fordi netværket har en mere flygtig form, hvor aktørernes beslutningsrettigheder er tildelt fra de normale (hierarkiske) organisationer, som kan tilbagekalde dem (Nørgaard, 2001: 106). På kanten, fordi kernen i den offentlige organisation er hierarkisk og centreret omkring en fælles mission og strategiske mål. Netværket kan forstås som et instrument til at sikre en strategisk rækkevidde udover egen organisation og at opbløde hierarkiets grænsedragning. Det interessante er derfor, i hvilket omfang det er muligt for organisationen at gennemføre sin strategi med egne ressourcer eller omvendt: i hvilket omfang det er en aktiv strategi at supplere hierarkiet med deltagelsen i eksterne netværk. Styringsinstrumenterne skal ikke blot understøtte medarbejdernes deltagelse, men skal også tage højde for, at medarbejderne i varierende grad skal måles på deres bidrag uden for rammerne af egen organisation. Den komplekse organisation Den moderne offentlige organisation er på samme tid traditionelt bureaukratisk, centraliseret, decentraliseret, åben i netværk og lukket om sig selv. Den afgørende opgave for topledelsen er dermed ikke at designe en organisation som et optimalt kompromis mellem ovennævnte organisatoriske hensyn, men at skabe og vedligeholde en organisation, der rummer alle disse hensyn. Den værdimæssige flertydighed må understøttes af en organisation, der anvender forskellige styringsinstrumenter afhængigt af det strategiske mål, der forfølges en organisation, der kan opleves som i en vedvarende kamp med sig selv om sine primære mål og organiseringsprincipper. I en undersøgelse af, hvilke organisatoriske karakteristika, der hhv. fremmer og hæmmer organisatorisk innovation konkluderes det, at en åben og decentral organisation er nødvendig for at fremelske idéer. Samme undersøgelse viser imidlertid, at 6 Koppenjan og Klijn (2004) tilbyder såvel et teoretisk fundament for netværket som en praktisk vejledning i, hvordan man bedst fremmer sine strategiske mål i en netværkskonstruktion. 15

centraliserede hierarkier mest effektivt implementerer samme idéer (Osborne & Brown, 2005: 130-3). Dette dilemma peger netop på, at en succesfuld organisation skal finde en vej til at indeholde begge organisatoriske karakteristika under samme tag 7. Én vej til at indeholde flere organiseringsformer er gennem intern funktionel arbejdsdeling mellem forskellige dele af organisationen. En sådan intern differentiering placerer afvejningen af hensyn på det øverste organisatoriske niveau og muliggør i princippet, at decentrale enheder kan anvende den organisering og de styringsprincipper, der bedst fremmer forfølgelsen af deres konkrete (del)mål. Funktionel differentiering kan være en vej til at sikre, at én del af organisationen sikrer fleksibilitet, mens en anden del sikrer efficiens hvor disse måtte være inkompatible mål (Bungay, 2011: 219, 223; Borum, 1995: 66). Det muliggør videre, at nogle enheder får til opgave at beskytte organisationens kerneopgave, mens andre afsøger nye strategiske arenaer (Palmer et al., 2009: 61; Hannaway, 1992: 9-11). Endelig muliggør funktionel differentiering, at specifikke enheder gives ansvar for at overvåge den øvrige organisations regeloverholdelse, hvilket højner tilliden til hele organisationen (Thompson, 2005: 256, 272). Med intern funktionel differentiering gives en værdimæssig og strategisk flertydighed et direkte organisatorisk udtryk, som i sin reneste form fører til samme antal organisatoriske enheder som strategiske mål. Problemet er, at der rent logisk er tale om regres ad infinitum: De strategiske mål er i sig selv udtryk for en afvejning af mål på lavere niveauer, som vil kræve en yderligere differentiering. Logisk stopper denne proces end ikke ved individet, da selv ikke den enkelte medarbejder arbejder med kun ét mål for øje. Endvidere er funktionel differentiering som organisatorisk Hypotese VII: En høj løsning baseret på en forudsætning om, at det enkelte værdimæssig kompleksitet strategiske mål kan forfølges uden indre afhængigheder med i organisationens mission vil fremme intern funktionel differentiering som de øvrige mål, hvilket sjældent vil være tilfældet. Tværtimod følger der med funktionel differentiering et øget behov for organiseringsprincip, men koordinering, og på et overordnet niveau skal balanceringen af vil samtidig også forøge forskellige værdier fortsat foretages (Hannaway, 1992: 11, 15). behovet for central Endelig er en sandsynlig konsekvens, at differentieringen vil strategisk koordination. skabe subkulturer med hvert deres definerende fællesskab, afvejning af hensyn og verdensforståelse. Konceptuelt vil denne type organisatoriske konglomerat på mange måder være at sammenligne med uafhængige organisationer (Koppenjan & Klijn, 2004: 7). 7 Tidligere overborgmester Ritt Bjerregaard formulerede et lignende princip om, at organisationen skal være flad, når der skal genereres nye idéer, men hierarkisk, når der skal træffes beslutninger. 16

Også intern funktionel differentiering skal derfor forstås som et organisatorisk instrument, mere end som løsningen på den strategiske flertydighed. Den løst koblede organisation muliggør eksperimenteren og decentral selvbestemmelse, og organisationen har mulighed for at veksle mellem afhængighed og uafhængighed af det eksterne miljø. Såvel intern funktionel differentiering som udviskning af organisationens grænser i netværksdeltagelse har som risiko, at der skabes stor afstand fra organisationens overordnede strategiske mål til den enkelte medarbejderes virkelighed eller at der decideret bliver tale om konfliktende loyaliteter, når netværket bliver vigtigere end ledelseshierarkiet (Kristensen, 2011: 35-6). Konfliktende loyaliteter er bl.a. emnet i afsnit 1.4, hvor de strategiske mål og styringsinstrumenternes påvirkning af individniveauet behandles. 1.3. STYRINGSMÆSSIG OVERDETERMINERING Organisationens mål underbygges af styringsinstrumenter, som skal fremme eller begrænse specifik adfærd hos medarbejderen. For den komplekse organisation er ét formål at monitorere og evaluere, hvorvidt igangsatte initiativer virker efter hensigten. Et andet formål kan være mere direkte at måle, anerkende og belønne adfærd, der fremmer organisationens overordnede mål for herigennem at skabe strategisk alignment (Osterloh & Frey, 2002: 108; Jensen & Meckling, 1995: 15; Heckman et al., 1997: 393). Som tidligere nævnt er der et strategisk tab i selve operationaliseringen (Williamson, 1999: 11-2; Merchant & Van der Stede, 2007: 28; Heckman et al.: 390), men vigtigere er det i denne sammenhæng, at strategisk flertydighed med denne tilgang blot vil forskydes nedad i organisationen. Hvis medarbejderen bedre end topledelsen kan afveje vigtige strategiske hensyn i konkrete situationer, så kan det være en fordel, men det vil ikke bidrage til strategisk alignment. Det organisatoriske problem kan videre være, at det i en konkret beslutningssituation reelt ikke er muligt at tilgodese alle definerede organisatoriske hensyn. Medarbejderens beslutninger har ofte en dikotom skal/skal ikke -karakter, som er overdetermineret af flerheden af styringsinstrumenter, der taler for den ene eller anden side af dikotomien. En del af denne situation er beskrevet som en grundlæggende konflikt mellem forventningerne til medarbejdernes resultatskabelse på den ene side og regeloverholdelse på den anden side (Pollitt, 2003: 137; Nørgaard, 2001: 110) ud fra en forudsætning om, at det er vanskeligt at forfølge begge mål, samt at organisationen ikke legitimt kan sætte ét af de to mål over det andet. Derfor må der også i organisationen forventes både strategiske styringsinstrumenter, der skal virke til at operationalisere og fremme opfyldelsen af de strategiske mål, samt organisatoriske styringsinstrumenter, der i højere grad skal sikre regel- og budgetoverholdelse, proces- og sagsbehandlings- 17

hensyn etc. Selvom mange medarbejdere således er givet en høj grad af autonomi til at forfølge organisationens strategiske mål, så er denne selvledelse sameksisterende med bl.a. mere traditionelt bureaukratiske ledelsesformer (Kristensen, 2011: 55). Det efterlades således til medarbejderen at forholde sig refleksivt til afbalanceringen af to hovedgrupper af styringsinstrumenter. Hvor der er styringsmæssig konflikt, kan dilemmaet lidt forsimplet formuleres som spørgsmålet om, hvorvidt medarbejderen vil få mest kritik for ikke at opnå strategiske resultater eller for at bryde organisatoriske regler for arbejdets udførelse. At se overdetermineringen som et spørgsmål om afvejningen Hypotese VIII: I konkrete mellem regeloverholdelse og resultatskabelse dog således de beslutningssituationer indre konflikter, der kan være knyttet til styringsinstrumenter oplever medarbejderen en inden for disse to kategorier. Endvidere er der et tredje indre konflikt mellem organisatorisk forhold, der ligeledes udøver en meget konkret strategiske og organisatoriske styringsinstrumen- styring af medarbejderens adfærd, nemlig omfanget af tid, ressourcer og information til rådighed (Pollitt, 2003: 135). ter, som kun delvist er en Mens nogle styringsmæssige konflikter er dilemmaer uden en konsekvens af knappe løsning 8, så er andre i højere grad en konsekvens af en ressourcer. nødvendig prioritering af knappe ressourcer. Dermed kan medarbejderen selv påvirke omfanget af den styringsmæssige konflikt gennem den tid, hun er villig til at stille til rådighed for arbejdslivet. I nedenstående afsnit 1.4. diskuteres derfor bl.a. selvledelse og kollegial medledelse, som i det udflydende arbejdsliv bliver centrale begreber i afgørelsen af, hvor langt medarbejderens individuelle ansvar for organisationens mål går. Desperate governance: når overdeterminering skaber vakuum Dorthe Pedersen, som er lektor på CBS med speciale i offentlig ledelse, har behandlet den indre konflikt mellem styringsinstrumenter under overskriften desperate governance (Pedersen, 2008. Begrebet anvendes til at beskrive den situation, at det overlades til den offentlige leder selv at foretage til- og fravalg af de (for) mange overlappende værdisæt, standarder og målingskriterier. Konsekvensen er, at Hypotese IX: Den styringsmæssige flertydighed lederen selv får ansvar for at afkode og afgøre, hvor ledelsesautoriteten kan forankres. Baggrunden er iflg. Pedersen bl.a., at skaber en individuel den moderne offentlige leder kun i begrænset omfang er tildelt refleksiv stillingtagen til en autoritet i kraft af sin organisatoriske rolle, hvorfor hun må værdien af de enkelte hente legitimitet ved at henvise til de værdier og strategiske styringsinstrumenter. mål, hendes ledelse understøtter. Da organisationen indehol- 8 Jf. den tidligere diskussion af, hvad der fremmer hhv. innovation og implementering. 18

der for mange samtidige mål og hensyn, er det hypotesen, at der sker en refleksiv selvstyring, dvs. en individuel konstruktion af styringsgrundlaget gennem til- og fravalg af konkrete målingskriterier (ibid.: 36-41). Teorien om desperate governance tilbyder vigtige indsigter, også når det handler om medarbejderniveauet i den moderne vidensorganisation. Mest centralt peger Pedersen på det kontraintuitive i, at en overdeterminering af styringsinstrumenter kan fremkalde en refleksiv stillingtagen til deres værdi og resultere i noget, der kan ligne et strategisk vakuum. Hvis den overordnede værdimæssige og strategiske flertydighed oversættes til overlappende styringsinstrumenter i intern konflikt, så vil tilføjelsen af endnu et styringsinstrument blot øge medarbejderens refleksive stillingtagen og dermed give vedkommende en større strategisk rolle i organisationen. 1.4. STRATEGISK SELVLEDELSE Ovenstående har tegnet de værdimæssige, strategiske og organisatoriske rammer, inden for hvilke den enkelte medarbejder navigerer og omsætter flertydigheder til konkret adfærd. Gennemgangen har peget på, at der kan være efterladt et ganske betydeligt strategisk rum for medarbejderen at påvirke og udfylde, men har endnu blot behandlet medarbejderen som en generel størrelse uden individuelle forskelle eller egne forestillinger om målet med arbejdet. I det følgende diskuteres det derfor nærmere, hvilke forventninger man kan have til medarbejderens strategiske selvledelse. Line of sight: internaliseringen af organisationens strategi En første og grundlæggende forudsætning bag forestillingen om, at medarbejderne kan foretage en daglig strategisk navigering, er, at de kender organisationens strategiske mål (Merchant & Van der Stede, 2007: 8, 10, 34). Det er derfor en vigtig opgave for organisationen at understøtte det, der i litteraturen kaldes Hypotese X: Ved siden af medarbejdernes line of sight, dvs. en forståelse for organisationens strategiske sigtelinje og for den enkeltes mulighed for at diverse styringsinstrumenter har medarbejdernes fremme det overordnede strategiske mål gennem sine daglige kendskab til og accept af beslutninger. For organisationen kan dette være mere de strategiske mål i sig afgørende end at optimere den enkelte medarbejders kompetencer (Boswell et al., 2006: 500-2), da medarbejdernes styring sationens succes. selv betydning for organi- gennem mål og overtagelse af den daglige planlægning muliggør hurtigere organisatorisk omstilling og fleksibilitet, dvs. en dynamisk kapabilitet (Kristensen, 2011: 54-5, 57, 59; Vallentin et al., 2008: 2; Hannaway, 1992: 19). 19

I betragtning af transaktionsomkostningerne og det strategiske tab, der er forbundet med at operationalisere de overordnede strategiske mål, kan der være fordele ved i stedet at fremme medarbejdernes forståelse for den overordnede strategiske sigtelinje. Line of sight som strategisk instrument må imidlertid som minimum forudsætte to forhold: Dels en vedvarende kommunikation af den strategiske fortælling fra topledelsen, dels en systematisk opfølgning på, hvorvidt medarbejdernes oversættelse af fortællingen til konkret adfærd reelt understøtter den strategiske retning. Hvis én af disse mangler, er der en betydelig risiko for strategisk glidning, dvs. at medarbejderen opfatter at understøtte strategien, uden at det reelt er tilfældet. Frihed som individuelt potentiale og kollegial medledelse Medarbejderens større medbestemmelse samt konsekvenserne for arbejdslivet og selvforståelsen er rigt behandlet i selvledelseslitteraturen. Den strategiske selvledelse kan ses som blot en mere ekstrem form for selvledelse, hvor ikke kun ansvar for arbejdets tilrettelæggelse og målene for arbejdet, men også organisationens strategiske mål forskubbes til den enkelte medarbejder. Christian Maravelias, som er lektor med speciale i strategisk HR management ved Stockholm Universitet, har beskrevet ændringen fra den bureaukratiske til den postbureaukratiske organisation og den ændring i medarbejderens frihedsbegreb, Hypotese XI: Strategisk der følger heraf. Hvor frihed i bureaukratiet blev forstået som selvledelse medfører, at frihed i arbejdslivet i selvbestemmelse og autonomi fra (vilkårlig) magtudøvelse, er højere grad tildeles på det Maravelias tese, at frihed i den moderne organisation skal baggrund af individuelle forstås som individets potentiale for at være med til at forme kompetencer. sin organisatoriske omverden. Gensidig afhængighed af omverdenen ses som et grundlæggende vilkår for den moderne vidensarbejder, hvorfor fastholdelsen af autonomi som mål blot vil marginalisere individet og reelt skabe mindre selvbestemmelse (Maravelias, 2007: 558-9, 561, 567). Den vigtige indsigt er, at frihed skifter fra at være en kollektiv ret til at være et individuelt potentiale, hvorfor frihed i højere grad fordeles efter medarbejdernes individuelle kompetencer (ibid.: 568-9). Selvledelse (herunder strategisk) kræver dermed, at medarbejderen selv deltager i konstruktionen af vilkårene for sit eget arbejdsliv. Derfor varierer paratheden til selvledelse også; nogle finder stor frihed i mulighederne, mens det kan udgøre alvorlige belastninger for andre (Andersen, 2006: 52-3; Kamp & Nielsen, 2005: 2). En anden konsekvens ved at styre medarbejderne efter deres bidrag til organisationens målopfyldelse er, at det kan åbne for kollegiale konflikter, når ikke alle ofrer sig lige meget. Selvom den enkeltes potentiale får større betydning, så betyder den gensidige afhængighed i opgaveløsningen, at traditionelle konflikter mellem arbejdsgiver og -tager 20