Udvikling af medarbejdere og organisation. Evaluering af Socialfondsprojekt - 3F Roskildeegnen

Udvikling af medarbejdere og organisation Evaluering af Socialfondsprojekt - 3F Roskildeegnen Jannie Aasted Kubix Marie Stampe Lysgaard Mette Semey November 2007

Kubix ApS Nørre Voldgade 2 1358 København K Tlf. 3332 3352 kubix@kubix.dk www.kubix.dk

Indhold Evalueringens formål og grundlag... 4 Formål med Socialfondsprojektet... 4 Grundlaget for evalueringen... 4 Formålet med evalueringen... 6 Rapportens opbygning... 6 Projektets forløb... 7 Kompetenceudvikling på individuelt niveau og gruppeniveau... 8 Kompetenceudvikling af A-kassemedarbejderne... 8 Kompetenceudvikling af de faglige medarbejdere.. 10 Kompetenceudvikling af den daglige ledelse... 12 Kompetenceudvikling af bestyrelsen... 14 Organisatorisk forankring... 17 3F Roskildeegnen en samlet organisation?... 17 Kommunikation og videndeling... 19 Fælles læringsrum... 20 Konklusion... 21 Videreformidling... 24 Bilag 1: Mini-spørgeskemaundersøgelse... 25 Medarbejdere... 25 Daglig ledelse... 26 Bestyrelse... 27 Bilag 2: Deltagerskemaer... 28 Ledelse og ansatte... 28 Bestyrelse... 29 Bilag 3: Evaluering af kursusdage... 30-25. oktober 2006 og 1. november 2006... 30 Bilag 4: Projektforløbet hvem har stået for hvad... 32 3

Evalueringens formål og grundlag Behov for organisatorisk forandringsproces Formål med Socialfondsprojektet 3F Roskildeegnen har fra 2006, med økonomisk støtte fra Socialfonden, gennemført et projekt der skal sikre 3F Roskildeegnens overlevelse gennem fastholdelse af eksisterende medlemmer og tiltrækning af nye. 3F Roskildeegnen er en organisation der er gået fra små enheder til en samlet stor, hvilket medfører behov for en anden organisering og en anden ledelsesform. Projektets formål har været at bidrage til en organisatorisk forandringsproces, og en del af projektet har været at skabe en fremadrettet uddannelsesindsats. I projektet er der derfor overordnet arbejdet med kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder som en del af den organisatoriske forandringsproces. Forandringsprocessen skal gennemføres på tre niveauer. Disse refererer til Medarbejdere (13 personer) Daglig ledelse (5 personer) Bestyrelse (21 personer) På kort sigt er det projektets mål at medarbejderne gennem uddannelse får kompetencer og kan yde den rådgivning medlemmerne efterspørger. På langt sigt er det ønsket at 3F Roskildeegnen fokuserer på de rigtige indsatsområder. Videreformidling af Resultater Det er ikke alene 3F Roskildeegnen der oplever en tilbagegang af medlemmer, men hele fagforeningsområdet. Derfor er det et mål for projektet at videreformidle projektets resultater til lokalafdelinger og andre interesserede i fagforeningsverdenen. Grundlaget for evalueringen Evalueringen bliver foretaget på baggrund af: Spørgeskemaevalueringer fra diverse kursusgange Referater fra styregruppemøder Spørgeskemaevaluering af projektet Socialfondens spørgeskemaevaluering af projektet Observationer fra fælles evalueringsdag d. 7. november 2007 Kvalitativt og kvantitativt datamateriale Evalueringen bliver således til på baggrund af både kvantitative og kvalitative data der på forskellig vis bidrager til at skabe forståelse af hvordan projektet er forløbet. Det kvantitative materiale giver en beskrivelse af det generelle billede, som eksempel: Hvordan er tilfredshe- 4

den med kurserne? Det kvalitative materiale vi har indsamlet på evalueringsdagen giver til gengæld forklaringer på hvorfor der er tilfredshed med kurserne. Medarbejderne fik på dagen sat ord på hvordan og hvorfor forløbet har virket på dem, og hvilken indflydelse det har haft på deres arbejde og daglige rutiner. Evalueringsdagens tilrettelæggelse betød desuden at medarbejderne fik mulighed for at komme på banen med det de synes er væsentligt ved projektet, ved 3F Roskildeegnens struktur, deres daglige gang på arbejde, osv. Det betyder at vi har fået et klart billede af hvordan medarbejderne har oplevet projektet, hvordan projektet har rykket ved deres daglige arbejde og hvordan organisationen har udviklet sig. Det er værd at bemærke at de kvantitative kursusevalueringer giver et noget anderledes indtryk af medarbejdernes opfattelse af kurserne end det der bliver udtrykt på evalueringsdagen. Generelt udtrykker deltagerne en mere kritisk holdning til projektforløbet på evalueringsdagen end det afspejles i de skriftlige evalueringer. En årsag til denne uoverensstemmelse kan skyldes at krydsene i skemaerne kan være sat lidt på skrømt, og/eller at deltagerne er blevet mere kritiske i løbet af projektet og i takt med at undervisningen har bundfældet sig. En anden årsag kan være at en evalueringsdag med lejlighed til at sidde sammen og diskutere indbyrdes kan udmønte sig i en mere nuanceret og dermed mere kritisk - stillingtagen til projektet. Høj svarprocent på spørgeskemaer Generelt er besvarelsesprocenterne på spørgeskemaevalueringerne af kurser og udbytte af projektet meget højt og ligger omkring de 100 1. Den eneste undtagelse er bestyrelsens besvarelse af spørgeskemaevaluering af projektet hvor der er 16 besvarelser fra de 21 medlemmer af bestyrelsen og altså en svarprocent på 71,4. I samme evaluering af medarbejdere og lederes oplevelse af projektet er besvarelsesprocenten 100. Da der på evalueringsdagen kun er fem repræsentanter fra bestyrelsen til stede, skal det understreges at evalueringen af bestyrelsens kompetenceudvikling hviler på et mindre sikkert grundlag end de øvrige grupper. Det er altså muligt at der er perspektiver fra bestyrelsen, vi ikke får belyst i rapporten. 1 Da der er overlap i de forskellige faggrupper, er antallet i den faglige gruppe såvel som A-kasse-gruppen ikke konstant i evalueringerne. Det varierer om der er en fra ledelsen der deltager på kursusdage med A-kasse eller faglige medarbejdere og dermed skaber en større gruppe medarbejdere end der er i spørgeskemaevalueringer om projektet. Det kan derfor være svært for os præcist at gennemskue svarprocenterne, men vi kan med sikkerhed slå fast at der generelt er meget høje svarprocenter på spørgeskemaerne. 5

Formålet med evalueringen Overordnet set har denne evalueringsrapport til formål at: Evaluere gennemførelsen af socialfondsprojektet. Tydeliggøre for 3F hvor langt de er nået i organisationsændringen og pege på hvilke forhold der kan arbejdes med i fremtiden. Videreformidle resultater til andre i fagforeningsverdenen. Hvordan har medarbejderne udviklet de efterspurgte kompetencer og i hvilken grad er der forekommet organisatoriske forandringer? Der er således forskellige formål med læsning af rapporten. Dog er det interessante for alle, uanset årsagen til læsning af rapporten, at få svar på hvordan medarbejderne har udviklet efterspurgte kompetencer, og i hvilken udstrækning der er forekommet organisatoriske forandringer. I forhold til at se på hvilke kompetencer der efterspørges, forholder vi os i evalueringen til de mål og delmål der har været for projektet. Rapportens opbygning Rapporten er bygget op i to dele. Individuel kompetenceudvikling i de forskellige faggrupper I den første del forholder vi os til den individuelle kompetenceudvikling samt hvordan de forskellige faggrupper har udviklet sig i projektet. Vi svarer i denne del på følgende spørgsmål: Hvordan har medarbejdere, ledelse og bestyrelse udviklet deres kompetencer i forhold til de mål der har været med projektet? Hvordan har de forskellige faggrupper udviklet sig i projektet? Hvordan har de forskellige faggrupper kunnet anvende de nye kompetencer i jobbet? Den organisatoriske udvikling I den anden del af evalueringsrapporten ser vi ud fra et organisatorisk perspektiv på hvordan 3F Roskildeegnen har udviklet sig. Vi svarer i denne del på spørgsmålene: Er der skabt en fælles organisatorisk forståelse? Har projektet medført nye organisatoriske tiltag, så som ændringer i strukturen, nye beslutningsveje osv.? Hvordan har projektet forbedret samarbejdet mellem de forskellige faggrupper? Endelig samler vi i konklusionen op på projektet og fastslår hvordan den individuelle og kollektive læring er blevet forankret i organisationen. Vi peger her også på hvilke udfordringer der ligger forude for 3F Roskildeegnen i det fortsatte arbejde med at udvikle sig som organisation. 6

Projektets forløb Projektet har varet i knap to år, og der har i den periode været afholdt fælles konference, kurser og møder som led i organisationsudviklingen. Startskuddet for projektet var en fælles konference for medarbejdere, ledelse og bestyrelse i januar 2006. På evalueringsdagen udtrykte mange deltagere fra alle grupper at konferencen var med til at tegne projektet op og drive sammenlægningen af de fem enheder fremad. På to efterfølgende konferencedage for ledelse og bestyrelse blev tråden fra den første samlet op. Efter den indledende konference har en styregruppe ledet og fulgt op på projektforløbet så de relevante kurser er blevet afholdt for de forskellige faggrupper. Evalueringsdag som opsamling på projektet og som procesdag for 3F Her er vi nu, og det skal vi fortsat arbejde med Som en afslutning og opsamling på projektet, men også som en del af 3F Roskildeegnens fortsatte arbejde med udviklingen af organisationen, blev der afholdt en evalueringsdag d.7. november 2007. Alle medarbejdere, ledere og bestyrelsesmedlemmer fra 3F Roskildeegnen var inviteret, og Mette Semey fra Kubix styrede processen. Der blev sat gang i individuelle refleksionsprocesser, arbejdet i de forskellige faglige grupper og snakket på kryds og tværs af grupperne. Det virkede fint at de forskellige grupper fik tid til at snakke med hinanden om processen. Det kom på dagen frem hvilken udvikling organisationen har gennemgået og hvilke resultater der er nået. Det blev også tydeligt at der er emner der skal arbejdes videre med i grupperne og i forhold til at forbedre samarbejdet i 3F Roskildeegnen yderligere. Vilje til forandring Vi oplevede på dagen en stor vilje blandt medarbejdere, ledelse og bestyrelse til individuelt og kollektivt at arbejde videre for at få organisationen til at fungere bedre. 7

Kompetenceudvikling på individuelt niveau og gruppeniveau I denne del stiller vi skarpt på hvordan den enkelte medarbejder, den enkelte leder og det enkelte bestyrelsesmedlem har opkvalificeret sig i forhold til projektmålene. Vi ser på hvilke uddannelsesforløb medarbejderne i de forskellige faggrupper har været igennem, og hvordan de oplever resultatet. Derudover beskriver vi hvordan deltagerne benytter de nyerhvervede kompetencer i deres job. Har projektet for eksempel ført til nye arbejdsgange og ændrede samarbejdsformer? Kompetenceudvikling af A-kassemedarbejderne Delmålene for kompetenceudvikling af A-kassemedarbejderne har været at: opkvalificere medarbejderne til en bredere jobrådgivningsfunktion udvikle formidlingskompetencer gennemgå uddannelse i coaching tilegne sig viden om medlemmernes uddannelsesmuligheder, rettigheder og forhandlingsteknik ift. ledelsessiden Kurser for A-kassemedarbejdere For at erhverve sig de ønskede kompetencer har A- kassemedarbejderne deltaget på følgende kurser: Kursus i 'Kommunikation og formidling' (2 dage) Kursus i 'Regler og viden om uddannelsesområdet' (1 dag) Kursus i 'Nytænkning for A-kasse' (forløb over flere gange) Kursus i coaching (1 dag) Nytænkning for A-kasse: Tillid frem for kontrol Tillid frem for kontrol Halvering af dokumentation På spørgsmålet om hvorvidt de A-kasseansatte har kunnet anvende de nye kompetencer i deres nuværende job, er svaret enstemmigt: JA! Hele gruppen understreger på evalueringsdagen at kurset i nytænkning for A- kassen har været en øjenåbner i forhold til deres daglige arbejdsprocedurer og deres tilgang til medlemmerne. Evalueringen af kurset afspejler også en stor tilfredshed med kursets indhold. Kurset har for de A-kasseansatte betydet et fokusskift fra 'kontrol' til 'tillid'. I stedet for at møde medlemmerne med mistro, har de A-kasseansatte tillid til at oplysninger fra medlemmet er korrekte. Ved på kurset at gennemgå lovgivningen og diskutere den, er det blevet klart for medarbejderne at de ikke har behov for så meget dokumentation som de tidligere 8

har krævet af medlemmerne. Det har betydet at deres sager fylder det halve i forhold til tidligere - bunkerne på skrivebordet er simpelthen blevet mindre. Et uddrag af vores noter fra dagen beskriver oplevelsen af hvordan der er blevet rykket ved A-kassemedarbejdernes rutiner: En A-kassemedarbejders beskrivelse af nytænkning for A-kasse Fra hjælp til selvhjælp Kommunikation Coaching Tid til at diskutere læring indbyrdes Ønske om bedre kommunikation mellem grupperne "Der blev rykket nogle rutiner med Nytænkning for A- kasse kurset. Så vidt muligt vil vi hjælpe medlemmet, det er det vi ønsker. Opfølgning på kurset om at bruge det i hverdagen har været det allerbedste." (Observationsnoter fra en samtale på evalueringsdagen om den individuelle refleksion over projektforløbet) Samtidig fortæller en ansat at det er positivt at være med til at lære medlemmerne at klare sig selv. Helt konkret føler hun at det er meningsfuldt at give medlemmerne 'et skub' til selv at skrive på computer og gøre en aktiv indsats for at ændre deres situation. A- kassemedarbejderne efterspørger på evalueringsdagen at få mere undervisning i 'den svære samtale', da de hver dag er i kontakt med medlemmer som befinder sig i en vanskelig situation. For A-kassemedarbejderne bliver der på evalueringsdagen udtrykt tilfredshed med kurset i kommunikation ligesom der i evalueringsskemaet kun udtrykkes tilfredshed. Flere A-kassemedarbejdere beskrev på evalueringsdagen hvordan de fik et meget begrænset udbytte af kurset i coaching. Undervisningsstilen og den metode der blev benyttet af underviser, betød at medarbejderne 'lukkede ned' og ikke fik tilegnet sig den viden om coaching der var tiltænkt. Et centralt punkt for flere af de ansatte er at få lejlighed til at diskutere de ting de har lært på kurserne med hinanden. Flere nævner i evalueringerne efter kurset d. 25. oktober 2006 at de på denne dag fik mulighed for teoretisk at diskutere emner der ikke er tid til i dagligdagen. Lovgivningen kan tolkes på mange måder, og det opleves givtigt at andre ser på deres daglige praksis med nye øjne. De faktorer som de A-kasseansatte oplever som hæmmende for følelsen af at være en samlet organisation, er uklar kommunikation og manglende synlighed fra ledelsens side. De A-kasseansatte savner mere klare og fyldestgørende referater fra de møder de ikke er med til. Det kan være svært at se sammenhængen i referater fra bestyrelsesmøder, da de ofte kan virke indforståede på de ansatte. På evalueringsdagen opfordrer gruppen desuden ledelsen til at komme mere ud på de enkelte afdelinger for at få en fornemmelse af hvad det daglige arbejde består 9

i: "I er velkomne, ledelse, til at komme og se hvad der foregår!" (A-kasse medarbejder) En opkvalificering af de A-kasseansatte? Udtrykket 'Tillid frem for kontrol' bliver gentaget flere gange på evalueringsdagen og understreger hvordan kursusforløbet har medvirket til at A- kassemedarbejderne har fået et andet forhold til medlemmerne. De skal ikke kræve og 'rykke' medlemmerne for dokumentation, men stole på dem og fokusere på at hjælpe medlemmerne videre. Dermed dannes et bedre grundlag for tillid til A-kassemedarbejderne fra medlemmernes side. Tilliden kan på den måde tænkes at smitte af og gå begge veje. Nogle medarbejdere fremhæver på evalueringsdagen at de har fået en ny forståelse af hvordan de bedst hjælper medlemmerne: Ved at sørge for efteruddannelse og få dem hurtigt i job. En sådan udtalelse viser at A- kassemedarbejderne er begyndt at tænke mere som jobrådgivningskonsulenter end som a-kassemedarbejdere. Gruppen oplever at de er i gang med et forløb hvor de bliver en stor institution, og at de overordnet er på samme spor. Projektforløbet har betydet at de i dag er blevet bedre til at samarbejde med hinanden og med de faglige arbejdere. Ingen af de A-kasseansatte nævner forhandlingsteknik som et led i projektforløbet. Kompetenceudvikling af de faglige medarbejdere Delmålene for kompetenceudvikling af de faglige medarbejdere har været at: udvikle formidlingskompetencer uddanne medarbejderne i coaching og supervision opkvalificere medarbejderne inden for viden om uddannelse og rettigheder for medlemmer få uddannelse i forhandlingsteknik med ledelsessiden udvikle kompetencer i agitation/salg, oprettelse af netværk, tilrettelæggelse af kampagner, telefonsalg, afholdelse af salgsmøder mv. Kompetencer inden for salg, kommunikation og coaching Kurser for de faglige Særligt for gruppen af faglige medarbejdere har der været fokus på kommunikationen udadtil, nemlig på udvikling af kompetencer inden for agitation/salg, oprettelse af netværk, tilrettelæggelse af kampagner med mere. Der er også for de faglige medarbejdere et ønske om opkvalificering på områderne coaching, supervision, bedre kommunikation og formidling til medlemmerne. De faglige ansatte har været igennem følgende kursus- 10

medarbejdere forløb: Kursus i kommunikation og formidling Kursus i strategisk uddannelse, regler og viden om uddannelsesområdet Kursus i agitation og salg Kursus i supervision og coaching Coaching og kommunikation På evalueringsdagen var der hos de fagligt ansatte ikke så meget fokus på deres kompetenceudvikling inden for kommunikation og formidling eller coaching og supervision. En medarbejder betegner på evalueringsdagen meget af den viden de har fået på kurserne, som noget de allerede tidligere har stiftet bekendtskab med: "Generelt oplever jeg det som en genopfriskning. Jeg har tidligere været på kurser og fået de samme informationer. Det er en genopfriskning af noget der ligger på rygraden. Det ligger der i tre dage og så er det tilbage på rygraden igen. Det er svært at ændre rutiner. Er det noget der giver mig en nemmere måde at lave ting på, så tager jeg det gerne til mig." Det kan altså være svært at gøre brug af ny viden og nye værktøjer når man har indarbejdet andre måder at gøre ting på. Nogle værktøjer som denne medarbejder stiftede bekendtskab med på et kursus, kan virke som en hæmsko i mødet med medlemmerne. Medarbejderen her oplever at mødet bliver unaturligt når den ene part decideret tænker i at bruge værktøjer. Fokus på proces frem for metoder De faglige medarbejdere vurderer generelt projektforløbet som godt og inspirerende. Det værdifulde udbytte af projektforløbet er dog ikke så meget de konkrete metoder, men snarere at der er sat gang i en proces i gruppen. Der er blevet åbnet op for dialog medarbejderne imellem, og det blev på evalueringsdagen fremhævet at gruppen fremover vil fokusere på 'åbenhed' og 'ærlighed'. I relation til ønsket om endnu mere dialog i gruppen, savner de faglige medarbejdere en dybere indsigt i forskellige måder at arbejde på. En forståelse af hvorfor nogle er introverte og andre er ekstroverte vil føre til større respekt for hinandens arbejdsmetoder. Drejebog ønskes! De faglige medarbejdere efterlyser på evalueringsdagen klare svar fra den daglige ledelse hvad angår planer for organisationen og konkret for det forestående arbejde med at kortlægge medlemmernes kompetencer. Det er for de faglige medarbejdere vigtigt med en klar rollefordeling i forbindelse med de lovpligtige IKV/IKA tiltag (Individuel kompetencevurdering/ Individuel kompetenceafklaring). Medarbejderne efterspørger desuden flere rutiner der dog ikke skal være for faste og 11

konkrete værktøjer til uddannelse af medlemmerne. Fortsat behov for værktøjer til uddannelse af medlemmer Der skal skabes muligheder for læring i gruppen På kurset om strategisk uddannelse fik de faglige medarbejdere nogle værktøjer de kunne bruge i forhold til medlemmerne. Det bliver dog på evalueringsdagen fremført at de faglige medarbejdere stadig mangler konkrete værktøjer til uddannelse af medlemmer. Der er altså grund til at arbejde videre med udvikling af dette. De faglige medarbejdere har fokus på hvordan de som gruppe kan udvikle sig og skabe en stærkere samhørighed og viden om hinandens arbejdsmetoder. Det kom også frem at de har udviklet bedre strukturer på møder og har gang i en proces omkring videndeling. De arbejder på at skabe et mere 'åbent rum' på deres møder så alle tør stille spørgsmål - og man undgår det der med et smil betegnes "pralerunden". Medarbejderne vil kort sagt skabe bedre mulighed for intern læring i gruppen. En opkvalificering af de faglige medarbejdere? De faglige medarbejdere nævner ikke eksplicit hvordan og i hvilken udtrækning de anvender de erhvervede kompetencer inden for kommunikation, salg og coaching. En opkvalificering af medarbejdergruppen skal derfor snarere ses i lyset af at de enkelte deltagere er blevet mere bevidste om deres egen fremtoning og indvirkning på andre i forskellige sociale sammenhænge. Det er ok at være nysgerrig Den hidtidige samarbejdsform har båret præg af at gruppen er sammensat af et antal mennesker der i lang tid har været vant til at arbejde selvstændigt og uden direkte ledelse. Disse relationer har givet sig udslag i at medarbejderne har haft en tendens til at fokusere og fremhæve deres egne resultater frem for at lytte og spørge ind til kollegernes erfaringer. Det bliver på evalueringsdagen lagt frem at det nu skal være legitimt at sige at der er områder man ikke kender til, og at der er spørgsmål man har brug for at stille til hinanden og hinandens fagområder. Delmål for daglig ledelse Kompetenceudvikling af den daglige ledelse Delmålene for den daglige ledelses kompetenceudvikling har været at udvikle ledergruppen med fokus på emnerne: Værdier for ledelse Opgavefordeling Udvikling af ledelsesværktøjet MUS Anvendelse af ledelsesværktøjet MUS Udvikle visioner og mål Det er et mål for projektet at ledelsen udvikler visioner, mål og strategier for bestemte overenskomstområder samt en salgs- og fastholdelsesstrategi. På det mere konkrete plan skal ledelsen også stå for en opgavefordeling i forhold til hvem der varetager hvilke funktioner 12

og opgaver i organisationen. Kurser og uddannelse for ledelse Ledelsen har gennemgået kursusforløb over længere tid, blandt andet ledercoaching, hvor de har haft til opgave at reflektere over egen lederrolle og stil. Derudover har ledelsen på 6 halve kursusdage beskæftiget sig med udvikling af daglige ledelsesbehov: Afklaring af daglige ledelsesbehov Udarbejdelse af MBTI typeprofil Opgavefordeling af diverse ledelsesmæssige opgaver Værdigrundlag Ledelsen har ligesom de andre grupper deltaget i kurser i supervision og coaching samt kurser i kommunikation og formidling. Ledelsesgruppen har i samarbejde med BST udviklet MUS-redskaber og afholdt MUS-samtaler med alle ansatte. Udvikling sker også i praksis Den fælles konference der blev afholdt i januar 2006 som den første del af projektet, var meget afgørende for ledelsens arbejde med såvel udvikling af daglig ledelse som visioner for organisationen. Efter konferencen gik ledelsen i gang med de forskellige kursusforløb der skulle udvikle ledergruppen. Udviklingen af ledelsesgruppen har i stor udstrækning fundet sted på møder og konferencer. Som eksempel nævner ledelsesgruppen på evalueringsdagen at de er blevet bedre til kommunikation, men at der måske på et tidspunkt var for meget fokus på emnet. Den kompetenceudvikling ledelsen har gennemgået i forhold til kommunikation, har i lige så høj grad været præget af praksislæring. De er på kurser og i samtale med medarbejdere og bestyrelse blevet mere opmærksomme på hvordan kommunikation og formidling i afdelingen skal blive bedre. Der er efterfølgende arbejdet indgående med at optimere den interne kommunikation, men arbejdet er dog ikke fuldendt endnu. Øget forståelse og samarbejde internt i ledelsen På evalueringsdagen er det tydeligt at ledelsesgruppen oplever at være nået et langt stykke i forhold til udviklingen af daglig ledelse og samarbejdet i ledelsesgruppen. Lederne ser dog forskelligt på hvordan de forskellige kurser i projektforløbet har bidraget til dette. Nogle giver udtryk for at kurset i MBTI har givet en bedre forståelse af andre medlemmer af ledelsesgruppens tankegange. Også på supervisionskurserne har gruppen arbejdet meget med udvikling af daglig ledelse. En leder påpeger dog at der mangler opfølgning på kurserne så lederne bliver holdt fast på at bruge metoder som coaching og supervision i dagligdagen. Fordeling af ansvarsopgaver Ledelsen har arbejdet med deres fremtidige ansvarsområder, og har på den måde fået lavet et grundlag for deres videre arbejde og en opgavefordeling mellem dem 13

og bestyrelsen. På evalueringsdagen fremstår det som om der stadig er noget for de to grupper at arbejde videre med i forhold til ansvarsfordeling. Det er tydeligt at ledelsen og bestyrelsen har forskellige perspektiver på og opfattelse af udviklingen af organisationen. Dette vender vi tilbage til. Lederne ønsker fortsat udvikling og lydhørhed over for medarbejderne Hyppigere besøg på arbejdspladser Mere synlighed En udviklet ledergruppe? Ud fra ledelsens tilbagemeldinger og en samlet observation af ledelsens interaktion med medarbejdere og bestyrelse på evalueringsdagen fremstår den daglige ledelse som en gruppe i udvikling. Indtrykket af en ledelse der lytter til medarbejdernes ønsker, forstærkes af de mange konkrete tiltag ledelsen vil tage for at forbedre samarbejdet i 3F Roskildeegnen. På evalueringsdagen forpligter repræsentanter fra daglig ledelse sig til at komme på hyppigere besøg ude i afdelingerne og på de enkelte arbejdspladser. Der udpeges en ansvarlig for at arbejde videre med de faglige medarbejderes ønske om afklaring af det kommende IKV/IKA arbejde, og ledelsen anerkender at der skal arbejdes indgående med at forbedre den interne formidling af beslutninger og handleplaner. På samme tid opfordrer ledelsen de andre grupper til også at byde ind med forslag og imødekomme forsøget på at være mere synlige i det daglige liv i afdelingerne. Ledelsen har dog også selv en vigtig rolle i forhold til at være synlige. Både gruppen af faglige medarbejdere og bestyrelsen efterlyser på evalueringsdagen mere tydelige udmeldinger hvor ledelsen tager ansvar og fremlægger klare strategier og handleplaner for deres eget arbejde, men også for 3F som samlet organisation. Delmål for bestyrelse Kompetenceudvikling af bestyrelsen Delmålene for kompetenceudvikling af bestyrelsen har været: Styrkelse af fælles mål og ledelsesrolle. I samarbejde med ledelsen at udarbejde visioner, mål og strategier for bestemte overenskomstområder samt en salgs- og fastholdelsesstrategi over for eksisterende og potentielle medlemsvirksomheder. Bedre rustet til nye krav på arbejdsmarkedet Bestyrelsen har næsten samstemmende i spørgeskemaer og på evalueringsdagen vurderet forløbet som værende godt. Et flertal af de 16 adspurgte i Socialfondens evalueringsskema mener at de er blevet bedre kvalificerede til at udføre flere/nye funktioner på arbejdspladsen og også bedre rustede til nye krav på arbejdsmarkedet. Forbedret samarbejde De fem tilstedeværende repræsentanter ud af de 21 bestyrelsesmedlemmer oplever et styrket samarbejde såvel internt som med daglig ledelse og medarbejdere. Det forbedrede samarbejde tilskrives den indledende 14

fælleskonference samt bestyrelseskurset. De fem medlemmer oplever at der i bestyrelsen nu er fælles fodslag, og at processen med at sammenlægge fem enheder er på rette spor. Taget i betragtning at bestyrelsen udgør 21 personer, er sammenlægningen af de tidligere bestyrelser foregået relativt godt. De uenigheder der var blandt bestyrelsen og det nu udgåede medlem, opleves i bestyrelsen som ærgerlige, men også nødvendige for at lægge fundamentet for et konstruktivt bestyrelsesarbejde. Ønske om mere information fra de faglige medarbejdere Visioner, mål og strategier På evalueringsdagen efterlyser bestyrelsen mere indsigt i hvad de faglige medarbejdere beskæftiger sig med i det daglige arbejde med medlemmerne. I tråd med ledelsens ønske om at medarbejderne ikke skal opfatte en sådan interesse som kontrol, understreger bestyrelsesmedlemmerne at det udelukkende er for at få en bedre fornemmelse af den konkrete kontakt med medlemmerne. Hvad angår udarbejdelse af visioner, mål og strategier savner nogle medlemmer af bestyrelsen at der i det løbende bestyrelsesarbejde fokuseres mere på at udstikke de overordnede retningslinjer frem for hovedsageligt at være en administrerende bestyrelse. Det antydes på evalueringsdagen i flere gruppediskussioner at der ikke er fælles forståelse omkring ledelsesansvaret og opgavefordelingen imellem bestyrelsen og den daglige ledelse. Disse gnidninger og forskellige opfattelser kommer frem i bemærkninger fra bestyrelsen, såsom at ledelsen ikke tager ansvaret på sig, men i stedet delegerer opgaverne. En udviklet bestyrelse? Ud fra de overvejende positive tilkendegivelser på evalueringsdagen og de tilfredse svar i evalueringsskemaerne synes bestyrelsen at have været godt tilfreds med projektforløbet hvad angår form og indhold. Set i relation til målet om at arbejde sig frem mod en styrkelse af fælles mål og ledelsesrolle kan bestyrelsen siges at være kommet godt i gang med processen. Samarbejdsklimaet internt i bestyrelsen er godt, og bestyrelsen oplever at fremstå som en enhed, hvilket er meget positivt. Den manglende opmærksomhed omkring den overordnede strategi for 3F Roskildeegnens overlevelse og fremtidige indsatsområder kan dog tale imod at bestyrelsen i samarbejde med ledelsen har formået at formulere og videreformidle den fælles vision til medarbejderne. Specielt i forhold til spørgsmål om økonomi synes der at være forskellige perspektiver på hvordan det igangværende og fremtidige arbejde med at sikre organisationens overlevelse varetages og formidles til med- 15

arbejderne. 16

Organisatorisk forankring I forhold til den organisatoriske forankring af projektet ser vi nærmere på hvordan forløbet har medført ændringer i den daglige praksis blandt medarbejdere, ledelse og bestyrelse. Er der kommet en fælles forståelse af hvor 3F Roskildeegnen som organisation bevæger sig hen? Har projektet ført til forbedrede samarbejdsrelationer og ændrede strukturer i forbindelse med møder og kommunikation på tværs af grupperne? En fortsat fusionsproces 3F Roskildeegnen en samlet organisation? 3F Roskildeegnen er sammensat af fem lokale afdelinger, og i denne fusionsproces har en række forskellige mennesker med forskellige baggrunde og arbejdsmetoder skullet finde sammen i en ny arbejdsform. På evalueringsdagen er der bred enighed blandt alle grupper om at forløbet ikke har været smertefrit, men at man er inde i en positiv udvikling. En repræsentant fra daglig ledelse mener at 3F Roskildeegnen er kommet væsentligt nemmere igennem fusionen end mange andre afdelinger på landsplan. En anden leder kommenterer at organisationen ikke havde været hvor den er i dag, hvis Socialfondsprojektet ikke var blevet til noget. Værdifuld konference Uenigheder i 3F blev tydelige Såvel bestyrelse som medarbejdere og ledelse tillægger den indledende konference i januar 2006 afgørende betydning for det videre samarbejde. Her blev rammerne fastlagt for den fortsatte udvikling af afdelingen, og en række problemstillinger blev ridset tydeligt op. Det blev på konferencen klart for alle faggrupper hvilke udfordringer 3F Roskildeegnen står overfor som fagforening i en tid med faldende medlemstilslutning. Konferencen blotlagde en konflikt mellem et antal bestyrelsesmedlemmer og ledelsen, og et medlem af bestyrelsen valgte at forlade organisationen. Sammen med en forinden bebudet afskedigelsesrunde bar konferencen derfor også præg af en vis dårlig stemning. Der blev således åbnet op for de uenigheder der var i organisationen, og i ledelsesgruppen argumenteres på evalueringsdagen for at det var godt at få det frem, for derefter at sætte en kurs for den samlede organisation. Det betød at de der ville noget andet, kunne vælge at søge væk fra 3F Roskildeegnen. Både bestyrelse og ledelse tilkendegiver ligeledes i gruppearbejdet på evalueringsdagen at de er kede af den måde afskeden foregik på. En leder og et bestyrelsesmedlem anerkender dog at det bør respekteres at man er uenig, og at det kan være til fælles bedste at utilfredse personer træder ud af samarbejdet. 17

Større polarisering mellem medarbejdere og ledelse Faglige medarbejdere og A-kasseansatte giver på evalueringsdagen udtryk for en oplevelse af et større skel mellem daglig ledelse og medarbejde efter sammenlægningen. Den øgede polarisering giver sig udslag i utilpashed blandt medarbejderne der i visse situationer kan føle sig som gæster og er usikre på om der er faste pladser reserveret til ledelsen. En faglig medarbejder erkender at det har været svært at gå fra at arbejde i små enheder til at være sammen i en stor organisation: "Vi er nogle gamle garvede gutter der ikke har været vant til at have ledere over os i mange år." Ønske om mere socialt samvær Flere ansatte giver udtryk for at det er hæmmende for det daglige samarbejde at man kun kender hinanden fagligt og ikke personligt. En faglig medarbejder foreslår at ledelse og medarbejdere kan have gavn af at se hinanden i andre og mere uformelle sammenhænge. En weekendtur med det ene formål at ryste gruppen sammen kan være en mulighed for at se andre sider af hinanden, og samtidig en lejlighed til at underliggende konflikter kan komme frem i lyset. En medarbejder nævner at det kan være svært at skabe samhørighed når afdelingerne geografisk er placeret så langt fra hinanden. En indvending fra en anden medarbejder lyder at det i lige så høj grad er svært at skabe samhørighed hvis man er i samme afdeling. Besøg af interesse og ikke som kontrol Til ønsket om mindre skel og mere synlighed efterlyser ledelsen i stedet en større åbenhed fra medarbejdernes side. Lederne vil gerne komme mere ud i de enkelte afdelinger og få en fornemmelse af hvad medarbejderne laver, og hvilke sager de er i kontakt med medlemmerne omkring. At ledelsen på denne måde bliver mere synlig forudsætter dog at medarbejderne imødekommer lederne med en indstilling der signalerer gensidig interesse frem for frygt for kontrol. Disse ønsker om mindre skel og bedre samarbejde mellem ledelse og medarbejdere understøttes af tallene fra mini-spørgeskemaerne hvor spørgsmålet omkring samarbejde mellem ledelse og medarbejdere er et af de få spørgsmål hvor der ikke udelukkende er tilfredshed. Her har mere end halvdelen svaret at samarbejdet mellem ledelse og ansatte er neutralt eller dårligt. På samme måde er bestyrelsen interesseret i at følge med i medarbejdernes og ledelsens arbejde på et overordnet plan. På evalueringsdagen beskriver bestyrelsen hvordan deres ønske om at få information er blevet opfattet som en kontrolinstans, hvilket ikke er hensigten. Hyppig personaleudskiftning En leder erkender at arbejdet med åbenhed og tillid indbyrdes i personalegruppen ikke er færdigt. Hvorfor søger så mange folk væk? Både A-kassemedarbejdere 18

og faglige medarbejdere nævner i gruppearbejdet at de hyppige personaleudskiftninger er forstyrrende for deres arbejde. Behov for klarere kommunikation Kommunikation og videndeling Et eksempel på at organisationen har brug for at forbedre den interne kommunikation er usikkerheden om status af de arbejdsudvalg der blev nedsat på den indledende konference. Hverken de fem tilstedeværende bestyrelsesmedlemmer eller de to medarbejdergrupper kender til de forskellige arbejdsudvalgs nuværende arbejde. Nogle mener at de må være færdige med deres arbejde, mens andre tror at alle udvalg blev nedlagt. Hvorfor har man ikke hørt til hvad der sker i udvalgene? En repræsentant fra daglig ledelse forklarer at arbejdet i udvalgene blev sat i bero på grund af den dårlige stemning under og efter konferencen. Af styrelsesgruppereferat d. 10. februar 2006 fremgår det at A-kassemedarbejderne ikke har ønsket at deltage i arbejdsgrupperne så længe der er usikkerhed om fremtiden på arbejdspladsen. Bestyrelsen efterkom anmodningen hvilket betød at arbejdet i udvalgene først begyndte et halvt år efter de blev nedsat. Det har ikke skabt et optimalt grundlag for arbejdet i grupperne, ligesom kommunikation omkring arbejdet i udvalgene ikke har været tydelig. På evalueringsdagen bliver det dog beskrevet hvordan nogle grupper har fungeret godt og har færdiggjort deres arbejde. Behov for bedre information om beslutninger Uklarheden omkring arbejdsudvalgene synliggør på evalueringsdagen at der er behov for bedre information om beslutninger taget på ledelses- og bestyrelsesniveau. Hvem tager hvilke beslutninger, hvornår bliver de taget, og hvem har ansvar for at formidle dem? I forlængelse af behovet for klarhed om beslutningsprocesser ytrer bestyrelsesmedlemmerne ønske om at få mere information om de fagliges arbejde. Igen skal denne interesse ikke opfattes som kontrol, men som en mulighed for at bestyrelsen kan følge med i de faglige medarbejderes konkrete kontakt med medlemmerne. En faglig medarbejder foreslår at en repræsentant fra gruppen er med til bestyrelsesmøde på skift. Forslaget bliver rigtigt godt modtaget af bestyrelsen der mener det vil give et meget bedre indblik i de faglige medarbejderes arbejde, end de referater de tidligere har fået. Som kommentar til dette emne spørger en medarbejder fra faglig gruppe om det kan tænkes at være uklart hvilken information bestyrelsen efterlyser? Alle faggrupper skal bidrage til at skabe bedre kommuni- Diskussionen omkring arbejdsudvalgene og den gensidige information mellem medarbejdere og bestyrelse 19

kation sætter lys på det udtalte behov for at kende hinandens perspektiver og dermed opfange problemer før de opstår. Der synes for alle faggrupper at være en stor forventning til de andre gruppers kommunikation og informationsniveau. Det vil være udbytterigt hvis grupperne tænker over hvilken information de kunne give til andre grupper. Hver gruppe bør overveje hvordan de selv kan forbedre kommunikationen mellem grupperne, i stedet for at tage udgangspunkt i at andre skal gøre det bedre. Mulighed for videndeling Fælles læringsrum Ud fra kommentarerne i evalueringerne af de A-kasseansattes kursus 'Nytænkning for A-kasse' ses en efterspørgsel efter muligheder for at dele ny viden og erfaringer med kolleger. Også de faglige medarbejdere nævner at de på ugentlige møder fremover vil lægge vægt på at dele erfaringer og spørge ind til hinandens arbejdsgange og udfordringer. Etableringen af et fælles læringsrum er således i den faglige gruppe sket på foranledning af medarbejdergruppen selv og kan ses som en direkte afledt effekt af projektforløbet. Årlig konference? Medejerskab Et gennemgående træk i de fire gruppers diskussioner på evalueringsdagen er ønsket om en gentagelse af den fælles konference. Bestyrelsen foreslår i plenum at en sådan konference afholdes hvert år, hvortil ledelsen svarer at bestyrelsen jo netop har skåret konferencen væk! Det samlede udkomme af diskussionen bliver at en konference vil være givtig, og at det handler om at mødes i et fælles forum der ikke behøver at være et dyrt hotel. På fremtidige fælles møder/konferencer understreger de A-kasseansatte at medarbejderne skal have indflydelse på hvilke emner der tages op. De ansatte skal tages med på råd om indhold og form for at føle sig involveret i processen. Resultatet fra evalueringsdagen er at bestyrelsen vil tage initiativ til en årlig fælles konference, og vil nedsætte et udvalg på tværs af medarbejderne til at arrangere den. 20

Klarhed omkring målsætninger og visioner Konklusion På evalueringsdagen bliver 3F Roskildeegnens vision og målsætninger som organisation ikke berørt i de fælles diskussioner. Projektets sammenhæng med den overordnede strategi for 3F Roskildeegnen om at opkvalificere medarbejderne for at fastholde og tiltrække medlemmer synes ikke at være helt klar for størsteparten af de ansatte. Denne iagttagelse er tydelig i forbindelse med gruppen af A-kasseansatte da ingen berører det potentielle scenarie at A-kassefunktionen inden for en overskuelig fremtid muligvis overgår til at være en instans under kommunerne. Evalueringsskemaerne viser at 14 ud af 16 blandt medarbejdere og ledelse vurderer at de i nogen grad er blevet bedre rustet til nye jobkrav. Der er ingen ansatte der har oplevet at de er blevet meget bedre rustet til de nye krav. Omvendt oplever de ikke at de får bedre mulighed for at blive i beskæftigelse på hverken kort eller langt sigt. Det at sikre beskæftigelse for A- kassemedarbejderne er et af projektets mål, men det er ifølge evalueringen ikke den oplevelse medarbejderne har. 8 ud af de 16 blandt medarbejdere og ledelse finder at forløbet har medført at de er blevet kvalificeret til at udføre flere eller nye arbejdsfunktioner på arbejdspladsen. Dette er et udtryk for at der er blevet rykket ved den tidligere organisering af arbejdet, at der er en udvikling i gang. Samtidig viser det også at der er flere der kan udvikle det arbejdsområde de sidder med, da det kun er halvdelen der oplever at de har fået nye arbejdsopgaver. 14 ud af 14 svarer at de ser sig selv på samme arbejdsplads om et halvt år og dermed er der ingen der giver udtryk for at deres arbejdssituation er truet på kort sigt. Er medarbejderne blevet opkvalificerede? Ud fra kommentarerne på evalueringsdagen og resultaterne i spørgeskemaundersøgelsen kan man spørge om projektet i forhold til de A-kasseansatte og de faglige medarbejdere har opfyldt succeskriterierne om en opkvalificering til nye jobfunktioner? Spørgeskemaerne viser at det kun er halvdelen der har fået nye arbejdsfunktioner. De A-kasseansatte lægger på evalueringsdagen i stedet vægt på at de i dagligdagen har fået bedre arbejdsgange og en mere positiv kontakt til medlemmerne. Implicit ligger her en opkvalificering af de A-kasseansattes funktioner som de måske ikke i evalueringsskemaerne giver udtryk for. 21

For de faglige medarbejdere gælder det at opkvalificeringen i højere grad tilskrives en større evne til at arbejde sammen end den egentlige tilegnelse af nye metoder. Det overvejende fokus på bedre interaktionsmåder, styrket samarbejde og kompetent medlemsvejledning tyder på at projektet har medført en opkvalificering af de ansatte som de ikke altid selv er opmærksomme på! Sammenhæng mellem individuel læring og organisatorisk forandring Det vil derfor have været gavnligt løbende at minde projektdeltagerne om hvorfor projektet finder sted, og hvilke sammenhænge der kan spores mellem deres individuelle kompetencetilegnelse og den organisatoriske forandringsproces hen imod en samlet, stærk og dynamisk fagforening med flere medlemmer. En sådan løbende påmindelse om organisationens og dermed de ansattes - sårbarhed kan tænkes at motivere deltagerne til i højere grad at tage deres individuelle og kollektive ansvar på sig: Vi lærer nyt - både for os selv og for at bevare en god arbejdsplads med plads til alle kolleger! På evalueringsdagen beskriver en A-kassemedarbejder hvordan projektet har taget for meget tid i forhold til hvad de har fået ud af det. Det viser hvordan man som medarbejder måske har en anden tilgang til hvad projektet skal; at man nemt kommer til at fokusere på hvad man selv får ud af det, i stedet for at se på hele organisationen og de mål der er sat for udviklingen af den. At man sørger for at målet for projektet er klart gennem processen kan være en måde at få projektet til at give mening for medarbejderne. Det kan være med til at skabe sammenhæng mellem individuel læring og organisatorisk forandring. Klar kommunikation om beslutningsprocesser Klare udmeldinger om beslutningsprocesser og opgavefordeling vil i kølvandet på projektet understøtte den igangværende forandringsproces. På evalueringsdagen kommer det frem hvordan referater kan forbedres, hvordan beslutninger kan videreformidles, og hvordan klare meldinger kan forhindre unødige spørgsmål og gnidninger. Det fremstår ligeledes som et fælles læringspunkt på evalueringsdagen at hver medarbejdergruppe - i stedet for kun at sætte lys på andre gruppers mangler - skal se på gruppens egne udviklingsmuligheder: Siger vi selv hvad vi forventer af de andre? Gør vi selv som vi ønsker andre skal gøre? En fortsat åbenhed og nysgerrighed grupperne imellem synes altafgørende for den videre udvikling af et positivt arbejdsfællesskab. 22

Er projektet forankret i 3F Roskildeegnen? Det overordnede udbytte af projektforløbet skal ses i lyset af den igangværende forandringsproces i 3F Roskildeegnen. Medarbejdere, ledelse og bestyrelse er hver især optagede af at få det daglige samarbejde til at fungere, og projektforløbet har tydeligvis været en værdifuld anledning til at stoppe op og snakke med hinanden om de daglige arbejdsrutiner og samarbejdet på tværs af afdelinger og grupper. Deltagerne i projektet har i meget høj grad fokuseret på elementer af samarbejde og kommunikation inden for organisationen, og måske i mindre grad på deres individuelle kompetenceudvikling? Det er ud fra det skriftlige materiale vi er i besiddelse af, og ud fra evalueringsdagen, svært at konkludere hvilke organisatoriske tiltag der er gennemført. På evalueringsdagen beskriver de faglige medarbejdere dog hvordan der er kommet mere struktur på hvem de skal melde tilbage til. Samtidigt fortæller to faglige medarbejdere hvordan hyppigheden af deres tilbagemeldinger er meget forskellige, hvilket viser at der ikke er fast struktur på de fagliges arbejde. De faglige fortæller på evalueringsdagen også at de arbejder meget selvstændigt og ikke vil have for meget struktur på deres arbejde. Så det er vigtigt at have for øje at der skal være en balance mellem at skabe gode og tydelige rammer for arbejdet, god kommunikation mellem de forskellige niveauer og faggrupper og samtidig sikre at de faglige ikke føler sig for fastlåste og kontrollerede. Frem for at have gennemgået en organisationsudvikling der er forankret i konkrete strukturer kan projektet siges at være forankret i den åbne og nysgerrige måde de personer der har været involveret i projektet, går til hinanden og det daglige arbejde på. Behov for tydelig ledelsesfunktion Problematikken omkring struktur / ikke struktur hænger sammen med at mange medarbejdere er "gamle garvede gutter" der ikke har været vant til ledelse og alt for struktureret arbejde. Ved sammenlægningen af 3F Roskildeegnen skabes en meget tydeligere ledelsesfunktion. Netop fordi medarbejderne ikke er vant til ledelse, er det vigtigt at ledelsen er synlig så der skabes tryghed og klare retninger for arbejdet. Det kræver en indsats både fra ansatte og ledere at skabe en gensidig respekt og opbakning om hinandens arbejde. Det kommer på evalueringsdagen frem at det er en proces der er i gang, men det bliver samtidigt også tydeligt at det er noget der fortsat skal arbejdes med hos 3F Roskildeegnen. Derudover er det vigtigt fremover at anskueliggøre at også de individuelle kompetencer har betydning for 3F Roskildeegnens udvikling og overlevelse som organisation. Sideløbende er der behov for at ledelsen træder i 23

karakter som synlige medspillere i den fortsatte indsats for at styrke sammenholdet mellem de forskellige grupper og personer i organisationen. Afslutningsvis vil vi bemærke at der ser ud til at være et rigtigt godt fokus på hvordan organisationen fungerer internt. Intern kommunikation, internt samarbejde og information på tværs af faggrupper er forhold der er blevet arbejdet med og som fortsat skal udvikles. Vi mener at det næste skridt for 3F Roskildeegnen kan være at skabe en bedre synlighed og fokusere mere på salg og kommunikation udadtil. Synlighed og salg kommer på evalueringsdagen ikke særlig meget frem. Det nævnes for eksempel ikke på planchen for det der fortsat skal arbejdes med i de forskellige grupper i 3F Roskildeegnen. Synlighed udadtil 3F Roskildeegnens overlevelse er afhængig af at holde fast i medlemmer og skaffe nye. Den interne organisationsudvikling skal ses som et godt fundament til i højere grad at vende blikket udad og skabe opmærksomhed og kontakt til medlemmer, gamle som nye. Der skal stadig arbejdes med at udvikle 3F Roskildeegnen som organisation - både indadtil og udadtil - men der er for medarbejdere og ledelse ikke nogen tvivl om at projektet har rykket ved såvel ansatte, bestyrelse og for 3F Roskildeegnen som samlet organisation. Hvad kan andre fra fagforeningsverdenen lære? Videreformidling Der er i 3F Roskildeegnens projekt masser af gode erfaringer som andre fra fagforeningsverdenen kan trække på i forhold til at styrke organisationer. Vi vil kort trække nogle af de vigtigste pointer omkring organisationsudvikling hos fagforeninger: Sæt fokus på den individuelle kompetenceudvikling og den organisatoriske forandring undervejs i processen. Det er nødvendigt at medarbejdere løbende huskes på og forholder sig til hvorfor projektet er i gang. Skab ejerskabsfølelse omkring organisationsudviklingen, for eksempel ved nedsættelse af arbejdsgrupper og fælles konferencer for alle ansatte og bestyrelsen Sørg for god kommunikation om processen, så alle ved hvad der sker og hvorfor! 24

Bilag 1: Mini-spørgeskemaundersøgelse Medarbejdere Eget faglige udbytte Meget dårligt Dårligt Neutralt Godt Meget godt 1. Hvordan vurderer du dit eget faglige udbytte af projektets uddannelsesindsatser (har du udviklet dig/lært noget nyt?) 2 10 3. Hvordan vurderer du mulighederne for, i dagligdagen, at anvende dine (nye) faglige kompetencer efterfølgende? 2 10 5. Hvordan vurderer du mulighederne for, at 3F Roskildeegnen kan styrke den ledelsesfaglige udvikling i fremtiden? 2 10 Samarbejde og kommunikation Hvordan vurderer du, at projektet har bidraget til at styrke samarbejde/kommunikation? 7. Inden for egen faggruppe? 12 8. På tværs af faggrupper? 3 8 9. Med kolleger på kontoret (samme fysiske placering)? 3 5 3 10. Generelt i afdelingen? 2 8 1 11. Mellem daglig ledelse og medarbejdere? 2 4 5 12. Mellem daglig ledelse og bestyrelse? 2 7 2 3F Roskildeegnen som organisation 14. Hvordan vurderer du, at projektet har bidraget til at styrke 3F Roskildeegnen som samlet organisation? 2 9 16. Hvordan er muligheden hos 3F Roskildeegnen for at kende kommandovejene (hvem beslutter hvad, hvem skal man spørge om hvad? 4 6 17. Hvordan er muligheden hos 3F Roskildeegnen for at få indflydelse på beslutninger (ved at bruge kommandovejene) 4 6 18. Hvordan vurderer du, at projektet har spillet en rolle i relation til at skabe et fælles fundament (kulturmæssigt og arbejdsmæssigt) 4 7 1 20. Hvordan vurderer du, at projektet har spillet en rolle i relation til at øge ledelseskvaliteten hos 3F Roskildeegnen (både daglig ledelse og bestyrelsen)? 5 7 25