Faktanotat 4 Uddannelse og kompetenceudvikling som en innovationskraft

Baggrundsnotat til LO s Vækst og velfærd. Anbefalinger til udvikling af velfærdsinnovation og -teknologi Faktanotat 4 Uddannelse og kompetenceudvikling som en innovationskraft Faktanotat udarbejdet af DAMVAD for LO September 2011

Indhold 1 Kompetenceudvikling 3 Fokus på kompetenceudvikling 3 Efteruddannelse og interne udviklingsforløb er vigtig 3 2 Udfordringer for kompetenceudvikling i den offentlige sektor 5 Potentiale for et større fokus på efteruddannelse på arbejdspladserne 5 Manglende kompetenceudvikling udgør en barriere for innovation 5 3 Hvordan styrker vi inddragelse i innovation? 8 Hvad gør man allerede i dag? 8 2

1 Kompetenceudvikling Stærk faglighed og dermed løbende kompetenceudvikling er en forudsætning for at indgå i innovationsprocesser. Det gælder for både ledelse og medarbejdere. Fokus på kompetenceudvikling Faktanotatet vil hovedsageligt fokusere på potentialet inden for den offentlige sektor for at fremme drivkræfterne for innovation via kompetenceudvikling, da medarbejderne i den offentlige sektor er en primær kilde til velfærdsinnovation. Rammerne for velfærdsinnovation skal sikres på mange niveauer såvel i samfundet men også på de enkelte arbejdspladser. Både lederne og medarbejderes mulighed for at deltage i innovationsprocesser kræver særlige kompetencer. Det skal ses i lyset af at: Innovation er en kompleks størrelse Det kræver stærk faglighed at indgå i innovationsprocesser Innovation er en læringsproces, som handler om at omsætte og kunne vurdere forandringer Faglighed er således en forudsætning for innovation, men samtidig er innovationsprocesser med til at fremme kompetenceudvikling. Innovation forudsætter og stiller krav til flere nøglekompetencer, heriblandt lærings-, selvledelsesog kommunikationskompetencer, som sætter den enkelte i stand til at opdatere sin egen faglighed og bringe den i spil overfor andre. De organisationer, som er innovative, vil typisk satse på at fremme udviklingen af disse kompetencer hos de ansatte. Samtidig vil de reducere deres efterspørgsel efter rutinearbejde, baseret på snævre, fastlåste og rutineprægede færdigheder. Netop den udvikling understreges i en undersøgelse af arbejdsmarkedsudviklingen frem mod 2020, der viser, at der vil 30.000 personer med en faglært uddannelse, 50.000 personer med en kort videregående uddannelse, 81.000 personer med en mellemlang videregående uddannelse og 21.000 personer med en lang videregående uddannelse. Omvendt vil der være et overskud af 104.000 personer uden uddannelse efter folkeskolen (ufaglærte) og 79.000 personer med udelukkende en gymnasial uddannelse. 1 Efteruddannelse og interne udviklingsforløb er vigtige Evnen til løbende at opdatere egen viden kræver en integreret tilgang til kompetenceudvikling, der kombinerer formel uddannelse og interne udviklingsforløb med fokus på arbejdspladsen som læringsarena. Formel og kompetencegivende uddannelse og efteruddannelse er vigtige drivkræfter for at fremme de rette kompetencer hos medarbejderne og en grundlæggende forudsætning i forhold til inddragelse i innovationsaktiviteter. Uddannelse medvirker til, at medarbejderne erhverver et teoretisk begrebsapparat, som de får mulighed for at bringe i anvendelse i en praksisorienteret kontekst. Teori stimulerer netop evnen til at vurdere egen praksis. Det er således vekselvirkningen mellem teori og praksis, som er vigtig for, at medarbejderne kan indgå i innovationsprocesser. Det kan bl.a. ske via forskellige typer af erhvervsrettede voksen- og efteruddannelsesaktiviteter (f.eks. AMU og VVU). Innovation sker i hverdagen hvorfor Interne udviklingsforløb på arbejdspladsen spiller en helt central rolle for kompetenceudvikling, herunder interaktive læringsprocesser, hvor mennesker kommunikerer og samarbejder. Erfaringen viser, at virkningsfuld kompetenceudvikling kan være af praktisk karakter, hvor f.eks. den nyuddannede hjemmehjælper udvikler sine kompetencer ved at samarbejde og løse forskellige problemer med den mere erfarne sosuhjælper. På den måde trænes medarbejderne og så i at omsætte deres faglighed overfor andre og dermed sætter dem i stand til at reflektere over og 1 AE (2011) Økonomiske Tendenser 3

skabe nye idéer, der kan bringes i spil. De interne læringsprocesser bliver dermed også afgørende for at bringe tværfagligheden i spil, som viser sig at være en vigtig kilde til innovation. Samlet set kan skal både den eksterne og interne kompetenceudvikling bidrage til, at medarbejderne bliver bedre til: At indgå i idéudviklingen ved at kunne tage ansvar herfor, kvalificere idéudvikling og have tillid til at den virker At vurdere sammenhænge, og hvordan egen faglighed kan bringes i spil i forhold til mødet med borgeren eller den velfærdsydelse, som ydes At forstå tekniske udfordringer og ikke mindst vurdere konsekvenser heraf At samarbejde med andre og bruge andres viden, herunder at indgå i tværfaglige samarbejder At opøve undervisningskompetence bredt forstået, som evnen til at lære fra sig og bringe sin faglighed i spil At styrke evnen til at vurdere og evaluere egne arbejdsgange 4

2 Udfordringer for kompetenceudvikling i den offentlige sektor Potentiale for et større fokus på efteruddannelse på arbejdspladserne Løbende kompetenceudvikling og systematisk fokus på arbejdspladslæring forudsætter ledelsens opmærksomhed herpå. Det kræver ledelsesfokus i forhold til at facilitere og optimere rammebetingelserne for medarbejderes kompetencemæssige mulighed og evne til at indgå i innovation. Udvikling af medarbejdernes kompetencer skal således stimuleres og prioriteres på arbejdspladsen, hvis et fuldt innovationspotentiale skal indfries. Lederne i den offentlige sektor tilskynder i nogen grad til innovation hos medarbejderne gennem uddannelse eller efteruddannelse. Som det fremgår af figur 1, er der et større fokus i den offentlige sektor sammenlignet med den private sektor på uddannelse og efteruddannelse. Det er dog stadig under halvdelen af lederne i den offentlige sektor, der bruger disse virkemidler som en tilskyndelse til innovation. Der er således stadig et uudnyttet potentiale for i højere grad at have mere opmærksomhed på området og optimere rammebetingelserne for medarbejderne gennem uddannelse og efteruddannelse. Figur 1: Ledelsen tilskynder til innovation gennem uddannelse eller efteruddannelse Derudover er der et stort potentiale for en bredere inddragelse af medarbejdere i innovationsprocessen i den offentlige sektor. Der har været en tendens til fokus på højtuddannedes innovationsbidrag, herunder særligt teknologiske og akademiske kompetencer i et udviklingsmæssigt øjemed. Undersøgelser viser, at ufaglærte og faglærte i forhold til innovation spillet en mere sekundær rolle 2. Det er uhensigtsmæssigt, da faglighed på alle niveauer er afgørende for succesfuld innovation både i idéudviklingen og implementeringsfasen. I den forbindelse spiller lederne en central rolle i forhold til medarbejdernes adgang til kompetenceudvikling via bl.a. AMU og VVU, og hvordan man styrker innovationskompetencerne hos medarbejderne i den sammenhæng. Manglende kompetenceudvikling udgør en barriere for innovation Det uudnyttede potentiale for kompetenceudvikling er en barriere for innovation i den offentlige sektor. Tre hovedudfordringer gør sig gældende i den sammenhæng, som de offentlige institutioner selv har mulighed for at påvirke: Tid og incitamenter, udbydere samt ledelse og organisering. Ledelsen tilskynder ikke, at medarbejderne bidrager til innovation Gennem lønforhøjelse eller anden belønning Via intranettet Ved at udstikke klare mål Ved at anerkende når en medarbejder har bidraget til innovation 11% 7% 7% 7% 23% 21% 22% 21% 27% 24% Privat ansatte Offentlig ansatte Som det fremgår af figur 2, er den væsentligste barrierer af politisk karakter, men offentlige institutioner har dog i dagligdagen begrænset mulighed for at påvirke den politiske proces. Derfor fokuseres på aspekter, som det i højere grad af egen kraft er muligt at påvirke for ledere og medarbejdere i den offentlige sektor. Gennem informationsmøder 36% 35% Gennem uddannelse eller efteruddannelse 32% 44% Gennem større ansvar og fleksibilitet 43% 39% Kilde: DAMVAD/Ugebrevet A4, 2011 0% 10% 20% 30% 40% 50% 2 LO (2010): Fremtidens arbejdsmarked Flere og bedre job: Delrapport 4 Potentialet for praksisnær innovation 5

Figur 2: Barrierer for innovation Politiske barrierer, f.eks. incitamenter, prioritering, penge mv. Interne barrierer, f.eks. tidsmangel, manglende incitamenter Eksterne barrierer, f.eks. manglende innovative udbydere Organisatoriske barrierer, f.eks. nulfejlskultur, manglende samarbejde Kilde: DAMVAD/MEPIN 2011 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Manglende tid og incitamenter Figur 2 viser også, at interne barrierer er en væsentlig begrundelse for medarbejdernes manglende involvering i innovationsaktiviteter. Der er et stort potentiale i, at offentlige institutioner har fokus på at skabe bedre betingelser, herunder kompetenceudvikling, der understøtter innovation. På Aalborg Sygehus har man fx skabt bedre rammebetingelser for at medarbejderne kan udvikle sine kompetencer og indgå innovationsprocesser. Her kan medarbejdere frikøbes til kurser på Idéklinikken, hvor de får udviklet innovative kompetencer, som kan gøre dem i stand til at bidrage med nye idéer i forhold til udvikling af nye produkter eller forbedrede arbejdsgange. Tiltaget i Aalborg har været succesrigt og understreger, at det ikke kun er de højtuddannede, som kan medvirke til at skabe innovation. Medarbejdergrupper med kortere uddannelse kan være en vigtig kilde til udvikling af nye idéer, hvis de rette rammebetingelser som f.eks. tid og incitamenter er til stede. Manglende innovative idéer fra virksomhederne Der kan også være tilknyttet barrierer hos virksomhederne i forbindelse med samarbejdet til offentlige institutioner om løsning af nye velfærdsydelser. Ligesom samarbejde kræver kompetencer hos de offentlige institutioner, så kræver det også de rette kompetencer hos virksomhederne. Mange offentlige institutioner peger på, at de private virksomheder, der udbyder løsninger til den offentlige sektor ikke er innovative nok. Som det fremgår af figur 2, nævner flere end 20 pct. af de offentlige institutioner dette som en barriere for innovation. Det kan være et udtryk for, at der blandt offentlige institutioner er en velvilje til at tænkte innovativt og en efterspørgsel efter innovative udbydere (f.eks. virksomheder), men at markedet endnu ikke er tilstrækkeligt udviklet til innovative samspil med offentlige institutioner. Men denne udfordring kan også hænge sammen med, at rammerne (f.eks. regler for udbud) for et frugtbart og innovativt samspil mellem private virksomheder og offentlige institutioner og udvikling af nye velfærdsløsninger ikke er gode nok. Samspil om innovation er en kompliceret proces, som kræver tæt og gensidig dialog mellem virksomheder og offentlige institutioner om behov, krav og idéer. Det er vigtigt, at rammerne for samspil kan understøtte kreative processer. Manglende ledelsesfokus og organisering I offentlige institutioner er der manglende ledelsesmæssig fokus på, hvordan kompetenceudvikling kan integreres på arbejdspladsen. Undersøgelser viser, at kun en begrænset del af det, der læres på voksen- og efteruddannelser anvendes efterfølgende på arbejdspladsen, og at der et potentiale i at øge anvendelsen betydeligt. I den sammenhæng er det vigtig med et understøttende miljø og en systematisk opfølgning 3. Det er nødvendigt, at ledelsen i samarbejde med medarbejderne formår at omsætte de kompetencer, som medarbejderne erhverver på voksen- og efteruddannelse i praksis ude på arbejdspladserne. Det er med andre ord vigtigt at knytte kompetenceudvikling til praktiske ud- 3 Bjarne Wahlgren (2010): Voksnes læreprocesser Kompetenceudvikling i uddannelse og arbejde 6

fordringer på arbejdspladsen. Det gælder både forberedelse af tiltagene og ikke mindst opfølgningen derpå. Det er derfor altafgørende, at ledelsen tager ansvar for og støtter op om, at de nyerhvervede færdigheder og kompetencer bringes i spil. Lederne og medarbejdernes inddragelse i planlægningsprocessen af kompetenceudvikling og uddannelse både intern og ekstern er derfor et vigtigt middel til at fremme innovation. Der er også en række organisatoriske barrierer for medarbejdernes involvering i innovationsaktiviteter, herunder samarbejde internt i organisationen. Erfaringen viser ydermere, at kompetenceudvikling sammen med kolleger er det godt udgangspunkt for at læring forankres, fordi uddannelse og kompetenceudvikling af den vej bliver en middel til nye samarbejdsformer i sig selv. I forhold til eksterne relationer er der et også et manglende fokus på at skabe de optimale rammer for medarbejderne i organisationsstrukturen. Det kan f.eks. være muligheder for og kompetencer til at samarbejde med videninstitutioner, virksomheder og brugere om udvikling af innovative løsninger i den offentlige sektor. En undersøgelse af kommunernes samspil med erhvervslivet om udvikling af offentlige serviceydelser peger på, at kun en tredjedel af kommunerne har en særlig funktion med medarbejdere, der har viden og erfaring med at indgå aftaler med private virksomheder om i fællesskab at udvikle nye ydelser eller produkter. Styrkede kompetencer i tilknytning til den offentlige sektors organisering af samspil med erhvervslivet, videninstitutioner, frivillige organisationer eller brugere kan bidrage til øget innovation i den offentlige sektor. Specielt vil styrkede kompetencer kunne bidrage til at fremme den medarbejderdrevne innovation, fordi den enkelte medarbejder bliver bedre rustet til samarbejdet 4. Frikøbes til innovation Idéklinikken har i samarbejde med Aalborg Universitet iværksat projektet MIPS (Medarbejderdreven Innovation i Pleje- og Sundhedssektoren), hvor medarbejdere med repræsentation fra alle centre og faggrupper på Aalborg sygehus tilbydes oplæring som Idéguides. Kurset er gratis, og medarbejderne frikøbes på kursusdagene. Med udgangspunkt i designbaserede metoder og hverdagsproblemstillinger i sygehussektoren vil medarbejderne gennem MIPS-projektet blive kvalificeret til at "spotte og videreudvikle problemstillinger til nye bud på services og procedurer mv. 4 Rådet for Teknologi og Innovation (2008): Samspil som drivkraft for innovation i den offentlige sektor - Ny viden og inspiration 7

3 Hvordan styrker vi inddragelse i innovation? Hvad gør man allerede i dag? Der findes flere eksempler på initiativer inden for kompetenceudvikling i den offentlige sektor. På uddannelsesområdet er der tiltag på forskellige niveauer, som er fokuseret på at inddrage innovation i det offentlige. Inden for AMU på SOSU-området har man fx lanceret uddannelsestilbud, som omhandler nye løsninger i daglig praksis, medarbejderinddragelse, og hvordan de nye idéer kan bidrage til formålet med velfærdsinnovation. I VVU-regi har man lanceret akademiuddannelsen i innovation, produkt og produktion Ligeledes er der inden for erhvervsuddannelserne flere uddannelseselementer om innovation. Generelt er der for erhvervsuddannelsernes vedkommende en stigende opmærksomhed i forhold til innovation, og hvordan man mere strategisk kan arbejde med det 5. I 2007 blev der indarbejdet bestemmelser, der forpligter aktørerne inden for erhvervsuddannelserne til at arbejde med elevernes innovative kompetencer. En kortlægning af entreprenørskab, herunder innovation i uddannelserne viser, at 21,2 pct. af de studerende inden for erhvervsuddannelserne har modtaget undervisninger inden for temaet. 6 Der eksisterer derfor et potentiale for at fremme udbuddet af undervisning på området. Fonden for Entreprenørskab har været med til at fremme udbuddet af iværksætterundervisning på erhvervsskolerne. Fonden har udviklet undervisningsmateriale, forløb og events, der betyder, at mange studerende har opbygget praksisrelaterede kompetencer inden for iværksætteri og innovation. Casestudier viser, at der er en stigende efterspørgsel efter erhvervsskolernes kompetencer i forhold til at innovation og udvikling. 7 5 Undervisningsministeriet (2008): Innovation i erhvervsuddannelserne Fra strategi til praksis 6 Fonden for Entreprenørskab: Entreprenørskab fra ABC til Ph.d Kortlægning af entreprenørskabsundervisning på de danske universiteter. 7 Undervisningsministeriet (2008): Innovation i erhvervsuddannelserne Fra strategi til praksis Fonden for entreprenørskab Målsætningen for Fonden for Entreprenørskab er, at sikre, at flere elever på alle uddannelsesniveauer introduceres for og deltager i entreprenørskabsundervisning, herunder at entreprenørskab bliver en integreret del af uddannelsessystemet. Aktiviteterne og måderne det gøres på er mange, og der udvikles stadig nye rammer for at være med til at sikre, at man gennem uddannelsessystemet stimulerer unges evne til at tænke nyt, se muligheder og omsætter ideer til værdi. Fonden for Entreprenørskab dækker alle uddannelsesniveauer, og sikrer dermed progressionen i entreprenørskabsundervisning - fra grundskolen til de videregående uddannelser, dvs. over en million studerende og deres lærere. Fonden bliver finansieret via forskellige kilder, og får 25 mio. kr. årligt fra globaliseringsaftalen. Herudover er der tilknyttet en lang række sponsorer og samarbejdspartnere bl.a. arbejdsgiverrepræsentanter, fagforeninger, virksomheder etc. Initiativer inden for erhvervsuddannelser er vigtige, da en stærk faglighed er et vigtigt udgangspunkt for at kunne kvalificere idéudviklingen og vurdere konsekvenserne af fx brugen af ny teknologi. For en administrativ medarbejder er det væsentligt eksempelvis, at hun kan vurdere konsekvenserne af at indføre ny teknologi eller nye arbejdsformer og bidrage til, at det bruges til at skabe nye løsninger i praksis. Det betyder, at uddannelse skal klæde medarbejderne på til at bidrage til udvikling og nytænkning på baggrund af deres faglighed. Derfor er tiltag der retter sig mod at styrke både det brede faglige grundlag og talentudvikling i bl.a. erhvervsuddannelserne vigtigt. En nylig rapport fra arbejdsgruppe om talentudvikling nedsat af undervisningsministeren, viser bl.a. at talentdagsordenen har begrænset fodfæste på 7 Fonden for Entreprenørskab: Entreprenørskab fra ABC til Ph.d Kortlægning af entreprenørskabsundervisning på de danske universiteter. Reg Lab (2010): Erhvervsskoler som partnere for innovation og virksomhedsudvikling 8

erhvervsskolerne. I mange år har man ganske vist dystet i faglige konkurrencer inden for flere håndværk, men en konsekvent strategi til at få øje på og udvikle talenter er først ved at blive udviklet. 8 Det er derfor vigtigt, at man også fremover gør en indsats for at tiltrække og fastholde de stærke elever i erhvervsuddannelserne. 8 Arbejdsgruppen til talentudvikling i uddannelsessystemet (2011): Talentudvikling Evaluering og Strategi 9