SKRIFTLIG OPGAVE VED PROJEKTLEDERUDDANNELSEN I ÅRHUS I PERIODEN 13. JANUAR TIL 23. FEBRUAR 2011. STREGKODE STYRING AF LAGER I HANDELSVIRKSOMHED. Finn Lørup Februar 2011 Side 1
Indholdsfortegnelse. 1.0 Idefasen 1.1 Indledning 1.2 Projektformulering 1.3 Formål 1.4 Succeskriterier 2.0 Analysefasen 2.1 Projekttyper 2.2 Aftalegrundlag. Projekttrekanten 2.3 Tidshorisont 2.4 Ressourcer 2.5 Indhold 2.6 SWOT analyse 2.7 Interessenter 2.8 Positionering af interessenter 2.9 Interessentanalyse 2.10 Risikoanalyse 2.11 Risikoprofil 2.12 Kommunikation 2.13 Mål og målhiraki 2.14 Projektorganisation 3.0 Gennemførelse 3.1 Milepælsplan 3.2 Projektlederens rolle 4.0 Resume 5.0 Litteraturliste Side 2
1.1 Indledning. Virksomheden er en handelsvirksomhed med afdeling på Sjælland og en afdeling i Jylland. Virksomheden har sin nuværende form med følgende historie. Afdelingen på Sjælland bliver opkøbt for 10 år siden af virksomheden i Jylland, der på overtagelsestidspunktet har eksisteret i 2 år. Virksomheden på Sjælland havde været på markedet i godt 10 år. Jyllandsafdelingen er den administrative hovedafdeling med salgs- og marketing aktiviteter og bogholderifunktion samt et mindre lager på ca. 1.000 m2. Afdelingen på Sjælland er hovedlageret, og derved distributionscenter med ordrekontor, central indkøbsfunktion, serviceafdeling. På et tidspunkt besluttes det at der i Jylland skal bygges nyt, således hovedlageret, distributionscenter og central indkøbsfunktion overflyttes til Jylland. Dette er gennemført. Den nye bygning i Jylland rummer knap 4.000 m2 lager samt kontorfaciliteter, således rammerne for virksomheden dels er helt nye, dels kan klare en udvidelse med medarbejderstaben uden yderligere behov for m2. Virksomheden er godt udrustet med IT. Der anvendes en fuld udnyttet Concorde C5 som driftsystem, sammen med et CRM system der er integreret med driftsystemet. Alt salgsrelateret korrespondance foregår i CRM systemet, CRM systemet tilføres ligeledes nøgletal for de enkelte kunde fra driftsystemetet Concorde C5, således både de eksterne og interne sælgere altid er fuldt opdateret med den enkelte kunde i CRM systemet. Der administreres omkring 50.000 varenumre i systemet, og der lagerføres omkring 5.000 varenumre. Disse lagerføres både i Jylland og på Sjælland. 1.2 Problemformulering. Der opleves en række problemer, der hver især er utilfredsstillende. Efterfølgende skitseres problemområderne: Medarbejderne på lageret bruger uforholdsmæssig lang tid på at finde den enkelte vare. Kontoransatte der lige vil give en hånd med oplever at de må opgive at finde varerne, og derfor ofte må spørge lagerfolkene, som så bliver ekstra belastet. Side 3
Der må for tit udskrives kreditnotaer og tages varer retur på grund af lageret har sendt forkerte varer til kunderne. Der konstateres meget ofte at lagerbeholdningerne fysisk ikke stemmer overens med beholdning i EDB system. Medarbejdere på ordrekontoret må ofte sige til en kunde, at de lige skal undersøge beholdningen inden de kan love at levere. Værdien af afvigelse mellem fysisk og EDB lager i forbindelse med lageroptællinger er stort set hver gang negativ og af ikke ubetydelig størrelse. (Ved negativ afvigelse skal forstås at lagerværdien regnskabsmæssigt skal nedskrives, og derved påvirker indtjeningen negativt.) 1.3 Formål. Formålet med projektet er defineret til: At etablere et nyt værktøj til brug i dagligdagen for specielt lager- og ordremedarbejdere med det formål at opnå bedre styring, færre fejl og større trivsel med løsning af daglige arbejdsopgaver. 1.4 Succeskriterier. Succeskriterier anvendes for at vurdere hvorvidt et projekt har været en succes. For at dette skal kunne lade sig gøre må man nødvendigvis definere nogle succeskriterier med hensyntagen til at disse succeskriterier skal være målbare. I denne opgave her er nedenstående succeskriterier defineret: Reducere antallet af fejlekspeditioner. Måles: Efter 1 år skal antallet af fejlekspeditioner være reduceret med 75%. Der skal bruges mindre tid på at finde varerne på lageret. Måles: Antal af ekspeditioner øges med 25% med nuværende bemanding. Opnå større tillid til EDB beholdninger. Måles: Ved forespørgsel til ordremedarbejdere efter 1 år er svaret at de ikke længere har behov for at checke lagerbeholdning. Mindske afvigelse af værdi mellem fysisk og EDB. Måles: Efter 1 år udgør afvigelsen maksimalt 2%. Side 4
2.1 Projekttype. Generelt gælder for projekter, at projektmodellen ofte hænger direkte sammen med den type opgave projektet behandler. Som eksempel herpå ses at et byggeprojekt ofte benytter en helt anden model end f.eks. udviklingsprojekt indenfor biokemi. Man taler derfor om en trinvis model også kaldet vandfaldsmodellen, der er karakteriseret ved at næste trin starter når forrige er færdig, kontra en iterative proces. Sidstnævnte kan karakteriseres ved at målet er kendt; men de mellemliggende processer kan få helt uventede udfald, hvorfor man så må gå tilbage og prøve noget andet. Man vender tilbage til en proces med ny viden og bruger denne i det videre forløb. Dette her valgte projekt betragtes ikke som en kompliceret opgave, og som følge heraf anvendes den simple projektledelsesmodel: Samtidigt betyder det også, at der ikke gennemføres en kompleksitetsanalyse. 2.2 Aftalegrundlag. Projekttrekanten. Det der karakteriserer et projekt frem for en almindelig opgave er følgende. Et projekt kan karakteriseres ved: Det skal være en engangsopgave. Det skal være tidsbestemt. Det skal have et klart defineret og målbart mål. Inddrage deltagere til løsning af opgaven på tværs af organisationen. Aftalegrundlaget for et projekt skal være på plads, og illustreres ved projekttrekanten Tid Indhold Ressourcer Side 5
Efterfølgende kikker vi lidt på de 3 aftalegrundlag, nemlig Tid, Ressourcer og Indhold. 2.3 Tidshorisont. Efter en periode med stor fokus på indsatsområder har virksomhedens ledelse besluttet, at værktøjet skal være indførsel af stregkode styring af lageret i Jylland. Projektet er af ledelsen givet høj prioritet, hvorfor der forventes et tidsforbrug på ca. 3 måneder, hvorefter systemet meget gerne skal være i drift. 2.4 Ressourcer. Der er fra ledelsens side stillet i udsigt at der stilles de nødvendige ressourcer til rådighed. Det betyder, at der bevilges penge til de nødvendige indkøb, samt at der frigøres medarbejdere og andre interne ressourcer der måtte være behov for. 2.5 Indhold. Opgavens formål er defineret under punkt 1.3 Formål, ligesom succeskriterier er defineret under punkt 1.4 Succeskriterier. Derved opfattes projekttrekanten at være udfyldt, og derved er aftale grundlaget på plads. 2.6 SWOT analyse. Indledningsvis er det vigtigt at vi så tidligt som muligt får synliggjort hvilke styrker og hvilke svagheder vi har i forhold til kunne gennemføre projektet. På samme måde skal vi også se lidt på udefra kommende påvirkning i form af hvilke muligheder vi kan gøre brug af, samt hvilke trusler der eventuelt kan være for projektet. Til det bruger vi en SWOT analyse, der præsenteres i skematisk form. Ordet SWOT er en forkortelse af: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Interne forhold Stærke sider: Højt engagement fra ledelse. Højt engagement fra lager og kontor personale. Eksterne forhold Muligheder: Anvendelse af eksterne leverandører med stort kendskab til opgaverne. Sparring med andre virksomheder, der har indført stregkodestyring. Side 6
Svage sider: Manglende erfaring med projektopgaver. Ressourcer deles mellem daglig drift og projektet. Anvendelse af standardsystem i videst mulige omfang. Trusler: Standardsystem er for mangelfuldt. Integration af IT løsninger ikke lykkes af tekniske årsager. 2.7 Interessenter. Udover SWOT analysen skal vi også kikke noget på vore interessenter. Hvor interessenter skal opfattes som personer eller grupper, der direkte eller indirekte har en interesse i vores projekt. Et eksempel kan være at en virksomhed i forbindelse med en organisationsændring reducerer en gruppe af medarbejdere, og samtidigt udvider en anden gruppe. Disse to grupper vil naturligvis se helt forskelligt på og have vidt forskellige holdninger til projektet, og vil som følger deraf også skulle håndteres forskelligt. I forbindelse med vores projekt har vi identificeres følgende interessenter: Virksomhedens ledelse. Styregruppe Virksomhedens kunder. Lagerchef. Lagermedarbejdere. Indkøbschef. Medarbejdere på ordrekontor. Leverandører. Bogholderi og økonomiafdeling. 2.8 Positionering af interessenter. Vore interessenter kan vi gruppere skematisk efter hvem der er aktive og hvem der passive, samt hvem der kan forventes at være positive eller negative overfor projektet. Efterfølgende illustreres vore interessenter skematisk. Side 7
Bogholderi og økonomiafdeling Medarbejdere på ordrekontor Kunder Passiv Positiv Ledelse/Styregruppe Lagerchef Lagermedarbejdere Indkøbschef/Projektleder Leverandører Aktiv Negativ I vores tilfælde vurderes interessenterne alle at være i den positive halvdel med varierende grad af aktivitet. 2.9 Interessentanalyse. Dernæst vil vi undersøge hvilken påvirkning og indflydelse nogle af den nævnte interessenter kan have på projektets succes. Dette arbejde gøres ved hjælp af en interessentanalyse præsenteret i nedenstående skema. Interessent Krav/Ønsker Hvad kan de bidrage med Bogholderi og økonomi medarbejdere Må ikke betyde belastning Information om specifikke krav Hvad vil tilfredsstille dem Blive inddraget Vigtighed for projektet Skala 1 10 Gennemførsel Beslutninger 4 4 Medarbejdere ordrekontor Forbedret tillid til system Information om specifikke krav Uændret arbejdsbyrde 6 4 Styregruppe Succes med projektet Stille nødvendige ressourcer til rådighed Information fra projektgruppen 8 10 Side 8
2.10 Risikoanalyse. I forbindelse med resultatet fra SWOT analysen kan vi udarbejde en risikoanalyse, hvor vi ser på nogle af de ting, der kan gå galt i projektforløbet. Selve risikoanalysen arbejder med at kvantificere konsekvens og sandsynlighed for hændelsen. Dette gøres ved at vurdere konsekvens med angivelse af et tal fra 1 5, hvor 5 repræsenterer den største konsekvens, på samme måde med sandsynligheden for at hændelsen faktisk indtræder. Her bruges igen tallene 1 5, hvor 5 er den største sandsynlighed. Ved at gange de to tal med hinanden finder vi hændelsens risikotal, som vi arbejder videre med efterfølgende. Risikoanalyse: Hvad kan gå galt? Konsekvens for projekt (1-5) Sandsynlighed (1-5) Risikotal ( K x S ) Manglende evne til at gennemføre projektet 5 2 10 Ikke få den nødvendige tid 4 4 16 Nye udefra kommende krav dukker op 3 2 6 Forebyggende Projektleder uddannelse Sikre aftale med styregruppen gennem aftalegrundlag Sikre aftale med styregruppen gennem aftalegrundlag Handlinger Afbødende Kontrakt med eksterne konsulent Tilkøbe ressourcer udefra. Løbende opfølgning på projekt 2.11 Risikoprofil. Risikotal behandles som følger: 1 4 Hvide felter, noteres og iagttages. 5 14 Grå felter, bør man søge at forbygge på. 15 25 Røde felt, skal tages hånd om, og med på styregruppemøde. Ovennævnte risikoanalyse giver os følgende risikoprofil: Side 9
Risikoprofil: Konsekvens 5 Manglende evne til at gennemføre projektet 4 Ikke få den nødvendige tid 3 Nye udefra kommende krav 2 1 1 2 3 4 5 Sandsynlighed Heraf fremgår at vi skal have forelagt risikoen med ikke at få den nødvendige tid for styregruppen, således dette fremstår helt tydeligt som et område der skal tages beslutning om. 2.12. Kommunikation. For sikre at projektet kan gennemføres så uproblematisk som muligt er kommunikation en meget vigtig parameter. Det er dog vigtigt at gøre sig klart, at det er ikke alle der skal kommunikeres med om det samme og på samme måde; men ved at analysere sig frem til projektets interessenter og til mulige konflikter så tidligt i forløbet som her, giver det os en mulighed for at udarbejde en målrettet kommunikationsplan. Ved at tage dette værktøj i brug kan vi bedst muligt forebygge og forhindre modstand mod projektet, mindste eller helt eliminere usikkerhed samt forebygge eventuelle konflikter. Derudover tjener denne tidlige information det formål at vi kan søge at inddrage vore interessenter i processen, og derved skabe større engagement for projektet. Efterfølgende vises kommunikationsplan for indeværende projekt: Side 10
Kommunikationsplan: Hvem Budskab Hvordan Ønsket effekt Styregruppe Projektgodkendelse Styregruppe møde Løbende opfølgning Styregruppe møder Fortsat støtte til projektet Fortsat støtte til projektet Hvornår Ansvar Start i forløb. Ved gate Projektleder Projektleder Alle medarbejdere Intro til projektet Kickoff Støtte til projektet Efter go Projektleder Leverandør Leverancebehov Møde Tilbud Efter go Projektleder Medarbejdere ordrekontor Afstemning af behov Møde Enighed i behovsopfattelsen Efter go Projektleder Da virksomheden ikke er så stor og da medarbejderne generelt er positive overfor projektet, vurderer jeg at alle skal informeres umiddelbart efter godkendelse af projektet. Dette vil ligeledes fremgå af milepælsplanen. 2.13 Mål og målhiraki. Under punkt 1.4 succeskriterier talte vi om succeskriterier samt om hvorledes vi kunne måle om vi opfyldte vore succeskriterier. Vi har derfor nu bevæget os ind på området omkring mål og målhiraki. De opstillede mål skal kunne opfyldes, de skal være operationelle. For at vurdere vore mål kan vi anvende en metode kaldet SMART modellen: Målene skal være Specifikke Vigtige for projektet? Målbare Kan målet nås? Ambitiøse Udfordringer? Realistiske Kan målet nås indenfor tidsrammen? Tidsafgrænset Er det et klar sluttidspunkt? Side 11
Mål kan nedbrydes i delmål, og så kan processen gentages. Med udgangspunkt i projektet er defineret følgende målhiraki med angivelse af succeskriterier. Målhiraki: Indføre stregkode styring af lager Reducere antal fejlekspedition er. Finde varer fysisk hurtigere. Opnå større tillid til EDB beholdning Mindske afvigelse af værdi mellem fysisk og EDB Succeskriterier: Efter 1 år reduceret med 75% Antal ekspedition øges med 25% med nuværende bemanding Efter 1 år svarer kontorpersonalet at de ikke har behov for at checke beholdning Efter 1 år udgør afvigelsen maksimalt 2% 2.14 Projektorganisation. Til dette projekt etablerer vi følgende projektorganisation. Styregruppe Projektleder Projektdeltagere Administrerende direktør Indkøbschef Lagerchef. Lagermedarbejder. Medarbejder fra ordrekontor. 3.0 Gennemførelse. Vi har nu gennemført analysefasen. Den officielle projektplan er præsenteret for ledelsen. Vi forudsætter nu at styregruppen har godkendt projektplanen i sin helhed og at der ikke har været anledning til at revurdere eller foretage ændringer. Side 12
Bemærk at ved den officielle projektplan skal forstås nuværende plan dog ikke indeholdende interessentanalysen, idet interessentanalysen er et værktøj for projektlederen alene. 3.1 Milepælsplan. Arbejdet kan nu iværksættes efter styregruppens godkendelse, der er markeret med en gate på nedenstående Ganntkort. En gate betyder det tidspunkt i processen hvor der skal tages en beslutning før processen kan fortsætte. Ses på planen som placeret ved udgangen af uge 1. Ellers fremgår af planen de definerede indsatsområder med angivelse af det forventede tidsforbrug. Der er indsat milepæle hvor der enten skal gøres status eller der skal foretages en opfølgning. Milepælsplan. Indsatsområder/tid i uger 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Godkendelse af analyse > GO/NO GO Indhente tilbud på hardware og software Kick-off møde med projektdeltagere Kick-off møde med alle medarbejdere Planlægge lokationer på lageret Opmærke lokationer på lageret Evaluere og afgive indkøbsordre på hardware og software Etablering af testmiljø samt gennemføre testfasen. Oplæring og ibrugtagning Afslutte projekt Side 13
3.2 Projektlederens rolle. Projektlederen skal i hele projektforløbet være drivkraften, der til enhver tid sikrer at projekt kører som det skal. Derudover er det vigtigt at projektlederen påtager sig sin ledelsesrolle, således han optræder motiverende i sin ledelsesform. En ikke uvæsentligt rolle er også at projektlederen skal være opmærksom på signaler, kommentarer og lignende, der kan være et udtryk for frustrationer. Dette med henblik på at få tingene bearbejdet inden de udvikler sig. Det er ligeledes projektlederens rolle at skabe følelsen af fællesskab, således projektdeltagerne forlader arbejdet med en positiv oplevelse, og derved være motiveret næste gang der dukker et projekt op, hvor de igen bliver inviteret som deltagere. 4.0 Resume. Medarbejdere i virksomhederne har alle faste roller og udfører veldefinere funktioner i henhold til de respektive stillingsbeskrivelser. I mindre virksomheder kan enkelte medarbejdere ofte have flere faste roller end i større virksomheder. Det gælder dog for begge typer virksomheder, at det kan være vanskeligt at overskue nye opgaver, der ligger ud over de kendte daglige. Dette må forventes at betyder at tilgangen til nye projekter på forhånd har en svær vej og at det er op ad bakke. Igennem en god håndtering af nye projekter ved bl.a. at konkretisere og ved at opdele i mindre aktiviteter kan en del af den såkaldte uvilje blive nemmere at bearbejde, og for de enkelte medarbejdere bliver de mere motiveret til at deltage aktivt og positivt. Igen ser jeg igennem denne projektopgave hvor vigtig kommunikationen er, som et særdeles brugbart værktøj til at hindre modstand, sikre engagement og skabe fællesskab. Personlig har jeg haft stor glæde af at deltage i projektleder kurset, og jeg sætter stor pris på at have stiftet bekendtskab med de forskellige værktøjer, og ikke mindst også at få lejlighed til at prøve at bruge dem. Jeg føler at mine forventninger til fulde er blevet indfriet, og jeg glæder mig at få lov til at prøve mine nye evner af på spændende opgaver i fremtiden. Jeg har i dette projekt forløb helt udeladt økonomi. Det skyldes i høj grad at økonomi ikke spiller den helt store rolle. Projektet kan gennemføres for relativ lave omkostninger, der begrænser sig til noget hard- og software anskaffelse. Det betyder dog at der findes andre projekter, hvor økonomi spiller en helt anderledes rolle, og det vil så kræve at der blive sat væsentlig mere fokus på økonomien og derved også brugen at disse værktøjer. Side 14
5.0 Litteraturliste. Projektledelse, overblik og indblik Diverse slides, kopier mm. Flemming Ettrup KnowledeDesign Side 15