Kompetenceløft i Danmark Baggrundsrapport for den kvalitative del Thomas Hermann September 1998 Kim Sørensen DTI Arbejdsliv
DTI Arbejdsliv Dansk Teknologisk Institut Postboks 141, 2630 Taastrup Tlf.: 4350 4801 Fax: 4350 4833 E-mail: arbejdsliv@dti.dk Q:\SEKR\733\RAPPORT\samlet.rap.wpd
Indholdsfortegnelse Forord... 5 Sammenfatning og konklusion... 6 1. Indledning... 12 1.1 Undersøgelsens baggrund... 12 1.2 Formål med den kvalitative del... 13 1.3 Afgrænsning af problemfelter... 13 Del 1... 17 1. Indledning... 18 2. Metode...20 2.1 Udvælgelsen af virksomheder... 20 2.2 Fremgangsmåde... 20 3. Gradbøjning af sidemandsoplæring... 24 3.1 Interne læringsaktiviteter - resultater fra dialogspil i 20 virksomheder... 24 3.2 Forskellige typer kvalifikationer... 26 4. Virksomhedscases... 28 4.1 Formålet med virksomhedscasene... 28 4.2 Indholdet i casebeskrivelserne... 28 4.3 De fem virksomhedescases... 30 5. Interne læringsaktiviteter... 53 5.1 To former for styring... 53 5.1.1 Tilknytning til kunder... 54 5.1.2 Tilknytning til leverandører... 54 5.1.3 Ledelsens og medarbejdernes holdning... 55 5.1.4 Ansættelsesforhold... 55 5.1.5 Størrelse... 56 5.1.6 Uddannelsesniveau hos medarbejderne... 56 5.2 Formaliseret efteruddannelse og interne læringsaktiviteter... 57 5.2.1 Sammenhængen mellem efteruddannelse og interne læringsaktiviteter... 57 5.2.2 Begrundelsen for at anvende interne læringsaktiviteter... 57 5.2.3 Brugen af formaliseret efteruddannelse... 59 6. Sammenfatning... 60 3
Del 2... 63 1. Indledning... 64 2. Begrebet kompetence... 65 2.1 Operationalisering af kompetence og kompetenceudvikling... 65 2.2 Kvalifikations- og kompetenceproblematikken... 65 2.2.1 Egenskaber som generelt kan tillægges kompetencebegrebet... 66 2.3 Operationalisering af kompetencebegrebet... 66 2.3.1 Definition på kompetence... 67 2.3.2 Definition på kompetenceudvikling... 67 3. Metode...69 3.1 Processen i forhold til undersøgelsen... 69 3.2 Spørgeskemaets opbygning... 69 3.3 Spørgeskemaets struktur... 70 4. Kompetenceanalyse 1... 72 4.1 Præsentation af virksomheden... 72 4.2. Afdækning af vilkårene for kompetenceudvikling... 72 4.2.1 Styregruppens valg af resultatmål... 73 4.2.2 Det samlede resultat for de 4 kompetenceområder... 73 4.2.3 Resultatet for kompetenceområdet Faglig udvikling... 74 4.2.4 Resultatet for kompetenceområdet Information... 77 4.2.5 Resultatet for kompetenceområdet Ansvarlighed... 78 4.2.6 Resultatet for kompetenceområdet Kreativitet... 80 4.3 Opsamling... 81 5. Kompetenceanalyse 2... 83 5.1 Præsentation af virksomheden... 83 5.2. Afdækning af vilkårene for kompetenceudvikling... 83 5.2.1 Styregruppens valg af resultatmål... 84 5.2.2 Det samlede resultat for de 4 kompetenceområder... 84 5.2.3 Resultatet for kompetenceområdet Faglig udvikling... 85 5.2.4 Resultatet for kompetenceområdet Information... 88 5.2.5 Resultatet for kompetenceområdet Ansvarlighed... 89 5.2.6 Resultatet for kompetenceområdet Kreativitet... 91 5.3 Opsamling... 92 6. Opsamling - Barrierer for kompetenceudvikling... 94 4
Forord Nærværende rapport er baggrundsrapport for den kvalitative del af projektet Kompetenceløft i Danmark. Projektet startede i efteråret 1997 og er gennemført for LO. DTI Arbejdsliv har været ansvarlig for den kvalitative del, mens Institut for Konjunktur-Analyse (IFKA) har været ansvarlig for den kvantitative del. Ud over denne baggrundsrapport producerer IFKA en kvantitativ baggrundsrapport. Endelig samler IFKA og DTI Arbejdsliv op i en kortere rapport, hvor der opsummeres og udpeges handlemuligheder. Den fælles kerne i projektet har været virksomhedsinterne læreprocesser, hvor begreberne er udviklet og afprøvet i den kvalitative del og derefter anvendt i en repræsentativ undersøgelse i den kvantitative del. Læseren af de to baggrundsrapporter og den opsummerende rapport vil derfor finde en meget konkret sammenhæng indenfor dette område. Et af formålene med projektet Kompetenceløft i Danmark har været at afdække virksomhedsinterne læreprocesser, og derefter undersøge samspillet med det etablerede efteruddannelsessystem. På dette område er der valgt forskellige metodikker i den kvalitative og kvantitative del, og resultaterne fra de to undersøgelser vil derfor komplementere hinanden. Af hensyn til læseren er denne baggrundsrapport opbygget, så sammenfatning og konklusion er placeret først. Derefter består rapporten af del 1 med fokus på virksomhedsinterne læreprocesser, og del 2 med fokus på de barrierer medarbejderne oplever for kompetenceudvikling. Begge dele af rapporten er opbygget så der redegøres dybdegående for såvel metode som resultater. DTI Arbejdsliv, september 1998 5
Sammenfatning og konklusion Baggrund Den kvalitative del af projektet Kompetenceløft i Danmark er en opfølgning på den teoretiske udredning DTI Arbejdsliv lavede for LO vedrørende virksomhedsinterne læreprocesser. Den blev præsenteret i rapporten Læring på arbejdspladsen, der blev afleveret til LO i maj 1997. En af rapportens konklusioner var, at det var vanskeligt at diskutere virksomhedsinterne læreprocesser, selvom man gennemførte kvalitative interviews. Problemet var, at man under de overordnede teoretiske begreber manglede begreber der afspejler de læringssituationer, medarbejderne møder i virksomheden i dagligdagen, samt begreber der kunne afdække udbyttet af den interne kompetenceudvikling. En anden konklusion var, at de virksomhedsinterne aktiviteter som regel er uformelle og derudover ofte er decideret ubevidste. Denne erkendelse, og de praktiske problemer med at italesætte interne kvalificeringsaktiviteter, tydeliggjorde et behov for en metodisk nyudvikling. Som tilvækst til den direkte videreudvikling af håndterbare begreber og en effektiv metode, var der behov for at se intern kompetenceudvikling i den kontekst, det foregår i. Interne aktiviteter, specielt de uformelle og ubevidste, er indlejret i virksomhedens læringskultur, hvorfor det viste sig interessant at undersøge de barrierer den enkelte virksomhed danner omkring kompetenceudvikling, og dermed de læreprocesser medarbejderne indgår i. På baggrund af disse konklusioner iværksatte DTI Arbejdsliv den kvalitative del af Kompetenceløft i Danmark, styret af følgende fire problemfelter: * Forskellige virksomheder, forskellige interne læringsaktiviteter, der var styret af interessen for at finde relevante variable til en typologisering af virksomhederne i relation til anvendelse af forskellige typer læringsaktiviteter. * Organisationens mål med uddannelse og interne læringsaktiviteter, der var styret af et behov for at afdække hvilke grupper af medarbejdere der fik udbytte af kvalificering. * Sidemandsoplæring, læringssituationer og bestemte kvalifikationer, hvor målet var at udfolde begrebet sidemandsoplæring, og se hvilken type viden medarbejderne tilegnede sig i forskellige situationer. * Rammer for udvikling af kompetente medarbejdere, der sigtede mod at belyse hvilke barrierer medarbejderne selv udpeger for kompetenceudvikling. Gennem interviews, dialogspil og spørgeskemaundersøgelser med medarbejdere og ledere i 20 virksomheder, har vi søgt at indsamle viden til belysning af disse problemfelter. I det efterfølgende vil vi diskutere resultaterne og konkludere inden for de fire problemfelter. Konklusion 6
Problemfelt 1 - Forskellige virksomheder, forskellige interne læringsaktiviteter Det styrende spørgsmål inden for dette overordnede problemfelt har været, om det ville være muligt at typologisere virksomhederne i forhold til deres interne og eksterne kvalificeringsaktiviteter. Det umiddelbare svar på dette spørgsmål er nej, da billedet af hver enkelt af de 20 besøgte virksomheder kan tegnes forskelligt. Nedenfor er opridset en række af faktorer, med forskellig karakteristik, der er med til at igangsætte, understøtte og sikre udnyttelse af kompetenceudvikling. Gennem interviews og korte spørgeskemaer, har vi søgt at belyse hvordan virksomhederne fordelte sig i forhold til de forskellige faktorer. Det er vores vurdering, at hver af de 20 virksomheder hver for sig danner et unikt mønster af faktorer, der bestemmer hvilke former for læreprocesser, virksomheden anvender. På denne baggrund konkluderer vi, at det ikke er muligt at opbygge en decideret typologisering. Det er dog muligt at opsætte en række faktorer, eller pejlepunkter, som kan være med til at tegne billedet af den enkelte virksomhed. Gennem analysen kan vi konkludere, at følgende faktorer spiller ind i forhold til hvilke aktiviteter der sættes i værk for at kvalificere medarbejderne i de forskellige virksomheder: Tilknytning til kunder er afgørende for virksomhedens måde at kvalificere medarbejderne, hvis der er tale om, at virksomheden leverer et produkt eller en service, der er en integreret del af kundens eget produkt eller service. Vi har set virksomheder, hvor virksomhederne både gennem skriftlig dokumentation og ved faste kontrollører har vist kunden, at medarbejderne har gennemgået specifikke kvalificeringsaktiviteter og i det daglige arbejde har løst den konkrete opgave tilfredsstillende. I disse virksomheder har medarbejderne været opmærksomme på, at kunden er lovet træning. Dette har smittet af på holdningen til intern kvalificering; bl.a. er man meget opmærksom på at hjælpe kollegaer. Tilknytning til leverandører kan på samme måde medføre bestemte mønstre i kvalificering af medarbejderne, hvis der er tale om markedsdominerende leverandører, der stiller eksplicitte krav. Disse krav har vi set mest tydeligt i tilfælde, hvor der har været tale om en art franchiseordning mellem virksomhed og leverandør. Det er vores oplevelse, at leverandørernes indflydelse på kvalificering er ringere i omfang i forhold til kundekrav, selvom effekten af samarbejdet mellem to virksomheder er den samme. Ledelsens og medarbejdernes holdning er afgørende for kompetenceudvikling, hvilket ikke er overraskende, da uformelle aktiviteter er direkte afhængige af deltagernes holdning. Samtidig er igangsættelse af formelle aktiviteter bestemt af holdningen hos såvel ledelse som medarbejdere. Selvom den ene gruppes holdning ikke understøtter kvalificering, er det vores vurdering, at den anden gruppe kan motivere til kvalificeringsaktiviteter ved at diskutere behov, fordele og ulemper ved forskellige tiltag. F.eks. er det også muligt for ledelsen at præge og udvikle medarbejdernes holdning gennem løbende diskussion, når de ved, at bestemte kunder eller leverandører stiller krav til kompetenceudvikling hos medarbejderne. 7
Medarbejdernes holdning er afgørende i den specifikke situation, og kan dels være med til at sikre eller forhindre at konkrete aktiviteter gennemføres, og dels være med til at bestemme hvilke kvalifikationer andre medarbejdere tilegner sig. På arbejdspladser, hvor der er en åben tilgang til uformel læring, tilegner man sig både teknisk faglig og personligt rettede kvalifikationer, der sikrer en kompetent opgaveløsning. I virksomheder, hvor medarbejderne ikke blander sig, vil der være uformel læring, men ofte begrænser udbyttet sig til, hvordan man undgår at lave deciderede fejl. Ansættelsesforhold har ligeledes konkret indflydelse på kvalificering af medarbejderne. I virksomheder, hvor man har en Hire and Fire -politik, er der ringe grundlag for uformel kvalificering, og medarbejdernes kvalifikationer sikres gennem korte formaliserede kurser eller introduktionsforløb. I virksomheder hvor man derimod har en strategi, der indebærer, at man beholder medarbejderne trods sæsonudsving, viser det sig ofte, at der er omfattende intern kvalificering, såvel formel som uformel, og at de kvalifikationer medarbejderne tilegner sig både dækker teknisk og alment faglige samt personlige kvalifikationer. Størrelse har indflydelse på omfanget af eksterne uddannelsesaktiviteter. Med andre ord bruger store virksomheder flere kurser. Derimod er kan vi ikke konkludere at større virksomheder er bedre til at udnytte interne aktiviteter, specielt de uformelle. Tværtimod er det sådan, at små og mellemstore virksomheder, der ofte har svært ved at afsætte medarbejdere til ekstern uddannelse, udvikler en strategi, der bygger på intern læring og som samtidig understøtter de uformelle interne læringsaktiviteter. Uddannelsesniveauet hos medarbejderne har indflydelse på anvendelse af eksterne uddannelsesaktiviteter, da det ofte er sådan, at de forskellige faggrupper har et organiseret efteruddannelsessystem. Derimod har uddannelsesniveauet ikke indflydelse på de interne læreprocesser, der foregår formelt som uformelt på arbejdspladserne uanset uddannelsesniveau. Problemfelt 2 - Organisationens mål med uddannelse og interne læringsaktiviteter Dette problemfelt er knyttet til begrebet sidemandsoplæring, og den oplevelse at virksomhederne ofte forbinder sidemandsoplæring med oplæring af nye. Vi havde dog en stærk formodning om, at interne kvalificeringsaktiviteter ofte var rettet mod erfarne medarbejdere, og derfor har det været et formål at undersøge hvilke medarbejdergrupper, der deltog i kvalificering. Specielt med henblik på de interne aktiviteter har det være interessant at skelne mellem oplæring af nye medarbejdere, løbende kvalificering af erfarne medarbejdere og decideret omskoling af erfarne medarbejdere. Forskellen på løbende kvalificering og omskoling er glidende, og der har således været en grå zone i svarene. Vi har forsøgt at definere forskellen i relation til skift i arbejdsopgaver, der har medført et behov for en eller anden form for kvalificering, inden medarbejderen kan løse opgaven tilfredsstillende. Konklusionen er, at 2/3 af de interne aktiviteter, der foregår løbende i virksomhederne, er rettet mod de erfarne medarbejdere. Dette inkluderer både løbende kvalificering og decideret omskoling. De aktiviteter der lægges vægt på er såvel formelle som uformelle. En tredjedel af aktiviteterne er rettet mod oplæring af nye medarbejdere. Også her er det tale om et varieret billede af aktiviteter, der varierer fra virksomhed til virksomhed. 8
I denne fase, hvor metoden til afdækning af læringsaktiviteter var baseret på et dialogspil, har vi ikke søgt at vurdere omfang eller vigtighed af interne aktiviteter set i relation til eksterne kurser. Den opgave løfter IFKA i den kvantitative baggrundsrapport, hvor konklusionen er, at et flertal af virksomheder og ansatte foretrækker interne aktiviteter. I anden del af denne rapport viser vi, at medarbejderne hovedsageligt ønsker kurser som faglig udviklingsaktivitet. Umiddelbart kunne det ligne en modsatrettet konklusion i forhold til IFKA s resultater, men det er vores vurdering, at besvarelserne skyldes at medarbejderne der svarede på spørgeskemaet i de fem virksomheder ikke var opmærksomme på nuancerne i interne læreprocesser, og derfor svarede i forhold til det de var bevidste om, nemlig kurser. Denne vurdering understreger behovet for, at læringsbegrebet konkretiseres og gøres bredere for at kvalificere debatten. Problemfelt 3 - Sidemandsoplæring, læringssituationer og bestemte kvalifikationer Det overordnede spørgsmål for dette problemfelt har været, at se om det var muligt at opløse begrebet sidemandsoplæring, og i stedet tage udgangspunkt i konkrete aktiviteter der foregår i hverdagen på arbejdspladserne. Det indirekte sigte har her været at konkretisere interne aktiviteter med det mål at afdække og efterfølgende styrke disse former for kvalificering. Problemfeltet er søgt belyst gennem dialogspil i de 20 virksomheder, hvor grupper af medarbejdere er blevet præsenteret for en række kort med forskellige læringssituationer. Læringssituationer er dagligdags begivenheder, hvor medarbejdere tilegner sig forskellige kvalifikationer. Situationerne kan løseligt grupperes som: * Planlagt struktureret intern kvalificering (interne kurser, interne møder, introduktionsforløb, foredrag) * Uformel intern kvalificering - knyttet til organisering (jobrotation, arbejdsgrupper) - knyttet til dialog med kollegaer og overordnede (hjælp, diskussion, overvågning, kvalitetskontrol, ad hoc-introduktion) - knyttet til brug af værktøjer (manualer, vejledninger, personalehåndbøger) Situationerne er blevet til gennem analyse og systematisering af tidligere studier, hvor der havde været fokus på intern kvalificering. Denne tilgang til diskussion af interne læreprocesser har fungeret godt, og det er lykkedes at italesætte interne kvalificeringsaktiviteter. Samtidig har denne tilgang givet os et nuanceret billede af de interne aktiviteter i forskellige virksomheder. Umiddelbart har der ikke tegnet sig nogen forskel på, hvordan forskellige medarbejdergrupper indgår i uformelle læreprocesser. Der har dog vist sig et område, nemlig læring på egen hånd i forbindelse med IT-baseret opgaveløsning. Medarbejdere hvis opgaver er knyttet til anvendelse af IT, fremhæver ofte, at det konkrete software er udstyret med hjælpefunktioner, der virker 9
som små introduktioner til opgaveløsninger. I den videre brug af denne tilgang til interne læreprocesser har IFKA tilføjet læring ved hjælp af PC-programmer. De kvalifikationer medarbejderne tilegner sig i de interne kvalificeringsaktiviteter, er forskellige, afhængigt af hvorvidt der er tale om nye eller erfarne medarbejdere. Når der er tale om oplæring af nye medarbejdere, er det karakteristisk, at der generelt er et større bevidsthedsniveau og dermed en øget grad af formalisering. Aktiviteterne er således både møder og introduktioner af forskellig karakter samt dialog med kollegaer og overordnede. De nye socialiseres gennem disse aktiviteter ind i virksomhedens kultur og organisering, og opnår på denne måde en række almene kvalifikationer i forhold til virksomhedens generelle funktion. De teknisk faglige kvalifikationer opnås gennem udførelse af forskellige opgaver. Personlige kvalifikationer opnås hvis det i den enkelte virksomhed er legitimt at kommentere kollegaernes holdning til arbejdet, hvilket ikke altid er tilfældet. Erfarne medarbejdere anvender flere adgange til kvalificering end nye medarbejdere. F.eks. indgår erfarne medarbejdere ofte i diskussion af problemløsning og er på den måde med til at sikre hinanden løbende kvalificering. Det gælder både de personlige kvalifikationer der styrkes gennem den løbende dialog, og de teknisk faglige kvalifikationer der vedrører løsning af specifikke opgaver. Når det drejer sig om omskoling af erfarne medarbejdere er der ofte, men langtfra altid, tale om formaliserede forløb, som ved oplæring af nye. Omskoling kan være nødvendig ved indførelse af ny teknologi eller omorganisering af arbejdet. Som oftest er det de teknisk faglige kvalifikationer, i relation til udførelsen af de nye opgaver, der fylder mest. Problemfelt 4 - Rammer for udvikling af kompetente medarbejdere Dette problemfelt afspejler et behov for at belyse, hvilke muligheder medarbejderne vurderer de har for kompetenceudvikling, og i hvor høj grad de er villige til at tage initiativ til kompetenceudvikling. Problemfeltet er belyst gennem en spørgeskemabaseret undersøgelse blandt medarbejderne på fem af de 20 arbejdspladser. Den overordnede konklusion på tværs af virksomhederne er, at 2/3 af medarbejderne er tilfredse med deres mulighed for kompetenceudvikling, mens ni ud af ti peger på, at de er villige til at tage initiativ til forskellige kompetenceudviklingsaktiviteter. De emner, der er berørt, er såvel konkrete aktiviteter som organisatoriske forhold vedrørende samarbejde, information og arbejdsdeling. Medarbejdernes svar er i hver enkelt virksomhed sat i relation til et forventningsniveau, der er formuleret af virksomheden, hvilket har gjort det muligt at analysere, hvilke barrierer medarbejderne peger på, selvom en stor gruppe er tilfredse med rammerne for kompetenceudvikling. Pointerne i denne del af analysen peger i retning af, at: * Tid er en mangelvare 10
Hermed menes, at medarbejderne ofte peger på manglende tid som barriere for kompetenceudvikling; ikke alene i relation til formelle eksterne aktiviteter, men også i forhold til at udnytte nye kvalifikationer. Ligeledes peger medarbejderne ofte på, at ledere og kollegaer ikke har tid til at deltage i kvalificeringsaktiviteter, og at der ikke er tid til nytænkning. * Nærmeste leder kan være den første barriere Medarbejderne peger på, at de nærmeste ledere ikke har ordentligt kendskab til informations- og kvalificeringsbehov. I nogle tilfælde mener medarbejderne direkte, at de nærmeste ledere ikke er kvalificerede til at bedømme behovene for kvalificering. * Arbejdsorganiseringen kan være en barriere Hermed understreger medarbejderne, at den måde arbejdet er tilrettelagt på, kan være hæmmende for udnyttelse af kvalifikationer i det daglige arbejde. Ud over at være et praktisk problem, vil denne barriere virke selvforstærkende som demotiverende faktor i forhold til at deltage i kompetenceudvikling * Information - en synlig barriere Medarbejderne peger ofte på, at informationen der gives ikke er tilstrækkelig eller er uvedkommende. Det er en gennemgående holdning, at man er selvforsynende med information. Forstået således, at medarbejderne selv indhenter den information, de finder relevant. En sådan selvsortering vil altid forekomme og kan være en væsentlig barriere for engagementet i forhold til kompetenceudvikling. Er medarbejderne uvant med mere abstrakt information, såsom læringsaktiviteter og kompetenceudvikling, kan budskabet være meget svært at formidle. * Medindflydelse og manglende ideudveksling kan være begrænsende for kompetenceudvikling Engagement og vilje til ideudveksling på tværs af organisationen er en kommunikationsform, der kræver flere aktører. Medarbejderne i de undersøgte virksomheder påpeger, at muligheden for at diskutere og fremkomme med nye ideer har dårlige vilkår. Ligeledes opfattes det som en hæmsko, at ledelsen ikke, i tilstrækkeligt omfang, tager medarbejderne med på råd i forbindelse med tilrettelæggelse af arbejdet. Overfor disse gennemgående barrierer står en markant mere positiv tendens i forhold til vurdering af kollegaers rolle i forbindelse med kompetenceudvikling. 11
1. Indledning 1.1 Undersøgelsens baggrund Kvantitative undersøgelser har i perioder indiceret, at private virksomheders forbrug af formaliseret efteruddannelse var aftagende. Selvom det nu viser sig at være stigende igen, har undersøgelserne været med til at aktualisere en debat om virksomheders behov for kvalificering af medarbejderne og de aktiviteter der iværksættes for at imødekomme disse behov. Kvalitative studier viser, at en væsentlig del af private virksomheders kompetenceudvikling sker gennem interne læringsaktiviteter. Der er imidlertid kun akkumuleret meget lidt viden om denne type kompetenceopbygning. DTI Arbejdsliv gennemførte i 1997 en teoretisk og empirisk udredning for LO, og samtidig har DTI Arbejdsliv gennemført en række kompetenceanalyser i danske virksomheder. Rapporten Læring på arbejdspladsen, der blev afleveret til LO i maj 1997, beskrev intern læring i danske virksomheder og indeholder to meget væsentlige resultater. For det første må der sondres mellem formel og uformel intern læring. For det andet peger undersøgelsen på, at det er meget vanskeligt at redegøre for interne læringsaktiviteter. Det gælder i særdeleshed for den uformelle del. Der findes teoretisk forskning på området, men i praksis har det vist sig vanskeligt at vurdere og sætte ord på disse aktiviteter. Der mangler en terminologi, som kan anvendes til at systematisere virksomhedernes erfaring med intern kompetenceopbygning. Der eksisterer naturligvis en del begreber på området som f.eks. sidemandsoplæring, supervision, følordning mv. Begreberne anvendes imidlertid relativt usystematisk, og den konkrete anvendelse afspejler ofte tradition og branche snarere end aktiviteternes økonomiske, faglige og pædagogiske indhold. Eksempelvis anvendes supervisionsbegrebet typisk inden for sundhedssektoren, mens begreberne sidemandsoplæring, følordninger og værkføreroplæring typisk florerer inden for fremstillingsindustrien. Fagligt og pædagogisk er der imidlertid forskel på sidemandsoplæring, som tager sigte på at socialisere nyansatte til en bestemt virksomhedskultur, og sidemandsoplæring der tager sigte på at frembringe mere teknisk faglige kvalifikationer. Begrebsforvirringen forstærkes og kompliceres i en vis udstrækning også af, at virksomheder ikke har tradition for at systematisere og registrere indvundne erfaringer med interne læringsaktiviteter. Som det har været tilfældet i forhold til interne kvalificeringsaktiviteter, har der ikke tidligere eksisteret muligheder for at sætte ord på de virksomhedsinterne forhold, der gør sig gældende, når kvalifikationer skal udvikles og bruges. Mange virksomheder anvender i dag spørgeskemabaserede tilfredshedsundersøgelser, hvor medarbejdernes holdninger til arbejdsvilkår belyses, men en målrettet anvendelse af reskaber til belysning af barrierer for kompetenceudvikling set i relation til såvel interne som eksterne kvalificeringsaktiviteter har ikke været en del af virksomhedernes planlægning af kompetenceudvikling. På baggrund af disse erfaringer har LO valgt at igangsætte et projekt, som fokuserer på interne lærings- og kvalificeringsaktiviteter samt på forholdet mellem interne og eksterne kvalifice- 12
ringsaktiviteter. Projektet gennemføres af Dansk Teknologisk Institut (DTI Arbejdsliv) der har ansvaret for den kvalitative del af opgaven, og Institut for Konjunktur-Analyse (IFKA) der har ansvaret for den kvantitative del. 1.2 Formål med den kvalitative del Formålet med den kvalitative del af kompetenceløftprojektet er på baggrund af tidligere projekter at bidrage til udviklingen og afprøvning af en terminologi, som kan begrebsliggøre interne læringsaktiviteter og kompetenceopbygning på en konstruktiv måde. Det må imidlertid erkendes, at forskning i intern kompetenceudvikling og interne læringsaktiviteter er et område, som er i udvikling. En del af den begrebsforvirring, der hersker på området, må ses som et udtryk for, at forskellige faglige miljøer og virksomheder udvikler og anvender forskellige typer af begreber. En ambition om at udvikle begreber der kan standardiseres, og ensrette brugen af begreber på området er derfor næppe realistisk. Mere realistisk er det at indsamle og analytisk bearbejde viden om, hvilke læringsaktiviteter virksomheder benytter til at tilgodese forskellige typer af kvalificeringsbehov. Dermed får undersøgelsen også karakter af et eksplorativt interviewstudie. Studiet skal omfatte en interviewundersøgelse baseret på interviews med 20 virksomheder samt en dybdegående undersøgelse på fem arbejdspladser. 1.3 Afgrænsning af problemfelter Den kvalitative interviewundersøgelse tager udgangspunktet i fire problemfelter, der alle er opstillet på baggrund af den viden, der tidligere er indhentet gennem beslægtede studier - herunder i særdeleshed rapporterne Læring på arbejdspladsen og Fra faste rammer til fleksibilitet. Herudover er problemfelterne inspireret af Den fleksible virksomhed (Erhvervsfremme Styrelsen 1997), som indeholder en række bud på, hvad en fleksibel virksomhed er. Problemfelt 1 - Forskellige virksomheder, forskellige interne læringsaktiviteter Rapporterne Fra faste rammer til fleksibilitet og Læring på arbejdspladsen antyder begge, at bestemte læringsaktiviteter eller læringsformer er dominerende i bestemte typer af virksomheder. Ved bestemte typer af virksomheder forstås ikke udelukkende branche og størrelse. Også virksomhedens strukturelle og teknologiske udvikling, tilknytning til leverandører og kunder, jobtyper og holdning til kvalifikations- og kompetenceudvikling har betydning for arten og omfanget af virksomhedernes interne læringsaktiviteter. Ved at gennemføre en analyse af de 20 interviews er det vores ambition at identificere forhold, der har betydning for arten og omfanget af virksomhedernes interne læringsaktivteter. Virksomhedsundersøgelsen skal på den baggrund gerne kunne bidrage til en besvarelse af spørgsmålene: 13
a) Hvilke forhold har betydning for arten af interne læringsaktiviteter i de interviewede virksomheder? b) Hvordan påvirker disse forhold arten af de læringsaktiviteter, som foregår i de interviewede virksomheder? c) Hvilke forhold betinger graden af formalisering af interne læringsaktiviteter i virksomhederne? Problemfelt 2 - Organisationens mål med uddannelse og interne læringsaktiviteter Erkendelsen af, at den strukturelle og teknologiske udvikling har betydning for arten af virksomhedernes interne læringsaktiviteter, aktualiserer imidlertid også en bredere diskussion af virksomhedernes brug af uddannelse som et udviklingsredskab. Ved uddannelse forstås både de interne læringsaktiviteter som foregår i virksomhederne, og brugen af formaliseret efteruddannelse i form af kurser, uddannelsesforløb mv. Et interessant spørgsmål er, om der er nogen sammenhæng mellem på den ene side arten og karakteren af de overordnede mål, som virksomhederne anvender uddannelse til at nå, og på den anden side valget mellem at benytte intern læring eller formaliseret efteruddannelse. Sandsynligvis er intern læring god til at opnå nogle mål, mens formaliseret efteruddannelse er bedre til at opnå andre typer af målsætninger. Der vides imidlertid meget lidt om, hvad der betinger virksomhedernes valg mellem brugen af intern oplæring og formaliseret efteruddannelse - herunder hvor bevidst dette valg er. Med baggrund i en række af de undersøgelser DTI Arbejdsliv og andre faglige miljøer har foretaget op gennem årene, mener vi, at virksomheders forskellige formål med at anvende forskellige typer af uddannelse kan deles op i tre overordnede kategorier, nemlig; 1) oplæring af nyansatte medarbejdere 2) løbende kvalificering af medarbejdere og 3) omskoling af erfarne medarbejdere. Her er det håbet, at interviewundersøgelsen kan bidrage med en forståelse af, hvilke mål virksomhederne bruger forskellige typer af uddannelse og læring til at realisere. Det betyder bl.a., at undersøgelsen skal kunne give nogle bud på: 1) Om der er noget mønster i, hvilke forskellige typer af uddannelse - herunder intern læring - virksomhederne anvender til henholdsvis oplæring af nyansatte, løbende kvalificering af medarbejdere og omskoling af erfarne medarbejdere? 2) Hvad er begrundelserne for, at virksomhederne vælger at anvende bestemte typer af uddannelse til bestemte formål? Problemfelt 3 - Sidemandsoplæring, læringssituationer og bestemte kvalifikationer For nogle typer af formaliseret uddannelse vil det logisk være bestemte typer af målsætninger, der forfølges. Det gælder f.eks. AMU s kvalitetsbevidsthedskurser, som er designet ud fra at 14
skulle tilvejebringe øget fleksibilitet og kvalitetsbevidsthed. For de interne - herunder specielt de uformelle - læringsaktiviteter er det anderledes vanskeligt. I en del virksomheder vil manglende målsætninger for interne læringsaktiviteter snarere være udtryk for manglende erkendelse om den læring der foregår og manglende terminologi til at nuancere aktiviteterne, end udtryk for manglende evne til at formulere målsætninger. I nogle virksomheder vil der således blive svaret nej, hvis man spørger, om de har intern kvalificering eller uddannelse, da en stor del af disse aktiviteter er uformelle. Derfor er det centralt, at der metodisk og begrebsmæssigt tænkes i at intern læring skal italesættes. En del virksomheder sætter, som allerede anført, desuden lighedstegn mellem interne læringsaktiviteter og sidemandsoplæring, eller tilsvarende begreber som f.eks. følordning, supervision mv. Dermed bliver de forskellige begreber, som anvendes til at beskrive interne læringsaktiviteter i forskellige brancher let altomfavnende. Et af formålene med dette studie er at undersøge, hvorvidt sidemandsoplæringsbegrebet og lignende begreber kan differentieres i nogle forskellige mere konkrete læringssituationer, som anvendes til at frembringe bestemte typer af kvalifikationer. Ved bestemte læringssituationer forstås f.eks. diskussion med kollegaer, instruktion fra overordnet, problemløsning og læring på egen hånd mv. Kvalifikationer refererer såvel til sondringen mellem personlige, alment faglige og teknisk faglige kvalifikationer, som til forskellen mellem specifikke og generelle kvalifikationer. Undersøgelsen skal på den baggrund gerne kunne bidrage til en besvarelse af spørgsmålene: 1) Er det muligt at differentiere sidemandsoplæringsbegrebet i nogle konkrete læringssituationer? 2) Er der noget mønster i, hvilke læringssituationer der bidrager til udviklingen af bestemte medarbejdergrupper? 3) Er der noget mønster i, hvilke læringssituationer der bidrager til udvikling af bestemte kvalifikationer? 4) Hvilke læringssituationer anvendes i flest virksomheder? Problemfelt 4 - Rammer for udvikling af kompetente medarbejdere Når der tænkes uddannelse eller kvalificering sker der ofte det, at uddannelsen ikke forholdes til de rammer, hvor den enkelte medarbejder skal anvende de nye kvalifikationer. Der er således risiko for at uddannelsen ikke målrettes, og at medarbejderen ikke kan anvende sine nye kvalifikationer på grund af begrænsninger i den måde arbejdet er tilrettelagt. Ved at rette blikket mod de organisatoriske rammer, som arbejdspladsen danner om medarbejdernes udviklingsmuligheder, skabes der mulighed for at se kvalificering i en anvendelsesmæssig sammenhæng, og dermed øges omfanget af de handlemuligheder medarbejdere og virksomheder har, for at sikre at medarbejderne udvikler sig til kompetente medarbejdere. I dette projekt, hvor størstedelen af den kvalitative indsats har fokuseret på udvikling af begreber til mere nuanceret forståelse af uformelle virksomhedsinterne læreprocesser, aktualise- 15
res behovet for forståelse af de interne forudsætninger der er for opnåelse og brug af kvalifikationer. Hvor ekstern uddannelse kan gennemføres, og i nogle tilfælde også giver et konstruktivt udbytte uanset de organisatoriske rammer i virksomheden, er interne kvalificeringsaktiviteter afhængige af, hvilke muligheder og barrierer der er for kvalificering i den enkelte virksomhed. Intern uformel kvalificering er indlejret i virksomhedernes læringskultur og dermed bestemt og formet heraf. I en diskussion af de rammer, den enkelte virksomhed danner, er det vigtigt at påpege, at den enkelte medarbejder selv er en del af virksomheden, og gennem sin deltagelse i dagligdagen er med til at skabe rammerne omkring kvalificering og brug af nye kvalifikationer. Derfor vil denne analyse søge at besvare: 1) Hvilke barrierer ser medarbejderne for kompetenceudvikling? herunder; 2) Hvilke muligheder har medarbejderne for kompetenceudvikling? og 3) Har medarbejderne viljen til at indgå i kompetenceudvikling? Opbygning af rapporten Denne rapport er delt i to dele, der med hvert sit metodiske udgangspunkt danner grundlag for diskussion af de opstillede problemfelter. Del 1 bygger på en virksomhedsundersøgelse med deltagelse af 20 arbejdspladser, hvor fremgangsmåden har været spørgeskema, ledelsesinterview samt dialogspil med medarbejderne. Omdrejningspunktet for del 1 er øget forståelse af formålet med og formen af virksomhedsinterne læreprocesser. Del 2 er baseret på fem dybdegående arbejdspladsundersøgelser, hvor der er anvendt spørgeskemaer for at få medarbejdernes vurdering af barrierer for kompetenceudvikling. I hver af rapportens to dele redegøres nærmere for metode og begrebsudvikling. 16
Del 1
1. Indledning I første del af rapporten vil vi præsentere resultaterne fra den empiriske afprøvning af begreber til nuancering af virksomhedsinterne læreprocesser - formelle som uformelle. Vi vil diskutere hvordan forskellige aktiviteter anvendes med forskellige formål, og hvordan uformelle aktiviteter, der ofte kan karakteriseres ved også at være ubevidste, indgår i det samlede læringsbillede. I kapitel 2 redegøres for metoden bag vidensindsamlingen i denne del af rapporten. I kapitel 3 redegøres for gradbøjningen af begrebet sidemandsoplæring, der ofte fungerer som det eneste udtryk for virksomhedsinterne lærings- og kvalificeringsaktiviteter. Behovet for gradbøjning af dette begreb skærpes, idet målet med begrebsudviklingen er at frembringe nogenlunde konsistente begreber, med henblik på tværgående analyser mellem et repræsentativt antal virksomheder. Kapitel 4 indeholder præsentation af cases, hvor fem arbejdspladser er beskrevet med fokus på kvalificeringsaktiviteter målrettet mod de interne aktiviteter. Casemetoden er valgt for at give læseren et indtryk af, hvor forskelligt kunder, leverandører, branche og interne forhold påvirker virksomhedernes læringsmønster. Kapitel 5 er en tværgående analyse på baggrund af de præsenterede cases. I kapitel 6 samles der op på 1. del af rapporten. Begrebet intern læring Interviewundersøgelsen er et forsøg på at videreføre og videreudvikle nogle af resultaterne fra rapporten Læring på arbejdspladsen. En af de vigtigste erfaringer fra undersøgelsen var, hvor relativt vanskeligt det er at kortlægge interne læringsaktiviteter ved hjælp af almindelige interviews. Virksomhederne synes at savne en terminologi og en metode til at kunne diskutere disse forhold. På trods af den omfattende mængde teoretisk litteratur og de mange relevante spørgsmål, der kan stilles med udgangspunkt i denne litteratur, må det konstateres, at virkeligheden har vanskeligt ved at følge med og ved at genkende sig selv i denne litteratur. Vi har derfor vægtet at anvende et meget praktisk orienteret begrebsapparat til at belyse de læringsaktiviteter, som sker ude i virksomhederne. Et begrebsapparat som tager udgangspunkt i de erkendelser, der er indhentet i rapporten Læring på arbejdspladsen. På baggrund af de interviews, som ligger til grund for rapporten, synes det muligt at skelne mellem fire forskellige former for læringsaktiviteter ude i virksomheden. Disse fire læringsformer er gengivet neden for i figur 1. I den foreliggende interviewundersøgelse knytter interessen sig primært til højre side af figuren, som består af de læringsaktiviteter, som foregår internt. Det er denne side af figuren, som det har vist sig vanskeligt at få belyst, og det er derfor også denne side af figuren, som denne undersøgelse er fokuseret på. Her sondres der mellem formelle og uformelle interne læringsaktiviteter. Det er naturligvis specielt de uformelle interne læringsaktiviteter, som det har vist 18
sig vanskeligt at få belyst. Og det er disse læringsaktiviteter, som vi vil forsøge at belyse i dette projekt. Figur 1: Skolebaseret Arbejdspladsbaseret Formel læring Kilde: Læring på arbejdspladsen udarbejdet for LO af DTI Arbejdsliv, maj 1997 19
2. Metode 2.1 Udvælgelsen af virksomheder Ved udvælgelsen af virksomheder har vi tilstræbt at interviewe virksomheder af forskellig størrelse inden for forskellige sektorer. Virksomhederne fordeler sig således: Tabel 1: Størrelse/sektor Primær Sekundær Tertiær < 80 ansatte - 3 4 80-250 ansatte 1 2 4 > 250 ansatte 2 2 2 Den primære sektor omfatter virksomheder, hvis produktion er baseret på forædling af landbrugs- og fiskeriprodukter, mens den sekundære sektor dækker over traditionelle fremstillings-virksomheder som f.eks. jern- og metalvirksomheder og elektronik- og plastvirksomheder. Den tertiære sektor omfatter private og offentlige servicevirksomheder, som f.eks. engrosvirksom-heder, detailvirksomheder, offentlige forvaltningsvirksomheder, m.v. 2.2 Fremgangsmåde Interviewundersøgelsen består af tre dele, nemlig: a) et kort spørgeskema b) et interview med en ledelsesrepræsentant og en c) dialogcirkel om interne læringsaktiviteter. A) Spørgeskemaet Spørgeskemaet anvendes som metode til at opsamle faktuelle oplysninger om virksomhederne, og er målrettet mod at indhente baggrundsoplysninger inden for følgende fem temaer: 1) Branche og produktionsforhold 2) Virksomhedens historie og økonomi 3) Forhold omkring virksomhedens ansatte 4) Rekruttering 5) Brugen af formel og intern oplæring/optræning 20
B) Ledelsesinterviewet Ledelsesinterviewet har til formål at belyse de overordnede udviklingstendenser og driftsmæssige forhold, som har betydning for virksomhedens personalepolitiske arbejde. Interviewet er udformet som et semistruktureret interview, hvor der spørges i fem forskellige temaer, som på forhånd må antages at have betydning for virksomhedens personalepolitiske overvejelser - herunder ikke mindst deres brug af efteruddannelse og intern kompetenceudvikling. De fem temaer er: 1) Virksomhedsprofil 2) Rekruttering 3) Arbejsorganisering og jobtyper 4) Personale og uddannelse 5) Uddannelse - virksomhedskultur - holdning Som det fremgår, er der en betydelig overlap mellem de første fem temaer i spørgeskemaet og i guiden til ledelsesinterviewet. Det er helt efter hensigten, idet spørgeskemaet og ledelsesinterviewet gerne skal kunne komplementere hinanden på disse områder. Mens spørgeskemaet bidrager med konkrete oplysninger om virksomhedens rekruttering, giver ledelsesinterviewet svar på, hvad det er for en filosofi, som ligger bag virksomhedens rekrutteringspolitik, og hvilke parametre der lægges afgørende vægt på. Spørgsmål som det ofte vil være vanskeligt at få svar på gennem et spørgeskema, fordi de dybest set er udtryk for en kvalitativ vurdering. C) Læringscirklen Læringscirklen repræsenterer en metodemæssig nyudvikling, med fokus på italesættelse af interne læringsaktiviteter. DTI Arbejdsliv har valgt at anvende dialogspillet med 2-3 medarbejdere fra virksomheden, der arbejder læringscirklen igennem sammen med en konsulent fra DTI Arbejdsliv. Dialogspillet tjener to formål. For det første får interviewet en fast struktur, idet medarbejderne tvinges til at tage stillling til forudformulerede læringssituationer samt deres formål. For det andet bevirker dialogspillet, at medarbejderne ofte kommer i snak om, hvad det faktisk er for kvalificeringsbehov, de har, og hvordan de tilgodeses. Den dialog, som derfor har vist sig vanskelig at få ved at gennemføre et almindeligt interview, opnås således ofte samtidig med, at medarbejderne tager stilling til de forskellige læringssituationer, som er en del af dialogspillet. Læringscirklen består af en rund spilleplade med tilhørende dialogkort. Cirklen tjener det overordnede formål at være et hjælpemiddel i relation til at beskrive og begrebsliggøre interne læringsaktiviteter, der erfaringsmæssigt har vist sig vanskeligt at diskutere og afdække i praksis. 21
Cirklen er vist neden for i figur 2: Oplæring - af nye medarbejdere Løbende kvalificering - af medarbejdere til ændringer i arbejdsopgaver eller arbejdsrutiner Omskoling - af medarbejdere til nye arbejdsopgaver eller arbe jdsrutine r Ideen med cirklen er at udføre en undersøgelse på virksomhedens egne præmisser. Det betyder i praksis, at vi konsekvent forsøger at belyse den virkelighed og de motiver, som fra virksomhedens egen synsvinkel er med til at bestemme og forme den interne læring i virksomheden; det være sig i forhold til oplæring af nye medarbejdere, løbende kvalificering af medarbejdere samt omskoling af medarbejdere til nye jobområder, som er cirklens tre felter. Til cirklen hører også 22 kort med såkaldte læringssituationer, som medarbejderne bliver bedt om at placere i et af cirklens tre felter, såfremt virksomheden benytter den pågældende læringssituation. En læringssituation er en situation i dagligdagen, hvor medarbejderne tilegner sig en eller anden form for viden eller kvalifikation, som kan anvendes til løsning af arbejdsopgaver. Den tilegnede viden eller kvalifikation kan enten være knyttet til udførelsen af en bestemt arbejdsopgave, eller den kan vedrøre bredere sammenhænge, som er anvendelige til at få dagligdagen som helhed til at fungere. De forskellige læringssituationer er skitseret neden for i tabel 2: 22
Tabel 2: Kort nr. og indhold Nr. 1 Interne kurser Nr. 2 Interne møder Nr. 3 Interne foredrag Nr. 4 Diskussionsgrupper Nr. 5 Interne introduktionsforløb Nr. 6 Introduktion ved overordnede Nr. 7 Introduktion ved kollegaer Nr. 8 Introduktion ved leverandør Nr. 9 Opgaveløsning under overvågning af overordnede Nr. 10 Opgaveløsning under overvågning af kollegaer Nr. 11 Arbejdsgrupper Nr. 12 Jobrotation Nr. 13 Projektopgaver Nr. 14 Hjælp fra overordnet Nr. 15 Hjælp fra kollegaer Nr. 16 Kvalitetssikring ved overordnet Nr. 17 Kvalitetssikring ved kollegaer Nr. 18 Diskussion af arbejdsrutiner med overordnede Nr. 19 Diskussion af arbejdsrutiner med kollegaer Nr. 20 Læsning af manualer / vejledninger Nr. 21 Læsning af personalehåndbøger Nr. 22 Læring på egen hånd Som det fremgår, er læringssituationerne udelukkende udtryk for, hvad det er for situationer, der sker en læring i ude i virksomhederne. Placeringen af læringssituationerne i de tre forskellige felter er et udtryk for, hvilke formål de forskellige læringssituationer tilgodeser ude i den enkelte virksomhed. Medarbejderne begrunder og konkretiserer brugen af den enkelte læringssituation, hvorved der indsamles viden om intern læring i virksomheden, og de kvalifikationer medarbejderne opnår i de forskellige læringssituationer. Efter placeringen af de 22 situationer har medarbejderne mulighed for at udfylde nogle blanke kort med nye læringssituationer, såfremt virksomheden benytter læringssituationer, som der ikke er fortrykt kort til. Herefter bliver medarbejderne bedt om at tage de fem vigtigste læringssituationer/kort af cirklen og begrunde, hvad det er, som gør kortet vigtigt: Hvad er det for nogle arbejdsopgaver, medarbejderne lærer at varetage gennem de enkelte læringssituationer? 23
3. Gradbøjning af sidemandsoplæring 3.1 Interne læringsaktiviteter - resultater fra dialogspil i 20 virksomheder Et af projektets helt centrale problemstillinger er at begrebsliggøre de interne læringsaktiviteter og den interne kompetenceudvikling, som foregår på danske virksomheder. Erfaringsmæssigt har det vist sig vanskeligt. De begreber, som har været anvendt i tidligere studier, har været sidemandsoplæring og synonymerne supervision og følordning. Undersøgelsesresultaterne indicerer imidlertid, at der foregår mange forskellige former for læringsaktiviteter internt i danske virksomheder. Det viser sig på to måder. For det første foregår der en række forskellige læringsaktiviteter, som ikke har noget med oplæring at gøre. I mange forskellige typer af jobs erhverver medarbejderne nye færdigheder og kvalifikationer ved på egen hånd at løse problemerne. Det kan f.eks. ske gennem læsning af manualer, ved at forsøge sig frem ved løsningen af et bestemt problem, osv. For det andet drejer sidemandsoplæring eller intern kvalificering sig ofte om andet end kvalificering af nye. Introduktion ved kollegaer og ledere anvendes både til oplæring af nyansatte og til løbende kvalificering og omskoling af mere erfarne medarbejdere. Denne oplæring anvendes således både til, at seniormedarbejdere gennem instruktion fra andre erfarne medarbejdere lærer at løse flere forskellige typer af arbejdsopgaver, og til oplæring af nye medarbejdere. Oplæring af nye medarbejdere gennem sidemandsoplæring synes i øvrigt såvel at vedrøre oparbejdelsen af nogle teknisk faglige færdigheder til brug for løsningen af arbejdsopgaver, som socialisering til en bestemt virksomhedskultur, hvor der typisk vil være bestemte sædvaner og kutymer, som bestemmer, hvordan medarbejderne forholder sig til de forskellige situationer, den daglige arbejdsdag byder på. På baggrund af et dialogspil, der er gennemført med 2-3 medarbejdere i 20 virksomheder, er det muligt nedenfor at opstille et skema over, hvilke interne formelle og uformelle læringsaktiviteter der foregår, og samtidig knytte læringssituationerne an til det udbytte medarbejderne vurderer, de kan få af de konkrete læringssituationer. Tabellen nedenfor skal tages med det alvorlige forbehold, at dialogspillet i hver enkelt virksomhed har fungeret fordi medarbejderne tolkede læringssituationerne ind i deres egen kontekst. Hermed sagt at der kan være forskel på, hvordan de enkelte medarbejdere har tolket beskrivelser af læringssituationer, og samtidig hvordan de vil beskrive udbyttet. Med dette forbehold, mener vi dog, det er interessant at fremstille nedenstående skema som umiddelbart resultat på dialogspillene i virksomhederne. 24
Tabel 3: N= antal gange en læringssituation genkendes Oplæring Løbende kvalificering Omskoling i alt Nr. 1 Interne kurser 6 16 8 30 Nr. 2 Interne møder 5 12 2 19 Nr. 3 Interne foredrag 4 13 3 20 Nr. 4 Diskussionsgrupper 2 8 0 10 Nr. 5 Interne introduktionsforløb 16 5 5 26 Nr. 6 Introduktion ved overordnede 8 6 3 17 Nr. 7 Introduktion ved kollegaer 15 13 12 40 Nr. 8 Introduktion ved leverandør 4 10 6 20 Nr. 9 Opgaveløsning under overvågning af overordnede 4 8 1 13 Nr. 10 Opgaveløsning under overvågning af kollegaer 15 13 6 34 Nr. 11 Arbejdsgrupper 3 8 2 13 Nr. 12 Jobrotation 4 8 8 20 Nr. 13 Projektopgaver 3 10 3 16 Nr. 14 Hjælp fra overordnet 11 13 8 32 Nr. 15 Hjælp fra kollegaer 16 19 14 49 Nr. 16 Kvalitetssikring ved overordnet 10 15 4 29 Nr. 17 Kvalitetssikring ved kollegaer 12 14 7 33 Nr. 18 Diskussion af arbejdsrutiner med overordnede 1 11 1 13 Nr. 19 Diskussion af arbejdsrutiner med kollegaer 7 17 0 24 Nr. 20 Læsning af manualer/vejledninger 7 14 6 27 Nr. 21 Læsning af personalehåndbøger 5 1 1 7 Nr. 22 Læring på egen hånd 11 18 8 37 I alt 169 252 108 529 Gennemsnit af antal gange en læringssituation er genkendt i forbindelse med oplæring, løbende kvalificering og omskoling, er 24,05 (529:22=24,05). Den dominerende gruppe aktiviteter har værdier mellem 49 og 34. Den overgennemsnitlige gruppe har værdier mellem 33 og 27. Den gennemsnitlige gruppe har værdier mellem 26 og 19. Den undergennemsnitlige gruppe har værdier mellem 17 og 7. Udbytte af intern læring? Udbyttet af intern læring er primært knyttet til løbende kvalificering og i et vist omfang til oplæring af nye medarbejdere. Omskoling af erfarne medarbejdere foregår internt i virksomhederne, men i markant ringere omfang end oplæring og løbende kvalificering. 25
De dominerende aktiviteter Intern læring er domineret af uformelle processer knyttet til dialog og hjælp mellem kollegaer. Disse læringssituationer er knyttet til løsning af arbejdsopgaver, og er på den måde problemløsende. I stort omfang er der tale om, at medarbejderne tilegner sig teknisk faglige kvalifikationer. Udbyttet af denne type aktiviteter er både oplæring, løbende kvalificering og virksomhedsinterne omskolingsaktiviteter. De overgennemsnitlige aktiviteter Ud over de dialogbaserede aktiviteter, der er dominerende i den interne læring, findes der en række aktiviteter, som medarbejderne har peget på som vigtige. Det drejer sig om kvalitetskontrol ved kollegaer, hvilket igen støtter konklusionen, at intern læring i høj grad er uformelt dialogbaseret. Derudover peger medarbejderne i virksomhederne på, at manualer og vejledninger har stor betydning i forhold til kvalificering, særlig med henblik på løbende kvalificering og oplæring af nye medarbejdere. Endelig indgår interne kurser som en afgørende aktivitet i forbindelse med løbende kvalificering og omskoling. De gennemsnitlige aktiviteter De læringssituationer, medarbejderne har genkendt et gennemsnitligt antal gange, knytter sig primært til de formelle interne aktiviteter som interne fordrag, møder, jobrotation og introduktionsforløb. Endelig er dialogbaserede aktiviteter med kollegaer igen en del af de aktiviteter, som medarbejderne genkender i forbindelse med diskussion af arbejdsrutiner. Til de formelle interne aktiviteter, skal det her bemærkes, at de overvejende anvendes til oplæring og løbende kvalificering, og ikke er dominerende i forhold til omskoling af medarbejderne. De undergennemsnitlige aktiviteter De situationer, der er blevet genkendt færrest gange af medarbejderne, er formelle interne læringsaktiviteter som diskussions-, og diskussionsgrupper, introduktion ved overordnede og leverandører, dialogbaserede aktiviteter med overordnede samt læringsaktiviteter, der er knyttet til organisering af arbejdet. Det er tankevækkende og samtidig en vigtig konklusion, at de læringsaktiviteter der udpeges som de tungestvejende er uformelle, hvorved det vil være svært at spørge virksomheder om deres brug af det. Samtidig er det en vigtig pointe, at aktiviteter der er formaliserede, og som der derfor er en sandsynlighed for, at virksomheden vil kunne genkende, er de som medarbejderne tillægger mindst værdi. 3.2 Forskellige typer kvalifikationer Undersøgelsesresultaterne tyder således på, at der eksisterer forskellige typer eller former for sidemandsoplæring. Herved forstås at sidemandsoplæringsbegrebet kan variere med hensyn til form og indhold. Ved form forstås de forskellige typer af læringssituationer, som de enkelte medarbejdere benytter til at erhverve nye kvalifikationer, mens indhold refererer til de for- 26