I GOD FORENINGS LEDELSE

LOF' S FORLAG AAGE ADALBERTH N Ø G LE O R D I GOD FORENINGS LEDELSE ID E G R U N D L A G S T R U K T U R E R O M DØ M M E KO M M U N IKATIO N M O TIVATIO N S T R A T E G I P R O B LE M F O R M U L E R IN G

AAGE ADALBERTH: 7 NØGLEORD I GOD FORENINGSLEDELSE: * IDÉGRUNDLAG * STRUKTUR * OMDØMME * KOMMUNIKATION * MOTIVATION * PROBLEMFORMULERING * STRATEGI Liberalt Oplysnings Forbund 1990

FORORD 11 SÅDAN BRUGES BOGEN... 13 ORGANISATIONENS IDÉGRUNDLAG... 15 Hvilke behov skal organisationen dække?... 15 Hvilke egenskaber/ideologier skal idégrundlaget bygges p å?... 16 Hvilke medlemmer skal der satses på? 16 Hvilke alternative foreninger findes, eller kan der tænkes at opstå?... 17 Hvilke distributionskanaler/kommunikationskanaler findes?... 18 Hvilke forventninger er der/vil der være til ORGANISATIONEN?... 18 Hvilke økonomiske ressourcer haves eller kan skaffes?... 18 Hvilke tekniske ressourcer haves eller kan skaffes?... 19 Hvilke menneskelige ressourcer haves eller kan skaffes? 19 ORGANISATIONENS MÅLSÆTNING. 21 Hvorfor en målsætning?... 21 Faren ved "rummelige" målformuleringer!... 22 Interessekonflikter... 22 Få konflikterne afklaret før ORGANISATIONEN begynder sin virksomhed... 23 Krav til målformuleringer... 23 2

Målformuleringens indhold 24 Hovedmål og delmål... 25 Målformuleringer med indbyggede aktiviteter... 26 HVEM HENVENDER IDÉGRUNDLAGET SIG TIL? 28 Hvorfor målgruppebeskrivelser?... 28 Hvem henvender idégrundlaget sig til?... 30 Eksempler på målgruppebeskrivelser. 31 ORGANISATIONENS STRUKTUR... 33 Hvad er en organisation?... 33 En definition på organisation. 34 Hvorfor er styring nødvendig?... 34 Formel og uformel organisation... 35 Hvornår skal en organisation æ ndres?... 36 "At lede er at kunne organisere"... 36 Er organisationens mål realistiske?... 37 Hvilke funktioner er nødvendige?... 38 Det enkelte ansvarsområde skal afklares... 38 Eksempel på en stillingsbeskrivelse:... 39 Forslag og eksempler på organisationsmodeller: 42 Eksempel på opbygning af KOMMUNIKATIONSfunktionen:... 45 3

KOMMUNIKATIONSfunktionens "stillingsbeskrivelse 46 Nogle udsagn om organisationsbegreber... 47 ORGANISATIONENS OMDØMME... 49 Hvad er IM AGE?... 49 Fordele ved et godt IMAGE... 50 IMAGE-undersøgelser... 50 Forudsætninger for et godt IMAGE... 51 ORGANISATIONENS PROFIL... 53 Nogle definitioner... 53 Berørings- og kontaktflade... 54 CORPORATE IDENTITY... 56 ORGANISATIONENS indbyrdes forhold... 56 Lokalafdelingens forhold til "ORGANISATIONEN". 56 Forskellige behov for corporate identity... 57 Fordele ved at markedsføre ORGANISATIONEN kraftigt. 58 Ulemper ved kraftig markedsføring af ORGANISATIONENS aktiviteter... 59 Fordele ved at give ORGANISATIONEN en lav profil. 60 Ulemper ved at have en lav profil... 60 Overvejelser for og imod corporate identity. 61 4

Designel koncept... 62 Kendskab til ORGANISATIONEN... 64 Vedligeholdelse af corporate identity... 66 KOMMUNIKATION. 68 Kommunikationen i dag... 68 Operationel kommunikation. 68 Strukturel kommunikation... 69 ORGANISATIONENS omdømme i samfundet... 69 Hvad er kommunikation? 70 KOMMUNIKATIONSMODEL 71 Grunde til at "informere" i ORGANISATIONEN. 73 3 hovedmål for ORGANISATIONENS kommunikation:... 75 Opdeling af kommunikationen på intern, lokal samt ekstern information... 78 Eksempler på intern information... 78 - forudsætninger for kommunikation 79 - mål og midler. 79 Eksempler på lokal information... 80 Eksempler på ekstern information... 82 Mål og midler... 82 Hvem er det, vi kommunikerer med? 83 5

Negativ eller positiv kommunikation... 84 Et par råd om kommunikation... 84 INFO-MÅLSÆTNINGER... 87 Organisationens informationspolitik... 87 Tidsopdelte info-målsætninger... 89 Intern kortsigtet målsætning... 89 Langsigtet målsætning... 91 VALG AF INFORMATIONS- MIDLER/MEDIER/DESIGN... 92 "Det rigtige medie... 92 Befolkningen. 93 Medlemmer, medarbejdere, lokalforeninger... 93 Interessegrupper/centralt/lokalt og pressionsgrupper. 94 Informationsafdelingens placering i ORGANISATIONEN... 94 KOMMUNIKATIONSPLAN - HVORFOR OG HVORDAN?... 96 Generelt om planen - hvorfor og hvordan? 96 Fase 1 - analyse af problemet... 97 Fase 2 - vurdering af ORGANISATIONEN... 97 Fase 3 - opstilling af mål... 97 Fase 4 - valg af politikker... 98 Fase 5 - valg af strategi... 99 6

Fase 6 - opstilling af handlingsplan 99 Fase 7 - budget... 103 Fase 8 - iværksættelse af planen... 103 Fase 9 - kontrol om målet er nået... 104 MOTIVATION - HVORFOR OG HVORDAN?... 105 Hvorfor mister medlemmerne interessen?... 105 Eksempler på interessekonflikter. 107 Hvordan udvikler vi et positivt klima? 108 COACHING - AKTIV MOTIVATION AF DET ENKELTE MEDLEM. 111 Hvad er coaching?... 111 Coaching-processen... 112 Coaching-miljøet. 115 Coaching-færdighederne. 116 UDDANNELSE AF ORGANISATIONENS MEDLEMMER... 122 Systematiseret lederudvikling. 122 Styret medlems- og medarbejderuddannelse. 123 Definition af medlems- og medarbejderuddannelse. 124 Uddannelsesformål. 124 7

Eksempler på ORGANISATIONENS sammensætning af niveauer.... 125 Eksempel på et udviklingsmodul... 128 ERFARINGSUDVEKSLING - EN GENVEJ TIL SUCCES OG UDVIKLING AF "FIRMAÅND... 129 ERFA-idéen... 129 ORGANISATIONEN og ERFA-gruppemes samarbejde... 130 Mål for ERFA-gruppens samarbejde... 131 Hvordan ser den typiske ERFA-gruppe u d?... 132 PROBLEMFORMULERING! 134 Eksempler på problemer i ORGANISATIONEN. 135 Eksempler på beslutningsmodeller... 136 Oversigt over faktorer, der påvirker beslutningsprocessen... 139 Positiv udnyttelse af problemet... 140 Brug HV-ord som udgangspunkt i problemløsningen... 140 Spørgsmål, der kan åbne for nye muligheder... 141 "Problemer modtages med tak... 144 STRATEGI - HVORFOR NU D E T?... 146 Hvad er langtidstænkning?... 146 Strategisk planlægning... 147 Strategi i ORGANISATIONEN, hvorfor? 148 8

Baggrund for ønsket om strategisk planlægning. 149 Igangsætning af strategisk ledelse... 150 STRATEGISK PLANLÆGNING - HVORDAN, HVAD?... 152 Udgangspunkt for analyse og planlægningsarbejde... 152 Hvad kunne vi tænke os? 153 Perioden... 153 Målsætning/mission... 154 Planlægning... 154 Hvad kan v i?... 154 Interne forhold... 154 - interne styrker 154 - interne svagheder 155 - organisationen... 155 - "produktsammensætning Vdet, vi samles om... 155 - ressourcer 155 - administrative rutiner... 156 Hvad er m uligt?... 156 - potentielle medlemmer, bidragydere og sponsorer 156 - lovgivningen... 157 - eksterne muligheder for ORGANISATIONEN 157 - eksterne trusler for ORGANISATIONEN.... 157 9

Hvad er vore reelle mål? 158 HVAD SKAL GØRES OG HVORDAN?... 160 Indsættelse af ressourcer... 160 - om økonom i... 161 - om personaleforbrug... 161 - om organisation... 162 - "om produktet"... 162 Handlings-/aktionsplan. 162 Hvordan kontrollerer vi, om målet er nået? 163 SLUTBEMÆRKNINGER. 164 10

FORORD. Bogen henvender sig til aktive deltagere i det faglige eller politiske arbejde eller faglige interessegrupper samt til de efterhånden mange humanistiske foreninger og hjælpeorganisationer, der ønsker en koncentreret viden om organisationsteori, kommunikation, markedsføring og strategisk planlægning med de dertil knyttede emner som uddannelse, motivation m.v. Der kan være mange grunde til, at du er interesseret i at få en viden om management. En af dem kan være, at du er blevet valgt som tillidsmand, formand, koordinator, PR-mand eller lignende. Du kan være valgt, fordi: - du ikke går ind for kortvarige løsninger, - du har vist dig i stand til at komme ind til sagens kerne, - du har evnen til at se en sag fra flere sider, - dine menneskelige egenskaber har gjort dig vellidt, - du kan tale med alle mennesker, - du har opnået stor respekt for dine tidligere opnåede resultater, - du har givet udtryk for, at der skal mere effektivitet ind i organisationen, såfremt den skal overleve, - du er kompromisløs, - du Men måske er du i tvivl om dine omgivelsers krav til dig, for: - ved du nok om løsningsmodeller? 11

- ved du, hvordan du skal bruge din viden? - ved du, om menneskelige egenskaber er nok til al kunne fungere som problemløser? - ved du, hvordan du kan bruge dine evner til at tale med andre, hvad du skal tale om, og hvor du skal tie? - ved du, hvordan du kan bruge dine tidligere opnåede resultater i din nye position? - ved du, hvor langt du kan gå i dine krav om effektivitet i organisationen? - er du sikker på, at du opnår resultater for de andre ved at være kompromisløs? - kender du i virkeligheden dine egne omgivelser? Bogen tager ikke stilling til de enkelte spørgsmål, men giver anvisninger på, hvordan en viden om de mekanismer, der har indflydelse på interessegruppens ønsker og mål kan hjælpe dig til at leve op til omgivelsernes krav til dig. 12

SÅDAN BRUGES BOGEN. "BEGREBET MANAGEMENT KAN BRUGES I ENHVER ORGANISATION, DER HAR BEHOV FOR - ELLER ØNSKER AT BLIVE ACCEPTERET AF DENS OMGIVELSER" Management er det engelske ord for virksomhedsledelse og har ofte været omgivet med respekt og fordomme. Respekt for navnet, der igennem mange år har været brugt som ledelsesværktøj i større virksomheder - og fordomme på grund af manglende forståelse for, at management kun er et ord, der dækker begrebet "ledelse af en virksomhed". Der er altså ingen trolddomskraft forbundet med ordet. Formålet med denne bog er at vise, at begrebet management ikke kun kan bruges af erhvervsvirksomheder, men også af organisationer som fagforeninger, faglige organisationer, interesseorganisationer, politiske foreninger, humanistiske foreninger, støtteforeninger o.s.v. I virkeligheden er der ingen forskel mellem en interesseorganisation og en virksomhed. En interesseorganisations opbygning stiller de samme managementkrav som til en virksomhed. En virksomhed er skabt på et idégrundlag, som kan være at fremstille et produkt eller yde tjenesteydelser. Disse behov for produkter eller tjenesteydelser vil hele tiden ændre sig. Et firma producerede for mange år siden motorcykler, og da efterspørgslen svigtede, omlagde man produktionen til at fremstille støvsugere - og et idégrundlag var blevet ændret. En interesseorganisations idégrundlag kan være at udvikle et åndeligt fællesskab, et fagligt interessefællesskab eller have et humanistisk formål som f.ex. at hjælpe sultende i den tredje verden. Interesseorganisationen har de samme problemer som den private virksomhed og må derfor være indstillet på at skulle kunne ændre og tilpasse sit idégrundlag. Det er f.ex. ikke nok at ville hjælpe de sultende i den tredje verden. Det kræver en viden og tilpasningsevne for interesseorganisationen at kunne hjælpe de sultende i den tredje verden. Bemærkninger som "vi er jo kun amatører" eller "vi/de gør jo et frivilligt stykke arbejde" er nok til at tegne et billede af en interesseorganisation i opløsning p.g.a. manglende og utilstrækkelig ledelse, manglende tilgang af nye medlemmer, manglende bidrag til foreningens humanistiske arbejde. Skal en organisation overleve enten som faglig organisation, interessegruppe eller støtteforening, må 13

udviklingen være i en stadig bevægelse, og alle må være med til at sætte focus på organisationens struktur, informationsvirksomhed, omdømme og på en lang række af de i bogen nævnte interne og eksterne forhold. God virksomhedsledelse kræver en tidssvarende organisation, der kan føre idégrundlaget ud i livet. Andre nøgleord som omdømme og kommunikation er lige så vigtige nøgleord for virksomheden som motivation. For hvad er en virksomhed eller organisation uden gode medarbejdere? Den virksomhed, der ingen problemer har, overlever ikke. Derfor er også problemformulering et vigtigt nøgleord, der er med til at præge den strategiske planlægning, der skal sikre virksomheden eller organisationens overlevelse. Bogen bygger på 7 udvalgte nøgleord, der alle indgår i begrebet management: * IDÉGRUNDLAG * STRUKTUR * OMDØMME * KOMMUNIKATION * MOTIVATION * PROBLEMFORMULERING * STRATEGI Afsnittene kan bruges enkeltvis. Men erfaringen har dog vist, at nøgleordene hører sammen. Pilles der f.ex. ved organisationens idégrundlag, er det oftest nødvendigt at ændre strukturen, kommunikationen o.s.v. De enkelte afsnit indledes hver gang med et postulat, der vil indeholde uddrag af emnet eller vigtige nøgleord, der specielt er karakteristisk for emnets betydning. For oversigtens skyld er de enkelte interessegrupper her i bogen nævnt som ORGANISATIONEN og skal derfor opfattes bredt. Bogen er tænkt brugt som et ledelsesværktøj, men kan også bruges af ORGANISATIONENS medlemmer, såfremt disse ønsker at ændre eksisterende forhold. 14

ORGANISATIONENS IDÉGRUNDLAG. "KENDER DU DE MANGE FAKTORER, DER HAR INDFLYDELSE PÅ UDFORMNINGEN AF ET IDÉ GRUNDLAG, VIL DU VÆRE I STAND TIL AT KUNNE VURDERE, OM ORGANISATIONEN LEVER OP TIL SINE FORVENTNINGER" Bag enhver ORGANISATION ligger der en eller anden form for et behov, der er samlet i et sæt af idéer, som markerer ORGANISATIONENS eksistensgrundlag og særpræg. Derfor er udgangspunktet for en ORGANISATIONS eksistensgrundlag altid, at en gruppe af personer har startet en interesseorganisation for at gå sammen i et fællesskab eller at tilknytte sig en eksisterende ORGANISATION, hvor deres behov bliver dækket. Disse behov kan i denne sammenhæng være meget flydende og dække både de fysiske, sociale og egoistiske behov. Et fysisk behov kan være ønsket om at være i en faglig interessegruppe, der har til formål at varetage lønforhandlinger, uddannelse samt skabe nogle rammer, der sikrer tryghed og sikkerhed i ansættelse samt økonomisk sikkerhed under sygdom. De sociale behov søges ofte tilfredsstillet igennem sportsforeninger, politiske foreninger, og egoistiske behov søges ofte tilfredsstillet igennem et åndeligt fællesskab i religiøse bevægelser eller ved deltagelse i en ORGANISATION, der "ønsker at gøre noget for andre" igennem humanistiske organisationer som Kræftens Bekæmpelse, Folkekirkens Nødhjælp, fredsbevægelser m.v. Hvilke behov skal organisationen dække? Interessegruppernes behov er vidt forskellige. Behovene kan være at skaffe penge til professionel fodbold eller til at udsprede kendskabet til et bestemt politisk budskab. Det kan også være at ville samle eller hverve utilfredse medlemmer i en eksisterende organisation og derved "starte en ny tidssvarende" organisation. Emnet er nærmere beskrevet i strategisk planlægning. 15

Hvilke egenskaber/ideologier skal idégrundlaget bygges på? Interessefællesskaber er altid tidsbestemte. Fællesskabet er tidsbegrænset til det tidspunkt, hvor der opstår interessekonflikter, fordi nogle medlemmer føler, at ORGANISATIONEN fjerner sig fra det oprindelige idégrundlag. Man kan bl.a. se det ved at iagttage de faglige organisationer, hvor nogle medlemmer ikke ønsker at være med i en stor fagforening på grund af, at fagforeningen støtter et bestemt politisk parti. En helt naturlig interessekonflikt, der vil opstå, såfremt fagforeningen ikke sørger for at have et "tidssvarende" idégrundlag. På samme måde må et politisk parti til stadighed tage sit idégrundlag op til overvejelse, om samspillet mellem ideologien og det vedtagne idégrundlag er tidssvarende. Karl Marx' kommunisme er et godt eksempel på, hvordan cn ideologi kan ændres til en lang række varianter. Erfaringen viser, at et behov ofte har afledende behov - og kan give anledning til et nyt idégrundlag. Hvilke medlemmer skal der satses på? De nye etablerede fagforeninger er gode eksempler på, at ældre etablerede fagforeninger ikke har revideret deres idégrundlag. På samme måde er ÆLDRESAGEN også startet, hvor nogle pensionistgrupper har følt, at deres tidligere organisation var stivnet, hvorfor de brød ud af deres tidligere interesseorganisation og startede ÆLDRESAGEN. Skal man undgå "medlemsflugt", eller at potentielle medlemmer vælger en anden organisation, må ORGANISATIONEN fremstå som noget positivt. Enhver ledelse må derfor fremme medlemsplejen, så at medlemmerne føler sig godt behandlet - det er jo deres organisation. Et positivt medlem fungerer som en god repræsentant for organisationen. Kongresbeslutninger eller vedtagelser, der er afgjort ved "en snæver demokratisk flertalsbeslutning", hvor 51% har ret og 49% uret, er farlige for ORGANISATIONENS overlevelse, idet disse beslutninger er med til, at medlemmerne overvejer andre muligheder for at få deres behov dækket. Utilfredshed blandt medlemmer opstår helt naturligt, når ORGANISATIONEN bevæger sig væk fra idégrundlaget. 16

Hvilke alternative foreninger findes, eller kan der tænkes at opstå? Konkurrence er el lige så naturligt begreb imellem de forskellige interesseorganisationer som mellem private virksomheder, der har et produkt at sælge. Derfor bør konkurrencebegrebet helt naturligt indgå i overvejelserne, når et idegrundlag skal besluttes. Tænk på de mange sygdomsbekæmpende foreninger, der findes og som alle appellerer til omgivelserne efter forståelse og økonomisk støtte.tænk også på de mange faglige foreninger, der på en eller anden måde overlapper hinandens idégrundlag. Tænk også på det naturlige konkurrenceforhold, der er mellem kiropraktorerne og fysioterapeuterne, der hver for sig hævder at have en specialviden, der kan gøre folk raske. Behandlingsmåden er måske forskellig, men resultatet vil ofte blive det samme. De nævnte organisationer har underhåndsaftaler om ikke åbenlyst at konkurrere om medlemmer eller patienter. Og alligevel skal der foretages et valg fra medlemmernes eller patienternes side, når de har ondt i ryggen - for hvor skal de gå hen? Erfaringen viser, at den organisation, der har den bedste kommunikation og forstår at tillempe idégrundlaget efter det realistiske behov, for det meste er løbet af med sejren. For nogle år siden udarbejdede jeg et oplæg til en konference for en sygdomsbekæmpende forening. Jeg havde fået til opgave at analysere deres organisation og på konferencen komme med et oplæg til, hvordan økonomien igennem et øget medlemstal kunne forbedres. Den efterfølgende debat røbede en mængde fordomme og interne interessekonflikter. Forslaget blev afvist med den begrundelse, at de ikke ville bruge samme metode som Kræftens Bekæmpelse, der efter deres opfattelse brugte alt for mange penge til PR og reklame. Det var ikke muligt på konferencen at opnå en forståelse for, at PR og reklame/oplysning er nødvendig for at få penge til at drive de mange aktiviteter, der indgår i ORGANISATIONENS idégrundlag. Jeg behøver næppe at tilføje, at omtalte ORGANISATION også i dag lider under "samfundets manglende interesse. Kræftens Bekæmpelse og Hjerteforeningen er gode eksempler på interesseorganisationer, der har samstemmende aktiviteter, hvor ordene "bekæmpelse" og "forebyggelse" adskiller deres aktiviteter - og som følge deraf er i en naturlig konkurrencesituation for at få økonomiske bidrag til deres aktiviteter. 17

Hvilke distributionskanaler/kommunikationskanaler findes? Med i overvejelserne er også spørgsmålet om, hvordan ORGANISATIONEN vælger eller ønsker at få sine medlemmer, sponsorer eller vælgere i tale. Dårlige kommunikationsmidler som utidssvarende tryksager eller dårligt redigerede medlemsblade kan måske være årsagen til, at "omgivelserne ikke er særlig forstående, eller at medlemstilgangen svigter. Derfor er det vigtigt at beslutte fra starten, hvordan vi ønsker at få de berørte grupper i tale - enten ved at benytte kendte kanaler eller starte en ny distributions- eller kommunikationsform. Hvilke forventninger er der/vil der være til ORGANISATIONEN? Mindsteforventninger til en ORGANISATION vil altid være, at den enkelte får tilfredsstillet sine egne behov. De nuværende regler på arbejdsmarkedet om at være medlem af en faglig organisation for "at få lov til at arbejde" kan kaldes frivillig tvang. Godt nok får den enkelte sine fysiske og sociale behov tilfredsstillet, men de egoistiske behov vil være undertrykt. Hovedforventningeme til en ORGANISATION, som man frivilligt har indmeldt sig i, vil altid være, at såfremt der løftes i flok, opnås de mål, som den enkelte har eller kan identificere sig med. Deltagelse i humanistiske og politiske organisationer er gode eksempler på interesseorganisationer, hvor man ønsker at se sin egen rolle i en større egoistisk sammenhæng - "at hjælpe andre er også at hjælpe sig selv". Hvilke økonomiske ressourcer haves eller kan skaffes? Som enhver virksomhed har en ORGANISATION en omkostningsside. De faste omkostninger er f.ex. lønninger, husleje, varme, porto og telefon. Variable omkostninger er de merudgifter, der bruges i forbindelse med ORGANISATIONENS mange projekter og aktiviteter. En post som informationsudgifter vil altid være af en væsentlig størrelse - alt efter hvilket niveau idégrundlaget bygger på. Mange organisationer er gået i opløsning på grund af undervurdering af omkostningssiden. Derfor bør enhver ORGANISATION sikre sig et budget, der lever op til idégrundlagets forventninger. 18

Mange foreningsledere har måttet forlade deres poster p.g.a. manglende viden om økonomi. Det er ikke altid nok at ville - man skal også kunne. Hvilke tekniske ressourcer haves eller kan skaffes? Tekniske ressourcer skal her forstås meget bredt. Det kan være lige fra fotoklubbens mørkekammer og andet fotoudstyr til udlån blandt foreningens medlemmer eller til de lokaler, som de fleste kommuner låner ud til forskellige foreninger i kommunen. Det kan også være apparatur, der skal benyttes i forbindelse med f.ex. fysioterapeuternes efteruddannelse eller specielle faciliteter i forbindelse med konferenceforhold. Disse ressourcer er måske til stede i etablerede organisationer, men bliver ikke benyttet p.g.a. fordomme, ledelsesproblemer eller manglende samarbejdsvilje mellem udvalgene. Selv oplevede jeg på et psykologisk/pædagogisk kursus, hvor vi benyttede ITT, at vi på kurset ikke kunne låne et ekstra fi l-udstyr, der fandtes i hovedorganisationen, på grund af chikane mellem rivaliserende afdelinger. En vurdering af de tekniske ressourcer er kun en del af de mange overvejelser, der indgår i en tilpasning af idégrundlaget. Hvilke menneskelige ressourcer haves eller kan skaffes? Ved menneskelige ressourcer forstås her de mindstekrav, der må stilles til ORGANISATIONENS ledere samt til de medlemmer, der på en eller anden måde bidrager til ORGANISATIONENS eksistens. De ledere, der enten er ansat eller valgt til lederroller i ORGANISATIONEN, må opfylde de forventninger, der er til den funktion, de skal udøve. Mange "folkevalgte" ledere er ofte valgt på grund af nogle standpunkter, som på et tidspunkt var repræsentative for de øvrige medlemmer i ORGANISATIONEN. Meget ofte har det vist sig, at det "at have rigtige meninger" har været vigtigere end faglige kvalifikationer. Denne type ledere er ofte svære at fjerne fra deres position. Deres position er ofte mellemlederens, der sidder på nogle poster, der gør det muligt at hindre enhver udvikling eller nytænkning, der kan skade deres egen position. 19

Se derfor med kritiske øjne på nuværende og fremtidige ledere i ORGANISATIONEN eller stil realistiske krav til lederen - det er ikke nok at være en god idealist, man skal også have noget at have det i, såfremt ORGANISATIONEN skal overleve. 20

ORGANISATIONENS MÅLSÆTNING. "ET MÅL, DER IKKE KAN BESKRIVES, ER SJÆLDENT ET REALISTISK MÅL." Under en samtale om afrikanske forhold med en ulandsfrivillig, der havde opholdt sig 2 perioder i Afrika for en anerkendt ulandsorganisation som projektleder, kom vi ind på begrebet management. Han hævdede, at begrebet management var ubrugeligt i Afrika, idet "alting virkede for tilfældigt. Eksempelvis mente han, at det var umuligt at opstille mål for projekter i Afrika på grund af landets infrastruktur, der gjorde det umuligt at planlægge "noget som helst". Derved konkluderede han, at en målformulering var ligegyldig, og at man skulle forsøge "at få det bedst mulige ud af det". Efter min opfattelse røbede den ulandsfrivillige et totalt ukendskab til begrebet management. For selvfølgelig kan der udarbejdes en målformulering for et projekt i Afrika. Ved at tage højde for og tillempe de enkelte krav i målformuleringen til afrikanske forhold, så vil det også kunne lade sig gøre at udarbejde en realistisk målformulering for et projekt i Afrika. Det kan jo ikke nytte at f.ex. fastsætte en tidsperiode på 3 måneder for et projekt, såfremt projektet på grund af dårlige leveringsmuligheder vil strække sig over 12 måneder. Man kan heller ikke kalkulere med et personalebehov på 1000 mandetimer, hvor kultur- og klimaforhold kræver 5000 mandetimer. Det samme vil gælde med elforsyning, samarbejde med lokale politikere etc. Så jeg vil stadigvæk postulere, at mål, der ikke kan beskrives, sjældent er realistiske mål. Hvorfor en målsætning? Et tilpasset idégrundlag er en god start for ORGANISATIONEN, men alt for mange gode tanker og idéer har aldrig overlevet det første år på grund af manglende målsætning. Af velmenende og idealistiske årsager "gik man bare igang" ud fra den opfattelse, at det var tids- og energispild at diskutere et begreb som målformulering - for er det ikke vigtigere "bare at gå igang"? Det er rigtigt, at det er tids- og energikrævende at komme til enighed og klarhed omkring en fælles målsætning. Men processen er nødvendig, såfremt ORGANI- 21

SATIONEN skal overleve det første år. Interessefællesskaber er altid tidsbegrænset til det tidspunkt, hvor der opstår interessekonflikter. Man kan godt blive enige om et mål, men hvordan skal man kunne nå målet, hvis man ikke har en målformulering, der lægger rammerne for brug af tid og penge samt giver anvisninger på, hvordan målet skal nås. Faren ved "rummelige" målformuleringer! Som et led i decentraliseringen af ORGANISATIONENS beslutningsprocesser anmodes de enkelte underafdelinger ofte om at fremkomme med forslag til aktiviteter eller udarbejde forslag til målformulering for et temaprojekt. Disse forslag eller målformuleringer sammenskrives herefter af hovedorganisationen til et fællesforslag. Dette fællesforslag er ofte gjort så rummeligt, for at flest mulige kan gense deres tanker og idéer i forslaget. Hvor idéen med en målformulering er at fortælle ORGANISATIONENS medlemmer, hvordan og med hvilke aktiviteter/ handlinger, man ønsker at anvende for at nå det fastsatte mål, opnår man ved disse "rummelige" målformuleringer det stik modsatte resultat. Disse "rummelige" målformuleringer kan ikke bruges som det tænkte styringsværktøj, idet målene ofte er upræcise, modstridende og ikke målbare. I værste fald kan der opstå misforståelser og blokeringer i beslutningsprocessen, hvilket ikke er hensigten med målformuleringer. Interessekonflikter. En "rummelig" målformulering kan også være årsag til, at de forskellige "ønskemål" kan komme i konflikt med hinanden. Eksempelvis kan et politisk parti, der går ind for størst mulig liberalisering, komme i konflikt med sit eget idégrundlag, såfremt man fremkommer med et forslag om at statsansætte alle læger. Derfor må man i diskussionen omkring målformuleringen afveje de forskellige måls indbyrdes forhold. Man gør ORGANISATIONEN en bjørnetjeneste ved i "demokratiets navn" at forsøge at udarbejde en så bred formulering, at flest mulige forslag er indredigeret. Rummelige mål er umiddelbart populære, men uanvendelige i styringsøjemed og kan i værste fald føre til blokeringer i beslutningsprocessen. "Rummelige" mål kan også være ødelæggende for idégrundlaget. Rummeligheden kan også bruges af manipulatoren, der ønsker at påberåbe sig, at den ønskede aktivitet sker i fuld forståelse med idégrundlaget. 22

Få konflikterne afklaret før ORGANISATIONEN begynder sin virksomhed. Mål - eller med andre ord krav og ønsker til et resultat - vil altid være bestemt af, hvem der formulerer dem. Den kreds af personer, der ønsker ORGANISATIONEN, kan godt være enig om de overordnede krav og visioner til ORGANISATIONENS virke. Men erfaringerne har vist, at der ofte vil opstå uenighed omkring de midler, der skal bruges for at opnå de fælles visioner med ORGANISATIONEN. Derfor er det vigtigt fra starten at få klarlagt de modstridende mål, inden ORGANISATIONEN påbegynder sin virksomhed. Herved undgås det, at ORGANISATIONEN bliver sprængt, inden den kommer i gang. Krav til målformuleringer. Nogle grundregler for målformulering: 1. Målformuleringer skal være løsningsneutrale, skal beskrive virkninger - og ikke løsninger. 2. Målformuleringer skal udtrykke alle de egenskaber, som interessenterne tillægger værdi. 3. Målformuleringer skal indeholde ønskede som ikke ønskede egenskaber. 4. Den ønskede mængde af mål skal struktureres, så den er anvendelig - f.ex. ved gruppering eller ordning i hierarkiet. 5. Målene skal være målbare, forståelige, entydige og kvantificerede. 6. Man skal kunne skelne mellem krav og ønsker, idet krav skiller løsninger fra ikke løsninger og gode løsninger fra dårlige løsninger. 7. Målkonflikter skal afdækkes og behandles. 23

8. Mål er ikke endelige og ultimative - de ændres hele tiden på grund af interessekonflikter og andre løsningsmuligheder. Målformuleringens indhold. For at målsætningen skal kunne anvendes, bør den opfylde to krav. Den bør: 1. indeholde visse motivationsegenskaber og 2. visse måleegenskaber. Kravet om at målene skal afspejle noget om motivation, betyder her, at de skal udtrykke en stilstand eller et mål, som interessenterne i ORGANISATIONEN ønsker opnået. Krav om målelighed betyder, at ORGANISATIONEN skal kunne kontrollere, om målet er nået, og om de indsatte ressourcer er brugt rigtigt. En ORGANISATION er altså nødt til at opstille nogle mål, som den gennem en indsats af ressourcer søger at realisere. Alt for mange organisationer opstiller nogle upræcise mål eller målsætninger, idet de hverken indeholder talstørrelser eller tidspunkter for, hvornår de skal være nået. Som eksempler kan nævnes: Ex. 1. Vi vil stræbe efter at blive den førende organisation indenfor de humanistiske organisationer. Ex. 2. Vort mål er at øge kendskabet til vort politiske parti. Ex. 3. Vi vil stræbe efter at få de patienter, der i dag opsøger kiropraktorerne til at henvende sig til de fysioterapeutiske klinikker for der at blive behandlet. De nævnte 3 eksempler kunne have været udtrykt således: Ex. 1. Inden for 2 år ønsker vi at placere os i befolkningens bevidsthed som værende den organisation, der hjalp de sultne i Afrika, og hvor man har størst garanti for, at de tilsendte bidrag bliver brugt efter hensigten. 24

Ex. 2. Vort mål er inden for 1 år at gøre vort politiske parti så kendt i befolkningen, at partiet vil befinde sig i folketinget efter næste valg. Ex. 3. Vi vil stræbe efter at øge patienttilgangen til vore klinikker med 20% inden 2 år. En målsætnings mindstekrav er, at det er målbart. Et idégrundlag uden konkrete mål er som at føre et skib uden søkort. Hovedmål og delmål. Målformuleringer er ofte opdelt i hovedmål og delmål. Førnævnte eksempler er typiske hovedmål, idet der af målformuleringen ikke fremgår forbrug af ressourcer etc. Nedennævnte er et tænkt eksempel, hvor en større ORGANISATION ønsker at afholde et introduktionskursus for nye medlemmer. Baggrunden for ønsket er ORGANISATIONENS erkendelse af, at en introduktion om ORGANISATIO- ONENS mange tilbud m.v. er et medvirkende middel til at opnå en stabil medlemsskare og derved evt. medvirke til en nedsættelse af de mange omkostninger, der er forbundet med kursusvirksomhed, materialeforbrug m.v. til nye medlemmer og ikke mindst, at modvirke strandhugst af ORGANISATIONENS medlemmer fra konkurrerende organisationer. Eksempel på kommunikationsmål (hovedmål): Delmålene kan evt. være: At informere nye medlemmer om organisationens mål og virke og derved skabe basis for et bedre tilhørsforhold samt opnå forståelse af nødvendigheden af organisationens idégrundlag. 1. At skabe forståelse for corporate identity (Profil/sådan ønskes vi at blive opfattet). 2. At få en bedre company spirit (ånd) - og derved opnå tiltrækning af kvalificerede medlemmer til at gå ind i et aktivt arbejde for organisationen. 25

3. At undgå vrangforestilling om, at organisationen er en "pamper-organisation. 4. At fremme individualister i ORGANISATIONEN ved at give medlemmerne mulighed for at få deres sociale og egoistiske behov dækket. M ålformuleringer med indbyggede aktiviteter. En målformulering kan også gøres bredere og alligevel være klart formulerende. Her et eksempel på, hvordan et politisk parti har indarbejdet sine mål i målformuleringen: Konferencen har til formål at belyse og vurdere partiets nuværende struktur og informationsvirksomhed samt fremkomme med forslag til, hvordan vi kan ændre befolkningens holdninger til partiet og dets politik. I denne ordlyd ligger der, at medlemmerne på konferencen skal focusere på: 1. den nuværende struktur (ORGANISATIONEN) 2. informationsvirksomheden 3. partiets profil, udvælgelse af målgrupper og strategi, samt 4. prioritering af hvilke budskaber, man ønsker at "sælge partiet på. Fælles for alle målfastsættelser er, at målene skal være konkrete, ønskede handlinger. Hvis f.ex. en humanistisk organisation ønsker at bidrage til et bestemt projekt, må målformuleringen nødvendigvis indeholde følgende: 1. hvilket eller hvad ønskes indsamlet, 2. hvornår skal indsamlingen begynde og hvornår slutte, 26

3. hvilke ressourcer vil ORGANISATIONEN indsætte for at nå målet? Når ORGANISATIONEN har udarbejdet målformuleringen, bliver det næste punkt at konkretisere hvilke målgrupper, der kan have interesse for ORGANISATIONENS idégrundlag. 27

HVEM HENVENDER IDÉGRUNDLAGET SIG TIL? HKENDER DU TILHÆNGERE OG MODSTANDERE AF ORGANISATIONENS IDÉGRUNDLAG, HAR DU MULIGHED FOR AT INDRETTE DINE AK TIVITETER SÅLEDES, AT AFSENDTE "BUD SKABER" (AKTIVITETER) OPFATTES OG FORSTÅS EFTER HENSIGTEN." Hvorfor målgruppebeskrivelser? En interesseorganisation har som en virksomhed en række målgrupper, der har større eller mindre indflydelse på organisationens eksistens. Det er vigtigt for enhver interesseorganisation at kende disse målgrupper - ikke bare for at vide, hvem der har sympati for organisationens idégrundlag, men også for at kende dc målgrupper, der har indirekte indflydelse på ORGANISATIONENS daglige arbejde. Eksempler på målgrupper, der har større eller mindre indflydelse på interesseorganisationen: 1. ORGANISATIONENS aktive og passive medlemmer, der igennem medlemsskabet ønsker at få dækket nogle af de tidligere beskrevne behov. Disse mennesker har skudt penge, eget arbejde og god vilje i organisationsarbejdet. 2. Andre interesserede, der har ydet økonomisk støtte eller kreditgivning eller etableret støtteorganisasationer igennem sponsorvirksomhed etc. 3. Hele befolkningen kan i nogle tilfælde som en målgruppe. F.ex. kan Frelsens Hær ikke yde humanistisk hjælpearbejde uden at modtage råvarer og materialer fra befolkningen, og andre private hjælpeorganisationer kan ikke indsamle tøj til Polen, uden at befolkningen har tillid til organisationen. 28

4. En målgruppe kan også befinde sig i ORGANISATIO NEN. Eksempelvis kan organisationens interne medarbejdere, konsulenter eller tillidsfolk ikke udøve deres funktioner optimalt, hvis de ikke har fuld tillid eller kendskab til organisationens mål. 5. En organisations målgruppe kan også være patienter, der kan vælge mellem at gå til behandling hos en kiropraktor eller fysioterapeut eller evt. vælge en tredje mulighed for behandling. Et valg vil altid være lettest, når man kender de forskellige behandlingsmåder eller former. Det samme gælder vælgere, der ønsker at sætte deres kryds "det rigtige sted". 6. Lokale og regionale myndigheder vil mere eller mindre have indflydelse på ORGANISATIONEN, såfremt den modtager økonomisk støtte, f.ex. i form af tildeling af lokaler, inventarer, lederhonorar eller tilstrækkelige sportsfaciliteter o.lign. Hvor tæt myndighederne vil være på ORGANISATIONEN som målgruppe, afhænger af idégrundlaget. En miljøgruppes forhold til myndighederne vil være, at et teknisk udvalg i kommunen vil være en direkte målgruppe - altså tilhøre den naturlige målgruppe. 7. De statslige myndigheder som f.ex. centraladministrationen, regeringen o.lign. vil i de fleste tilfælde udstykke de overordnede retningslinier for ORGANISATIONENS drift og vilkår. Eksempelvis vil Dansk Cyklistforbund opfatte Justitsministeriet som en naturlig målgruppe, da ministeriet udarbejder regler for trafikafmærkning eller udarbejder love, der direkte har indflydelse på Cyklistforbundets virke. På samme måde har sportslige organisationer, faglige interessegrupper til humanistiske organisationer naturlige målgrupper på grund af folketingets indflydelse på ORGANISATIONENS muligheder for at leve op til dens eget idégrundlag, tænk blot på de strammede beskatningsregler, der er sket i de senere år. 29

8. Rundt omkring ORGANISATIONEN finder vi en lang række interessegrupper som i større eller mindre omfang kan være konkurrenter eller på anden måde have indflydelse på ORGANISATIONEN. Tænk bare på de mange forskellige fagforbund, oplysningsforbund og andre, der alle bejler til medlemmerne om "at være det eneste rigtige forbund". Humanistiske organisationer som Røde Kors, Folkekirkens Nødhjælp og lignende organisationer vil også i økonomisk henseende bejle til den store gruppe i befolkningen, der ønsker at yde bidrag til f.ex. den tredje verden. Fordelene i at kende målgrupperne ligger bl.a. i, at ORGANISATIONENS afsendte budskaber er nøje afstemt efter målgruppernes behov, der gerne skulle udløse en handling som f.ex. at give et bidrag til de sultne børn i Afrika. Det udløste behov er altså her behovet for at hjælpe andre. Behovet for at ville hjælpe sig selv er endnu større, hvilket bedst kan belyses igennem Kræftens Bekæmpelses virksomhed. Denne organisation er vel nok det bedste bevis på, hvordan en effektiv organisation med mange frivillige og endnu flere bidragydere, kan få en befolkning som målgruppe ved at afsende budskaber, der bl.a. indeholder frygten for selv at få cancer. Denne kamp for at få fat i hele befolkningen som målgruppe vil fremover blive mere konkurrencepræget. Konkurrencen opstår, når de enkelte bidragydere den ene uge har givet bidrag til en humanistisk organisation og igen ugen efter bliver opfordret til igen at give et bidrag til en lignende organisation. Fælles for alle de her nævnte grupper er, at de har indflydelse på ORGANI SATIONENS vilkår. Derfor er det nødvendigt for enhver organisation at udarbejde eller revidere en målgruppebeskrivelse, således at man kender tilhængere og modstandere. Dette gør det også lettere, når "budskabet eller aktiviteterne skal udsendes eller iværksættes. Emnet er nærmere beskrevet i afsnittet om kommunikation. Hvem henvender idégrundlaget sig til? Ved udvælgelse og fastsættelse af de endelige målgrupper bør det nøje overvejes, hvem der er den naturlige målgruppe, og hvem der er en potentiel målgruppe. 30

Eksempelvis kan der være nogle medlemmer af en eksisterende fagforening, der er utilfredse med den eksisterende organisation og ønsker at lave en alternativ fagforening. Disse udbrydere er den naturlige målgruppe, og de, der venter med at tage springet fra den "store trygge og sikre organisation er den potentielle målgruppe. Der kan være mange årsager til, at den potentielle målgruppe ikke ønsker at bryde ud af den eksisterende organisation, men afventer begivenhedernes gang. Det kan være traditionelle grunde som: 1. "vi har det jo godt, bare vi ikke blander os", 2. "er det nu klogt at vise de andre, hvor man står politisk", 3. "hvad vil kollegerne sige, såfremt vi skifter fagforening", 4. "bliver min familie udsat for hetz, hvis jeg skifter fagforening", 5. "lad nu de andre starte, så kan vi se, hvordan det går". På samme måde kan andre målgrupper opstå og udbryde af eksisterende organisationer som miljøgrupper, pensionistforeninger, borgerforeninger, handelsstandsforeninger m.v. Eksempler på målgruppebeskrivelser. Et politisk parti kan evt. have følgende målgrupper: 1. Venstreorienterede, der er solidarisk orienteret, men respekterer det enkelte menneskes frihed. 2. Rene liberalister, der ikke kan acceptere den rene indkomstpolitik, og som opfatter grundskyldstanke som et middel til at betale samfundets fællesomkostninger med. 3. Fredsaktivister, der ikke er trygge ved at lade sig kommunistisk dirigere. 31

Samme parti vil efter denne udvælgelse få følgende modstandere: 1. Venstreorienterede, der går ind for en stærk statsmagt. 2. Konservative, der ønsker at bevare indkomstskatten og derfor ikke går ind for grundskyldstanken. 3. Socialdemokrater, der ikke kunstigt går ind for klassekampens opretholdelse eller ønsker at blive opfattet som propagandister for østlandene. Enkelt fremstillet kan samtlige organisationer opdele deres målgrupper i 4 hovedmålgrupper: 1. nuværende og potentielle medlemmer, 2. nuværende og potentielle bidragydere/patienter etc., 3. politikere og myndigheder/centralt og lokalt, 4. diverse konkurrenter og andre pressionsgrupper. Kender du din ORGANISATIONS målgrupper? 32

ORGANISATIONENS STRUKTUR "AT LEDE ER AT KUNNE ORGANISERE". HAR DU EN VIDEN OM ORGANISATIONSFORMER, VIL DU VÆRE I STAND TIL KRITISK AT VURDERE, OM DIN ORGANISATION ER I STAND TIL EFFEKTIVT OG FUNKTIONELT AT LØSE DE OPGAVER, SOM ER FORMULERET I MÅLSÆTNINGEN. Hvad er en organisation? For at en ORGANISATION skal kunne nå det fastsatte mål, må den have en organisation eller funktionsside, der nøje er afstemt efter ORGANISATIONENS idegrundlag, målsætning, strategi, dens omgivelser og dens medlemmer. Som alle virksomheder er en organisation afhængig af en lang række funktioner som sekretariatsvirksomhed, økonomi, information, produktion eller bearbejdning af råstoffer (fysiske eller åndelige), opbevaring og evt. distribution - alt afhængig af organisationens art. I denne sammenhæng, hvor ORGANISATIONEN er opstået omkring et interessefællesskab, vil medlemmerne på en eller anden måde være involveret i en eller flere af de grundlæggende funktioner. Nogle medlemmer vil varetage den udførende del af funktionen som f.ex. fodboldtræner, deltagere i den opsøgende politiske eller agitatoriske virksomhed eller som koordinator ved indsamling og behandling af tøj til Polen. Andre igen vil varetage den styrende del af funktionen ved f.ex. koordinering af ORGANISATIONENS aktiviteter, forhandlingsudøvere i det faglige arbejde og lignende. Fællcskrav for enhver styring er, at alle medlemmer på det udførende plan ved, hvilke opgaver de skal løse. Derfor vil der også være brug for en administrativ del i organisationen til at bearbejde trufne beslutninger, udfærdige retningslinier o.s.v. fra det styrende plan, som kan være en generalforsamling, hovedbestyrelse eller et forretningsudvalg. Alle disse funktioner, arbejdsopgaver o.lign. vil ende i et kaos, såfremt der ikke findes et organisatorisk system, som viser, hvordan organisationen fungerer. 33

Hvis cn ORGANISATIONS omgivelser aldrig blev ændret, ville det være nemt at finde "den rigtige organisationsform". Men i virkelighedens verden må vi nok konstatere, at verden omkring os skifter regelmæssigt, hvorfor man hele tiden må sætte focus på sin egen organisation. De efterfølgende definitioner og eksempler kan være nyttige hjælpemidler for lederne i de forskellige funktioner samt for de medlemmer, som ønsker at kontrollere, om ORGANISATIONEN hele tiden er tilpasset nye omstændigheder. I afsnittet om strategi findes der eksempler, der viser, at selv den mindste ændring i et idégrundlag kan ændre en hel organisation. En definition på organisation. Begrebet organisation kan defineres således: En organisation består af sociale enheder, som opbygges omkring konkrete mål, og som ændres bevidst i forsøg på at nå specifikke mål. Organisationen er kendetegnet ved følgende træk: - arbejdsdeling og uddelegering af magt- og kommunikationsansvar, - tilstedeværelse af et eller flere magtcentre, som styrer organisationens bestræbelser, - alle organisationens medlemmer er udskiftelige. Organisationsstrukturen er den ramme, som angiver, hvor i organisationen de enkelte enheder er placeret. Organisationsdiagrammet er en grafisk illustration af organisationsstrukturen. Hvorfor er styring nødvendig? Såfremt alle mennesker var lige dygtige og havde lige stor respekt for hinanden, ville det ikke være nødvendigt at "opbygge en organisation". 34

Erfaringen viser, at enhver gruppe mennesker, som skal arbejde sammen for at nå et fælles mål, må organisere deres ressourcer på den ene eller anden måde. En organisation uden formel organisation har næppe nogen chance for at overleve, da den største del af de menneskelige ressourcer vil blive brugt i kampen om, hvilke mål, der er de vigtigste, og hvem der skal have flest beføjelser. Den formelle organisation har derfor til opgave at klarlægge, hvem der er ansvarlig for hvad, hvem der har beføjelser indenfor bestemte områder, hvem der skal kommunikere med hvem og hvilke ressourcer, der er nødvendige for at opfylde målsætningen. Mangel på en organisation eller en utilstrækkelig organisation vil resultere i mangelfuld udnyttelse af ressourcer samt give ødelæggende kompctancestridigheder mellem de enkelte medlemmer. Formel og uformel organisation. Formel organisation er en nødvendighed i enhver organisation, der skal overleve, men hvordan forholder det sig med den uformelle organisation? De fleste tillidsfolk har nok oplevet, at mangelfuld ledelse har udvirket, at valgte ledere kun formelt har siddet på et lederskab og i virkeligheden var kørt ud på et sidespor. Der kan være mange årsager til dette "sporskift". Den formelle leder var måske mere valgt på grund af sit politiske tilhørsforhold end af faglige grunde og derved accepteret stiltiende af den uformelle organisation. igennem mit eget skolepolitiske arbejde har jeg selv iagttaget, hvordan ledelsesforholdet mellem skolenævn, skoleinspektør og lærerrådsformand har fungeret forskelligt, alt efter hvordan den daglige organisation fungerede og ikke mindst de enkeltes personlighed og evne til at varetage deres arbejdsområde. Den uformelle organisation kan derfor være et barometer på den formelle organisations styrke og svagheder. En relativ svag og hovedsagelig socialorientcret, uformel organisation fortæller, at den formelle organisation fungerer godt i praksis og er tilstrækkelig. Modsat den store stærke uformelle organisation i ORGANISATIONEN, der indikerer, at den formelle organisation ikke længere er tilstrækkelig, og at en organisationsændring er stærkt påkrævet. 35

Den uformelle organisation udvikler sig altså for at kompensere for den formelle organisations svagheder og kan som sådan være påkrævet og nyttig - såfremt man i tide erfarer den nye udvikling. Erfarer man ikke udviklingen, kan den uformelle organisation blive så utilfreds med den formelle del af organisationen, at den uformelle gruppe søger ud fra den eksisterende organisation og evt. udvikler et nyt idégrundlag. Splittelsen i de faglige interessegrupper er typiske eksempler herpå. Hvornår skal en organisation ændres? Svaret på dette spørgsmål findes i definitionen af ordet organisation. En organisation skal kunne omstruktureres, hvis den ikke længere er tilstrækkelig for opfyldelse af målsætningen. Den, der er ansvarlig for organisationsændringer, må gøre sig klart, at mange medlemmer vil opfatte enhver organisationsændring som en trussel mod deres personlige sikkerhed - eller at den organisation, som han/hun har været med til at opbygge, nu bliver undervurderet. Denne angst, som vil nedbryde effekten af organisationsændringer, der kunne redde organisationen, kan kun fjernes, såfremt de ansvarlige formår at skabe et tillidsfuldt klima. Ofte "glemmer" lederne at informere medlemmerne om de ændringer, der skal gennemføres, for at organisationen kan overleve med håb om, at tingene af sig selv ændrer sig - og ofte er medlemmerne selv med til at lukke øjnene for deres lederes fejl. Medlemmerne har jo selv demokratisk valgt deres ledere og vil ikke selv erkende, at deres ledere ikke har den fornødne ekspertise til at varetage deres opgaver. Den levende organisation, der hele tiden forstår at ændre sin organisation i forhold til organisationens omgivelser, vil hele tiden informere medlemmerne om de ændringer, der skal gennemføres og inddrage flest mulige i beslutningsprocessen. Derved opfattes ændringer i organisationen ikke længere som en trussel, men som en udfordring, som kan føre til større tilfredshed og til overlevelse for organisationen. "At lede er at kunne organisere". Enhver ledelse, der er ansat eller valgt, vil altid blive målt på dens resultater. Der vil altid eksistere en bestyrelse, generalforsamling eller andre forhold, der kan 36

have indirekte indflydelse på ledernes resultater. Er disse resultater ikke tilfredsstillende, vil resultatet altid blive, at enten er ORGANISATIONEN så ødelagt, at en reorganisation ikke er mulig, eller at ændringer i organisationen eller strategien kunne have vist lederens evne til at lede ORGANISATIONEN. Som konsulent for et politisk parti oplevede jeg, hvordan enkeltpersoner var i stand til at ødelægge en bladvirksomhed ved stædigt at nægte at sætte focus på bladets interne og organisatoriske forhold. Bladet fik færre og færre læsere, samtidig med, at de ansvarlige roste bladet mere og mere for bladets læseværdighed. Den ansvarlige leder af bladet sendte til stadighed flere og flere personlige breve til potentielle læsere med opfordring til at holde bladet. Men bladets redaktionelle form og indhold var så ringe, at de få abonnenter kun holdt bladet af medlidenhed - eller for ikke at komme på "partiets sorte liste". Selv efter at jeg havde fremkommet med forslag til, hvordan bladet igen kunne komme til ære og værdighed, fortsatte de ansvarlige ledere deres redaktionelle linie. De ansvarlige troede, de havde gjort det rigtige, de havde fulgt nogle medlemmers opfordring til at få professionelle til at se på bladet. Men de ansvarlige havde ingen reelle hensigter haft til at ændre på tingenes tilstand. Et godt eksempel på, hvordan inkompetente ledere troede, at såfremt der var blevet ændret ved bladets form og indhold, havde disse ændringer vist, at bladet tidligere havde været drevet dårligt. Reelt ville ændringerne have vist det modsatte - nemlig at de som ledere havde fulgt med tiden, og at de satte deres ORGANI SATION højere end dem selv. Og det er jo det, der er meningen med en levende organisation. En etablering eller ændring af den formelle organisation er en af de vanskeligste opgaver for en ledelse, men kan også være en af de mest lønsomme, hvis det fastsatte mål nås. Er organisationens mål realistiske? Som tidligere nævnt i afsnittet om målformulering har fejlagtige mål ofte resulteret i skæbnesvangre fejltagelser, hvorfor det her igen skal nævnes, at hver gang en organisation opbygges eller ændres, skal der foretages en målanalyse, som giver svar på: - er der tale om virkelige mål og ikke pseudomål, - er målene præcise og rimelige, 37