Sådan skaber du tilfredse kunder

Sådan skaber du tilfredse kunder Jørgen Rishøj Supportchef Helpdesk & Support 8. nov. 2005 1

Lidt om Hvem er vi? Benchmark Kunden i centrum Processer Rapporter og videndeling Mennesker & værktøjer Og hvad nu? Hvad benchmark kan bruges til Processer for at sikre kvalitet 2

Dansk BiblioteksCenter A/S Omsætning ca. 280 mio.kr. 280 ansatte 2 virksomheder DBC DBC Medier Det er et aktieselskab DBC leverer dataindholdet de centrale biblioteksbaser og til lokale bibliotekssystemer, netydelser som f.eks. BibliotekDK og web publikationer DBC medier leverer bøger, cd er, video og hvad bibliioterkerne eller skal bruge til deres udlånsvirksomhed og endelig er vi leverandør af bibliotekssystemer 3

Dansk BiblioteksCenter Divisioner med salgs- og kundeansvar Servicecentre: Administrationscentret IT-servicecenter 4

IT-servicecentret Udvikling 19 medarbejdere Drift (basedrift, produktion og insourcing) 9 medarbejdere Support af pc-arbejdspladsen 5 medarbejdere 3 delfunktioner Hele afdelingen anvender samme servicedesk selv opdeling i Unix og windowsbrugere 5

DBCsupport 280 interne brugere 650 pc er 160 hjemmearbejdspladser 200+ servere (Unix & Windows) 17 biblioteker får driftet deres bibliotekssystem hos DBC 72 biblioteker supporteres DBCsupport supporterer 6

Hvad skal vi holde styr på? 3200 Hw-enheder (egne & kunder) 220 netværksenheder 1000 sw-enheder 220 egenudviklede komponenter 25 større licenskontrakter Udover de maskinelle automatiserede systemer har vi manuelt opbygget en CMDB-base som vi har integreret i servicedesken 7

Supporterens opgaver Problemløsning Indkøbsopgaver Installationsopgaver Overvågning Fejlrettelse Opgraderinger & patches Testopgaver Udbygning af værktøjsanvendelse 8

Lidt om Hvem er vi? Benchmark Kunden i centrum Processer Rapporter og videndeling Mennesker & værktøjer Og hvad nu? Årsagen til at jeg står her er jo at vi kan dokumentere, at vi vandt et Danmarksmesterskab sidste år og det kan man jo kun hvis man benchmarker 9

Hvorfor benchmarke? Hvor står vi? Hvor skal vi hen? Afstemning af (SLA) forventninger Forbedre service Se trends Sammenligne os med andre Spørg ledelse og brugere om, hvad de ønsker Resultatet skal give meningsfulde tal, som man kan gøre noget ved 10

DBC s benchmark Har deltaget i 2 1. Service & Support Forum 2. IT-Optima Omfatter kun TCO vedr. pcarbejdspladsen Der er spurgt til applikationsbrug Vi har prøvet 2 benchmarktyper: Vi har deltaget 2 gange i Servicve & SupportForums det gav os en 3. Plads første gang og en 1. Plads i anden omgang SSF Benchmarken måler Kunde- eller brugeroplevet kvalitet Operationel effektivitet (procesmodenhed) Og det resulterer i 3 søjler: 1.Kunder 2.Organisation 3.Samlet resultat IT-optima er væsentlig mere omfattende om forholder sig også til økonomien, og årsagen var, at der var nogle i huset, der mente at man måske skulle outsource området. 11

IT-Optima spørgeskema 144 spørgsmål fordelt på Baggrundsinformation Funktionalitet Drift & sikkerhed Service & support Kompetencer Strategi & perspektiv Udført af IT-Optima Valget af IT-Optima skete efter henvisning fra et medlem af Netværk Danmark, som vi henvendte os til. IT-Optima benytter et TIP værktøj, som er meget pragmatisk, og i bund og grund baseret på input fra et regneark, hvor man selv udfylder med de værdier og kommentarer som skal danne grundlaget. Firmaet bistår ud fra deres erfaringer, når der opstår tvivl om udgiftstyper og deres placering. Økonomitallene er normaliseret så alle virksomheder i databasen bliver opgjort i hhv omkostninger pr. it-arbejdsplads (de facto TCO standard) og it-bruger. Endelig er der et standardspørgeskema Defacto-standard TCO = pc-arbejdsplads Peergruppe: 11 virksomheder Danske private og offentlige virksomheder ERP investeringer isoleret/udeladt 200-600 it-arbejdspladser Svarprocent 82% (169 af 207) Produktionsmedarbejdere ikke med Applikationer med 10+ brugere Økonomital fra 2001-2003 Poster = afregning af pc-arbejdsplads 12

Omkostningsprofil Kapitalomkostninger Anskaffelser (HW/SW), leasing, afskrivninger, kommunikation, konsulenter Driftsomkostninger Løn, uddannelse, vedligehold, licenser Slutbrugeromkostninger Spildtid, selvhjælp, formel uddannelse Procesomkostninger Dobbeltarbejde, manuel fremfinding af information 13

Hovedkonklusion Omkostninger totalt og pr. pc er lavere Brugertilfredsheden ligger højere Procesomkostninger*) hos brugerne er lavere ) spildtid, dobbeltarbejde mm benchmark mod peergruppe DBC s brugere arbejder med mange forskellige opgaver og dermed specifik software, og er meget it-relateret i sine arbejdsgange. Det stiller større krav til supportressourcerne, end hvis det havde være en ensartet produktion /kontorfunktioner Post & kalender (157 b., 131 min/uge) Intranet (135 b., 119 min./uge) MS office (135 b., 117 min./uge) 14

Bugerne & support Tilfredsheden med support over benchmark Overordnet tilfredshed Specifikke problemer Reaktionstid Vilje til at hjælpe 83,3/74,0 82,6/74,0 79,8/75,0 89,3/82,7 83,8/76,4 Højt tal= lavt behov 15

100 Hovednøgletal 90 80 70 85,01436128 76,54899858 Best in class Fraktil 75 Fraktil 50 Fraktil 25 Middelværdi DBC 2003 DBC 2004 60 50 40 59,61827317 30 20 10 0 Kunder Organisation BM resultat Benchmarken måler Kunde- eller brugeroplevet kvalitet Operationel effektivitet (procesmodenhed) Og det resulterer i 3 søjler: 1. Kunder 2. Organisation 3. Samlet resultat Det interessante var om vi havde forbedret os 16

Nøgletal for Kunder 100 90 80 Best in class Fraktil 75 70 Fraktil 50 Fraktil 25 60 Middelværdi DBC 2003 50 DBC 2004 40 30 20 10 90,94982079 83,625316983,8122139383,11964582 78,83149679 85,01436128 0 Sagsbehandlingstid Ydelseskvalitet Servicekvalitet Selvbetjening Kunder De kunde relaterede spørgsmål har vi her, og den mørkeblå er resultatet for 2004. Vi befinder os stort set i de grønne godkendelsesfelt, men mangler lidt på selvbestjeningen 17

Løbende tilfredshedsmåling Justering af ydelse Justering af processer På de væsentligste områder spørger vi kunderne om deres umiddelbare reaktion på den service de har fået i forbindelse med den sag, der netop er løst. Det sker i praksis ved at vi sender et kort spørgeskema, som de får i deres mailboks og det er bevist gjort så kort, at det kun tager få sekunder at udfylde det. Er det ikke for meget? Næh, selv om der er nogen der hyppigere bruger servicedesk en kan der godt gå lang tid imellem, og folk er flinke til at svare. 18

Hvordan oprette Generel tilfredshed Blev problemet løst Hvordan med information undervejs 19

Brugertilfredshed 2003 2004 2005 ArbejdsPC 97% 98% 94% Hardwareopgr. 84% 93% 95% HjemmePC 95% 97% 96% Installation 96% 99% 100% PC-levering 96% 97% 96% Vi synes selv, at resultatet er tilfredsstillende. Vi rapporterer hvert kvartal disse tal til firmaets kvartalsrapportering. Der er mulighed for at kommentere servicen, og disse bemærkninger behandles hvert kvartal af afdelingens kvalitetsansvarlige, som derefter tager de principielle ting op. OBS: Samme survey kan bruges til forskellige beslægtede Area/Categories Arbejdspc: 310 respondenter Hardware 49 HjemmePC 148 Installation 79 Pc-levering 152 20

Find de områder som vil give mest Hvad er fordelen for forretningen Udvikle servicedesk en i forhold til resultat Gentag benchmark er vi blevet bedre? Når man har sit benchmark-resultat er det væsentligt at komme videre Identificere indsatsområder Ud fra svarene Ud fra modtagne kommentarer Vores værktøj kan lave større, generelle spørgeskemaersom man vil knne gentage overfor bestemte grupper af kunder. Det vil gøre det muligt at tage temperaturen, men ikke som med benchmark at sammenligne sig med andre 21

Indsatsområder Regler og procedurer Sikkerhedsforanstaltninger Standardisering af IT Teknisk kvalitet i systemporteføljen Der er svaret at vi har regler men at de ikke efterleves eller fungerer. Sikkerhedsforanstaltninger dumper vi på, fordi der ikke har været adgangsbeskyttelse af medarbejdercomputere ud over pasord, dvs. ingen kryptering lokalfilsikring mm Teknisk kvalitet skyldes problemer med den administrative pakke (som egentlig ikke skulle være med i benchmark) 22

Men når det er sagt: vi har virkelig travlt 23

Hvad er betingelserne? Vækst i medarbejderantal Vækst i servere /pc er /printere 7*24 Større brugerafhængighed af IT Hurtig sagsbehandling af høj kvalitet forventes Men Uændrede ressourcer 24

Udfordringer Dyrt at eskalere Sagsbehandlingstiden skal overholdes Flere sager Længere tid i telefonen Videnafhængighed (nøglepersoner) Dyrt at uddanne og dublere Forskellige svar skaber mistillid Eskalere: flere inddarges væsentligt med information, så man ikke skal spørge igen Sagsbehandlingstid obs ikke at bryde SLA eller løbende info Kompleksiteten giver længere telefonsamtale vigtigt med remote værktøjer Viden skal deles er konkret specialviden frie sygdom Ensartede svar skaber tillid og gundlag for selvbetjening 25

DBCsupport-forretningen Hvad er vi gode til Hvad kan vi forbedre Hvilke ønsker imødekommer vi ikke Hvad er hovedbegrundelsen for dette Kan trends nemt identificeres Er der lavthængende frugter Behandles kunder ens Lever vi op til egne aftaler Hvilke nye ideer har supporterne 26

Hvad gør man så? Sikrer overblik: hvad har vi hvor Sikrer ensartethed i processer Forbedrer processer (tilpasses virkeligheden) Sikrer dokumentation Sparer tid & penge (ikke lede) Undgår at tabe sager (overholde SLA) I den situation prøver man så at få ratonaliseret og effektiviseret 27

Vi har samlet de gule sedler i én servicedesk 28

Information ved hånden Hvad står der egentlig i serviceaftalen? Hvor er licensdokumentationen? Hvad kostede dims en og hvorfor blev den købt Og på hvis ansvar Hvor finder jeg den i firmaets anlægsaktiviteter ved udfasning Mulighed for hurtigt at finde svar på konkrete ting 29

Bruger rapporterer fejl Hvad er historien? Tidligere fejl? Hvilket udstyr drejer det sig om? Hvor gammelt er det? Er der stadig garanti? Er der service/supportaftale? Og hvad står der i den? Kan det betale sig at reparere? (pris/restværdi) Hvad er der installeret? 30

Typiske dokumenter Bestilling Ordrebekræftelse Faktura Licenspapirer Supportaftaler (til kunder og leverandører) Konfigurationstegninger Vi har indbygget i vores processer, at der laves pdf-filer af vigtige dokumenter og at de placeres i i relation til sagsbehandling, leverandører eller tilknyttes direkte til enhederl Men også af e-mailkorrespondancer (som udskrives som pdf-filer) som på den måde kan knyttes til en sag 31

Lidt om Hvem er vi? Benchmark Kunden i centrum Processer Rapporter og videndeling Mennesker & værktøjer Og hvad nu? 32

Effektiv support Kunden ved, hvordan man kan komme af med sit problem At kunden oplever, at man tager sig af problemet At man kan blive orienteret om forløbet At kunden føler sig serviceret At samme problem ikke opstår igen 33

Forretningsperspektiv Forretningssystemer SLM/SLAs Brugeroplevelse PC Netværk Servere Applikationer Applikationer Databaser Systemer Web Netværk Teknisk perspektiv Der har været en stærk tendens til, at it-medarbejderne har set på it ud fra et teknisk synspunkt og ikke så meget efter det forretningsmæssige. Det må man jo sige, at det er underået kraftige ændringer I de senere år. 34

Kunden i centrum Hvordan har mit system det lige nu? Får jeg det jeg betaler for? Tilgængelighed (hele eller dele af system) Netadgang Svartid Supporttid (overholde prioritet, reaktionstid) Vi lever i et samfund med utro kunder. Vi mener hver især at vi er den vigtigste og vi går derhen hvor vi får mest for pengene evt. bedste kvalitet (tryghed, sikkerhed) 35

IT Centrets servicekatalog Omfatter alle forretningssystemer Angiver de dele, forretningssystemet består af Relaterer sig til risikoanalyse Afspejles i CMDB-basen Afspejles i overvågningssystemet (BPV) Det har vi angrebet på den måde, at vi har opbygget et ganske fyldigt Servicekatalog. Det enkelte forretningssystem er beskrevet eller dokumenteret over en fast skabelon bestående af f.eks. SW, anvendt database, operativsystem, hw, værktøjer, placering, osv 36

Vi skal kunne leve op til SLA & kontrakter Levere rapporter & dokumentation Hurtig reaktion Samlet gradueret overblik / status Kunne se udviklingstrend Hvordan ved kunden, at man får det man betaler for. Hvordan sikrer vi os tilfredse kunder, som vil anbefale os. Sammenlign dine egne anbefalinger af firmaer, fabrikater Hurtig reaktion og hurtige leverancer sker ved Automatiseret installation komplet /reinstallation inden for 2 timer /vi distribuerer opgraderinger automatisk Kunderne kan selv hente programmer, de får brug for eller ekstra elementer Alle pc ere også hjemme - scannes Udviklingstrend bruges bl.a. til at forudse mulige ændringer eller grænser i SLA f.eks. Efter ændringer i hw eller sw 38

Vi skal leve op til SLA er SLA er vores kontrakt med kunden og omfatter: Oppetid og svartid Proaktiv håndtering (performance) Overvågning og business proces view Responsetid Reetableringstid Beredskabsplan (availability, continuity) Omfattende servicekatalog, som der plukkes af til de enkelte afdelinger Den enkelte SLA-aftale er således de generelle ting suppleret med de de specifikke forretningssystemer Her mangler vi intranet, exchange rapporter på vores servere 39

Hvad kan DBCsupport gøre for dig? - og hvad forventer vi af dig IT-centret prøver at være synlig bl.a. ved gå-hjem-møder hvor vi fortæller om nye tiltag, hvad man må/ikke må på sikkerhedsområdet Når det kommer til den enkelte medarbejder har vi prøvet at simplificere tingene og prøvet at se det med brugerens sted. Det korte powerpoint anvendes ved den introduktionssamtale alle nyansatte får, det bruges ved gå-hjem-møder og det ligger tilgængeligt på vores intranet. Her er blot et par eksempler 41

Levering af hardware Du sørger for beskrive funktionalitetskrav Evt. specificerede krav Præferencer Chefgodkendelse Sagsoprettelse i USD DBCsupport-service Indkøbsfunktionen Alt IT-relateret udstyr Vælger fabrikat Vælger leverandør Hurtigst mulig levering Klar til brug med sw Antivirus Erstatningsudstyr Det væsentlige her er at få sat forventningsjusteringen på plads. Her her et par eksempler 42

Support af hardware Du sørger for Sagsoprettelse med udstyrsidentifikation Problembeskrivelse Dokumentation DBCsupport-service PC er Skærme Standardprintere Specialudstyr efter aftale Tilkald af tekniker Erstatningsudstyr Og når de får det serveret på denne måde kan de godt se, at det er noget for noget 43

Hvorfor udvikle processer? Organisation Lavest mulige omkostninger Aftalt leverancekvalitet Mindst mulig sårbarhed Formål Effektivitet Kvalitet Robusthed Kunde Lavest mulige priser Størst mulig leverancekvalitet Størst mulig leverancesikkerhed. Organisationens og kundens formål falder nogenlunde sammen 45

Hvorfor Change management? Synlighed og info Mulighed for bedre estimater Procesforbedring Færre fejl Bedre service /professionalisering Bedre dokumentation Change management består i bund og grund af processer 46

Hvordan dokumenterer man processer? Processer har både struktur og detalje. Et flowchart giver struktur. En procedure (aktivitetsbeskrivelse) giver detalje. Og hvordan har vi så prøvet at gøre det Processer har både struktur og detalje. Det er vigtigt, at den valgte dokumentations-standard understøtter begge dele. Og dermed understøtter det daglige arbejde 47

Tekst på diagram Start Proces Beslutning Proces Connector Proces Proces Slut Vores dokumentation er lavet i flowchart suppleret med aktivitetsbeskrivelse. Bag gule processymboler er der link til et almindeligt worddokument, så man kan få kombineret flow og procedure. Det ligger i vores videnbase, og kan enkelt redigeres til 48

Hvad skal CO styre? Beskrivelse med begrundelse Kunde (betaler) og bruger Navn, sted, telefon, e-mail Datoer (oprettelse, deadline osv) Kategorisering og dermed processen Prioritet Status Relationer til Request Identifikation af berørt enhed (CI) Backout-plan (risiko) 49

Change order Anvendes pt. til bl.a. Indkøbsfunktioner Installationsprocedurer Reparationsrutiner Udlån af udstyr Konsulentopgaver Projekter Vi har ca. 70 procesbeskrivelser på standard ændringer 50

Processer skal tilpasses løbende Rutiner skal være selvforklarende Rutiner skal være på rygmarven Man skal dokumentere sagsforløb Selvkontrol ude i huset Rygmarvsfornemmelsen kombineret med at man kan se nytteværdien for en selv det skal forekomme naturligt er en forudsætning Dokumentere sagsforløbet drejer sig i høj grad om at ajourføre sine sager, hvad har jeg gjort hvad er næste step fordi brugeren selv kan følge aktiviteterne og det er også rart for kollegaerne at kunne svare på en andens vegne ved fravær. 51

Lidt om Hvem er vi? Benchmark Kunden i centrum Processer Rapporter og videndeling Mennesker & værktøjer Og hvad nu? Det er en meget vigtig område i vores opbygning af vores service 52

Målbar effektivitet Tidspunkt for opkald Dato Tidsforbrug Person Supplerende spørgsmål Svar Hvis ikke det er dokumenteret har det ikke fundet sted Servicedeskens registrering omfatter Det er grundlaget for at man kan aflevere rapporter til ledelse og kunder 53

Rapporter Dynamiske Tilgængelige for alle Selvhjælp når du har behov Ressourcebesparende Til brugerne Til ledelse Synliggørelse af SLA Hvor mange licenser har vi? Hvor er de installeret? Hvad er ellers installeret på pc en? Hvad er der sket siden sidste scanning? 54

Dokumentation 3 niveauer: Standard (best practise) Afvigelser fra standard (Asset log ell. attachment) Ændringer over tid jf. Change order Skal være, hvor man skal bruge den Skal være fælles, dvs. attachment eller Knowledge Tools Skal ajourføres Integration mellem servicedesk og vidensystemet begge veje Dokumentation og videndeling er to sider af samme sag noget skal ligge sammen med sagerne, noget er af generel karakter 58

Videndelingens fordele Bedre løsningskvalitet Hurtigere svar Højere first-time-fix rate i Servicedesk Mulighed for slutbruger-selvbetjening Effektivitet Arbejdsro i 2. Line Bedre løsningskvalitet den viden, der ligger i videnbasen, vedligeholdes løbende og er (med stor sandsynlighed) korrekt. Hurtigere svar det er hurtigere at slå viden op end at skulle skabe den. Højere first-time-fix rate i Servicedesk og lavere supportomkostninger. Mulighed for slutbruger-selvbetjening og aflastning af Servicedesk. Effektivitet - viden skabes kun én gang og genbruges derefter. Arbejdsro i 2. Line når viden er skabt, kan den bruges af Servicedesk uden at ulejlige 2. Line. Problemløsninger kan også søges direkte i de enkelte sager 59

Hvordan skabes grundlaget? I forbindelse med konkrete sager Som opfølgning på brugersøgninger Fra input fra brugere Vedligeholdes ved rapportering og revurdering (e-mail /revisionsperiode) Motivation for at bidrage Forståelseskontrol Analyser af brugen (kvalitetskontrol) Opstille vision/mål Procesforløb skal være klart inden start Systemet er integreret i servicedesk, således at vi kan bede folk chcke i videnbasen først, og vi kan i sagsloggen se, om brugeren har prøvet Videnbasen først 60

Dokumenttyper Baseres på HV-spørgsmål /formål Procedure (Hvordan skal jeg gøre) Proces (hvad skal der ske/hvad sker der/hvem har ansvar) Struktur (hvordan ser det ud) Koncept (hvad er..) Princip (husk, good practise) Fakta (regler) 61

Skabeloner Baggrund (Gældende for) Anvendelse Før man går i gang Sådan gør du trin for trin Definitioner Henvisninger anvendelsesområde Rolle/ansvar 62

At gøre en forskel Omhyggelighed Medindleven God hukommelse Hurtig tilegnelse af nyt Gode kommunikations- og lytteevner Gode evner til at løse problemer Tillid Hurtig Gode kvalifikationer Modstandsdygtige overfor pres selvmotiverende DBCsupport er ikke kun teknik Menneskelige egenskaber, menneskelige dyder og faglig indsigt man kunne kalde det personlige kompetancer Målbar effektivitet 65

og arbejdsrutiner Processerne skal være velbeskrevne Processerne skal være understøttet af IT-strategien Man skal kunne se og føle nytteværdien Hvis det her skal virke skal det menneskelige element hos itmedarbejderne tages med i betragtning. Det er ikke nok at have gode værktøjer selv om det hjælper - rutinerne skal ligge på rygraden, og ikke mindst: Man skal kunne se nytteværdien 66

Faglige kompetancer Kompetencestyrkelse Kurser & seminarer, brugergrupper Videndeling Frigørelse fra konsulenter Basisviden på nøgleprodukter (nye kurser) Bidrage til effektivisering 67

Kunderne Skal vide hvad de må Skal vide at vi kontrollerer Skal kende konsekvenser Vi har info på intranettet Vi har flere indgange, f.eks.beskrevet, -generelle regler -hvad man må og ikke må på sin pc, - hvorfor man ikke kan få DBC-lincensieret software på sin private pc Hvis der er forbudte programmer, vil de blive afinstalleret og vi vil meddele brugeren, at programmet er klassificeret som forbudt (f.eks. fildelingsprogrammer). Shareware-programmer spørger vi til licenserne til. Man kan være gået uden om vores indkøbsfunktion fordi det var til testformål, og have anvendt et kontokort. Ender det med, at programmet skal bruges permanent, skal det igennem møllen. 68

DBC s værktøjskasse: Unicenter ServiceDesk Unicenter Softwaredelivery Unicenter Assetmanagement Unicenter NSM (overvågning) Unicenter Service Level Management Det er væsentligt for os, at der er en god integration og sammenhæng imellem disse applikationer, så man uanset hvilken brugerrelateret opgave man sidder med kan finde informationerne et fingerklip borte 69

Værktøjerne skal hjælpe til Registrere Prioritere Opfølgning (need /call back) Integrere Rapportere Selvbetjening Properties afklaring Automatisk prioritering Hurtig adgang til viden /tidligere sager 70

Fordele ved DBCsupport Tal på antal henvendelser Reducerer TCO Måler ROI Sørger for ServiceLevelManagement Højere produktivitet i support Løsningsværktøjer /videndeling Let brugeradgang 70-80% sager oprettes på web Integration til andre værktøjer Styrer HW & SW Rapporterer 71

Licensstyring Centralt overblik Forenklet installation Forenkling af indberetning Mulighed for at måle konkret brug Mulighed for styrede handlinger Vi begyndte for alvor at tage systemerne i brug sidste efterår (2003) og vi er ikke færdige med at implementere den forgyldte løsning. Vi har måske heller ikke helt fundet vores egne ben, fordi virksomhedens medarbejderne både skal styres og have frihed. Således anvender vores løsning ikke muligheden for, om vi faktisk kunne nøjes med færre licenser. Dels er det vigtigt at systemet er enkelt at forstå og vedligeholde, dels er det praktisk, at pc ere i en organisatorisk enhed er ens, så man evt. kan sætte sig til at arbejde ved en anden pc (gælder også konsulenter). Vi har beskrevet, hvad man må og ikke må på sin pc, men vi kører ikke stramt. Hvis der er forbudte programmer, vil de blive afinstalleret og vi vil meddele brugeren, at programmet er klassificeret som forbudt (f.eks. fildelingsprogrammer). Shareware-programmer spørger vi til licenserne til. Man kan være gået uden om vores indkøbsfunktion fordi det var til testformål, og have anvendt et kontokort. Ender det med, at programmet skal bruges permanent, skal det igennem møllen. Vores software gør det muligt at køre egentlig licensstyring med styrede handlinger for, hvad der skal ske, hvis installerede og registrerede licenser ikke svarer overens. Vores løsning tager ikke højde for, om vi faktisk kunne nøjes med færre licenser. Dels er det vigtigt at systemet er enkelt at forstå og vedligeholde, dels er det praktisk, at pc ere i en organisatorisk enhed er ens, så man evt. kan sætte sig til at arbejde ved en anden pc (gælder også konsulenter). 72

Indtil nu Antallet af sager er steget Vi har kunnet effektivisere supporten Vi har reduceret med 2 mand Vi har fastholdt høj brugertilfredshed Vi går efter selfservice Vi har taget hul på ITIL 73

Lidt om Hvem er vi? Benchmark Kunden i centrum Processer Rapporter og videndeling Udfordringen & værktøjerne Og hvad nu? 74

Hvad vil den gamle have? En professionel supportfunktion på højde med de bedste Servicedesken som nøglefunktion Udnyttelse af værktøjer for at frigøre ressourcer Rationalisere & automatisere (ressourcer) Vores drift og rapportering skal være i top Ajour med sikkerhed (patches) 75

Udfordringerne: processer Bruge systemet optimalt til dokumentation Hvad, hvordan, problemer, tidsforbrug Vurdering & overblik over et sagsforløb Gemme e-mail Tænke langsigtet på videndeling 76

En ny organisering I overensstemmelse med ITIL Single-point-of-contact (SPC) Vurdering af 1.line /2.line Flere til at tage telefoner Færre henvendelser Udvidet anvendelse af videndeling Vægt på ændringer Root cause anvendelse ITIL: gå ind og tag det afsnit der er om servicedesk på ITSMcampus 77

Ny supportstrategi Selfservice Selvhjælp (selfhealing) Videndeling Kunden lukker selv løste sager For hele huset Driftsorientering ét sted Selfservice hænger sammen med, at vi efterhånden har vænnet os til at gøre ting selv: selvtank, penge/benzinautomater, ventetid på personlig hjælp men oplevelsen skal være positiv Kunderne har ingen tålmodighed Men man skal have muligheden for personlig kontakt 78

Hvad skal DBCsupport omfatte? Opdelt incident/problem management Request management Asset & Configuration management Change management Videndeling Service level management Leverandør management Selvbetjeningsmuligheder Rapportering og nøgletal En forudsætning for succes er processer og best practise: derved spare ressourcer Væsentlig at gå ITIL-vejen for at adskille begreberne og fastholde fokus på det, der vedrører forretningen 79

Forskellen på performance og kvalitet? Hastighed mængder Høje procentmål Kapacitet Success orienteret Omhu Stadig forbedring Brugertilfredshed Jeg har talt meget om tal og rapporter, som stort set alt sammen har drejet sig om, hvordan vi performer. Kikke man nærmere på kundens behov er det ikke så meget performance som det er kvalitet 80

Hvorfor gå efter kvalitet? IT omfatter alt og alle Kunderne er mere ømtålelige Værktøjerne bliver mere sofistikerede Best Practice er blevet fremherskende ROI bliver stadig vigtigere Forventningerne er meget højere Hvordan skal det lade sig gøre og gøre det synligt 81

Balanced Key Performance Indicators Performance Aktivitet Kvalitet Speed to solve Time to escalate Incident duration Feedback frequency Priority allocations Speed to answer Number of hits Number of call diverts Actual duration Number escalated Number of outages Priority 1 average Calls within availability Number of calls First level incident solving Incident escalation Incident closure Customer feedback Priority control Incident answering Self service Call diversion Incident duration Second level solving Outage publishing Resolution within priority 1 Availability New system Incident reduction Correct escalation Reopened incidents Late/no feedback Wrong priorities Abandoned rate Percentage solved Re-diverted Solving levels Within priority Number of call backs No. missed timing Calls outside availability 1St level solving Denne slide har jeg ikke oversat, men den illustrerer forskellen og konkret kan det lade sig gøre ved at lægge informationerne ind i et balanced scorecard. Det er noget af det vi vil prøve at sætte i system i løbet af det næste år. 82

Summa summarum Man skal vide, hvor man vil hen Kunden skal føle sig serviceret Kunden skal have information til rådighed Man skal kunne dokumentere ydelsen IT: gode arbejdsvilkår og værktøjer Værktøjer skal være integrerede Man skal vide, hvor man vil hen Kunden skal føle sig serviceret og forstå Kunden skal have information til rådighed Man skal kunne dokumentere ydelsen IT: gode arbejdsvilkår og værktøjer Værktøjer skal være integrerede 83

Spørgsmål????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 84