FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, 2007 Formål med fællesmøde nr. 5 At få indblik i: Hvad er forandringsledelse for en størrelse?. Hvordan en forandringsproces kan gribes an?. En forandringsproces fra det virkelige liv. 1
Programmet i punktform DEL 1 Dialogen i forandringer og forandringsprocessen Hvilke forandringer står vi over for i egen klub?. Forandringsledelse ifølge Kotter DEL 2 En forandringsproces fra det virkelige liv. DEL 3 Hvordan skaber vi gode forandringsprocesser i klubben?.. - C U B I O N LEMNISKATISK UDVIKLINGSMODEL B 1 7 A D 4 2 TILBAGEBLIK INDSIGT HANDLING FREMSYN 3 6 5 C FORTID NUTID E FREMTID 2
Forandringer En tur i Lemniskaten 3
Udviklingsspørgsmål Arbejde i egen klub Hvilke større forandringer står vi over for i egen klub? List 3 4 større forandringer op Tag den største og find det grundlæggende udviklingsspørgsmål Afdæk B hvad er fakta? Analyser C hvilken kultur afdækker I i bunden af C? God arbejdslyst! 4
Forandringsledelse ifølge Kotter Kotters 3 faser og 8 trin Hovedfaser Trin Fase 1: Optø status quo 1. Etabler en oplevelse af nødvendighed 2. Opret en styrende koalition 3. Udvikl en vision og strategi 4. Formidl forandringsvisionen Fase 2: Ændringsmetoder 5. Skab grundlag for handling på bred basis 6. Generer kortsigtede gevinster 7. Konsolider resultater og skab afsæt til mere forandring Fase 3: Integrer ændringerne i foreningens kultur 8. Forankr de nye vaner i kulturen 5
1. Etabler en oplevet nødvendighed klubbens brændende platform Find et enkelt svar på hvorfor forandringer skal gennemføres. Svarene kan komme fra: Undersøgelser/viden af medlemstilfredshed og ønsker, og andre tendenser ( markedet og konkurrence-situationen). Identificering og diskussion af kriser, potentielle kriser og væsentlige muligheder. Hvor er vi nu? mønsterklubanalysen kunne f.eks. være input. Kort sagt - hvad er nødvendigt at forandre? 2. Opret den styrende koalition Sammensæt en gruppe af personer med tilstrækkelig indflydelse til at styre forandringerne en styrende koalition. Få gruppen til at arbejde sammen som et team. Vigtigheden af det fælles billede. 6
3. Udvikl en vision og en forandringsstrategi Skab en fælles vision for klubben, der kan styre forandringsarbejdet. Formuler strategier for realiseringen af visionen. Aftal strategier for at håndtere pas- og modspilleradfærd (indvendinger). Opsæt tydelige milepæle, succeskriterier, kritiske faktorer for succes mv. a la jeres Gameplan (Udviklingsplan). 4. Formidl forandringsvisionen Brug alle kanaler til konstant at kommunikere den nye vision og strategierne. Lade den styrende koalition fremstå som forbillede for den adfærd, der forventes af resten af klubben (walk the talk). 7
5. Skab grundlag for action på bred basis Fjern forhindringer. Lav om i aftaler, systemer eller strukturer, som underminerer forandringsvisionen. Opmunter til risikovillighed eller utraditionelle ideer, aktiviteter eller handlinger (belønning). Analysér modstand mod forandringer dvs. gå bag om modstanden. I 99 ud af 100 tilfælde ligger der noget andet bag. 6. Generer kortsigtede gevinster Tænk og planlæg i synlige og markante præstationsforbedringer eller sejre. Virkeliggør af disse sejre. Anerkend og beløn de personer, som muliggjorde sejrene. Kommunikér resultaterne ud til alle. 8
7. Konsolider resultater og sikr afsæt til fortsat forandring Udbred forandringsinitiativer. Udpeg og ansæt personer, der kan implementere forandringsvisionen. Opstram processen over tid med nye projekter, teams og aktører. 8. Forankr nye vaner i kulturen Ved uoverensstemmelse mellem det nye og kulturen er der stor risiko for tilbagefald. (Kultur styrer adfærd) apropos Kulturanalyse. Det nye skal aktivt hjælpes til at slå rødder. Udvis nænsomhed overfor den gamle kultur. Fremhæv sammenhængen mellem ny adfærd og klubbens succes tal meget om det. Kulturændringer kommer til sidst det mest resistente lag at ændre. Bestyrelse og ledere må vise vejen i handling-handling 9
Forandring og organisationsudvikling 7. marts 2007 Leif Chr. Mikkelsen Fortidens fremtidsforudsigelser Krøniken : radio -> TV 1961: Pladeselskabet Decca 1962: Thomas Watson Jr., IBM 1989 90: Danske oliebranche 10
Case fusion, 1995 - Parternes syn på hinanden Norsk Hydro Olie a.s Texac o A/S OS unge og dynamiske målrettede resultatskabende hurtige til omstilling optimistiske vindere regelrette lang tradition kvalitetsbevidste stærke teamspillere stolt renommé DEM stivstikkere gammeldags gået i stå langsomt reagerende trykker sig mormor -ledelse opkomlinge hensynsløse dårlig kvalitet upolerede dumdristige individualister diktatorisk ledelse 11
Rollesøgning Top bund Hvem er leder? Effektivitet Gemytlighed Idyl Tilhør Inde ude Må jeg - vil jeg være med? Samhørighed Nærved Hvem er min nærmeste? langt fra Motivation Motivation er medarbejdernes tilbøjelighed til at arbejde mod et mål 12
Motivation Mennesker bliver ikke for alvor motiveret af andre De skal arbejde i en atmosfære, der giver mulighed for: SELVMOTIVATION SELVVURDERING SELVTILLID Flip fra Leifs oplæg 13
Kotter og udviklingsplanen Udsigt til fællesmøde nr. 6 Temaer: Fastholdelse og rekruttering af medlemmer, ledere, hjælpere og trænere. Udarbejdelse af politik og strategi. Kommunikation. Udarbejdelse af politik og strategi. Inspiration fra oplægsholdere. 14