Evalueringsrapport Projekt Virksomhedskontakt Jobcenter Viborg Evalueringen er udarbejdet af JOBMENTOR November 2011
Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 2. Kort beskrivelse af projektet i Jobcenter Viborg... 4 3. Evalueringsmetode... 6 4. Opsamlende konklusion... 7 5. Samlet udbytte af projektet til brug for andre jobcentre... 10
1. Indledning Denne rapport er en evaluering af Projekt Virksomhedskontakt, som JOBMENTOR har gennemført for 15 medarbejdere i Jobcenter Viborg i perioden 1. april til 31. oktober 2011. Kompetenceudviklingsprojektet er en del af et samlet projekt omkring virksomhedskontakt i Region Midtjyllands jobcentre og er finansieret af Beskæftigelsesregionen. Rapporten har til formål at evaluere og dokumentere opnåelsen af projektets kvantitative mål samt de metoder, som er blevet anvendt undervejs. I den forbindelse skal rapporten udbrede viden om metoderne, således at de kan anvendes af Region Midtjyllands øvrige jobcentre i arbejdet med den opsøgende virksomhedskontakt som et led i at forebygge og bekæmpe langtidsledighed. Rapporten indeholder fire afsnit: Kort beskrivelse af projektet i Jobcenter Viborg Evalueringsmetoden Opsamlende konklusion Samlet udbytte af projektet til brug for andre jobcentre Analyserne, der ligger til grund for konklusionen og afsnittet om det samlede udbytte, er placeret i den tilhørende bilagsrapport. 3
2. Kort beskrivelse af projektet i Jobcenter Viborg I dette afsnit vil give en kort beskrivelse af projektet som baggrundsviden for konklusionerne på de næste sider. Indledningsvis kommer vi ind på rammen omkring projektet, herunder formålet. Dernæst giver vi en kort beskrivelse af deltagerne, og slutteligt giver vi et overblik over det det konkrete indhold i projektet. Rammen om projektet Det overordnede formål med projektet har været at styrke jobcentermedarbejdernes evne til at opsøge og anvende virksomheder i indsatsen med at bringe de ledige i beskæftigelse og derved bekæmpe og forebygge langtidsledighed. Projektet har fokuseret på to delmål, der tilsammen skulle medvirke til at give medarbejderne de kompetencer inden for virksomhedskontakt, der kræves for at løfte denne udfordring. Medarbejderne har været igennem et målrettet udviklingsforløb med to delmål: 1) At der kontaktes flere og andre virksomheder end hidtil markedsandelen som medarbejderne er i kontakt med skal udvides. 2) At medarbejderne får indarbejdet rutiner, som sikrer, at den systematiske, opsøgende virksomhedskontakt vedligeholdes i fremtiden dvs. at de skal have viden og værktøjer til salgsarbejdet, ligesom der skal udvikles arbejdsgange og processer, som kan anvendes i hverdagen fremadrettet. Deltagerne 15 jobcentermedarbejdere fra forskellige afdelinger i Jobcenter Viborg har deltaget i projektet. Af de 15 medarbejdere arbejder cirka halvdelen som virksomhedskonsulenter, mens den anden halvdel arbejder med en kombination af opsøgende virksomhedskontakt og sagsbehandling. JOBMENTORs konsulent Bent Nielsen har været gennemgående konsulent på hele forløbet. Herudover har vores konsulent Ann Mellergaard været inddraget som underviser i forbindelse med temaerne omkring salgsteknik. Indhold og metode Projektet har bestået af følgende faser: Fase 0: Fælles platform og målretning I den indledende fase har deltagerne sammen med JOBMENTORs konsulent arbejdet med at skabe en fælles platform for projektet. Der er blevet opsat mål for antallet af nye virksomhedskontakter og afholdte besøg i projektperioden, ligesom der er blevet udarbejdet en procesbeskrivelse som udgangspunkt for salgsarbejdet. Desuden er der udarbejdet en række produktark, der har fungeret som hjælp for deltagerne i salgsarbejdet. Endelig har alle deltagere udfyldt en Master Sælger Analyse (MSA) og fået tilbagemelding på, hvilke styrker og udfordringer det vil være oplagt for den enkelte at arbejde med under projektet. Fase 1: Markedsstrategi og telefonsalg I fase 1 har deltagerne modtaget undervisning, træning og coaching inden for arbejdet med den opsøgende virksomhedskontakt. De er blevet klædt på til at angribe markedet gennem det telefoniske salg og den bearbejdning af markedet, der kan ske fra kontoret. I den forbindelse har de arbejdet med at lægge en bevidst markedsstrategi for telefonkontakten samt med kundepsykologi, herunder 4
at skifte rollen som produktsælger ud med en rolle som behovsafdækker. Fælles ringetid og rollespil har været indlagt som en del af undervisningen. Sideløbende med modulet har deltagerne modtaget individuel coaching fra JOBMENTORs konsulent som en integreret del af hverdagen. Fase 2: Salgsmødet og personlig kommunikation I denne fase er der blevet sat fokus på undervisning i mødestyring og personlig kommunikation, dvs. det personlige salg ude på virksomhederne. Her er deltagerne blevet klædt på til at opnå en så høj succesrate som muligt på de afholdte møder. På modulet har JOBMENTORs konsulent gennemført sambesøg med deltagerne og givet dem efterfølgende feedback i forhold til styrker og udviklingspunkter. Både fase 1 og 2 har indeholdt to undervisningsdage inden for de nævnte temaer efterfulgt af en opfølgningsdag, hvor fokus har været at inddrage og diskutere de praktiske erfaringer, medarbejderne har gjort sig med værktøjerne fra undervisningen. På baggrund heraf er den procesbeskrivelse, som blev udarbejdet i fase 0, løbende blevet tilrettet, således at den passer til deltagernes hverdag. Fase 3: Etablering af arbejdsgange og processer Sammen med JOBMENTORs konsulent har deltagerne afslutningsvis fokuseret på at kortlægge arbejdsgange og processer for, hvorledes den opsøgende virksomhedskontakt skal gennemføres i fremtiden. Den gennemgående procesbeskrivelse har været igennem en endelig tilretning, og deltagerne har diskuteret, hvorledes udviklingen inden for den opsøgende virksomhedskontakt kan fastholdes i Jobcenter Viborg efter afslutningen. I den forbindelse er deltagerne kommet med konkrete forslag til det fremtidige arbejde med den opsøgende virksomhedskontakt, som sammen med JOBMENTORs anbefalinger er blevet videreformidlet til jobcentrets ledelse. 5
3. Evalueringsmetode Indholdet i denne rapport bygger på data, som er indsamlet ved projektets afslutning i oktober 2011. Der er indsamlet to typer af data: Evalueringens dataelementer Kvantitativ evaluering af jobcentrets mål for antallet af virksomhedskontakter Det kvantitative datagrundlag består af oplysninger om antallet af nye virksomhedskontakter, som deltagerne har skabt i løbet af projektperioden, samt antallet af besøg hos nye virksomheder. Oplysningerne er indhentet ved, at deltagerne hver uge har registreret antallet af nye kontakter og afholdte møder til JOBMENTORs konsulent. Kvalitativ evaluering af de anvendte metoder set med deltagernes øjne Det kvalitative datagrundlag består af 3 fokusgruppeinterviews med de deltagende medarbejdere. Hvert fokusgruppeinterview har haft en varighed på ca. 1 time, og 5 medarbejdere har deltaget pr. gang, således at alle i projektet er repræsenteret i evalueringen. Omdrejningspunktet for interviewene har, jf. Beskæftigelsesregionens projektbeskrivelse, været en evaluering af de metoder til at træne og udvikle den opsøgende virksomhedskontakt, som projektet har benyttet sig af. Der er i interviewene blevet evalueret på 5 metoder: 1) Master Sælger Analysen (MSA) 2) Kronologien i projektet sammensætningen af temaer og aktiviteter 3) Coaching i hverdagen 4) Sambesøg 5) Udarbejdelse og anvendelse af procesbeskrivelse Udover de fem metoder har deltagerne diskuteret fordele og ulemper i den tværgående sammensætning af projektteamet, samt hvordan det er muligt at fastholde projektets resultater og metoder efter afslutningen. Alle interviews er optaget på diktafon, og efterfølgende er der skrevet referat af hvert interview. Dokumenterne med referater er blevet anvendt som datagrundlag. Analysemetode I forhold til de kvantitative mål for virksomhedskontakten er der analyseret på, hvorvidt målene er opnået. Ligeledes har vi set på, hvordan resultatet placerer sig i forhold til generel statistik om opsøgende salgsarbejde. Analysen af de kvantitative mål findes i bilagsrapporten (Bilag A). I forhold til den kvalitative evaluering af metoderne er der for hver metode sket et sammendrag af deltagernes synspunkter med fokus på de mest fremtrædende tendenser. Analysen af de fem metoder findes i bilagsrapporten (Bilag B), hvor hovedpointerne illustreres og nuanceres med citater fra interviewene. Konklusionerne på evalueringen er samlet i det følgende afsnit. 6
4. Opsamlende konklusion I dette afsnit vil vi samle op på analyserne i Bilag A og B ud fra to punkter: Antallet af nye virksomhedskontakter og afholdte møder. Deltagernes oplevelse af de fem udvalgte metoder, herunder hvad der kan anbefales til andre jobcentre. Antallet af nye virksomhedskontakter og afholdte møder Målene der blev fastsat ved projektets start lød på, at der ved afslutningen skulle være skabt kontakt til 500 nye virksomheder samt afholdt 300 møder. Den 25. oktober 2011 ser de kvantitative mål ud som vist nedenfor: Der er skabt kontakt til 471 nye virksomheder (på baggrund af 707 telefonopkald). Der er afholdt 316 møder med nye virksomheder. Deltagerne har tilsammen booket møder på 67,1 % af de telefoniske kontakter, de har haft. 11 deltagere har booket møder på mellem 67-100 % af deres telefonkontakter, mens de resterende 4 har en bookingprocent, der ligger herunder. På baggrund af disse tal kan det konkluderes, at antallet af bookede møder ligger over det mål, som blev fastsat inden projektstart, mens antallet af nye telefoniske virksomhedskontakter ligger lidt under målet. Denne forskel mener vi kan afspejle, at der har været en høj hitrate på de kontakter, deltagerne har skabt, hvorfor incitamentet har været koncentreret om møderne frem for de nye kontakter. Vi oplever det som positivt, at det er antallet af møder, der overskrider målet, da det er her, deltagerne får ordrer med hjem i form af fx praktik- eller løntilskudspladser. Set i forhold til gængse regler inden for opsøgende salg, er resultatet yderst tilfredsstillende, da en tommelfingerregel siger, at hitraten skal ligge på ca. 30 % eller derover. Deltagernes oplevelse af de udvalgte metoder Samlet viser den kvalitative evaluering, at langt de fleste af deltagerne har oplevet, at projektet har medvirket til, at de har udviklet sig i arbejdet med den opsøgende virksomhedskontakt. Nedenfor ses konklusionerne i forhold til hver af de fem udvalgte metoder. Desuden er der tilføjet et punkt omkring sammensætningen af projektteamet på tværs af jobcentrets afdelinger: 7
Metode 1: MSA profilen har både fordele og ulemper som metode til at udvikle kompetencer inden for den opsøgende virksomhedskontakt. Elementet om at skabe øget bevidsthed om egen adfærd er værdifuldt, men samtidig er det vigtigt, at der er fokus på forskellen mellem sælgerkonteksten og virksomhedskontakten, samt at der er en grundig introduktion til profilen. Hvis disse ting er på plads vil en sådan analysemetode være et godt redskab til kompetenceudvikling inden for opsøgende virksomhedskontakt i andre jobcentre (se Bilag B, Metode 1). Metode 2: Projektets kronologi har været positiv og effektiv, forstået således, at de forskellige undervisningstemaer er placeret i en rækkefølge, som deltagerne finder naturlig. Kombinationen af teori (undervisning) og praksis (rollespil, fælles ringetid og sambesøg med JOBMENTORs konsulent) er en effektiv måde at løfte projektets effekt fra blot at være modtagelse af ny viden til at blive reelle adfærdsændringer i praksis. I fremtidige projekter er det vigtigt at være mere opmærksom på, hvornår praksiselementerne i projektet placeres. Deltagerne oplever, at udbyttet ville have været større, hvis der var blevet indlagt mere fælles ringetid i selve undervisningen, og at sambesøgene var placeret både indledningsvist og som afslutning på projektet (se Bilag B, metode 2). Metode 3: Coaching-delen, hvor JOBMENTORs konsulent løbende har afholdt samtaler med hver enkelt konsulent på aftalte tidspunkter imellem undervisningsdagene, har haft den positive effekt, at deltagerne har følt sig bekræftet og motiveret. Ligeledes har coachingen været med til at skabe sammenhæng mellem den fælles undervisning og den individuelle hverdag ved fx at holde den enkelte op på sin egen systematik og planlægning. Hvis metoden skal anvendes i andre projekter, er det vigtigt at være opmærksom på, at samtalerne skal ske ud fra mere konkrete dagsordner end i dette projekt, hvor flere peger på, at selvom coachingen er positiv, så kan det faglige udbytte blive højere. Det kan fx ske ved, at deltagerne inden hver samtale giver konsulenten besked om et bestemt emne, de vil coaches på (fx at gennemføre kald, mens konsulenten lytter og efterfølgende giver feedback) (se Bilag B, metode 3). Metode 4: Sambesøgene oplever deltagerne som en yderst effektiv metode til at skabe forandring og udvikling af adfærden på de afholdte virksomhedsmøder. Styrken ved metoden er, at den konfronterer deltagerne med deres egen adfærd i praksis og giver dem mulighed for efterfølgende at tilrette salgsteknikken til næste møde. Som tidligere nævnt kan metoden dog videreudvikles ved, at konsulenten bliver mere bevidst om, på hvilket tidspunkt i en projektperiode sambesøgene gennemføres. Metoden er så effektiv, at deltagerne mener, den også kan bruges efter projektets afslutning, hvor de i stedet kan anvende kollegaerne som sparringspartnere (se Bilag B, metode 4). Metode 5: Udarbejdelse og anvendelsen af procesbeskrivelsen for salgsarbejdet har været et fleksibelt værktøj, der har støttet deltagerne i at skabe overblik. Med en procesbeskrivelse i hånden øges sandsynligheden for at gennemføre en salgsproces af høj kvalitet hver gang, og materialet vil derfor med fordel kunne anvendes til nye medarbejdere efter projektets afslutning. Samtidig er et forbedringspunkt i forhold til en fremtidig anvendelse af metoden, at der i selve projektets fælles undervisning kan bruges mindre tid på udarbejdelsen af procesbeskrivelsen (se Bilag B, metode 5). Den tværgående sammensætning af projektteamet har været givtig, fordi den har medvirket til at skabe et nyt sammenhold og en forståelse for hinandens arbejde. Derved er der åbnet op for en langt bedre videndeling end tidligere, og der er sat gang i en anden tankegang, hvor det opsøgende arbejde ikke kun handler om den enkelte konsulents egne borgere, men hvor virksomhedsåbningerne kan skabes til jobcentret som helhed. Denne tværgående tankegang medvirker til, at jobcentrets opsøgende arbejde bliver mere effektivt i forhold til at få flest mulig borgere, herunder de langtidsledige, i beskæftigelse (se Bilag B, Sammensætning af projektteamet på tværs af afdelinger). 8
I forhold til en prioritering af, hvilke af ovenstående elementer der har givet det største udbytte, er tendensen, at det at blive bevidst om sin egen adfærd og arbejde målrettet med den gennem en kombination af teori og praksis er meget givende. Af de teoretiske elementer har især undervisningen i salgsteknik været vigtig, fordi den har givet nogle helt konkrete værktøjer til at gennemføre en telefonisk samtale eller et møde med det størst mulige udbytte. I forhold til praksisdelen kan det konkluderes, at især sambesøgene har givet deltagerne et stort udbytte. Deltagerne forventer, at projektet vil få en afsmittende effekt på forebyggelsen og nedbringelsen af langtidsledighed, fordi de har fået viden og værktøjer, som klæder dem på til at arbejde mere effektivt med den opsøgende virksomhedskontakt generelt. Værktøjerne kan anvendes til alle målgrupper, og det er efterfølgende op til jobcentret at fokusere indsatsen mod de langtidsledige. 9
5. Samlet udbytte af projektet - til brug for andre jobcentre Som afslutning på rapporten opstiller vi en rækker punkter, som opsummerer det udbytte, Jobcenter Viborg har fået gennem deltagelsen i Projekt Virksomhedskontakt. Punkterne er opstillet på baggrund af den viden, JOBMENTOR har opnået i rollen som konsulent på projektet, de tre kvalitative interviews med deltagerne samt en løbende dialog med jobcentrets ledelse. Tanken er, at afsnittet skal medvirke til at afklare andre jobcentre omkring mulighederne i et projekt som dette, allerede inden projektet igangsættes. Udbyttet fordeler sig på 9 punkter: Planlægning For det første er et vigtigt udbytte af projektet, at der, via dets opbygning og metoder, er kommet større fokus på virksomhedskonsulenternes planlægning af hverdagen. En større inddragelse af kalenderen, har været en naturlig følge af, at hver konsulent skulle gennemføre et bestemt antal kald og møder, og det har medvirket til at gøre den planlagte virksomhedskontakt mere synlig end tidligere - også for resten af jobcentret. I samme ombæring har det tvunget deltagerne til i højere grad at forholde sig til, hvorledes den tid der er afsat i kalenderen skal anvendes; hvad de ønsker at opnå på den afsatte tid, og hvordan de arbejder mest effektivt indenfor rammen. På den måde er der åbnet op for, at virksomhedskonsulenterne i højere grad forener den frie rolle med en evne til at strukturere hverdagen og derved opnå de ønskede resultater. Systematik nå målene med færre ressourcer For det andet er projektets styrke, at det gennem anvendelsen af procesbeskrivelser, arbejdsgange og fokus på alle trin i salgsprocessen medvirker til at øge medarbejdernes systematik omkring den opsøgende virksomhedskontakt og åbner op for, at der i jobcentret som helhed opbygges mere effektive rutiner på dette område. Ved at anvende de værktøjer og procesbeskrivelser, der lægges op til i projektet, er det muligt at nå målene hurtigere, fordi der skabes en større bevidsthed om måden at arbejde på. Med andre ord danner projektet grundlag for, at jobcentret bruger mindre tid/færre ressourcer, og samtidig opnår bedre resultater end tidligere. Konkrete resultater indenfor antallet af virksomhedskontakter Et tredje udbytte ved denne projekttype er, at det skaber konkrete resultater undervejs i form af et fastsat antal nye virksomhedskontakter, afholdte møder og etablerede virksomhedspladser. Derved er der ikke sket den nedgang i produktionen, som ofte kan være et problem i forbindelse med gennemførelse af kompetenceudvikling for medarbejdere. Projektet har ikke kun medvirket til at udvikle medarbejdernes kompetencer, men også sikret, at de har løst deres daglige opgaver på normal vis og samtidig skabt et ekstra produktionsresultat i form af en øget markedsandel for jobcentret. Udvikling og drift integreres For det fjerde er projektets metoder i det hele taget kendetegnet ved et sideløbende fokus på udviklingen af kompetencer og den daglige drift i jobcentret. Udover at der som nævnt bliver produceret et konkret antal virksomhedspladser, har undervisningsdagene været fordelt over en passende periode, således at deltagerne har haft tid til at udføre deres daglige opgaver og samtidig afprøve de teoretiske elementer fra undervisningen i praksis. Denne vekslen mellem drift og undervisning har været givtig både for hverdagen i jobcentret og for deltagernes læring og udbytte. Forandring skabes via opsætning af mål For det femte har projektet medvirket til at skabe større opmærksomhed omkring vigtigheden af opsætning af konkrete mål og ikke mindst opfølgning herpå som en del af ethvert forandringsprojekt. Opsætningen af mål og delmål udstikker den retning, som jobcentret ønske at arbejde i, og en tæt opfølgning tydeliggør, hvorvidt projektet som helhed og den enkelte medarbejder udvikler sig i den ønskede retning. Med den viden er det muligt at arbejde bevidst med justeringer og ændringer i adfærden og derefter måle på, hvorvidt ændringerne skaber de ønskede resultater. Mål og delmål kan således anvendes som en form for katalysator i forandringsprocessen. 10
Fra produktsælger til behovsafdækker For det sjette gælder fokuset på adfærdsændringer på alle planer i jobcentret og derfor også i forhold til hver enkelt medarbejders hverdag, hvor et projekt som dette er et oplagt afsæt til at arbejde mere bevidst med den enkeltes udvikling i det opsøgende arbejde - herunder fx bevægelsen fra at være produktsælger til at blive behovsafdækker som har været en væsentlig gevinst for medarbejderne i Viborg. Deltagerne i dette projekt foreslår, at arbejdet med den enkelte fx kan ske ved, at der afsættes fast tid til samringning og sambesøg med den nærmeste leder og med andre kollegaer (fx på månedsbasis). Ligeledes er en mulighed, at medarbejderen sammen med sin nærmeste leder udarbejder en individuel handlingsplan, der indeholder konkrete mål for den opsøgende virksomhedskontakt både på kort og lang sigt. Med udgangspunkt heri kan der aftales faste møder, hvor der følges op på handlingsplanen, og hvor målene eventuelt revideres. Italesættelse af kvalitet kontra kvantitet For det syvende er en naturlig følge af at arbejde bevidst med adfærdsændringer, at der åbnes op for en større italesættelse af forholdet kvalitet kontra kvantitet i virksomhedskontakten. I rammen af projektet er det muligt at sætte ord på, hvorledes man kan anvende mindre tid, men samtidig opretholde den ønskede kvalitet i arbejdet med borgerne og de etablerede virksomhedspladser. En gevinst ved at arbejde bevidst med højere kvalitet er, at jobcentret som helhed formår at ramme rigtigt første gang i flere tilfælde, således at der skal bruges mindre tid på at rette fejl. Den overskydende tid kan i stedet anvendes til andre opgaver. Tværfagligheden i jobcentret styrkes For det ottende har projektteamets sammensætning på tværs af afdelinger givet et stort udbytte i forhold til jobcentrets tværfaglighed og samarbejde generelt. Projektet har skabt et nyt sammenhold og en forståelse for hinandens arbejde, hvilket har medført en bedre videndeling og en tankegang, hvor virksomhedsåbningerne skabes til jobcentret som helhed og ikke til en specifik borger. Den tværgående tankegang medvirker til, at jobcentrets opsøgende arbejde bliver mere effektivt i forhold til at få flest mulig borgere, herunder de langtidsledige, i beskæftigelse. Derudover er der lagt et vigtigt grundlag for fremtidige projekter i jobcentret, da det har givet deltagerne en større motivation for at opstille fælles mål og samarbejde målrette om at nå dem. Ambassadøreffekt Sidst men ikke mindst er det afgørende, at et projekt som dette medvirker til at skabe en høj grad af ejerskab og commitment hos de deltagende medarbejdere, der derved fungerer som optimale ambassadører for at prioritere og sætte fokus på indsatsen ude i deres respektive afdelinger herunder også at arbejde med forandrings- og udviklingsprojekter i fremtiden. I forhold til nye medarbejdere er det oplagt, at deltagerne medvirker aktivt til at gøre projektets metoder til en fast del af oplæringen, for derved at sikre, at der skabes en ensartet og høj kvalitet i den opsøgende virksomhedskontakt. Hvilket udbytte andre jobcentre vil have hænger selvfølgelig tæt sammen med de specifikke rammer, organisering mv. der findes i det enkelte jobcenter. Ovenstående giver dog en række pejlemærker, hvorudfra det er muligt at vurdere, hvilke gevinster der kan være ved at investere tid og ressourcer i et projekt, som ligner det, der er gennemført i Jobcenter Viborg. 11