Ledelse af offentlig innovation Jacob Torfing Roskilde Universitet og CLIPS 18. April, 2012
Ny innovationsdagsorden Den offentlige sektor er langt mere dynamisk og innovativ end sit rygte Men offentlig innovation ofte er episodisk og beror påp tilfældigheder ldigheder: Nye tekniske muligheder Kriser og skandaler Tidsbegrænsede eksperimenter Nye lederes særlige s indsats Behov for en ny innovationsdagsorden: Innovation skal gøres g til en permanent og systematisk aktivitet, der gennemsyrer hele den offentlige sektor Realiseringen af denne dagsorden kræver innovationsledelse
Al den snak om ledelse New Public Management har sat fokus på udøvelsen af offentlig ledelse Offentlig ledelse: Skabe processer,, der forvandler input til output og outcomes,, der er i overensstemmelse med de politiske målsætninger Mange former for offentlig ledelse: Innovationsledelse er det nye barn i klassen, og adskiller sig fra bureaukratisk ledelse og strategisk ledelse
Bureaukratisk ledelse Fokus påp programmer Målet: stabil serviceproduktion og regulering Midlet: bureaukratisk regelstyring og kontrol suppleret med brandslukning Borgerne opfattes som klienter Holde påp dygtige og stabile medarbejdere Skabe en klar intern arbejdsdeling og løse l grænsekonflikter Sikre koordination, kommunikation og kontrol Skabe stabil og gennemsigtig forvaltning gennem marginale ændringer
Strategisk ledelse Målet: effektiv serviceproduktion Midlet: top-down resultatstyring Borgerne opfattes som kunder eller brugere Øge og belønne medarbejdernes effektivitet og produktivitet Skabe konkurrence mellem offentlige og private organisationer Sikre målbarhed m som grundlag for at skabe legitimitet Tage ansvar for den strategiske udvikling af den offentlige sektor
Innovationsledelse Målet: forbedre kvalitet og problemløsning og måske m endda også gavne bundlinjen Midlet: reguleret selvregulering Borgerne opfattes som medskabere af offentlige løsningerl Rekruttere og udvikle kreative talenter Tilskynde tværfaglighed og skabe mere åbne organisationer Sikre læringsl rings- og forandringskapacitet Facilitere samarbejde som et middel til at skabe innovation
Hver ting til sin tid Innovationsledelse skal ikke erstatte andre ledelsesformer Men offentlige ledere skal bruge mere tid på innovations- ledelse Skal desuden være v gode til at jonglere rundt med deres forskellige ledelses- hatte
Typer af innovationsledere Innovationsledelse er som al andet god ledelse kontekst- og personafhængig ngig Det er således s muligt at tale om forskellige typer af innovationsledere: Vejviseren Indpiskeren Kulturskaberen Formidleren Vejviseren kommer tæt t t påp den strategiske leder, mens formidleren arbejder mere netværksbaseret De fire typer af innovationsledere spiller forskellige roller i innovationsprocessens faser
Vejviseren Udgangspunkt: Har sine egne idéer til og bud påp innovationsskabelse Problem- og idéfasen: Sætter dagsordenen, fastlægger målsm lsætningerne og skaber rammer for den videre proces Beslutningsfasen: Holder fokus påp de overordnede målsm lsætninger og realiserbarheden Implementeringsfasen: Mobiliserer ressourcer og præciserer idé og målsm lsætning Spredningsfasen: Bruger sine netværk til at sprede innovative tiltag
Indpiskeren Udgangspunkt: Kan se behovet for at skabe innovation, men har ikke sin egen dagsorden Problem- og idéfasen: Bringer folk sammen, italesætter tter innovationsbehovet og belønner idérigdom Beslutningsfasen: Holder snor i processen og insisterer på, p, at der skal prioriteres mellem de mange gode ideer Implementeringsfasen: Håndterer risici og belønner resultatopnåelse else Spredningsfasen: Spredning sker gennem peer review og benchmarking
Udgangspunkt: Kulturskaberen Foretrækker hands-off frem for hands-on innovationsledelse Problem- og idéfasen: Skaber rum og rutiner for tværfaglig og problem- orienteret refleksion, samt et klima hvor problematisering og eksperimentering værdsv rdsættes Beslutningsfasen: Kanoniserer handlekraft, entreprenørskab rskab og mod til at gå forrest som organisationens kerneværdier rdier Implementeringsfasen: Skaber fleksible organisatoriske muligheder for at idéudviklere kan deltage i implementeringen, og gør g r det tilladeligt at fejle Spredningsfasen: Skaber historier om den kollektive innovationsindsats, som rekrutterer alle deltagerne som ambassadører
Formidleren Udgangspunkt: Ser det som sin opgave at sammenkoble og mediere mellem forskellige innovatører Problem- og idéfasen: Fungerer som oversætter mellem aktører med forskellige erfaringer, ideer og ressourcer og skaber fælles sprog og værktv rktøjer Beslutningsfasen: Skaber grundlag for velinformerede beslutninger og medierer konflikter Implementeringsfasen: Sikrer løbende l dialog mellem udviklere og dem der har ansvar for implementeringen Spredningsfasen: Organiserer events der synliggør r succesfulde innovationer, sås andre får f r blod påp tanden
Do s: Do s s og don ts i offentlig innovationsledelse Fokus påp at fjerne flaskehalse i innovationsprocessen Mere vægt v påp tillid end kontrol over for medarbejderne Vægt påp kompetenceudvikling og læringl Bore hul i siloerne og skabe af åbne, flade og fleksible organisationer Signalering af egen lyst til at innovere Don ts ts: Fokus påp drift frem for strategisk forandring Diffus ledelse og uklare målsm lsætninger Overdrevet fokus påp detaljeret regelstyring Omfattende præstationsm stationsmålinger Endeløs s tale om innovation uden at der sker noget i praksis
Gruppeøvelse 1. Forbered og hold en tale påp 2 min. til jeres politikere, som gerne vil vide, hvad deres rolle er i offentlig innovation 2. Forbered og hold en tale påp 2 min. til jeres institutionsledere som er skeptiske overfor at påtage p sig opgaven med at skabe innovation 3. Forbered og hold en tale påp 2 min. til medarbejderne i Socialforvaltningen, som har foreslået, et, at der indføres kontrolfri zone, sås de kan fåf plads til at skabe innovation I har 20 min. til opgaven