Projekthåndbog Marts 2009 0

PROJEKTHÅNDBOG Projekthåndbog Marts 2009 0

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 3 HENSIGT... 3 HVORFOR EN PROJEKTHÅNDBOG?... 3 HVAD BETEGNER PROJEKTER GENERELT?... 5 PROJEKTTYPER PÅ UCN - RELATIONEL BETRAGTNING?... 5 PROJEKTMODEL... 8 FASEMODEL... 8 PROJEKTFASER... 9 IDÉ- OG AFKLARINGSFASE... 9 Formål... 9 PLANLÆGNINGSFASE... 10 Formål... 10 REALISERINGSFASE... 11 Formål... 12 Opfølgning... 12 Replanlægning... 13 Reviewprocedurer... 14 Team & samarbejde... 14 AFSLUTNINGS- & EVALUERINGSFASE... 16 Formål... 16 Anbefalinger til fasen... 17 Overdragelse af projektets resultat... 17 Evaluering... 17 Husk at fejre succesen... 18 Proces, mål og effekt... 18 PROJEKTREDSKABER... 19 BESKRIVELSE AF INTERESSENTANALYSE... 19 Formål... 19 REDSKABER TIL INTERESSENTANALYSE... 20 BESKRIVELSE AF RISIKOANALYSE... 24 Formål... 24 REDSKABER TIL RISIKOANALYSE... 25 BESKRIVELSE AF MILEPÆLS- OG AKTIVITETSPLANLÆGNING... 27 Projekthåndbog Marts 2009 1

Formål... 27 Milepælsplanlægning... 27 Aktivitetsplanlægning... 28 REDSKABER TIL MILEPÆLS- OG AKTIVITETSPLANLÆGNING... 29 BESKRIVELSE AF RESSOURCEESTIMERING... 32 Formål... 32 REDSKABER TIL RESSOURCEESTIMERING... 33 BESKRIVELSE AF PROJEKTORGANISERING... 35 Formål... 35 Roller i projektets organisering... 35 Intern organisering af projektet... 35 REDSKABER TIL BRUG I FORBINDELSE MED PROJEKTORGANISERING... 37 BESKRIVELSE AF KREATIV TÆNKNING... 39 REDSKABER TIL KREATIV TÆNKNING... 40 ANDRE REDSKABER TIL BRUG I FORBINDELSE MED PROJEKTSTYRING... 43 UCN-RESSOURCER... 44 Økonomiafdelingen... 44 Generel beskrivelse... 44 Servicefunktioner... 44 Retningslinier og procedurer... 44 Projekthåndbog Marts 2009 2

Forord Udkastet til denne projekthåndbog blev oprindelig udviklet i forbindelse med udviklingsforløb for drivere af projektarbejdsformen ved det daværende Sundheds CVU Nordjylland. Dette forløb blev designet og planlagt som et udviklingsprojekt med fokus på projektledelse for 15 medarbejdere fra forskellige afdelinger. Projekthåndbogen er et konkret produkt af processen. Efter fusion mellem Sundheds CVU Nordjylland og CVU Nordjylland pr. 1. januar 2008 blev der desuden som en del af arbejdet med handlingsplaner og indsatsområdet 7.1.3. Udvikling af en UCN projekthåndbog, som giver fælles mental og metodisk ramme for projektarbejdsformer, foretaget en afklaring af, til hvilke projekter, projekthåndbogen vil kunne anvendes. Afklaringen blev foretaget via et fokusgruppeinterview med bred repræsentation fra de forskellige afdelinger i organisationen. På baggrund af det gennemførte interview kunne følgende bl.a. konkluderes: Projekthåndbogen har et potentiale, som bør udnyttes Der er mange typer metoder til at arbejde projektmetodisk. - Projekthåndbogen samler én type metode, som i særlig grad egner sig til løsning af større og omfattende projekter. For større institutionelle projekter kan det overvejes at gøre anvendelsen af metoden obligatorisk. For øvrige projekter vil anvendelsen skulle være frivillig. Projekthåndbogen kræver ledelsens commitment. Dermed vil der kunne opnås en klarere ansvarsfordeling og en bedre udnyttelse af ressourcer. Projekthåndbogen skal udvikles på baggrund af de erfaringer (Best practice). Materialet i projekthåndbogen er omfattende og omfanget af anvendelsen af projektet vil være forskelligt fra projekt til projekt. Hensigt Hensigten med projekthåndbogen er at fremme projektkulturen og projektarbejdsformen i University College Nordjylland (UCN) ved at skabe en fælles metode for den praktiske gennemførelse af projekter på UCN. Dermed er projekthåndbogen et værktøj, der fremadrettet skal bidrage til at skabe succesfulde projekter i hele organisationen. Målet med håndbogen er ydermere, at beskrivelserne og retningslinerne i projekthåndbogen er en støtte for alle medarbejdere, der deltager i projekter i organisationen, samtidig med at brugen af fælles metoder og værktøjer til planlægning og styring af projekter udvikler projektarbejdsformen som metode generelt hos UCN. Hvorfor en projekthåndbog? Den eksisterende Professionshøjskole- og Uddannelseslovgivning, de nationale og regionale krav og forventninger til UCNs ydelser, forandringshastigheden, at UCNs økonomiske grundlag i stigende grad må forventes at basere sig på midler, der skal søges (puljer, fonde) samt Projekthåndbog Marts 2009 3

størrelsen og kompleksiteten af UCNs organisation, rejser behovet for, at UCN som organisation arbejder systematisk, udviklingsorienteret og ressourcebevidst. Fem forhold begrunder mere konkret behovet for at udvikle og integrere projektarbejdsformen i alle dele af UCN. Uddannelsesudvikling eksisterende uddannelser (i den enkelte uddannelse og på tværs af uddannelser) nye uddannelser. Udvikling af fag / indhold struktur pædagogik (herunder anvendelsen af IT). Videncenterfunktionen almen og specialiseret (interne og eksterne udviklingsopgaver, kommercielle ydelser). Interne udviklingsprojekter (eksternt / internt initieret). Eksterne samarbejdsprojekter. Etableringen af nye og større organisationer i uddannelsessektoren. Projektarbejdsformen er en naturlig konsekvens af de ovenstående forskelligartede og komplekse arbejdsopgaver i UCN, og denne håndbog er en vejledning, der kan følges helt eller delvist, og som forhåbentlig kan bidrage til kvalitetssikring i form bedre styring af projekter i UCN. Projekthåndbogen skal betragtes som UCNs fælles værktøjskasse for planlægning, styring og evaluering af projekter. Håndbogens vigtigste ærinde er dermed at give gode opskrifter til projektmagere. Håndbogen kan udbygges med eksempler, huskelister, relevante overvejelser og nye værktøjer og vil dermed være et dynamisk dokument, der udvikler sig over tid. Håndbogen er at betragte som en praktisk metodebog i den forstand, at den beskriver metoder til hjælp i forbindelse med planlægning og håndtering af projekter. Projektarbejdsformen som metode er fastlagt i projekthåndbogen. Der kan i den forbindelse sondres mellem to typer af metode: - Den overordnede metodik for gennemførelse af projekter, der i projekthåndbogen er fastlagt ud fra et faseopdelt forløb. - Konkrete værktøjer til løsning af afgrænsede problemstillinger. Herudover findes der en lang række andre metoder, herunder videnskabelige metoder, der falder uden for rammerne af konceptet for håndbogens projektarbejdsform, og disse er derfor ikke behandlet i bogen. Hensigten med metoderne i projekthåndbogen er, at de skal kvalificere og effektivisere arbejdet med projekter. Metodetilgangen fokuserer på at optimere metoderne til bedst muligt at kunne understøtte iværksættelse af projekter ved University College Nordjylland. Projekthåndbogen siger således ikke noget om, hvordan man optimerer et projekt fagligt eller indholdsmæssigt men skal udelukkende ses som et metodesæt, der kan bidrage til bedre planlægning, styring og håndtering af projekter. Projekthåndbog Marts 2009 4

Hvad betegner projekter generelt? Projektarbejdsformen og brugen af denne håndbog er velegnet til opgaver, der indeholder en bevægelse fra en nuværende til en ønsket tilstand. Følgende udsagn kan anvendes til præcisering af, hvad projekter i projekthåndbogens terminologi er: Et projekt har et specifikt formål Et projekt har engangskarakter Et projekt har en midlertidig organisering Et projekt er tidsmæssigt afgrænset Et projekt er ikke drift Projekttyper på UCN - relationel betragtning? Som det fremgik i afsnittet om Hvad betegner projekter generelt? dækker projekter som begreb relativt bredt. Det medfører ligeledes, at projektarbejdsformen på det helt generelle plan kan anvendes til mange forskellige typer af projekter med meget forskellig størrelse, indhold og sigte. Den store forskel på projekter har dog betydning. Det gør sig både gældende i forhold til anvendelsen af generelle værktøjer (nogle værktøjer passer bedre til nogle typer af projekter frem for andre), men betydningen gør sig også gældende i forhold til konkret fastsatte procedurer og forretningsgange ved UCN. Specielt i relation til sidstnævnte vil det være af relevans af se lidt nærmere på, hvilke typer af projekter, der gennemføres ved UCN. Blandt de mange aspekter og dimensioner, som projekter kan rubriceres efter, synes én at have særlig relevans; det relationelle aspekt. Hermed menes, hvem medvirker i og/eller har indflydelse på projektets udformning og gennemførelse. Overordnet kan der sondres mellem interne og eksterne projekter. De interne projekter er defineret ved, at vi lokalt på UCN selv træffer afgørelse om: Hvorvidt et projekt skal igangsættes Projektets formål og faglige indhold Hvilke ressourcer der skal afsættes til projektet, og hvem der skal afholde omkostningen Hvem der skal medvirke (organisering) Projekthåndbog Marts 2009 5

Hvilke procedurer der skal være gældende, herunder krav til budget, regnskab, dokumentation, afrapportering mv. De interne projekter kan videre opdeles mellem de afdelingsinterne projekter og de tværfaglige projekter, - dvs. projekter, der omfatter flere afdelinger. For de afdelingsinterne projekter er beslutningskompetencen i dialog med de involverede medarbejdere placeret hos afdelingens leder eller er affødt af en beslutning truffet i bestyrelsen mv. De afdelingsinterne projekter kræver dermed ingen koordination på tværs af flere afdelinger, har ingen interne bevillingsmæssige aspekter tilknyttet, hvorfor de også procedure og beslutningstagningsmæssigt bliver relativt simple. De tværfaglige projekter er mere komplicerede, idet beslutningskompetencen ofte ikke har en klar og entydig placering. De eksterne projekter er karakteriseret ved, at procedurer og retningslinier enten er fastsat af en udefrakommende part eller skal forhandles med en udefrakommende part. I begge tilfælde vil der være tale om, at der skal indgås en kontrakt, der formelt indgås mellem den udefrakommende part og University College Nordjylland som institution. Det stiller en lang række krav til formalia om kontraktens udformning m.h.t. indhold, vilkår og betaling mv. og dermed også styring af projektet. Overordnet kan der sondres mellem tre typer eksterne projekter, der dog findes med en række variationer og mellemvarianter: De eksternt finansierede projekter er karakteriseret ved, at vi ofte er underlagt klart definerede krav til styring af projektet. De konkrete procedurer er som udgangspunkt tilgængelige senest på tidspunktet for meddelelse om projektbevilling. De eksterne samarbejdsprojekter er karakteriseret ved, at samarbejdet er fastsat i en kontrakt efter forhandling. Kontraktens indhold og udformning kan variere meget, men vil som udgangspunkt regulere forhold omkring organisering, formål, indhold, ressourcer, start, slut og visse procedurer. Endelig kan visse konsulentydelser have karakter af gennemførelsen af et projekt. Som det er tilfældet ved de eksterne samarbejdsprojekt indgås der en kontrakt, der regulerer projektets gennemførelse (udgør reelt helt eller delvist projektplanen) og kundens modydelse er som udgangspunkt i form af betaling. Projekthåndbog Marts 2009 6

De forskellige typer af projekter er illustreret i nedenstående figur Figur 1: Relationskategoriserede projekter ved UCN Omgivelser UCN Undervisnings - ministeriet m.fl. Eksternt finansierede projekter Afdeling A Institutioner Eksterne samarbejdsprojekter Afdelingsinterne projekter Afdeling B Interne tv ærfaglige projekter Kunde (f.eks. kommune) Konsulentydelser En særlig kategori af projekter ved UCN er de faglige udviklingsprojekter, der er etableret m.h.p. at udvikle UCN som et regionalt videncenter. Ud over de i nærværende håndbog beskrevne procedurer vil der ofte være knyttet en række videnskabelige metodekrav. Udviklingsprojekterne kan ud fra en relationel betragtning omfatte flere af ovennævnte kategorier. Som det ses af ovenstående, er projekterne på UCN på mange måder forskelligartede, og det er derfor heller ikke muligt at lave en entydig og almengældende opskrift på, hvorledes alle projekter håndteres i organisationen. De forskellige projekttyper fordrer forskellige beslutningsprocesser (intern afdeling, ledergruppe, rektor, efter- og videreuddannelseschef, udviklingschef mv.), forskellige finansierings- og økonomiprincipper samt forskellige procedurer og redskaber. Uanset forskellighed i projekternes faglige afsæt samt forskellige beslutningsprocesser kan logikken og fremdriften i UCN-projekter illustreres ved hjælp af en underliggende firedelt fasemodel bestående af en idé- og afklaringsfase, en planlægnings-, en realiserings- og en afslutnings-/evalueringsfase. Denne fasemodel kan rumme alle UCN-projekters logik, idet den beskriver, hvorledes idébeskrivelse og afklaring går forud for planlægning, planlægning går forud for realisering og realisering går forud for afslutning/evaluering. Modellen rummer ikke detaljer om, hvad der er indeholdt i hver enkelt fase men illustrerer, hvorledes man kommer fra fastland til fastland i søkortsmodellen. Den faseopdelte projektmodel bør opfattes således, at der ved udgangen af hver fase og før overgang til den efterfølgende fase er udarbejdet en form for beslutningsoplæg, som leder, styregruppe eller andre kan træffe en kvalificeret beslutning ud fra. Dette vil også fremgå af Projekthåndbog Marts 2009 7

det beskrevne formål i de enkelte faser. Overgangen mellem faserne udgør dermed centrale beslutningspunkter i projektet, hvor der dels skal ske en godkendelse af resultaterne af den forudgående fase, dels træffes beslutning om fortsættelse af det samlede projekt. Projektmodel Fasemodel Analyse, faglighed og kreativitet Idé- og Planlægningsfase Realiseringsfase Afslutnings- og afklaringsfase evalueringsfase Over de fire faser er der i modellen angivet en pil, der skal illustrere, at analyse, faglighed og kreativitet er begreber, der alle kan være i spil i flere projektfaser. Et begreb som kreativitet knytter sig altså ikke alene til f.eks. idé- og afklaringsfasen, idet kreativitetstænkning ligeledes kan være gavnligt i forbindelse med realisering af dit projekt. Projekthåndbog Marts 2009 8

Projektfaser Idé- og afklaringsfase Projekter kan med fordel påbegyndes ved at beskrive projektets idé og afklare projektets væsentligste udfordringer. Formål Formålet med idé- og afklaringsfasen er, at der udarbejdes en idébeskrivelse. På baggrund af dette dokument træffer styregruppen beslutning om, hvorvidt den videre og mere detaljerede planlægning af projektet skal igangsættes eller ej. Idéfasen bør have fokus på: 1. At få en god idé 2. At beskrive ideen, så den kan kommunikeres til relevante interessenter. (Beskrivelsen skal som minimum indeholde formål, overordnede målsætninger og centrale problemstillinger, der vurderes at gøre sig gældende for det eventuelle projekt). 3. At overveje, hvorvidt der overhovedet er tale om et projekt (ellers er håndbogen ikke et relevant værktøj) 4. At overbevise de relevante beslutningstagere om, at der skal igangsættes en planlægning Fremgangsmåde: Idébeskrivelsen kan udarbejdes på baggrund af overvejelser om: Projektets formål og mål Projektets konsekvenser Projektets interessenter Risici forbundet med projektet I forbindelse med udarbejdelsen af idébeskrivelsesdokumentet vil nogle af de ovenstående elementer på tidspunktet for udarbejdelse af dette have karakter af at være mere overordnede skitser, da det kan være vanskeligt allerede tidligt i projektets liv at specificere f.eks. metode, interessenter og risici forbundet med projektet. Det er dog særlig vigtigt, at formål og mål for projektet samt vurderingen af projektets konsekvenser allerede tidligt i forløbet gennemarbejdes, fordi overvejelserne vil være afgørende i forbindelse med beslutningen om en eventuel igangsættelse af projektet. Hvis det er muligt, kan det endvidere være Projekthåndbog Marts 2009 9

fordelagtigt allerede her at angive projektets formodede tidsramme, centrale indsatser i projektet samt et eventuelt overslag over projektets ressourceforbrug. Planlægningsfase At planlægge et projekt er bl.a. at beskæftige sig med, hvem der har del i projektet, hvilke risici der er forbundet med projektet, hvilken udstrækning projektet planlægges at have, hvilke aktiviteter projektet indeholder, hvornår projektet afholdes, og hvordan projektet tænkes organiseret. Alle dele kan være med til at give projektdeltagere så godt et overblik som muligt i et projekt. At gennemføre projekter uden en plan er som at styre et skib uden kurs og søkort (Lindegaard & Olsson, 2005, s. 145) Formål Formålet med planlægningsfasen er at udarbejde en plan for, hvorledes et projekt skal realiseres dvs. at udarbejde en projektplan. På baggrund af dette dokument træffes beslutning om, hvorvidt det planlagte projekt overhovedet skal igangsættes. Helt overordnet er det i forbindelse med planlægningen af et projekt afgørende at holde sig for øje, at tid, kvalitet og ressourcer er gensidigt afhængige størrelser, og hvis et element ændres, påvirkes de to andre. Denne logik er illustreret i figuren nedenfor. Indhold (kvalitet & omfang) Ressourcer Tid Projekttrekanten ovenfor anskueliggør en styringslogik for alle projekter og illustrerer, at ændringer i projektets vilkår (dvs. kvalitet/omfang, tidsplan og ressourcer) har indflydelse på andre dele af projektet. Trekanten er dermed et redskab, der kan være nyttigt i forbindelse med både planlægning, gennemførsel og styring af projekter. Vigtigst er det, at være opmærksom på Projekthåndbog Marts 2009 10

At ændringer i projektets ressourcer altid bør overvejes i forhold til indflydelse på tidsplan og indhold. At ændringer i projektets tidsplan altid bør overvejes i forhold til indflydelse på ressourcer og indhold. At ændringer i projektets krav til omfang, udstrækning og kvalitet altid bør overvejes i forhold til indflydelse på tidsplan og ressourcer. I forbindelse med al planlægning og for at gøre projektplanen realiserbar, er det desuden en afgørende pointe, at de delmål, milepæle osv. vi fastsætter, er SMARTE. Hermed menes, at målene skal være: - Specifikke - Målbare - Accepterede - Realistiske - Tidsbestemte - Evaluerbare Ved at anvende SMARTE mål får man en simpel tjekliste, som kontrollerer, om målene for det konkrete projekt er så konkrete, at alle forstår dem og kan arbejde hen imod dem. Tjeklisten er desuden med til at sikre, at målene bliver handlingsorienterede. Realiseringsfase I realiseringsfasen arbejdes der med selve projektet. I fasen realiseres projektets mål og formål, herunder er opgaven at nå de delmål eller milepæle, som er specificeret på baggrund af planlægningsfasen. I denne fase vil projektets aktiviteter således blive udført. I visse projekter vil realiseringsfasen alene bestå af en afdækning eller en analyse af et område, mens den i andre tilfælde både vil kunne indeholde en form for analysefase og en implementeringsfase altid afhængigt af projektets overordnede formål 1. 1 Når vi i den forbindelse taler om analysefase, er det vigtigt at understrege, at ordet analyse i nærværende projekthåndbog kan forstås på to forskellige måder. Dels kan analyse betegne en metode, der anvendes løbende gennem et projekts liv, og dels kan analysebegrebet være knyttet til en fase analysefasen. Når der om analyse som metode, er det udtryk for et begreb, der kan gøre sig gældende på mange niveauer, i mange sammenhænge og i flere faser af et projekt. Derfor er analysemetoden også illustreret som en konstant bevægelse over de enkelte faser i fasemodellen først i denne håndbog. Når begrebet anvendes som en fase er der dog tale om en afgrænset del af et projekt, der efterfølger projekters planlægningsfase. Projekthåndbog Marts 2009 11

Formål Formålet med realiseringsfasen er at iværksætte projektplanens målsætninger. Realiseringen sker som udgangspunkt på baggrund af den planlagte og detaljerede projektplan, som er resultatet af den forudgående planlægningsfase. Udfordringen i realiseringsfasen kan også udtrykkes som den praktiske gennemførsel af projektplanen. Det indebærer, at man gennemfører de planlagte aktiviteter, til den aftalte deadline inden for det fastsatte ressourceramme. Trods en grundig planlægningsfase og detaljeret projektplan vil det i praksis ofte være en overordentlig vanskelig opgave at gennemføre en projektplan, bl.a. som følge af: Usikkerheden til ressourceestimeringen, der kan indebære, at der opstår ressourcemangel eventuelt i form af nøglekompetencer. Aftalte ressourcer udebliver eller forsinkes Planlagte løsningsforslag viser sig ikke at kunne realiseres i praksis, hvorfor der skal udvikles alternative løsninger. Der kan opstå uforudsete problemer af teknisk karakter, opsigelser, organisatoriske ændringer mv. Udefrakommende forhold, der ændrer målsætninger eller deadlines. Faldende motivation i projektgruppen, f.eks. som følge af ovennævnte problemer. Udfordringerne i analysefasen, hvor projektplanen gennemføres kan dog imødekommes på flere måder. 1. Ved en løbende opfølgning 2. Replanlægning Opfølgning En løbende opfølgning indebærer, at man løbende vurderer fremdrift i forhold til ressourceforbrug og tidsforbrug. Opfølgning foretages af den operationelle ansvarlige for projektet, hvilket i de fleste tilfælde vil sige projektlederen. Opfølgning kan gennemføres på arbejdsgruppemøder eller ved møde/samtale mellem projektlederen og de enkelte projektdeltagere. Fordelen ved at foretage løbende opfølgninger er: At fokus holdes på projektplanen og de aftalte aktiviteter. At der kan foretages mindre justeringer inden for projektplanens rammer. Projekthåndbog Marts 2009 12

At man høster erfaringer med estimering, idet man kan sammenligne estimater med det faktiske ressourceforbrug pr. aktivitet. At det tidligst muligt konstateres, hvorvidt der er større problemer, der kræver mere vidtgående replanlægning. Hvor ofte, der vil skulle foretages opfølgning, afhænger af det enkelte projekt. Det er dog vigtigt, at opfølgning og opfølgningsprocedure fastlægges tidligt i forløbet. Status for projektets fremdrift vil skulle tilgå styregruppen, der på et strategisk plan vil træffe de beslutninger, der måtte være nødvendige for at holde projektet på rette spor. En anden type opfølgning er knyttet til at sikre, at de aftaler og beslutninger, der løbende træffes i projektarbejdet, føres ud i livet. Beslutninger truffet på et møde kan nedfælles i et referat, men udarbejdelse af referater er ofte relativt tidskrævende. Samtidig vil alle beslutninger ikke være ført ud i livet til det næste møde. Det vil ofte indebære, at der skal foretages opfølgning på et antal referater. Som alternativ kan anvendes en beslutningslog. Heri nedfælles alle de opgaver, der løbende aftales med angivelse af opgavens indhold, deadline, ansvarlig for opgaven og status (herunder status slut indebærer, at opgaven er afsluttet). I loggen indføjes endvidere de mere principielle beslutninger, der løbende træffes i forbindelse med projektet. Man undgår herved unødvendige diskussioner om allerede trufne beslutninger. Replanlægning I visse situationer vil mindre justeringer inden for projektplanens rammer ikke være tilstrækkeligt afvigelserne fra projektplanen er blevet for store. Det er i denne forbindelse vigtigt, at man ikke bare lader stå til ud fra en betragtning om, at når projektplanen ikke holder, så skyldes det, at planen ikke er god nok. Projektplanen er den kontrakt, der er indgået mellem projektets rekvirenter (normalt styregruppen) og projektgruppen. Hvis kontrakten (læs projektplanen) ikke kan overholdes, skal den ændres. Samtidig udgør planen grundlaget for styring og ledelse af projektet. Det vil ikke være muligt at kommunikere overfor projektgruppen eller interne eller eksterne interessenter, hvorledes arbejdet skrider frem, idet der ikke er nogen målepunkter. Tilsvarende vil det være vanskeligt at vide, om beslutninger eller korrektioner vil have den ønskede effekt. Uden plan og målepunkter handler man rimeligvis i blinde. Projekthåndbog Marts 2009 13

Processen for replanlægningen modsvarer dele af planlægningsfasen. Normalt omfatter replanlægningen en ny tids- og aktivitetsplan, eventuelt med en justering af målsætningerne. Ved replanlægning vil man skulle holde sig for øje, hvad der er de kritiske forhold ved det pågældende projekt. Med udgangspunkt i projekttrekanten (omtalt under planlægningsafsnittet) er problemstillingen: Hvis tiden (dvs. deadline) er af afgørende betydning, vil der enten skulle foretages en justering i ressourcer eller indhold. Hvis ressourcerne er faste eller knappe, kan problemet løses ved en forlængelse af deadline eller ændring i indhold. Hvis indholdet (kvalitet/omfang) er afgørende, vil der enten skulle foretages ændringer i de tilførte ressourcer og/eller ændring af tiden. Reviewprocedurer Mens ovennævnte har stor fokus på det styringsmæssige aspekt af projektarbejdet, er en kvalitetssikring af det indholdsmæssige analysearbejde, som foregår i forbindelse med realiseringsfasen, også en god idé at have fokus på. I den forbindelse kan det være en idé at indlægge reviewprocedurer i dit projekt. Et review tjener overordnet to formål: - Dels som kvalitetssikring af analyser og beslutningsoplæg (Kvalitetssikringen sker ved, at relevante personer med faglig eller anvendelsesorienteret indsigt kritisk kan stille spørgsmål til forudsætninger og indhold i det fremlagte dokument). - Dels for at sikre åbenhed og medindflydelse på projekter. Et review kan gennemføres som et møde, hvor en arbejdsgruppe fremlægger og får kommentarer til et dokument relateret til analyse og beslutningsoplæg indenfor det givne indsatsområde. Gennemførsel af reviews giver først mening at gennemføre, når der er gennemført analyser og der på baggrund heraf er et oplæg at forholde sig til. - Dvs. når projektet er i sin realiseringsfase. Det kan derfor være en god idé at overveje eventuelle reviewprocedurer allerede i forbindelse med udarbejdelsen af milepæls- og aktivitetsplan samt at afsætte de nødvendige ressourcer til formålet. Team & samarbejde Mens ovennævnte har anlagt et stort fokus på de styringsmæssige aspekter ved projektarbejdet med henblik på at sikre fremdrift samt en sikring af en indholdsmæssig Projekthåndbog Marts 2009 14

kvalitet af analysearbejdet via reviews, kan projektarbejdet imidlertid også anskues som et samarbejdsprojekt. Projektdeltagernes motivation og evne til at kunne arbejde sammen i projektgruppen er af afgørende betydning for, at de enkelte medlemmer og den samlede gruppe yder det optimale. Dermed har det også afgørende betydning for projektets resultater og fremdrift. Der findes en række samarbejdsøvelser, der kan iværksættes som teambuilding. Teambuilding er alle typer af aktiviteter i grupper, som er målrettede mod at styrke gruppens samarbejde. At gennemføre forskellige teambuilding aktiviteter kan være med til at sikre, at projektgruppen udnytter gruppens ressourcer bedst muligt undervejs i projektforløbet og reelt fungerer som et team. For projektlederen er formålet med teamledelse at hjælpe projektgruppen til at bevæge sig gennem udviklingsstadier for at opnå individuelle, gruppemæssige og organisatoriske mål. At være et team handler om, at hver projektdeltager bruger sine talenter for at opnå fælles mål. Man har således en afhængighed af hinanden i at opnå det fælles mål. I projekter, hvor man ofte går nye veje, og løsningerne ikke er givet på forhånd, kræver det en vis selvstændighed og gå-på-mod at deltage i et projektarbejde. Det kan til gengæld også give sammenstød mellem interesser, måden at gøre tingene på m.v. Det er her projektlederens opgave at få interesser og forskelligheder til at gå op i en højere enhed til gavn for projektet. Enhver projektleder bør derfor overveje, hvad man kan gøre for at få projektgruppen til at fungere som et team. - Også i forbindelse med sammensætningen af projektgruppen. En måde at sikre fællesskabsfølelsen er, at projektgruppen husker at markere sine succesoplevelser. Projekter kommer ofte under pres, hvorfor der nemt bliver fokus på forsinkelser eller overskridelse af ressourceforbruget. Ved at markere, når en milepæl er nået (helst rettidigt) eventuelt med flag eller en sang, rettes fokus mod de opnåede resultater i stedet for de (endnu) ikke opnåede resultater. Det kan specielt i pressede situationer styrke motivationen betydeligt. Projekthåndbog Marts 2009 15

Afslutnings- & evalueringsfase Som nævnt tidligere i denne projekthåndbog er et af kendetegnene ved et projekt, at det er tidsbegrænset det har en begyndelse og en slutning. Formål Formålet med afslutnings- og evalueringsfasen er at sørge for afslutning og evaluering af projektet men først og fremmest at forankre projektets resultater, så den ønskede effekt, der oprindeligt var grundlaget for projektet, kan opnås. Der er således tre overordnede formål med afslutningsfasen: 1. At sikre at projektet resultater bliver forankret hos interessenterne, så: - Den ønskede effekt kan opnås - Den nødvendige kompetence er til stede - Den nødvendige struktur er til stede hos interessenter i form af f.eks. teknik, beslutningskompetence, ansvar, organisation etc. 2. At afslutte projektet inden for projektets rammer, dvs. kunne påvise, at: - Projektets mål er nået i form af det eller de aftalte resultater - Projektets resultat(er) er af den aftalte kvalitet - Projektet er gennemført indenfor den aftalte tid - Projektet er gennemført inden for den aftalte økonomi 3. At nedlukke projektet med værdiskabelse; dvs. at sikre, at: - Projektet er nedlukket, og alle aktiviteter er stoppet - Projektet er evalueret, så erfaringer opbygges (Individuelt og organisatorisk) - Projektet er arkiveret med henblik på eventuel fremtidig anvendelse Når fasen er afsluttet er det sikret, at: - Forudsætningerne for ibrugtagning er til stede - Alle kvalitetskrav er overholdt - Alle opgaver er afsluttet eller bliver overdraget til andre - Projektet er afsluttet økonomisk og personalemæssigt - Alle relevante data og erfaringer er arkiveret Projekthåndbog Marts 2009 16

- Alle involverede er informeret om projektafslutningen - Projektets resultater er evalueret - Projektets proces er evalueret - Vi husker at fejre succesen Anbefalinger til fasen Alle projekter skal afsluttes, så der er enighed om, at projektet har leveret, hvad der var aftalt. Afslutningen skal også sikre, at der sker en opsamling og lagring af erfaringer relevante for en selv og andre. Det er endvidere af stor betydning, at det inden projektets resultat leveres til drift, sikres at modtageren er klar til overdragelsen. Overdragelse af projektets resultat For at sikre effekten af projektet, skal man skabe de rette betingelser, for at projektets resultater bliver taget i anvendelse på den mest optimale måde. For alle projektets resultater gælder det, at der skal være den rigtige organisation til at modtage og bruge dem. For hvert resultat af projektet skal man derfor overveje: Er organisationen gearet til at anvende resultatet? Er alle ansvar placeret - og er de placeret rigtigt? Har brugerne den nødvendige kompetence? Er de nødvendige metoder, teknikker og værktøjer til stede? Evaluering Når et projekt afsluttes, skal det evalueres og erfaringer deles med relevante personer i organisationen. Begge dele kan ske såvel mundtligt som skriftligt. Erfaringerne fra projektet ligger hos de involverede, men desværre ofte i form af brudstykker hos den enkelte. Man bør derfor gennemføre en formaliseret erfaringsudveksling, for at sikre, at erfaringerne deles. Erfaringsudvekslingen kan ske enten ved et møde, interview eller spørgeskemaer. Der skal være tale om: evaluering af det faglige resultat evaluering af processen i projektarbejdet Det er vigtigt at holde sig for øje, at evaluering og erfaringsudveksling skal være konstruktiv, så erfaringer kan bruges, og der stadig er lyst til at arbejde i projekter. Undertiden er der brug for en projektafslutningsrapport. Det kan f.eks. være ved: Projekthåndbog Marts 2009 17

eksternt finansierede projekter projekter, der skal formidles til andre projekter, der laves på tværs af mange institutioner, kommuner eller virksomheder Når projektet startes, læg mærke til hvilke krav, der stilles til eventuel afrapportering. Tilrettelæg projektet så det er nemt at få lavet den afsluttende rapport. Dette kan gøres ved løbende referater, evalueringer, målinger eller ved at der er fokus på forhold, der skal rapporteres om. Husk at fejre succesen Et projektarbejde er ofte en intensiv indsats i en afgrænset periode. Ofte arbejder man sammen med personer, man ikke er vant til at arbejde sammen med. I godt samarbejdende projektteam er der skabt en indbyrdes afhængighed af hinanden. Det arbejde er nu slut. Man skal sige farvel til hinanden og videre til nye projekter eller koncentrere sig om det daglige arbejde. Man kan aflevere projektet ved en fremvisning med efterfølgende reception. Man kan holde en fest. Styregruppeformanden kan komme og sige farvel og tak. Få selv ideen, og spring den ikke over. Det er vigtigt at markere overfor hinanden og overfor omgivelserne at projektet er afsluttet. Forslag til resultat- og procesevalueringsmetoder At beskrive projektets historik tilblivelsen og projektfaserne, herunder identificere afgørende begivenheder i projektperioden Afholde interviews/fokusgruppeinterviews med interessenter Gennemføre en spørgeskemaundersøgelse hos projektets interessenter Proces, mål og effekt Den samlede effekt af et projekt vil ofte først vise sig langt senere end ved projektets umiddelbare afslutning, hvor evalueringen normalt også gennemføres. Evalueringen bør derfor være koncentreret om processen i projektet og indfrielsen af de beskrevne mål for projektet mens måling af effekten af projektet er et mere langsigtet anliggende, der i mange tilfælde ligger ud over projektets ramme. Dette afhænger bl.a. af dit projekts formål. Herunder om projektet har et implementeringsfokus, hvilket ikke er kendetegnende for alle projekter. Projekthåndbog Marts 2009 18

Projektredskaber På de følgende sider beskrives forskellige projektredskaber, der kan tages i anvendelse i forbindelse med projektplanlægning og - håndtering. Metoderne knytter sig sjældent til én særlig fase og kan ofte tages i anvendelse gentagne gange i et projekt. Beskrivelse af interessentanalyse At beskæftige sig med et projekts interessenter i form af en interessentanalyse er bl.a. at beskæftige sig med spørgsmålet: Hvem kommer i berøring med projektet, dvs. påvirker og påvirkes af projektet? Formål Interessentanalysens formål er at give projektlederen og projektgruppen et overblik over personer, der har betydning for projektet, samt at gøre det muligt at igangsætte tiltag til en hensigtsmæssig håndtering af disse interessenter. Interessentanalysen gennemføres for at: - Sikre, at projektets formål, leverancer, succeskriterier samt fremgangsmåde er attraktive for de væsentligste interessenter - Identificere ressourcepersoner - Identificere og håndtere eventuelle modstandere og konflikter - Planlægge den rette beslutningsproces - Planlægge en hensigtsmæssig kommunikation og involvering af interessenterne Interessenter kan befinde sig både internt og eksternt. Hvis projektet har en styregruppe vil denne være en interessant ligesom interne interessenter kan være ledere, kollegaer eller deltagerne i projektgruppen. Eksterne interessenter kan være aftagere, leverandører, myndigheder, konkurrenter eller andre samarbejdspartnere. Interessentanalysen udføres af projektgruppen og udføres ofte adskillige gange i løbet af projektet. Bl.a. kan den udføres som en indledende del til projektet i forbindelse med idébeskrivelsesfasen. Det er dog vigtigt, at projektgruppen jævnligt justerer interessentanalysen, da interessenter skifter position og nye dukker op, i takt med projektet skrider frem. Projekthåndbog Marts 2009 19

Redskaber til interessentanalyse Eksempel på skema til brug ved interessentanalyse Projekt Udfyldt af Dato Interessent Interessenten kan opleve følgende FORDELE ved projektet Interessenten kan opleve følgende ULEMPER ved projektet Samlet vurdering af interessentens bidrag/position Håndtering af interessenten Projekthåndbog Marts 2009 20

Eksempel på sortering af interessenter Identificer dit projekts interessenter ved at foretage en brainstorm og udfyld én interessent på hvert papkort og hæng dit papkort op på væggen uden at kommentere dit valg. Når interessenterne er identificeret og placeret på væggen på papkort, skal interessenterne sorteres i kategorier. Projektgruppen kan herefter diskutere sig frem til, hvem de finder vigtigst i forhold til projektet. Dette kan gøres ved at inddele væggen i tre kolonner: En 1., 2. og 3. prioritet. Det anbefales, at gruppen starter med at placere kortene ukommenteret og kun bruger tid på at diskutere de interessenter, hvis placering man er uenig om. Herefter kan man flytte de kort, hvis prioritering der er uenighed om. 1. prioritet 2. prioritet 3. prioritet Papkort Papkort Papkort Papkort Papkort Papkort Papkort Papkort Papkort Papkort Papkort Papkort Projekthåndbog Marts 2009 21

Eksempel på sortering af interessenter En anden metode er indflydelse/medvirken-matrixen. Her bruges to kriterier til at sortere interessenterne. Dels hvor stor indflydelse interessenten har, og dels hvor afgørende interessentens aktive medvirken er for projektet, - se figuren på næste side herunder. Interessentanalyse Stor medvirken Gidsel Ressourceperson Ekstern Grå eminence Lille medvirken Lille indflydelse Stor indflydelse Man får efter sortering af de pågældende interessenter fire hovedkategorier af interessenter, som kan benævnes gidsler, ressourcepersoner, eksterne interessenter samt grå eminencer. Gidsler er interessenter, som har lille eller ingen mulighed for at træffe beslutninger om projektet, men hvis medvirken er nødvendig, hvis projektet skal få succes. Det er f.eks. medarbejderne i en organisation, hvor der er indført nyt IT-system. Eller patienterne på et hospital, hvor der er formuleret en kost- eller rygepolitik. Til trods for at denne kategori benævnes gidsler, anbefales det ikke at behandle dem som sådanne. I stedet for bør de informeres og involveres (ofte via repræsentanter) i så vid udstrækning som muligt. Det kan ske via massekommunikation, linjekommunikation, undervisning og workshops. Projekthåndbog Marts 2009 22

Ressourcepersoner er interessenter, som har stor indflydelse på projektet og hvis aktive medvirken også er nødvendig. Det er eksempelvis de personer, der skal arbejde på projektet enten i projektgruppen eller som faglig ekspertise, der tilkaldes ad hoc. Det kan også være personer fra interesseorganisationer eller lignende. Disse interessenter skal involveres i projektet, f.eks. ved at være del af projektgruppen eller en referencegruppe. Her kan også benyttes interview, workshops og møder. Den grå eminence er interessenter, som har stor mulighed for at påvirke væsentlige beslutninger i projektet, men som ikke behøver at levere en større arbejdsindsats i projektet. Grå eminencer øver deres indflydelse åbent eller skjult. Har man overset disse interessenter, venter der ofte en ubehagelig overraskelse. Det kan f.eks. være personer med stor uformel magt i organisationen, som man ikke har taget i ed. Eller det kan være personer i ledelsen eller i en magtfuld interesseorganisation. Strategien er at høre dem både ved opstart af projektet og undervejs. De skal tages i ed, f.eks. som en del af en styregruppe, referencegruppe eller ved mere uformelle høringer. Det er også hensigtsmæssigt at interviewe dem, afholde møder med dem og rapportere status på projektet til dem undervejs. De eksterne interessenter har hverken mulighed for at påvirke centrale beslutninger i projektet, og deres aktive medvirken er heller ikke nødvendig. Det er dermed ikke disse interessenter, der skal bruge det meste af sin energi på. Ofte kan man nøjes med at orientere dem via massekommunikation. Men det er dog nødvendigt at overvåge, hvordan de forholder sig til projektet, som det skrider frem. F.eks. kan pressen i starten af et projekt være ekstern interessent, men dukker der en mediesag op om projektet, får de stor indflydelse, da de indirekte påvirker de øvrige interessentgrupper Projekthåndbog Marts 2009 23

Beskrivelse af risikoanalyse Projektet er ofte forbundet med forskellige risici. Nogle risici har man som projektorganisation selv indflydelse på, mens andre risici kan være svære at påvirke. Der er ikke kun risici forbundet med gennemførelse af projekter. Der vil også være risici ved, at omverdenen ikke ønsker at gøre brug af det resultat det pågældende projekt frembringer. Det er ikke et mål i sig selv at undgå risiko, men det handler derimod om at sikre, at der er en fornuftig balance mellem omkostninger, fordele samt den tilhørende risiko. Igangsætning af projekt bør derfor først ske efter, at der er gennemført en risikoanalyse, der omfatter de væsentligste elementer, der kan have betydning for projektets gennemførelse, vurdere sandsynligheden for at de indtræffer samt opstille planer for, hvordan disse risici kan håndteres. Formål Formålet med en risikoanalyse er dermed dels at vurdere, hvilke risici der er i forhold til projektets gennemførelse, dels at finde strategier for at overkomme og reducere disse risici. En risiko består altid af sandsynligheden for, at et eller andet hænder samt konsekvensen af den pågældende hændelse. Reduktion af risikoen kan derfor foretages på to områder: reduktion af sandsynligheden for at det pågældende problem skal opstå (forebyggelse), reduktion af konsekvenserne af den forventede hændelse (afhjælpning). Kort sagt afdækker risikoanalysen optimalt set mulige risici, prioriterer dem og finder mulige løsninger på de pågældende problemer. En risikoanalyse bør gennemføres første gang ved projektets start, hvor formål og delmål formuleres. Derudover skal den udføres flere gange gennem projektet, da risici ændrer sig gennem projektforløbet. Desuden opnår projektgruppen større indsigt og viden, som projektet skrider frem, hvilket gør, at man bliver opmærksom på nye eller andre risici. Risikoanalysen gennemføres i følgende 4 trin: - Trin 1: Identificer risici - Trin 2: Vurder omfanget af risici - Trin 3: Planlæg hvad der skal ske, hvis en risiko bliver reel - Trin 4: Drøft konsekvenserne af den samlede risikoanalyse i forhold til justering af projektmål og organisering Projekthåndbog Marts 2009 24

Redskaber til risikoanalyse HANDLING INTERESSENT MULIGE KONSEKVENSER FOREBYGGENDE HANDLINGER Projekt Udfyldt af Dato Hvad kan gå galt? Konsekvens for projektet Sandsynlighed Handlinger Forebyggende Afbødende Projekthåndbog Marts 2009 25

Eksempel på sortering af risici Placér de mulige hændelser ved hjælp af post-it sedler i figuren nedenfor ved at vurdere deres sandsynlighed for at indtræffe samt deres mulige skadevirkning. Risikovurdering SANDSYNLIGHED SKADEVIRKNING Projekthåndbog Marts 2009 26

Beskrivelse af milepæls- og aktivitetsplanlægning I forhold til planlægning af et projekt, kan det være hensigtsmæssigt at udarbejde både en milepæls- og aktivitetsplan for projektet. Derved deles projektet op i mindre og mere håndterbare størrelser. Planlægningen af et projekt kan foregå i følgende etaper: 1. Projektet opdeles i indsatsområder. 2. Milepælene identificeres inden for hvert indsatsområde. I større projekter gennemføres dette i flere grupper. 3. Når alle milepæle (og eventuelle delmål) er formuleret, justeres milepælene tidsmæssigt i forhold til hinanden. 4. Hovedmilepæle og faseskift med beslutningspunkter identificeres og eventuelle styregruppemøder planlægges. 5. Ansvarsfordelingen aftales og projektet organiseres (herunder uddelegering af milepæle og ansvarsplacering for indsatsområder) Formål Formålet med milepæls- og aktivitetsplanlægning er at sikre, at de mellem- og slutresultater, som skal nås i forløbet, er formuleret entydigt og kan kommunikeres til andre. Milepælsplanlægning At arbejde med milepæle vil sige at fokusere på målene. Milepælsplanlægning hjælper til at nedbryde projektets delmål i håndterbare opgaver. Hermed skabes forudsætningerne også for at fordele ressourcer og ansvarsområder i projektet. Selve milepælene giver et overblik over vigtige fikspunkter i projektperioden, som kan bruges til at gøre status og styre efter. Milepælene er således elementer i en tidsplan. Brug af en milepælsplan kan derved også siges at være et nyttigt styrings- og delegeringsmiddel for projektleder. Milepælsplanlægning er et middel til entydig formulering af de delleverancer og leverancer, som skal nås i forløbet. At arbejde med milepæle vil sige at fokusere på målene for arbejdet frem for på midlerne og aktiviteterne for at nå dertil. Milepælene udgør så at sige styringsplanen for arbejdet, og det er derfor afgørende, at formuleringen af milepæle er meget præcis og entydig. En milepælsplan kan anvendes til: - At skabe fælles forståelse og accept af opgaverne blandt interessenter, særligt deltagerne i projektgruppen. - At skabe fremdrift i projektet. Projekthåndbog Marts 2009 27

- At skabe sammenhæng mellem projektmål og -leverancer, den enkeltes indsats og ansvar. - Opfølgning og styring, da det af milepælsplanen bør fremgå hvem, der gør hvad, hvornår. Aktivitetsplanlægning Aktivitetsplanlægning tager udgangspunkt i de milepæle, der er opstillet for projektet. Aktiviteterne defineres ved at vurdere, hvad der skal gennemføres for at opfylde den pågældende milepæl. Derfor går milepælsplanlægningen altid forud for aktivitetsplanlægningen. Ofte kan aktiviteter ikke defineres specifikt for hele projektet i detaljer, så i planlægningsfasen kan der f.eks. udarbejdes en hovedaktivitetsplan for hele projektet og en mere detaljeret plan for den første fase af projektet. Forskellen mellem milepæle og aktiviteter er dermed, at en aktivitet repræsenterer en opgave, der skal udføres, mens en milepæl repræsenterer et sted i projektets forløb, hvor der ofte er mange afsluttede aktiviteter, og hvor man har brug for at måle på projektets tilstand. Derfor kan milepæle bl.a. anvendes til at vurdere et projekts fremdrift og færdiggørelsesgrad. Gantt-diagrammet er et udbredt værktøj til illustration af projekters tidsforløb og aktiviteters terminer. Gantt-diagrammet benyttes fortrinsvis til projektets hovedtidsplan, fordi metoden er god til at give overblik på overordnet niveau. Desuden giver anvendelsen af ganttdiagrammet ofte en ide om, hvordan tidsforbruget fordeler sig igennem projektet Projekthåndbog Marts 2009 28

Redskaber til milepæls- og aktivitetsplanlægning Procesdiagram List først opgaverne på gule post-it sedler og sorter derefter sedlerne efter aktiviteternes logiske afhængigheder. Forslag til milepælsplan Milepæl/Periode Beskrivelse Ansvarlig Gennemført Projekthåndbog Marts 2009 29

Milepælsplan for [projektnavn] Milepæl [navn/ indsatsområde] Underaktivitet 1 Underaktivitet 2 Underaktivitet 3 Underaktivitet 4 Milepæl [navn/ indsatsområde] Underaktivitet 1 Underaktivitet 2 Underaktivitet 3 Underaktivitet 4 Milepæl [navn/ indsatsområde] Underaktivitet 1 Underaktivitet 2 Underaktivitet 3 Underaktivitet 4 07 aug- sep- 07 okt-07 nov- 07 dec- 07 jan-08 feb-08 mar-08 apr-08 maj- 08 jun-08 jul-08 aug- 08 Projekthåndbog Marts 2009 30

Gantt-diagram Arbejdsplan PROJEKT: INDSATSOMRÅDE, MILEPÆL, PLAN TIDSPLAN DELTAGERE AKTIVITET NR BETEGNELSE START SLUT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 BEMÆRKNINGER Ansvarlig 1 X 01.01.08 01.06.08 2 Y 01.02.08 01.07.08 3 Z 01.03.08 01.07.08 SYMBOLER: F = leder, L = leverer, U = udfører, R = rådgiver, K = kontrollerer, V = vurderer, G = godkender, B = beslutter, I = informeres Projekthåndbog Marts 2009 31

Beskrivelse af ressourceestimering Økonomi og ressourcestyring er en vigtig funktion i forbindelse med planlægning, styring og gennemførelse af projekter. Det drejer sig både om omkostningerne for et projekt samt det antal timer, der er anvendt på projektet. Der skal allerede tidligt i projektets liv udarbejdes et estimat over timeforbrug og økonomi i form af et timebudget og budget for projektet. Det er afgørende, at ressourcer ikke forstås for snævert, men at ressourcebegrebet forstås bredt og derfor kan indholde alt fra IT, økonomi, arbejdstimer osv. Formål Formålet med ressourceestimering er at få overblik over et projekts udstrækning og dets økonomiske omfang. Ressourceestimering vil ofte, når den foretages tidligt i et projektforløb være et skud fra hoften, fordi det kan være svært at angive et præcist forbrug af ressourcer, før man kender projektets helhed og omfang. Derfor vil en præcisering af ressourceforbruget ofte først være mulig i takt med, at milepæle og aktiviteter fastlægges i projektet. En mulighed er i den forbindelse at angive, hvor sikre/usikre de enkelte estimater er ud for de enkelte poster i dit budget. Det er dog centralt, at der foregår en tilbagevendende konkretisering af ressourceforbruget i takt med at aktiviteternes indhold og omfang fastlægges. Afhængig af projekttypen følges desuden UCNs forskellige procedurer for intern og ekstern rekvirering af undervisere og konsulenter og i forhold til udarbejdelse af budget er det hensigtsmæssigt at inddrage økonomikontoret så tidligt som muligt, da der kan være forskellige regler og procedurer for beskatning og timesatser. Projekthåndbog Marts 2009 32

Redskaber til ressourceestimering Eksempel på udarbejdelse af projektbudget Budgetskema projekt X Omfang Beskrivelse Sats Total 1. Projektadministrative omkostninger 1.1 Projektledelse 20 timer 250 5.000 1.2 Økonomiafd - 1.3 Personale/adm. - 1.4 IT - 5.000 2. Omkostninger til aktivitetsgennemførelse 2.1 Udvikling 50 timer 250 12.500 2.2 Undervisning 100-300 30.000 2.3 Evaluering/review 20-250 5.000 2.4 Afrapportering 20-250 5.000 52.500 3. Projektafledte omkostninger 3.1 Materialer 20 deltagere 500 10.000 3.2 Forplejning 10 møder 200 2.000 3.3 Kørsel 500 km 3,30 1.650 3.4 Eksterne ressourcer 10.000 10.000 23.650 Samlede projektomkostninger 81.150 Projekthåndbog Marts 2009 33

Eksempel på budget fra et fagligt udviklingsprojekt Aktivitet Udgift Litteratursøgning og teorigennemgang, projektorganisering og planlægning (100 timer) Observationsstudie, observationsrapport samt udarbejdelse af forslag til praksisudvikling 1. udkast (80 timer) Udarbejdelse af interviewguide, Fokusgruppeinterview 1 & 2, analyse af interview 1 & 2, udarbejdelse af forslag til praksisudvikling 2. udkast (60 timer) 76.890 kr. Implementeringsplan og evaluering (20 timer) Afrapportering (30 timer) Formidling og udarbejdelse af artikel til fagligt tidsskrift (40 timer) V/projektansvarlig, udviklingskonsulent i alt 330 timer á 233 kr. Deltagelse i styregruppe, projektgruppe, projektorganisering og implementering (78 timer), deltagelse i fokusgruppeinterview 1 og 2 (36 timer), personaledeltagelse i afsluttende møde (50 deltagere i 2 timer -100 timer) 49.862 kr. v/ projektdeltagere fra xx eksterne organisation i alt 214 timer á 233 kr. Faglig vejledning i forhold til projektets kommunikative indhold (25 timer) v/ 8155 kr. Metodisk vejledning (10 timer) v/ i alt 35 timer á 233 kr. Bibliotekarisk hjælp v/medarbejder i Biblioteket i UCN 1165 kr. 5 timer a 233 kr. Diverse transport, forplejning, lydbånd mm. 3000 kr. I alt 139.072 kr. Projekthåndbog Marts 2009 34

Beskrivelse af projektorganisering Organisering af projektet handler om, hvordan vi skaber de bedste rammer for projektet, så det lever op til sit mål. Og det handler om at få de rigtige personer involveret i projektet på den mest hensigtsmæssige måde. Formål Formålet med projektorganisering er at afklare den interne arbejdsfordeling i projektet. Dvs. at fastlægge, hvem der er ansvarlig for hvad. Roller i projektets organisering Det skal kort beskrives - hvem, der arbejder og deltager aktivt i projektet - hvem, der træffer hvilke beslutninger i projektet - hvem, der giver støtte og sparring til projektet Overordnet er det: - Styregruppens ansvar at levere ressourcer, beslutninger og mandat til projektet - Projektlederens ansvar at styre og planlægge projektet, herunder at tilvejebringe beslutningsgrundlag og dokumentation til styregruppen - Projektgruppens ansvar at levere det faglige arbejde - Reference- eller følgegruppens opgave at bidrage med faglig viden samt synliggøre vigtige interessenters interesse i projektet Intern organisering af projektet Ligesom projektet organiseres på overordnet plan med styregruppe og referencegrupper, er det vigtigt at organisere projektet internt. Projektets opgaver og områder opdeles, og der knyttes ansvarlige personer til de opgaver, der på dette tidspunkt kan fastlægges. I forbindelse med den interne organisering af projektet kan det være centralt at afklare, hvilke arbejdsformer man har tænkt sig at gøre brug af, hvem der tager beslutningerne (særlig centralt, hvis der ikke er udpeget en decideret projektleder), hvorledes arbejdsopgaverne fordeles, hvem der tager mødereferater osv.. Det har altså stor betydning, at alle har en klar opfattelse af, hvilke forventninger, der er til den enkelte i projektgruppen. Projekthåndbog Marts 2009 35

I forhold til betegnelsen styregruppe og projektleder er det vigtigt at fokusere på disses funktioner og undlade i for høj grad at fokusere på benævnelserne. Hermed menes, at der i forbindelse med afvikling af projekter i UCN regi ikke i alle tilfælde er nedsat en styregruppe, men det vil i alle projekter være afgørende, at der altid er en øverst ansvarlig for projektet. Styregruppen kan således i visse tilfælde bestå af egen leder, ledergruppe eller andre. Denne eller disse vil så være at betragte som projektets styregruppe. Projekthåndbog Marts 2009 36

Redskaber til brug i forbindelse med projektorganisering Projektorganiseringsskema Projekt Udfyldt af Dato Styregruppemedlemmer Projektleder Projektgruppedeltagere Reference-/følgegruppedeltagere Projekthåndbog Marts 2009 37

Ansvarsfordelingsskema Noter de involverede i projektet i øverste række. Både projektdeltagere i gruppen, styregruppemedlemmer samt eventuelt følgegruppemedlemmer og lignende. Noter indsatsområder og milepæle i felterne til venstre og anfør, hvem der har ansvar for indsatsområdet/milepælen. Noter evt. også, hvem der udfører, skal informeres, godkende m.m. A = ansvarlig U = udfører I = informeres G = godkender H = høres Projekt Udfyldt af Dato Projekt- Deltagere Anna Bo Indsats- områder Milepæle Indsatsområde 1: A U Milepæl X Milepæl Y Indsatsområde 2: Indsatsområde 3: Projekthåndbog Marts 2009 38

Beskrivelse af kreativ tænkning Hvis udvikling betragtes som sammensat af kreative og logiske processer, kan et projektforløb eller et udviklingsforløb ses som en vekslen mellem virkelighedsplan og idéplan. En vigtig pointe er i den sammenhæng, at projekter opstår ud fra virkelighedsplanet; - dvs. at de opstår af behov, ønsker eller problemer i virkelighedens verden og fra idéplanet hentes idéer, muligheder og inspiration, som må bearbejdes logisk mod et resultat, projektets fuldførelse. Derfor kan projektarbejdet ses som en kontinuerlig vekslen mellem virkelighedsog idéplan. Dette er illustreret i figuren herunder. Idéplan Kreativ proces Logisk proces Virkelighedsplan Kilde: Strim, Ole. Kreativ problemløsning (1998) Gyldendal s. 130 Kreativitet kan bl.a. siges at være evnen til at finde på noget nyt og kunne se nye sammenhænge. Kreativitet er derfor en nyttig evne, hvis man skal igangsætte noget. Men kreativitet kan ligeledes virke forløsende og være til stor hjælp, hvis et projekt er gået i stå eller måske endt i en form for frustration. Derfor er kreativitstænkning relevant i flere faser af et projekts liv, hvilket også er årsagen til, at kreativitet er en del af den pil, der er gennemgående i forbindelse med vores illustration af fasemodellen. Kreative metoder kan være en måde at bryde vanlig tænkning og handlemønstre og kreative metoder kan være redskaber til bevidst at sikre en kreativ proces og dermed en bevægelse fra virkelighedsplanet til idéplanet. Nogle teknikker kan styrke generering af ideer, hvis projektdeltagerne savner flere eller andre/nye ideer, mens andre kan udvide deltagernes perspektiv; f.eks. i forhold til andre interessenters indstilling til projektet. Vigtigst er det at være opmærksom på, at kreativ tænkning i mange sammenhænge kan være med til at styrke dit projekt og de processer, som er forbundet med projektet. Projekthåndbog Marts 2009 39

Redskaber til kreativ tænkning Brainstorming Brainstorming er en metode til at få et stort antal ideer og tanker frem på kort tid og til at erstatte vanetænkning med nytænkning. Selve brainstormingen foregår ved, at alle deltagerne sætter sig sammen og afklarer, hvad formålet med brainstormingen er og dernæst starter selve brainstormingen. Det er dog vigtigt, at man følger nogle ganske simple spilleregler for at få et reelt afkast af brainstormingen. Grundregler for brainstorming: Ingen kritik Alle deltager Lad tankerne få frit løb Fokusér på kvantitet Det gælder om at kombinere og forbedre ideerne Gør alle ideerne synlige List evt. alle ideerne på gule post-it sedler og kombiner ideer, hvor det giver mening. Vigtigst er det at holde sig for øje, at en vurdering af ideerne ikke er en del af de kreative teknikker, fordi dette kalder på fornuft og logisk sans. Omvendt brainstorming Omvendt brainstorming er en kreativ metode, som har en stor lighed med almindelig brainstorming. Den primære forskel er, at man vender problemstillingen om, således at man forsøger at forværre tingenes tilstand. Eksempelvis kan man ved brainstorming arbejde med: Hvordan kan vi gøre vores arbejdsgange på UCN mere effektive?. I omvendt brainstorming vender man formålet om, så det i stedet hedder: Hvordan kan vi gøre vores arbejdsgange på UCN virkelig ineffektive? Herefter gennemfører man en brainstorming og kommer med en masse forslag, som virkelig forværrer situationen. Et bud kunne være: En sag skal gennem fire persone,r inden der svares tilbage. Når der er opstillet en række forslag, udvælges de bedste (eller i dette tilfælde nærmere de værste), og vendes om til en positiv formulering. Det vil sige, at i stedet for at sagen skal igennem fire personer, vendes ideen om til en person håndterer sagen. Projekthåndbog Marts 2009 40

Teknikken gennemføres dermed i fire faser: 1. Positiv opgaveformulering 2. Negativ opgaveformulering helst flere formuleringer - på flere måder 3. Negative idéer 4. Positive idéer De seks tænkehatte Teknikken de seks tænkehatte er en teknik, hvor alle deltagerne i en situation bevidst vælger samme indfaldsvinkel til en given problemstilling eller idé. Teknikken er anvendelig både i forbindelse med opstart af et projekt, evaluering af et projekt samt til at strukturere dialogen undervejs i projektet. De seks tænkehatte fokuserer på at skabe parallel tænkning ved brug af samme hat på samme tid hos alle deltagere. Dermed tvinges projektdeltagerne til at bryde med vanlig tænkning og argumentation. Hver af de seks tænkehatte har deres egen farve, som afspejler, hvilken tankeadfærd en idé eller en problemstilling skal belyses igennem. Således er brugen af én farve hat afgrænset til kun at tænke i denne farves karakteristika og til ligeledes kun at formulere sine synspunkter ud fra de samme principper. Metoden fremlægger dermed alle synspunkter parallelt. Den hvide hat tager udgangspunkt i klare fakta, tal og tabeller og ren information. Den røde hat er tilknyttet følelser, indskydelser og intuition. Den sorte hat anvendes ved negative udsagn eller som djævelens advokat. Den gule hat afspejler optimisme, positivitet, fordele, konstruktive tanker og muligheder. Den grønne hat fremhæver provokationer, bevægelse og utraditionelle indfald Den blå hat er knyttet til ønsket om overblik, kontrol og styring. Anvendelsen af de seks tænkehatte kan foregå på mange forskellige måder og er reelt kun begrænset af, at brugeren eller brugerne hele tiden er bevidst om at styre sine tanker ud fra de rammer, som hver hats farve udstikker. Følges disse retningslinier, er der store muligheder i at betragte en problemstilling på baggrund af tankemønstre, der skiftes imellem, men som ikke overskrides, så længe den pågældende hats tankeregler bestemmer. Projekthåndbog Marts 2009 41

Et eksempel på anvendelsen kan være følgende Blå hat definerer indledende opgaven (5 min.) Hvid hat klarlægger fakta og datagrundlag om emnet (10 min.) Grøn hat fremsætter kreative løsningsforslag (10 min.) Gul hat ser muligheder og fordele ved løsningsforslag (10 min.) Sort hat ser problemer og risici ved emne og forslag (10 min.) Rød hat udtrykker stemninger og følelser omkring emne og forslag (10 min.). Blå hat opsummerer og konkluderer afsluttende (10 min.) Hattene kan også anvendes spontant, hvor hattene anvendes én efter én for at fremkalde en bestemt tankemåde og nå omkring alle perspektiver. Desuden kan en gruppe vælge kun at anvende én bestemt hat på i en diskussion uden nødvendigvis at anvende de andre fem tænkehatte. F.eks. hvis man ønsker at ændre kurs i en diskussion. Projekthåndbog Marts 2009 42

Andre redskaber til brug i forbindelse med projektstyring Erindringsliste Erindringslisten indeholder punkter og aktiviteter til afklaring og/eller udførelse, der er identificeret i forbindelse med projektet. Erindringslisten skal ses som et supplement til projekters tids- og aktivitetsplan. Om de enkelte aktiviteter er angivet dato (for oprettelse), en kort beskrivelse af aktiviteten, initialerne for den ansvarlige (i relation til afklaring og/eller udførelse), slutdato og aktuelle status. Dato Beskrivelse Ansvarlig Slutdato Dato Beslutningslog Beslutningsloggen indeholder de beslutninger, der skønnes at have nogen eller væsentlig betydning for det videre arbejde med projektet. Om de enkelte beslutninger er angivet dato for beslutning, en beskrivelse af beslutningen samt hvor det skønnes hensigtsmæssigt en kortfattet begrundelse mv. Dato Beslutning Projekthåndbog Marts 2009 43

UCN-ressourcer I forbindelse med planlægning og styring af et projekt er det endvidere vigtigt at forholde sig til, i hvilken kontekst et projekt organiseres. Konteksten er ofte af afgørende betydning for projektets vilkår og afvikling. I det følgende er UCNs økonomifunktion kort beskrevet og der vil være en lang række andre serviceorienterede områder internt på UCN, som kan bidrage til dit projekt herunder bibliotek, IT-afdeling m.fl. Økonomiafdelingen Generel beskrivelse Økonomiafdelingen ved University College Nordjylland varetager de funktioner, der knytter sig til budget- og regnskabsmæssige aspekter ved en professionshøjskole, herunder varetagelse af opgaver i forbindelse med budgetlægning, fakturering og kontering. Servicefunktioner I forhold til alle projekter kan økonomiafdelingen bidrage med bistand i form af økonomistyring, hvilket indbefatter oprettelse af projektkonto/formålsnummer og styring af budgetmidler til og fra denne konto. Den enkelte projektleder kan til enhver tid få en balance udskrevet. Ligeledes er økonomiafdelingen behjælpelig med at udregne overhead i forhold til det konkrete projekt. Overhead er udtryk for den sum af projektbevillingen, der skal gå til de funktioner, der bidrager med bistand i forhold til projektets udførelse. Økonomikontoret kan kontaktes for uddybende information. Retningslinier og procedurer Afhængig af projektet knytter der sig forskellige procedurer til økonomistyringen af disse. Inddrag derfor økonomiafdelingen tidligt i dit projektforløb for at få afklaret de procedurer, der knytter sig til dit projekt. Projekthåndbog Marts 2009 44