Organisationsudvikling

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk Organisationsudvikling Tema 2: Kultur & værdier

INDHOLD Introduktion... 2 Hvorfor kultur og værdier... 3 HVAD udvalgte modeller til at kigge på kultur og værdier i organisationen... 4 Inspiration 1: Leavitt s Diamant model... 4 Faktaboks: Leavitt s Diamant Model... 4 Referencer og kilder... 4 Inspiration 2: Schein s Isbjerg... 5 Baggrund... 5 Modellen: Schein s Isbjerg... 5 Uddybning af de tre lag... 6 Modellens anvendelse... 6 Faktabox: Schein s Isbjerg... 7 Referencer og links... 7 Inspiration 3: Quinn & Cameron s Klan Model... 8 Baggrund... 8 Modellens anvendelse her... 8 Modellens udgangspunkt... 8 Modellen uddybet... 9 Modellens vigtige pointer... 10 Faktaboks: Quinn og Cameron s Klan Model... 10 2

2 Introduktion En organisation består af mennesker, processer, systemer og strukturer, og organisationskulturen er dét, der binder det hele sammen. Kulturen er udtryk for den måde, vi gør tingene på. En organisationskultur kan forstås som den optik eller linse som virksomhedens medarbejdere ser virksomhedens aktiviteter igennem. (Væksthus for Ledelse, artikel 03.08.10) Virksomhedskultur er de fælles normer, holdninger, værdier og virkelighedsopfattelser, som udvikles i organisationen i forbindelse med samarbejdet mellem organisationens medlemmer og med omgivelserne. (Hansen & Heide, Organisation, med henvisning til Henning Bans: Organisationskultur, Student litteratur 1994, s. 23) Kulturen er alt det, der er mellem os mennesker. Vores rutiner, ritualer og små indbyrdes aftaler, uden at vi taler om dem. En lidt akademisk betegnelse er, at kulturen er de indlejrede normer, vi navigerer efter. Det er altså den røde tråd, som går gennem hele virksomheden og bliver bestemmende for, hvordan medarbejdere og ledere opfører sig i forskellige situationer. Derfor kan organisationskulturen være den afgørende faktor mellem succes og fiasko i en organisation eller virksomhed (Altomledelse.dk; Schein, Organisationskultur og ledelse) 2

3 Hvorfor kultur og værdier Alle virksomheder har en virksomhedskultur, uanset om man er sig bevidst om den eller ej. Det store spørgsmål er, om den er egnet til at nå de strategiske mål og til at realisere visionen. Understøtter virksomhedens organisationskultur rent faktisk opnåelsen af de strategiske mål? Understøtter organisationskulturen VÆKST i forretningen? For de fleste virksomheder er der tale om en kultur med både positive og negative træk. Samtidig kan kulturen variere i virksomhedens forskellige afdelinger og medarbejdergrupper, hvilket nogle gange kan være et tegn på, at der ikke nødvendigvis arbejdes mod fælles mål at der ikke er optimal sammenhængskraft i organisationen. Mange vækstvirksomheder har desuden en stor opgave i at få nye medarbejdere til at forstå og leve efter kulturen, specielt hvis det ikke er noget, der bliver italesat og håndteret åbenlyst ved ansættelsesstart. På spørgsmålet, om man kan påvirke og udvikle kultur er svaret et klart JA - men det kræver, at man går ind og forholder sig til de grundlæggende antagelser, som kulturen baserer sig på, og at man holder disse op mod de værdier og normer, der udtrykker ønsket om, hvor virksomheden er på vej hen. En udvikling af kulturen er således tæt koblet til den strategiske udvikling af virksomheden og strategien kan ikke realiseres uden en egnet kultur. Kulturen evner ikke at understøtte strategien uden det rigtige værdigrundlag. (Efter inspiration fra http://www.intellecap.dk/pdf/udvikling-af-kultur.pdf) Kilde på billede: http://brems.dk/10-gode-raad-til-en-staerkere-innovationskulturfor-dig-selv-og-din-virksomhed/ Kulturen er ikke en fast størrelse; den kan påvirkes. Og arbejdet med organisationens kultur er derfor en vigtig ledelsesmæssig opgave, hvor man med en bevidst indsats kan påvirke kulturen i positiv retning. Kulturen forhandles og udvikles hver dag i virksomheden. Det er ikke alt man kan styre som leder, men hvis kulturen begynder at køre af sporet, så er det klart en ledelsesmæssig opgave at håndtere situationen. Som Væksthus for Ledelse præcist udtrykker det Hvis en kultur ikke stemmer overens med organisationens overordnede strategi, vil den begrænse organisationens muligheder for at løse sine opgaver optimalt (Citat, Væksthus for Ledelse, artikel 03.08.10) Modstand mod forandring findes ofte i kulturen. Mangel på succes i forandringsprocesser findes ofte i kulturen.

4 HVAD udvalgte modeller til at kigge på kultur og værdier i organisationen Inspiration 1: Leavitt s Diamant Model Inspiration 2: Schein s Isbjerg Model Inspiration 3: Quinn & Cameron s Klan Model INSPIRATION 1 Leavitt s DIAMANT én mulig indgang til at organisere data i en kompliceret virkelighed og se gensidige sammenhænge og afhængigheder; med kultur / værdier i centrum som dét, der skaber sammenhængskraft i organisationen For mere information om Leavitt s modellen, download pixi-hæftet under tema 1 Helheder & sammenhænge. FAKTABOKS: LEAVITT S DIAMANT Indgang til at overskue organisationer i deres kompleksitet; kultur/værdier i centrum til at skabe sammenhængskraft Fire grundlæggende variabler / komponenter Indbyrdes afhængighed og samspil Ændringsagent: Leder / ledelse og rådgivere (interne / eksterne) REFERENCER OG KILDER Organisationsteori, struktur, kultur, processer, Jørgen Frode Bakka & Egil Fivelsdal, Handelshøjskolens forlag, 2014 Organisation, Kai Hansen & Asbjørn Heide, Merko, 2002 Ledelse, Søren Brandi & Steen Hildebrandt, Børsens Forlag, 2007 Steen Hildebrandt s blog - om Leavitt; http://www.steenhildebrandt.dk/2011/09/en-organisationsmodel/ Væksthus for Ledelse / Lederweb artikler XXX; 03.08.10 Altomledelse.dk I afsnittet omkring Helheder og sammenhænge blev Leavitt s diamantmodel brugt som mulig indgang til at organisere data i en kompliceret virkelighed og se gensidige sammenhænge og afhængigheder i helikopterperspektiv. I denne kontekst, kan modellen bruges til at sætte fokus på, at netop KULTUR og VÆRDIER er den centrale faktor i forhold til at skabe sammenhængskraft i en organisation; det er dét som enten splitter en organisation (hvis kulturen ikke er understøttende) eller som samler den, og får aktørerne til at trække på samme hammel i relation til at leve / udleve strategien (i såvel formelle som uformelle teams og netværk). 4

5 INSPIRATION 2. SCHEIN S ISBJERG som hjælp til at få øje på lagene i, hvad der tegner en organisationskultur Modellen: Schein s Isbjerg Baggrund Edgar H. Schein var i midt af 80 erne en af forgangsmændene i arbejdet med at bringe kulturen på banen, når det handler om organisationer og virksomheder. Han definerer kultur således: "Et mønster af grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig, mens den løste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som fungerer godt nok til at blive betragtet som gyldige og derfor læres videre til nye gruppemedlemmer som den korrekte måde at opfatte, tænke og føle på i relation til disse problemer." (Schein, 1994, p. 20 / Bakka & Fivelsdal, Organisationsteori, p. 140) Schein anvender udtrykket gruppe som betegnelse for sociale enheder af enhver størrelse, hvilket inkluderer både hele organisationer og dele af disse (subkulturer i forskellige grupperinger). Dette mønster af grundlæggende antagelser udvikler sig over tid og bliver en del af folks bevidsthed eller snarere deres underbevidsthed. Det er ikke noget man tænker over, det er blevet givne størrelser, som man uden videre handler efter. Forud er gået en læreproces, som i de fleste tilfælde har været initieret af en leder eller grundlægger af virksomheden. Og det har udviklet sig til et mønster af antagelser og overbevisninger (trossætninger), fordi erfaringer har vist, at de var egnet til at løse organisationens problemer på en overbevisende måde. (Bakka & Fivelsdal, Organisationsteori) Schein arbejder med tre niveauer af kultur, hvor nogle af kultur elementerne er relativt lette at få øje på, mens andre ligger under overfladen og er blevet en del af underbevidstheden. Man kan derfor tale om forskellige kulturniveauer, ud fra deres grad af synlighed. Artefakter (over overfladen/synlig) Værdier (over overfladen/synlig) Antagelser (under overfladen/usynlig) Artefakterne, og den observerede adfærd i organisationen, er de mest synlige symboler på organisationens kultur; visualiseret som den del af isbjerget, der er over vandoverfladen og som kan ses fra ex. en helikopter (svarende til 2 % i Schein s forståelse). Hvis man skal arbejde med en grundig forståelse af virksomhedens kultur, skal man imidlertid tage højde for de to andre niveauer:

6 Værdierne; visualiseret som den del af isbjerget, der også er over vandoverfladen og som kan ses ex. fra en båd tæt på (svarende til 8% i Schein s forståelse). Det tredje og afgørende niveau er antagelserne; visualiseret som del den af isbjerget, der befinder sig under vandoverfladen og derved slet ikke kan ses; dog kan man få en fragmentarisk oplevelse af denne del af isbjerget ved at dykke ned under overfladen (svarende til 90% i Schein s forståelse). Man kan også betragte de 3 niveauer som lag i organisationen, som man kan skrælle af som lagene i et løg Uddybning af de tre lag Artefakter (og adfærd) Artefakterne er alle de fysiske, mundligt udtrykte og kropsligt observerbare måder, hvor kulturen kommer til syne på. Alle de konstruerede fysiske og sociale omgivelser, layout, teknologi, sprog, kunst, medlemmernes synlige adfærd, udtryk for status og kommunikation. Det er alt det en person udefra (partnere, kunder, besøgende) ser og registrerer ved første besøg i virksomheden. Det er umiddelbart tilgængeligt, kan observeres, men kan være svære at tyde... Det er dog et godt sted at starte, når der skal kigges på organisationskultur. Som altomledelse.dk udtrykker det Artefakterne og adfærden blandt medarbejdere og ledere i organisationskulturen er ofte den gnist, som tænder nysgerrigheden, når vi arbejder med organisationskultur. Det er her du kan kickstarte din undren og begynde at grave dig ned i de næste lag. (Citat, altomledelse.dk) Værdier / Skueværdier Det er de kulturelle elementer, som beskriver virksomhedens drømmescenarie, altså det erklærede mål om, hvor den øverste ledelse gerne ser organisationen bevæge sig hen. Det er meninger om virkeligheden og hvordan den bør håndteres. Det er strategier, mål og filosofier, der fremtræder som synlige begrundelser. Værdierne er brede her. Det er ordene på brochurens glittede papirer, den måde medarbejderne fortæller om deres arbejde og de værdier, der formidles videre til kunderne. Værdierne og normerne er alt det, som organisationen gør for at trække i en bestemt retning. Bemærk, at der kan være forskel på, hvad folk siger de gør, og hvad de rent faktisk gør. På dette niveau (synligt over vandoverfladen) kigger vi på, hvad folk siger de gør. Der er altså tale om det officielle billede af virksomheden. Grundlæggende antagelser Dette er det dybeste niveau i Schein s arbejde med organisationskultur. Det er alle de uskrevne regler, alt det usagte og alle de mange små ritualer, der hver dag er styrende for medarbejdere, ledere og andre medlemmer af organisationens kultur. Det er det usynlige og alle de ubevidste tages for givet anskuelser, som kan være en ultimativ kilde til værdier og handlinger Det er dét man sjældent taler om, men dét man bare gør. (Bakka & Fivelsdal, Organisationsteori, p. 141). Det er relationen til omgivelserne. Hvordan ser verden ud (i tid og rum)? Hvordan er mennesket (den menneskelige natur)? Hvad gør mennesket? De menneskelige relationers karakter Det er ganske svært for medarbejderne og lederne selv at se de grundlæggende antagelser, netop fordi det er så fast en del af hverdagen og noget, som er fuldstændig integreret i alt, hvad der foregår i virksomheden. (Referencer: altomledelse.dk & Bakka & Fivelsdal, Organisationsteori, p. 141/ hvor der er anvendt både Scheins oprindelige udgave fra 1985 & nye reviderede udgave fra 1994) Modellens anvendelse Indgang til at analysere på organisationskulturen. Ved at arbejde med et lag ad gangen, kan man arbejde sig ned i en dybere og mere sammenhængende forståelse for, hvad der skaber organisationens kultur - lave en egentlig analyse af organisationens kultur med henblik på at vurdere, om denne er den optimale i udvikling af forretningen. Ofte bruges isbjerget til at vise, at man ikke er i nærheden af at forstå en virksomhed, hvis man kun forholder sig til de knapt 10 %, man kan se. 6

7 Modellen kan anvendes som udgangspunkt for en egentlig kulturanalyse, hvor det anbefales at bruge ekstern støtte, da det er svært at se sig selv udefra, når man selv er en del af kulturen. Modellen kan også anvendes til se på, om der er overensstemmelse hvad organisationen siger den gør (gerne vil) og hvad den rent faktisk gør. Sammenhængskraft mellem det officielle (ønskede) billede og den reelle billede. FAKTABOX: SCHEIN S ISBJERG Indgang til at analysere på organisationskulturen Tre niveauer af kultur: Artefakter, Værdier/(Skue)værdier samt Grundlæggende antagelser Modstand mod forandring findes ofte i kulturen Modellens vigtige pointer Hvis man står over for en udfordring, der kræver forandring, er det vigtigt at have kulturen med og forholde sig til alle niveauerne i kulturen (over og i særdeleshed under overfladen). Ellers risikerer man at stå tilbage med en proces, hvor alle bare gør som de plejer... Bevidst om, at der bør være en sammenhæng i mønstret mellem de tre kulturlag, og at ledelsen spiller en central rolle i denne forbindelse ved at komme med udspil, justere og udvikle mønstret, hvis man ønsker succes med forandringsprocesser. De usynlige grundlæggende antagelser er langt mere betydningsfulde for en organisations udvikling end de strategiske tiltag, der bevæger sig på artefaktniveau. Groft sagt, så udebliver forandringen, hvis man ikke tager højde for de grundlæggende antagelser, der eksisterer i virksomheden; et sådant manglende fokus på de grundlæggende antagelser har været skyld i mere end en enkelt fejlslagen forandringsproces Mangel på succes i forandringsprocesser findes ofte i kulturen De mange mulige interventioner, med henblik på at udvikle kulturen i organisationen, kan både have et blødt fokus = Leadership (mennesker, samarbejde, kommunikation) og et hårdt fokus = Management (teknologi, strukturer, planlægning) REFERENCER OG LINKS Organisationsteori; Struktur, Kultur, Processer, Jørgen Frode Bakka & Egil Fivelsdal, Handelshøjskolens forlag, 2014 Organisation, Kai Hansen & Asbjørn Heide, Merko, 2002 Organisationskultur og Ledelse; Schein, Forlagte Valmuen, 1994 (dansk udgave af Organizational Culture and Leadership, 1985) Hvis man som leder ikke er sig bevidst om organisationskulturen, som man er en del af, så kan kulturen overtage og lede i stedet for en. Det er selvfølgelig en ambition, at alle i organisationen har indblik i grundlæggende kulturforståelse, men det er af afgørende betydning for lederen, at han / hun bruger det aktivt. Schein s holdning er, at den eneste virkelig vigtige udviklingsopgave, som lederen har, er at lede kulturen og skabe en positiv kultur i forhold til organisationens mål. Alt andet er underordnet

8 INSPIRATION 3 QUINN & CAMERON S KLAN MODEL - som indgang til at se på typer af kulturer i organisationen; arketyper Modellens anvendelse som valideret analyseværktøj: OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) er et valideret redskab, baseret på Competing Values Framework, og bruges af tusindvis af virksomheder verden over til hurtigt og effektivt at måle den aktuelle og den foretrukne kultur i organisationen; det forskningsbaserede konsulentfirma, Courant, med base i Århus, har de danske eksklusive rettigheder til kulturmålinger via OCAI (link: www.courant.dk/kulturanalyse-ocai). Quinn & Cameron s Clan Model: four types of organizational culture Kilde på billede: http://artsfwd.org/4-types-org-culture/ Antoniya?? Er det ikke vores egen tegning Baggrund I slutningen af 90 erne udviklede de amerikanske professorer Robert E. Quinn and Kim S. Cameron, fra Universitetet I Michigan, en model som beskriver fire typer af organisationskultur eller fire teoretiske kulturtyper / arketyper. Billede fra http://courant.dk/kulturanalyse-ocai Modellens anvendelse her Kan give et sprog (værktøj) til at forholde sig til hvilken (eller hvilke) kulturer, der er fremherskende i organisationen for efterfølgende at holde denne indsigt op imod den ønskede kultur i organisationen. Modellens udgangspunkt Ifølge Quinn og Cameron kan man opdele organisationer i 4 hovedtyper af virksomhedskulturer, hvoraf en eller flere kan være på spil i samme organisation. 8

9 1. Klan kultur En klan kultur er en familie-lignende eller stamme-lignende miljø, der værdsætter konsensus og ensartethed i værdier og mål. Fokus på "at gøre ting sammen" 2. Adhokrati kultur En adhokrati kultur er baseret på evnen til hurtigt at tilpasse sig ændrede betingelser, at turde tage risici og værdsætter entrepreneurskab og nytænkning. Fokus på " at gøre tingene først" 3. Marked kultur En marked kultur er et virksomhedsmiljø, der lægger vægt på resultater, præstation og konkurrence. Fokus på "at få arbejdet gjort" Klan kulturer er de mest samarbejdende og mindst konkurrencedygtige af de fire kulturtyper. Mentorordninger, arbejdsgiver engagement og medarbejderengagement menes at fremme empowerment og loyalitet, der vil drive produktiviteten og virksomhedens succes. Kritikere af klan kulturer hævder, at virksomheder af denne type kan lide af en mangel på mangfoldighed. Det er også fremført, at dét, at der lægges vægt på sammenhængskraft kan kvæle uenighed, og at det nærende miljø kan medføre, at medarbejderne er mindre produktive, end de ville være i en mere konkurrencepræget kultur. (Inspireret af & oversat til dansk fra: http://whatis.techtarget.com/definition/clan-culture) 4. Hierarki kultur En hierarkisk virksomhedskultur har en temmelig stiv og fast organisationsstruktur, som lægger vægt på koordinering, effektivitet og stabilitet. Fokus på "at gøre tingene rigtigt" (Inspireret af & oversat til dansk fra: http://whatis.techtarget.com/definition/clan-culture); 2. ADHOKRATI KULTUR En adhokrati-orienteret kultur er karakteriseret ved fleksibilitet, medarbejder empowerment og vægt på individuel initiativ. Selvom virksomhedernes niveauer eksisterer i adhokratiet, er de mindre strengt defineret end i mere hierarkiske miljøer. I en mere generel forstand, er adhokratiet en direkte kontrast til bureaukrati, som er karakteriseret ved manglende fleksibilitet og en stiv overholdelse regler. Kritikere af adhokrati hævder, at manglen på klart definerede lederskab kan føre til et kaotisk miljø, hvor ansvar ikke er godt forstået og vigtige opgaver kan forblive uafsluttede. Ad hoc er et latinsk udtryk der betyder "for dette", som kan oversættes til "til dette særlige formål", og også i forlængelse heraf improviserede eller improviseret. (Inspireret af & oversat til dansk fra: http://whatis.techtarget.com/definition/adhocracy) Kilde på billede: http://bibliomining.com/nicholson/ltrendka.htm Modellen uddybet 1. KLAN KULTUR 3. MARKED KULTUR En markedsbaseret/-orienteret kultur er en virksomhedskultur, der lægger vægt konkurrenceevnen ikke blot mellem organisationen og dens konkurrenter på markedet, men også mellem medarbejderne.

10 Denne type er den mest aggressive og kapitalistiske af de fire kulturtyper. Medarbejderne opfordres til at sætte vanskelige mål og stræber efter at nå dem. Medarbejdernes ydeevne overvåges nøje, og ofte direkte belønnes eller straffes. Vægt på individuelle præstationer menes at føre til større præstation for den enkelte medarbejder, og som et resultat, større succes for organisationen. Kritikere af markedsmodel hævder, at dét, at der lægges vægt på individuel præstation, kan fremme uærlighed og et ubehageligt - og dermed uproduktivt - arbejdsmiljø. (Inspireret af & oversat til dansk fra: http://whatis.techtarget.com/definition/market-culture) 4. HIERARKI KULTUR En hierarkisk virksomhedskultur er baseret på klart definerede niveauer og strukturer. Hierarkiet er en form for organisatorisk struktur, hvor genstande er rangeret efter niveauer af betydning. Regler og top-down styring til at guide forretningsmetoder og aktiviteter er fremherskende. En tilslutning til identificerede bedste praksis, kontrollerede processer og betydelig tilsyn betragtes som væsentlige for produktivitet og succes. Kritikere af hierarkisk virksomhedskultur hævder, at kontrol og stivhed af modellen kvæler kreativitet og medarbejdernes initiativ. to nederste kulturer (hierarki og marked) anses for at være de mest kontrollerede, mens de to øverste (adhokrati og klan) betragtes som værende mere innovative og kreative. Alle 4 typer har styrker og svagheder. En organisation kan godt bestå af flere kulturer samtidigt; altså at der er flere co-eksisterende kulturer (subkulturer) på spil på én gang. Hvorvidt dette er hensigtsmæssigt kommer naturligvis an på en vurdering FAKTABOKS: QUINN OG CAMERON S KLAN MODEL - Indgang til at se på virksomhedskultur - Fire arketyper: Klan, Adhokrati, Marked og Hierarki REFERENCER OG LINKS http://whatis.techtarget.com/definition/market-culture http://bibliomining.com/nicholson/ltrendka.htm http://artsfwd.org/4-types-org-culture/ (Inspireret af & oversat til dansk fra: http://whatis.techtarget.com/definition/hierarchical-corporate-culture) Modellens vigtige pointer Fælles for de 4 typer er, at de alle fremmer nogle former for adfærd og hæmmer andre. Nogle kulturer er bedst egnede til at understøtte hurtige og gentagne forandringer, mens andre er bedre til langsom og gradvis udvikling. Quinn og Cameron knytter de nederste to kulturer (hierarki og marked) med et primært fokus på stabilitet og de to øverste (klan og adhokrati) med et fokus på fleksibilitet og tilpasningsevne. De 10