AARHUS KOMMUNE UDVALGTE HJÆLPEFUNKTIONER PRÆSENTATION FOR STYREFORM- OG STRUKTURUDVALGET DEN 3. DECEMBER 2012 DIREKTØR ERIK MØBERG MANAGER LARS BACH ANDERSEN
AGENDA 01 Udfordringer 02 Kortlægning 03 Iagttagelser 04 Scenarier 05 Implementering
UDFORDRINGER Den mest hensigtsmæssige organisering af udvalgte hjælpefunktioner for råderum til vækst og udvikling orientering mod 4 pejlemærker Udfordringerne er ikke tydelige for organisationen og ønsker til forandringer er under udførelse Ikke større forandringsbehov fra et afdelingsperspektiv MBA erkender vanskeligheder ved at navigere som koncern Der er behov for tydelig kommunikation af udfordringer og mål med forandringerne fra et politisk perspektiv. Meget fungerer rigtig godt i kommunen orienteret mod hver afdeling. Store forskelligheder på mange dimensioner med få afhængigheder sigter mod selvstændighed og søjletænkning Rapporten er et element i den videre beslutningsproces Rapporten er et element i den videre beslutningsproces scenarierne er ikke færdige løsninger
KORTLÆGNING GENERELT 6 hjælpefunktioner med forskellige karakterer i 6 afdelinger med forskellige strukturer stor variation -potentielt 36 varianter Driftsopgaver løses lokalt i forskellige setup - OK ud fra eget rationale, men mange niveauer Styring, koordination og implementering ud fra tværgående interesser har begrænsninger Væsentlige indtryk Forskellige styringsmodeller med forskellige løsninger til samme behov. Grundlæggende decentral forståelse af AaK s funktionsmåde gør fælles løsninger tidskrævende at implementere. Implementeringskraft ikke tilstrækkelig t li i en virksomhed med +30.000 medarbejdere. Afbalancering af interesser og et element af mistillid. Styringslogik afgørende for reelle løsningsmuligheder behov for administrationspolitik.
KORTLÆGNING FUNKTIONER Økonomi Grundlæggende velfungerende Varierende konsolideringer, men opgaver udføres på forskellige niveauer Standardisering på processer og it vigtig HR 11 delområder varierende prioritering Lønadministration samlet og udbudt Begrænset fælles dagsorden i afdelinger Standardisering på udvalgte processer og it Indkøb og udbud Sammenhæng mellem indkøb og udbud Indkøbspolitik under implementering Potentialer tidligere påvist Programstyregruppe op mod kultur Samling af funktioner for 3 afdelinger i MBA Udfordringer i øget brug af aftaler og e- handelssystem varierende fokus Udbud kræver forskellige kompetencer Behov for klarhed i rollefordelingen og stærke faglige miljøer Intern kommunikation Tæt knyttet til ledelsesopgaven Medarbejderportalen vigtig; når ikke alle Begrænset ressourceforbrug HR relation Vigtig for implementering af forandringer Juridisk rådgivning Afgørende kompetence i afdelinger Uformelt netværk mellem jurister Eksterne advokater: 5,3-8,7 mio. kr. Sikre tæt samspil og stærkt fagligt miljø
ANDRE IAGTTAGELSER Markant koncernorientering af støttefunktioner i offentlig sektor. Flere fællesoffentlige løsninger, som Aarhus Kommune skal påvirke og implementere. Produktivitetsudvikling og effektiviseringspotentialer. Administrationudgift pr indbygger 2011 Innovation i snitflader mellem hjælpe- og kernefunktion. Støttefunktioners betydning for råderum på kerneydelsen; antages at være neutralt. Kilde: 6-by nøgletal, her fra Mandag Morgen 26.11.2012
3 SCENARIER BAGGRUND FOR DESIGN Forståelse af politisk proces. Skrevet ind i tragt-perspektiv Design indeholder elementer, som AaK har i værktøjskassen Ét scenarie bygger videre på aktuel praksis To scenarier bryder med nuværende styringslogik Forskellige løsningsmuligheder og dermed varierende behov for implementeringskraft Organisations præsentation 4 organisatoriske niveauer: Koncernniveau Magistratsafdelingsniveau Område-administrativt niveau Forvaltninger og institutioner Beskrevet med: Organisationsstruktur Ledelsesstruktur Organisationskultur Fordele og ulemper Konkrete forslag til organisering af hver funktion
SCENARIE 1 Lokal forretningslogik MBA har formandsskab i styregrupper Styregrupper fastlægger standarder opgaver og it Respekt for lokale frihedsgrader og fælles slutninger. Koncernniveau Styregrupper Afdelingssekretariat Områdeadministration Forvaltninger/ institutioner Hjælpefu unktionerr Afdelinger MBA Styregrupper og ultimativt direktørgruppen ansvarlig for sammenhængskraft MSB MTM MSO MKB MBU
SCENARIE 2 Center og afdeling i samspil Hjælpefu unktionerr Center fastlægger standarder, der afklares med referencegruppe Koncernniveau Løncenter Referencegrupper Afdelingssekretariat Indkøbscenter Afd. organiseres med stab og homogene områdeadministrationer ØKcenter Afdelinger MBA HR-- center Administrativ triangel med forskelligt fokus Direktørgruppe under- støtter tt implementering i Område- administration i ti Forvaltninger/ institutioner MSB MTM MSO MKB MBU
SCENARIE 3 Samlet serviceenhed for hele kommunen Fælles serviceansvar for tværgående drift og adm. politik som kontraktstyret kt t t enhed Ledes af servicedirektør med bestyrelse stærkt kundeperspektiv Koncernniveau Koordinationsgrupper Afdelingssekretariat Område- administration Hjælpefu unktionerr Bestyrelse FællesService Afdelinger MBA Høj standardisering og helhedsperspektiv Forvaltninger/ institutioner MSB MTM MSO MKB MBU
SCENARIER I FORHOLD TIL PEJLEMÆRKER Stor Resultat t på pejlemæ ærker Lille 1 2 3 Forpligtende netværk Servicecentre Fælles service Effektiv organisation Innovativ organisation Fleksibel og tilpasningsdygtig organisation lokale beslutningsrum og processer
IMPLEMENTERINGSOVERVEJELSER Valg af overordnede principper for organisering og styring Udarbejdelse af administrationspolitik Etablering af programorganisation Design for hver hjælpefunktion inkluderende de 7 øvrige Implementering i forhold til strukturer, ressourcer og processer Kulturudvikling i forhold til de overordnede principper Administrationspolitik Relationer og kompetenceforhold mellem afdelingsenheder og styringsorganer Principper for delegering Principper for organisering af tværgående funktioner Principper for tværgående koordination og styring af fælles initiativer Principper for finansiering
SAMMENFATNING Manglende forståelse for mål og intentioner i organisationen Dokumenteret stor forskellighed ved hjælpefunktioner i kommunen Mere en kulturel udfordring end et strukturelt problem kræver organisatorisk løsning Styringsfilosofi vil sigte mod selvstændighed uden modstand - administrationspolitik kan give retning Borgmesterens Afdeling har ikke haft tilstrækkelige ressourcer/kompetencer/ betingelser til at drive robuste koncernfunktioner Aarhus Kommune opleves indadvendt - skal også orientere sig mod omverdenen for at finde inspiration i i til forandringer Alle scenarier vil i forskellig grad kunne give en positiv påvirkning på pejlemærkerne - afhængig af fokus Scenarierne bygger på kendte elementer men beslutninger skal følges op med betydelig implementeringskraft og løbende støtte Scenarierne skal formes til konkrete forslag i den politiske proces