November 2012 AARHUS KOMMUNE ANALYSE AF HJÆLPE- FUNKTIONER

Transkript

1 November 2012 AARHUS KOMMUNE ANALYSE AF HJÆLPE- FUNKTIONER

2 AARHUS KOMMUNE ANALYSE AF HJÆLPEFUNKTIONER Rambøll Olof Palmes Allé 20 DK-8200 Aarhus N T F

3 ANALYSE AF HJÆLPEFUNKTIONER 3 INDHOLD 1. Indledning Analysens formål, definitioner og afgrænsning Metode og analyseproces Pejlemærker 3 2. Resumé Analysens fokus og indhold Metode og analyseproces Analysegrundlag Karakteristika for Aarhus Kommune Væsentlige bidrag fra analyseprocessen Bredere iagttagelser og tendenser Organisatoriske scenarier Scenarie 1: Forpligtende netværk Scenarie 2: Administrative servicecentre Scenarie 3: Fælles Service Organisatoriske forandringer Situationsbeskrivelse Analysespor 1 Økonomi Organisering af økonomifunktion Forskelle og ligheder Sammenfatning Analysespor 1 HR Organisering af HR-opgaverne Forskelle og ligheder Sammenfatning Analysespor 1 Intern kommunikation Organisering af intern kommunikation Forskelle og ligheder Sammenfatning Analysespor 2 Indkøb og Udbud Organisering af indkøb og udbud Forskelle og ligheder Sammenfatning Analysespor 2 Juridisk rådgivning Organisering af juridisk rådgivning Forskelle og ligheder Sammenfatning Læringspunkter fra etablering af fælles service IT-SOS Lønhuset Iagttagelser og tendenser Iagttagelser Tendenser Helhedsorienterede scenarier Scenarie 1 Forpligtende netværk Organisationsstruktur Ledelses- og styringsstruktur Organisationskulturen Fordele og ulempe betragtninger Hjælpefunktioners organisering i scenarie Scenarie 2 Administrative service centre Organisationsstruktur Ledelses- og styringsstruktur Organisationskulturen 74

4 ANALYSE AF HJÆLPEFUNKTIONER Fordele og ulemper Hjælpefunktioners organisering i scenarie Scenarie 3 Fælles Service Organisationsstruktur Ledelses- og styringsstruktur Organisationskulturen Fordele og ulemper Hjælpefunktioners organisering i scenarie Gennemførelse af organisatoriske forandringer 84

5 ANALYSE AF HJÆLPEFUNKTIONER 1 1. INDLEDNING Hermed foreligger Rambølls analyse af udvalgte hjælpefunktioner i Aarhus Kommune. Formålet med analysen er at opstille forskellige modeller for organisering af hjælpefunktionerne. Disse modeller omfatter de udfaldsrum for organisering, som Rambøll anbefaler Udvalget at inddrage i den videre proces sammen med resultaterne af de øvrige analyser. Parallelt med denne analyse gennemføres analyser på de øvrige spor. Der har været gensidige orienteringer mellem sporene, men arbejdet i de øvrige spor indgår ikke i denne analyse. Udvalget samler resultaterne fra de respektive spor efter aflevering. Aarhus Kommune har udpeget seks hjælpefunktioner til nærmere analyse på baggrund af en foranalyse, gennemført af Deloitte i maj De udvalgte seks opgaver analyseres i to spor: Spor 1:Økonomi, HR og intern kommunikation Spor 2: Indkøb, udbud og juridisk rådgivning Analysen er gennemført i perioden ultimo august til medio november Rapporten omfatter en belysning af relevante faktuelle forhold i magistratsafdelingerne og opstilling af tre helhedsorienterede scenarier, der kan indgå i den videre behandling. Rapporten er alene Rambølls ansvar. Konsulentfirmaet har ved indhentning og berigtigelse af informationerne haft et godt samarbejde med udvalgssekretariatet og magistratsafdelingerne. Rapporten er struktureret således, at der videre i kapitel 1 redegøres nærmere for formål, afgrænsning og den anvendte metode. Kapitel 2 indeholder et resumé af analyse og resultater, der tillige er leveret i et særskilt notat. Kapitel 3 beskriver kortlægningen af den nuværende opgaveløsning for de seks hjælpefunktioner suppleret med en redegørelse for erfaringer fra varetagelse af tværgående opgaver i en fælles organisatorisk enhed for henholdsvis it-drift og support samt lønadministration. Kapitel 4 sammenfatter konsulentfirmates øvrige iagttagelser gennem interview og workshops og fremdrager tendenser, der kan have betydning for vurderinger og den videre proces. De tre helhedsorienterede scenarier beskrives og vurderes i kapitel 5, dels på et overordnet principielt niveau, dels med en konkretisering af, hvordan de enkelte hjælpefunktioner kan organiseres inden for det enkelte scenarie. Rapporten afsluttes med kapitel 6, som indeholder Rambølls overvejelser om implementering af organisatoriske forandringer i Aarhus Kommune. 1.1 Analysens formål, definitioner og afgrænsning Formålet med analysen er at opstille forskellige modeller for organisering af hjælpefunktionerne. Disse modeller omfatter de udfaldsrum for organisering, som Rambøll anbefaler Udvalget at inddrage i den videre proces sammen med resultaterne af de øvrige analyser. Analysen har resulteret i tre helhedsorienterede scenarier. Scenarierne er designet på baggrund af tre forskellige principper for overordnet styring af tværgående administrative funktioner. For hvert scenarie angiver rapporten en mulig organisatorisk løsning for hver hjælpefunktion. Scenarierne er tænkt som overordnede retningspile for organisering af hjælpefunktioner. Det betyder, at alle hjælpefunktioner tænkes i samme organisatorisk retning, hvorved en samlet styringsfilosofi får størst kraft og giver dermed de bedste betingelser for at udvikle kulturen. Scenarierne kan også opfattes som indeholdende forskellige byggeklodser, der kan sammensættes forskelligt for de forskellige hjælpefunktioner. Det vil i givet fald kræve, at styringsfilosofien bliver forskellig, og derfor skal gøres meget tydelig for hvert område for at opnå de ønskede effekter.

6 ANALYSE AF HJÆLPEFUNKTIONER 2 En hjælpefunktion er i dette arbejde defineret som en funktion, der understøtter løsning af kerneopgaver uden organisatorisk at være en nødvendig del af disse. Der er taget udgangspunkt i den liste af delopgaver, som indgik i opdraget, men samtidig også med en bevidsthed om, at der kan være uklarhed om grænsedragningen mellem hjælpefunktion og kerneydelsen specielt når der er personsammenfald i opgaveløsningen. Nogle delopgaver vil have et stort behov for nærhed til kerneydelsen, mens andre er standardiserede opgaver, der kan løses på afstand. Samtidig er der opgaver, der har strategisk karakter, mens andre er meget operative og driftsorienterede. I foranalysen er opgaver i hjælpefunktionerne struktureret i to dimensioner. Dels i forhold til deres egenart (henholdsvis generiske for kommunen eller afdelingsspecifikke) og dels i forhold til opgavernes natur (standardiserbare opgaver eller videnstunge/ledelsesnære opgaver). Denne analyse arbejder videre med bevidstheden om, at afdelingsspecifikke opgaver kan placeres på forskellige niveauer i den enkelte magistratsafdeling, samt at sondringen mellem koncernstrategiske og de rammesættende opgaver i hver magistratsafdeling skal tydeliggøres. I denne analyse ses hjælpefunktioner at have strategiske opgaver, der kan løses i et koncernfællesskab henholdsvis i hver magistratsafdelingen, og at have driftsmæssige opgaver, der kan varetages såvel i fælles enheder som på forskellige organisatoriske niveauer i afdelingerne. Et særligt forhold omkring afgrænsning af hjælpefunktionerne er (institutions)lederes egen varetagelse af opgaver, som alternativt kunne placeres hos en hjælpefunktion. Ledere er i varierende omfang også udførende på opgaver inden for økonomi, HR, kommunikation, indkøb og udbud. Koblingen mellem lederopgaverne og de seks hjælpefunktioner i det lokale beslutningsrum indgår ligeledes i analysen. Lederen optræder både som udførende og som "kunde" hos hjælpefunktionerne, og rapporten berører snitfladen mellem hjælpefunktion og det decentrale ledelsesniveau. Tilsvarende tages afgrænsning af Udbud og Indkøb op indledningsvist. Det er karakteristisk for disse hjælpefunktioner, at de varetages med indsats fra såvel hjælpefunktioner som kerneområder. Således er der en række medarbejdere, der har udbud/indkøb som delopgaver, som er placeret decentralt i organisationen. Disse er ikke en del af hjælpefunktionen, men er brugere af hjælpefunktionen, typisk som disponenter og ved komplekse udbud. Ud fra definitionen skal disse medarbejdere ikke inddrages i analysen. Fokus har været fastholdt på de seks hjælpefunktioner, men med erfaringsinterview fra IT-SOS og Lønhuset har andre områder også været berørt. Vi har alene forholdt os til læringsaspekterne fra disse cases og har ikke forholdt os til opgavernes eventuelle fremadrettede placering i helhedsorienterede scenarier. Scenarierne er dog opbygget på tre forskellige principper, som også vil kunne rumme en konkret vurdering af de øvrige hjælpefunktioner. Det har fremgået af opdraget som en præmis, at organisering af hjælpefunktioner skal knyttes til en styreform med magistratsstyre. Derved er det politiske og administrative ansvar givet fra styrelsesloven og styrelsesvedtægten, som er gældende for Aarhus Kommune. Der er åbnet op for, at kerneydelserne kan omfordeles mellem afdelinger, ligesom antallet af magistratsafdelinger eventuelt kan reduceres til fem. Scenarierne er beskrevet, så de er robuste over for ændringer i organisering af kerneydelserne.

7 ANALYSE AF HJÆLPEFUNKTIONER Metode og analyseproces Analysen er tilrettelagt og gennemført af Rambøll med praktisk bistand fra Styreforms- og strukturudvalgets sekretariat. I perioden fra den 10. til 14. september blev der gennemført gruppeinterview med hver magistratsafdeling om hver af de seks hjælpefunktioner. Referat fra disse gruppeinterview blev udarbejdet af Aarhus Kommunes egne medarbejdere og efterfølgende sendt til alle deltagerne i gruppeinterviewene. Ud fra interview og referater har Rambøll udarbejdet en samlet kortlægning af hver hjælpefunktion. Kortlægningen er sendt til udtalelse hos hver afdeling. Kortlægningen er tilrettet og indgår som bilag til denne rapport og er grundlaget for beskrivelser i kapitel 3. Forskelle og ligheder afdelingerne imellem samt muligheder for tværgående organisering af hjælpefunktionen er i perioden fra den 5. til den 12. oktober drøftet på tværgående workshops om hver hjælpefunktion med deltagelse af nøglepersoner fra alle magistratsafdelinger. Der er primo oktober tillige gennemført to gruppeinterview med nøglepersoner fra implementeringen af tværkommunale service områder inden for henholdsvis it-drift og lønadministration. Den 5. oktober deltog Rambøll i et møde for kommunens strategiske lederforum, hvor tre arbejdsscenarier blev fremlagt, efterfulgt af diskussioner af fordele og ulemper ved hvert scenarie. Primo november er der gennemført opfølgende interview med decentrale ledelsesrepræsentanter samt afholdt to fællesmøder med funktionschefer/specialister fra alle afdelinger. Disse aktiviteter har givet Rambøll synspunkter på de tre scenarier, der indgår i denne rapport. På basis af de data, der er fremkommet i ovenstående proces, har Rambøll udarbejdet den situationsbeskrivelse, der gennemgås i afsnit 3. Ud fra situationsbeskrivelsen har Rambøll opstillet de tre scenarier, som viser udfaldsrummet i organiseringsovervejelserne. De tre scenarier er forelagt funktionschefgruppen til kommentering og er blevet drøftet i samtaler med decentrale ledere. Scenariebeskrivelserne er forbedret ud fra de informationer, Rambøll har modtaget under disse aktiviteter. Scenarierne blev præsenteret for direktørgruppen den 14. november. Igennem processen har Rambøll deltaget i to møder med Styreforms- og Strukturudvalget, og der har været udvekslet overvejelser mellem analysesporene. I Rambølls projektdesign var der inkluderet en spørgeskemabaseret indsamling af data blandt administrative ledere om tidsforbruget til de seks hjælpefunktioner. Den kvantitative analyse blev udskudt af Aarhus Kommune, til der foreligger et konkret forslag til strukturelle ændringer. Det er derfor ikke muligt at kvantificere ressourceforbruget og analysere konsekvenser ved scenarierne. 1.3 Pejlemærker Udvalget har opstillet fire pejlemærker, som de forskellige analysespor skal relateres til. Scenarierne for hjælpefunktioner ønskes ikke bedømt i forhold til det første pejlemærke. Det følgende er citeret fra udleveret notat: Styreforms- og Strukturudvalgets arbejde har til formål at komme med anbefalinger til, hvordan opgaverne kan løses bedre end i dag for at skabe råderum til at nå kommunens mål for vækst og udvikling.

8 ANALYSE AF HJÆLPEFUNKTIONER 4 Der skal således arbejdes hen imod, at Aarhus Kommune er en: Organisation som giver sammenhængende tilbud til borgerne på tværs af sektorer og opgaveområder ved at arbejde tværfagligt både inden for kommunen og med eksterne samarbejdspartnere. Det er en inkluderende organisation med et stærkt fællesskab, som hjælper borgerne til at klare sig selv, og som kan rumme forskellighed og løfte opgaverne for det store flertal af borgere inden for de almindelige tilbud. Fleksibel og tilpasningsdygtig organisation med lokale beslutningsrum og lokale beslutningsprocesser. Det er en organisation, som kan reagere smidigt på ændringer ved at træffe hurtige beslutninger, og som evner at eksekvere dem med stor implementeringskraft. Det er en organisation med en kultur, som skaber sammenhængskraft fra top til bund og stort lokalt råderum, hvor fælles løsninger støtter det lokale arbejde med at give sammenhængende og inkluderende tilbud. Innovativ organisation, der giver rum til at gentænke, eksperimentere og være kreativ i forhold til opgaveløsningen med henblik på, at opgaverne løses smartere og mere effektivt. Det er en organisation med stort råderum og social kapital, så der er lyst, mod og plads til at afprøve nye ideer og tænke skæve og kreative tanker. Effektiv organisation, hvor opgaverne til stadighed løses ved brug af færre ressourcer, hvor effektiviseringer kan være med til at skabe råderum for omprioriteringer og udvikling.

9 ANALYSE AF HJÆLPEFUNKTIONER 5 2. RESUMÉ Dette notat sammenfatter resultatet af den gennemførte analyse af seks udvalgte hjælpefunktioner i Aarhus Kommune, som Rambøll har gennemført i perioden 27. august til 21. november Analysen er gennemført på opdrag fra Styreforms- og Strukturudvalget (i det følgende betegnet Udvalget) som en analyse af ét ud af fire områder i forbindelse med Udvalgets arbejde mod en indstilling til byrådet om eventuelle strukturelle ændringer i Aarhus Kommune pr. 1. januar Parallelt med denne analyse er der gennemført analyser på de øvrige områder. Forud for denne analyse er der gennemført en foranalyse af 13 udvalgte hjælpefunktioner i maj Udvalget har på dette grundlag udpeget følgende seks hjælpefunktioner til dybere analyse: Økonomi HR Intern kommunikation Indkøb Udbud Juridisk rådgivning. 2.1 Analysens fokus og indhold Formålet med analysen er at opstille forskellige modeller for organisering af hjælpefunktionerne. Disse modeller omfatter de udfaldsrum for organisering, som Rambøll anbefaler Udvalget at inddrage i den videre proces sammen med resultaterne af de øvrige analyser. Analysen har resulteret i tre helhedsorienterede scenarier. Scenarierne er designet på baggrund af tre forskellige principper for overordnet styring af tværgående administrative funktioner. For hvert scenarie angiver rapporten en mulig organisatorisk løsning for hver hjælpefunktion. Hvert scenarie vurderes i forhold til de tre sidste ud af fire pejlemærker, som Udvalget har formuleret: Styreforms- og Strukturudvalgets arbejde har til formål at komme med anbefalinger til, hvordan opgaverne kan løses bedre end i dag for at skabe råderum til at nå kommunens mål for vækst og udvikling. Der skal således arbejdes hen imod, at Aarhus Kommune er en: Organisation som giver sammenhængende tilbud til borgerne på tværs af sektorer og opgaveområder ved at arbejde tværfagligt både inden for kommunen og med eksterne samarbejdspartnere. Det er en inkluderende organisation med et stærkt fællesskab, som hjælper borgerne til at klare sig selv, og som kan rumme forskellighed og løfte opgaverne for det store flertal af borgere inden for de almindelige tilbud. Fleksibel og tilpasningsdygtig organisation med lokale beslutningsrum og lokale beslutningsprocesser. Det er en organisation, som kan reagere smidigt på ændringer ved at træffe hurtige beslutninger, og som evner at eksekvere dem med stor implementeringskraft. Det er en organisation med en kultur, som skaber sammenhængskraft fra top til bund og stort lokalt råderum, hvor fælles løsninger støtter det lokale arbejde med at give sammenhængende og inkluderende tilbud. Innovativ organisation, der giver rum til at gentænke, eksperimentere og være kreativ i forhold til opgaveløsningen med henblik på, at opgaverne løses smartere og mere effektivt. Det er en organisation med stort råderum og social kapital, så der er lyst, mod og plads til at afprøve nye ideer og tænke skæve og kreative tanker.

10 ANALYSE AF HJÆLPEFUNKTIONER 6 Effektiv organisation, hvor opgaverne til stadighed løses ved brug af færre ressourcer, hvor effektiviseringer kan være med til at skabe råderum for omprioriteringer og udvikling. Grundlaget for opstilling og vurderinger af de tre scenarier er primært en dybere kortlægning af hjælpefunktionernes aktuelle organisering samt erfaringer fra to forløb, hvor Aarhus Kommune etablerede tværgående servicefællesskaber. Rambøll har endvidere sammenfattet iagttagelser af betydning for scenarierne, der ligger ud over den aktuelle organisering, og præsenterer endvidere relevante tendenser fra omverdenen. I design af scenarierne er der inddraget inspiration fra andre store kommuner og større private virksomheder. Analysen afsluttes med overvejelser og anbefalinger til implementering af strukturelle ændringer i Aarhus Kommune. 2.2 Metode og analyseproces Analysen er gennemført på opdrag fra Udvalget med praktisk bistand fra Udvalgets sekretariat. Det er alene Rambøll, der er ansvarlig for metode og resultater, og rapporten har ikke været forelagt sekretariatet hverken helt eller delvist inden aflevering til Udvalget. Kortlægningen blev gennemført med et indledende interview af hver direktør. Herefter gennemførte Rambøll dokumentgennemgang og interview (i grupper eller individuelt) af medarbejdere, som blev udpeget af kontaktpersoner i hver magistratsafdeling. Der blev gennemført interview med hver magistratsafdeling om hver af de seks hjælpefunktioner. Det blev dog indledningsvist besluttet at behandle Indkøb og Udbud under samme interview, da der er et væsentligt sammenfald i opgaveudførelsen. Der blev endvidere gennemført to erfaringsinterview med mange interessenter i forhold til etablering af fælles service enheder inden for de seneste 10 år henholdsvis IT-SOS og Lønhuset. Interviewene blev dokumenteret ved referent, som Aarhus Kommune stillede til rådighed. Rambøll udarbejdede på grundlag af denne proces en kortlægningsbeskrivelse, og resultaterne blev forelagt på fem workshops med fokus på hver hjælpefunktion. I hver workshop var der deltagelse fra alle magistratsafdelinger. Kortlægningen er dokumenteret i hovedrapportens kapitel 3 og i bilagsrapporten, og materialet vil kunne bidrage til videre analyser og vurderinger i processen. Strategisk Ledelsesforum (ca. 40 direktører og chefer på niveau 1 og 2) drøftede fordele og ulemper ved de første arbejdsudkast til scenarier. Der blev senere afholdt workshops med funktionschefer for de respektive hjælpefunktioner, og der blev gennemført opfølgende interview med decentrale ledere i designprocessen. Scenarierne blev præsenteret i udkast for direktørgruppen den 14. november Igennem processen har Rambøll deltaget i to møder med Udvalget, og der har været udvekslet overvejelser mellem analyseområderne. I Rambølls projektdesign var der inkluderet en spørgeskemabaseret indsamling af data blandt administrative ledere om tidsforbruget til de seks hjælpefunktioner. Den kvantitative analyse blev udskudt af Aarhus Kommune, til der foreligger et konkret forslag til strukturelle ændringer. Det er derfor ikke muligt at kvantificere ressourceforbruget og analysere konsekvenser ved scenarierne.

11 ANALYSE AF HJÆLPEFUNKTIONER Analysegrundlag I dette afsnit præsenteres sammenfatningen af det analysegrundlag, som har fået størst betydning og vægt igennem processen. Afsnittet indeholder indledningsvis de overordnede karakteristika, som er gældende for Aarhus Kommune, og som det videre design skal relateres til. Endvidere opsummerer afsnittet de væsentligste bidrag fra forløbet, inden der afslutningsvis fremlægges bredere iagttagelser og tendenser, som Rambøll har været inspireret af i analyseprocessen. 2.4 Karakteristika for Aarhus Kommune Aarhus Kommunes hjælpefunktioner er karakteriseret ved at blive varetaget med stor forskellighed i de seks magistratsafdelinger. De indeholder forskelligheder på mange dimensioner, og der er derfor etableret forskellige styringsmodeller. Tre magistratsafdelinger er relativt små, hvoraf to afdelinger har en organisering i flere forvaltninger. Magistratsafdelingen for Teknik og Miljø (MTM) og Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice (MKB) har over for forvaltningerne etableret sig hver med en fælles administrativ enhed. MTM rummer kommunale takstfinansierede virksomheder (fx AffaldVarme), mens MKB har en række kontraktstyrede aktiviteter og institutioner med brugerbetaling (fx Musikhuset). Borgmesterens Afdeling (MBA) er den mindste afdeling uden forvaltninger og institutioner og har indgået aftale med MKB om varetagelse af administrative opgaver. MBA varetager en række koncernopgaver på tværs af kommunen. Tre magistratsafdelinger er betydeligt større og har en række forskellige typer institutioner tilknyttet. De har valgt forskellige organisatoriske strukturer. Magistratsafdelingen for Sociale forhold og Beskæftigelse (MSB) omfatter to forvaltninger, der er organiseret forskelligt med fire fælles administrative centre på magistratsafdelingsniveau og en underliggende forskellig administrativ struktur. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg (MSO) og Magistratsafdelingen for Børn og Unge (MBU) er begge enhedsforvaltninger og har en sammenhængende administrativ struktur, hvor MSO arbejder ud fra ni lokalområder, og hvor MBU har otte faglige områder og en administrativ struktur, der bygges op om geografi, afgrænset af skoledistrikter og dagtilbudsområder. Kerneydelserne fra de seks magistratsafdelinger er forskellige i deres natur. Derfor har afdelingerne udviklet forskellige styringsmodeller og har tilsvarende etableret forskellig organisering af hjælpefunktionerne. Koordinationen af hjælpefunktioner gennemføres dels på det strategiske niveau gennem styregrupper, hvor MBA varetager formandskabet, dels internt i hver magistratsafdeling med en række koordinationsfora, der tilsammen sikrer, at Aarhus Kommune med medarbejdere fungere som én organisation. Med forskellige styringsmodeller har der ikke været udtrykt behov for grundlæggende ændringer i organisering af hjælpefunktioner, men alene ønsker om marginale forbedringer. Hver magistratsafdeling (på funktionschefniveau) mener at have et velegnet administrativt struktur for deres respektive kerneydelser, og arbejder til stadighed med at udvikle disse. Ved de opfølgende interview med decentrale ledere blev dette i alt væsentlighed bekræftet, og det blev tydeliggjort, at der var betydelig administrativ kompetence hos de lokale enheder og områder. Disse interview efterlod også det indtryk, at der ikke var større mental tilknytning til en enkelt magistratsafdeling, men at det er afgørende for de lokale administratorer at have adgang til kompetente kolleger og rådgivere. Hvorvidt de er placeret i egen afdeling eller et andet sted i kommunen, er af mindre betydning hvis de har den fornødne indsigt. Igennem kortlægningsprocessen blev det klart, at kun ganske få medarbejdere ser behov for strukturelle ændringer, og udgangspunktet for interviewdeltagerne var en betydelig decentral forståelse af Aarhus Kommunes funktionsmåde. Der er således ikke en synlig brændende platform for forandringer bredt i organisationen, og Udvalget har derfor en kommunikationsopgave i forhold til at forklare begrundelser og målsætninger.

12 ANALYSE AF HJÆLPEFUNKTIONER 8 Det meget decentrale perspektiv på styringslogikken vil være begrænsende for udfaldsrummet. Rambøll har derfor i analysefasen betragtet andre styringslogikker for at brede udfaldsrummet ud og har med respekt for Aarhus Kommunes aktuelle styrker været orienteret mod at andre styringslogikker vil kunne implementeres. Det er tillige karakteristisk for Aarhus Kommune, at det har været vanskeligt at implementere tværgående servicefunktioner. Vi har specifikt uddraget erfaringer fra IT-SOS og Lønhuset, men har hørt andre eksempler omtalt. Der er to gennemgående træk, som kan fremhæves her. Dels har kommunen ikke leveret den tilstrækkelige implementeringskraft gennem styregrupperne, idet enkelte magistratsafdelinger har været i stand til at blokere for eller forhale eksekveringen af en byrådsbeslutning. Det kan have relation til det omfang af autonomi, som direktørerne accepterer. Og dels er der i flere sammenhænge udtrykt mistillid til, at MBA har tilstrækkelig forståelse af produktionen i de yderste led og derfor ikke evner at skabe velfungerende tværgående serviceydelser. Disse konstateringer giver anledning til at anbefale Udvalget at have mindst samme fokus på implementeringsprocessen som på analyse- og beslutningsprocessen. Den grundlæggende ambition om at optimere administration inden for egen afdelings styringslogik, med et mindre fokus på fællesskabet, er ikke præsenteret for os som et bevidst tilvalg, idet der ikke foreligger en administrationspolitik eller et formelt ledelsesgrundlag fra byrådet. Det er derfor også en af rapportens anbefalinger, at den fremadrettede styringsfilosofi gøres tydelig og bevidst i forbindelse med beslutning om fremtidig struktur, således at tværgående styregrupper kan få bedre vejledning for deres arbejder og måske i mindre udstrækning skal løfter sager til direktørgruppen. Og i de tilfælde vil direktørgruppen også kunne arbejde på et for organisationen bevidst ledelsesgrundlag. 2.5 Væsentlige bidrag fra analyseprocessen I dette afsnit præsenteres de væsentligste uddrag fra analyseprocessen, struktureret ud fra hjælpefunktionerne. Økonomi I kortlægningen er der konstateret en række forskelligheder, der kan henføres til de tidligere betragtninger, men grundlæggende er området velfungerende. Inden for den eksisterende styringslogik vil effektiviseringspotentialerne primært være knyttet til standardiseringer på processer og større ensartethed i anvendelsen af it-løsninger. Der er ikke gennemført en analyse af ressourceforbruget, men på det foreliggende grundlag kan kortlægningen ikke støtte foranalysens potentialevurdering, der knytter sig til målrettet afløftning af administrative opgaver fra det decentrale niveau. Vi har konstateret, at hver afdeling på forskellig vis har samlet administrative opgaver i fælles centre/områder med henblik på at minimere administrative opgaver i de yderste led. Dog ser vi også eksempler på, at decentrale administrative opgaver ses som en del af det lokale råderum. Fokus er mere rettet mod at effektivisere processerne på de respektive centre/områder, idet ansvar og snitflader generelt er tilfredsstillende. Der efterlyses eksempelvis mere standardiseret grundlag for rapporteringer og opfølgninger, ligesom større ensartethed i økonomisystemet anses for positivt. Hvis de administrative opgaver på økonomiområdet ses i et andet styringsperspektiv, vil det være muligt at gøre opgaver og snitflader mellem institutioner, områder og koncernfunktioner mere homogene på tværs af magistratsafdelinger. Det vil kunne standardisere såvel processer som itløsninger i højere grad, mens dette næppe vil flytte opgaver i betydeligt omfang mellem niveauerne.

13 ANALYSE AF HJÆLPEFUNKTIONER 9 HR Kommissoriet angiver 11 forskellige delområder, som indgår i analysen. Med store forskelligheder mellem afdelinger og store forskelle i HR-delområder er det vanskeligt at skabe et mønster for samlet udvikling. Den aktuelle HR-styregruppe har valgt en arbejdsform, med en begrænset fælles dagsorden, mens det i stor udstrækning overlades til afdelingerne at arbejde selvstændigt med HR-spørgsmål. HR-området har forskellig prioritet i de enkelte afdelinger, hvorfor der arbejdes meget forskelligt hermed. HR-opgaverne skal ses i tæt sammenhæng med ledernes arbejdsopgaver, og snitfladen mellem HR og ledere er meget forskellig som følge af forskellige kulturer. I de 11 delområder indgår lønadministration, hvor såvel it-understøttelsen som processamspillet med KMD som leverandør er udsat for kritik fra decentralt niveau. Her anvendes aktuelt flere ressourcer end ønskeligt og forventeligt. It-understøttelsen er afgørende for at øge effektivitet og kvalitet. Foranalysen angiver, at der alene ud fra det absolutte ressourceforbrug og den meget differentieret organisering vurderes at være et potentiale ved afløftning af administrative opgaver på institutionsniveau og ved digitalisering af arbejdsprocesser. Denne analyse støtter ikke, at der er et betydelig potentiale ved afløftning af opgaver decentralt, men også på dette område vil standardiserede processer og forbedret it-understøttelse kunne reducere ressourceforbruget og skabe bedre processer for alle parter. Decentrale ledere efterspørger således flere, fælles redskaber. Et eksempel er, at implementering af et digitalt rekrutteringssystem, hvor alle processer i forhold til samtalerne er automatiserede, besidder et potentiale. Intern kommunikation Intern kommunikation er tæt knyttet til ledelsesopgaverne og kommunikation i linjerne. Der er her foruden angivet to betydningsfulde kanaler: MED-systemet og medarbejderportalen. Medarbejderportalen er et betydningsfuldt medie for intern kommunikation, hvor MBA redigerer forsiden, mens interne sider redigeres lokalt. Der udarbejdes tillige nyhedsbreve til medarbejdere uden netadgang. Lederne udtrykker sjældent direkte behov for bistand til intern kommunikation, men efter nærmere eftertanke blev der udtrykt behov for fælles vejledninger og bistand til at kommunikere tværkommunale beslutninger og forhold. Det opfattes som naturligt at knytte intern kommunikation til HR-området. Effektiviseringspotentialet på området er yderst begrænset, men knytter sig til bedre vejledning og koordination om medarbejderportalen. Men kommunikation er helt afgørende funktion for implementering af større forandringer. Indkøb og udbud Indkøb og udbud er i analysen behandlet samlet, da der er væsentlige sammenhænge i opgaveudførelsen. Byrådet vedtog en ny indkøbspolitik i 2010, og området er fortsat under udvikling. Der foreligger nu en indstilling om at sammenlægge indkøbsfunktionerne fra MBA, MSB og MBU. Enheden får 13 medarbejdere og placeres i MBA. Den nye programstyregruppe for programmet 'nemmere, billigere og bedre indkøb' er omdrejningspunktet for initiativer på området, og der er igangsat flere initiativer med henblik på bedre forankring og øget brug af aftaler og e- handelssystem mv. Der er fortsat behov for at samordne en fælles udbudsstrategi og sikre en bedre koordinering og rolleklarhed mellem den udbudsjuridiske ekspertise og den indkøbsprofessionelle organisation. Det er væsentligt, at der kan skabes stærke miljøer med kritisk masse inden for de videnstunge områder gennem strukturer eller netværk. Etablering af en programstyregruppe er et stærkt organisatorisk redskab, men ambitionen på indkøbsområdet er ikke i overensstemmelse med den grundlæggende kultur. Det vil derfor kræve en betydelig ledelsesmæssig kraft og indsats at opnå en grad af standardisering og ensretning, der vil gøre det muligt at realisere det potentiale, der tidligere er afdækket i andre analyser.

14 ANALYSE AF HJÆLPEFUNKTIONER 10 Juridisk rådgivning Juridisk rådgivning er en specialistkompetence, der dels er nødvendig i sekretariaterne i de enkelte magistratsafdelingers løbende arbejde, dels er nødvendig i specielle og komplekser sager. Juridiske kompetencer indgår tillige i udbudsprocesser. Der er etableret uformelle netværk på tværs af de juridiske kompetencer, hvor specielt de personlige relationer udnyttes til sparring. Det udviklingsorienterede fokus er rettet mod at øge kvalitet og udnytte kompetencer på tværs. Det vil ikke være muligt at samle jurister i en enhed, så derfor bør en mere formel understøttelse af et netværk overvejes. Ovenstående bidrag fra analyseprocessen indgår i design og vurdering af de helhedsorienterede scenarier. 2.6 Bredere iagttagelser og tendenser I forløbet har konsulenterne samlet iagttagelser, som ikke umiddelbart kan henføres til opdraget, men som alligevel opfattes som betydningsfulde bidrag til den videre proces i Udvalget. Det er tidligere omtalt, at det er vigtigt at tage en åben diskussion af fordele og ulemper ved den fremherskende styringslogik, samt hvilke udviklingsmuligheder Aarhus Kommune kan se, hvis der udtrykkes ambitioner om at etablere robuste tværgående ydelser. De har vist sig vanskelige at implementere, så argumentationen herfor skal være tydelig, og beslutningskraften høj. En anden iagttagelse gennem forløbet har været spørgsmålet om, hvilke dele af hjælpefunktionerne der naturligt er integreret i kerneydelsen, og hvilke dele der er værdineutrale for kerneydelsen og derfor kan standardiseres og leveres uafhængigt af kerneydelserne. Det er et gennemgående træk, at der fra magistratsafdelings perspektiv (øverste ledelseslag) er større tendens til at opfatte hjælpefunktioner som en integreret del af kerneydelsen, end det opfattes fra lokale administrative kompetencer. Her efterspørges standardløsninger, og muligheden for at samle opgaver yderligere decentralt vurderes mere positivt. Opdraget har været meget præcist om analyser af veldefinerede hjælpefunktioner. Samtidig har vi iagttaget et stort ønske om at skabe en innovativ kultur. Det er en iagttagelse specielt fra omverdenen at netop snitfladen mellem faglig opgaveløsning og hjælpefunktioner kan indeholde et betydeligt innovativt potentiale, når teknologiske muligheder inddrages. Eksempelvis har banker og forsikringsselskaber omlagt tidligere faglige opgaver til administrative opgaver. Derfor er det vigtigt at tage et bredt perspektiv på hjælpefunktioner, således et udviklings- og innovationsperspektivet holdes åbent. Et tilbagevendende tema fra magistratsafdelingerne har været Borgmesterens Afdelings rolle. Tilliden til MBA s evne til at løfte de processer, der styrker fællesskabet, er varierende. Det er ikke et overraskende synspunkt, at koncernfunktioner er langt fra de yderste led i organisationen og kan opfattes som omstændelige. Resultaterne er dog, at en eller flere magistratsafdelinger i mange sager i højere grad ønsker egen autonomi i forhold til at støtte sammenhængskraft om hjælpefunktioner. Det udfordrer MBA s rolle og handlekraft, og det vil være af stor betydning for den fremtidige varetagelse af koncernfunktioner, at MBA s fremtidige rolle afklares i forbindelse med den videre proces om design og beslutning af den fremtidige organisering af hjælpefunktionerne. Opdraget og drøftelserne i workshops har i stor udstrækning været indadvendt i forhold til Aarhus Kommune. Derfor har forskelighederne fået stor vægt. Men fra omgivelserne opfattes Aarhus Kommune som oftest som én organisatorisk enhed, og det kan være væsentligt at fremhæve et eksternt perspektiv.

15 ANALYSE AF HJÆLPEFUNKTIONER 11 Tendenserne fra centraladministrationen er tydelige. Stærkere konsolidering og flere fælles offentlige løsninger. Nogle initiativer kræver større organisatoriske forandringer (SKAT og Udbetaling Danmark), mens andre kræver intern implementeringskraft af eksempelvis fælles itløsninger. Ved fortolkning af udsagn fra Finansministeriet bliver dette ikke mindre i den kommende tid, så evnen til at være en aktiv spiller på dette felt kan have sammenhæng med den interne organisering og rollefordeling. Et andet eksternt aktuelt bidrag er Produktivitetskommissionens synliggørelse af konsekvenserne af manglende produktivitetsvækst. Ingen kender endnu konkrete forslag, men ambitionen bliver tydeligvis at løfte produktiviteten i såvel offentlig som privat sektor. Det kan føre til generelle tiltag og til sektorspecifikke initiativer, men det er nok givet, at HR-området vil blive inddraget i denne udvikling. Endelig viser et blik på andre store offentlige organisationers udvikling, at samling og konsolidering af kompetencer i koncernfunktioner og forøgelse af det tværgående samarbejde er en klar tendens. Disse tendenser har vi taget med i design af scenarier og udfaldsrum for Aarhus Kommunes fremtidige organisering af hjælpefunktioner, der præsenteres i næste afsnit. 2.7 Organisatoriske scenarier Kortlægningen har vist, at en større forandring af hjælpefunktioner ikke alene vil være en strukturel forandring, men også indebærer en betydelig udvikling af virksomhedskulturen. En rejse, som der ikke er konstateret det store beredskab til. Det er derfor helt afgørende, at Aarhus Kommune udvikler sig holdningsmæssigt og kulturelt i overensstemmelse med den styringsfilosofi, som byrådet må beslutte at implementere. Virksomhedskulturen kommer til udtryk i adfærd, daglige beslutninger og samarbejdsformer og kræver en betydelig større indsat at ændre og udvikle i forhold til ændringer i organisationsstrukturen. Det bør derfor være en betydelig del af implementeringsprocessen. De tre scenarier har fået følgende overskrifter: Forpligtende netværk Administrative servicecentre Fælles Service. Ved design af scenarier er der taget udgangspunkt i tre forskellige styringsfilosofier, som stiller forskellige krav til administrationspolitik og ledelsesgrundlag. Der er samtidig taget udgangspunkt i de komponenter, som Aarhus Kommune har taget i anvendelse i forskellige beslutninger. Scenarierne er tænkt som overordnede retningspile for organisering af hjælpefunktioner. Det vil betyde, at alle hjælpefunktioner tænkes i samme organisatorisk retning, hvorved styringsmodellen får størst kraft. Scenarierne kan også opfattes som indeholdende forskellige byggeklodser, der kan sammensættes forskelligt for de forskellige hjælpefunktioner. Det vil i givet fald kræve, at styringsfilosofien bliver forskellig, og derfor skal gøres meget tydelig for hvert område for at opnå de ønskede effekter. Scenarierne er bygget op om følgende fire organisatoriske enheder. Koncernfunktion Denne funktion løses opgaver for hele kommunen på tværs af forvaltninger. Opgaverne kan såvel være operative som strategiske og kan placeres i vilkårlig afdeling.

16 ANALYSE AF HJÆLPEFUNKTIONER 12 Afdelingsfunktion I hver magistratsafdeling er der en enhed, der primært varetager strategiske opgaver for den enkelte magistratsafdeling på de øverste ledelsesniveauer. Områdefunktion I hver magistratsafdeling er der en eller flere områdeenheder, der varetager administrative opgaver for flere lokale enheder institutioner eller forvaltninger. Lokalfunktion Lokalfunktioner leverer de primære ydelser til borgere, virksomheder og samarbejdspartnere fra institutioner eller forvaltninger og varetager en række administrative opgaver i tæt tilknytning til lokale ledere med ansvar for leverancer af kerneydelsen. Scenarierne er i hovedrapporten beskrevet helhedsorienteret med følgende komponenter: Organisationsstruktur Ledelsesstruktur Organisationskultur Fordele og ulemper i forhold til pejlemærker Muligt konkret organisationsdesign for hjælpefunktionerne Scenarie 1: Forpligtende netværk Den grundlæggende filosofi i dette scenarie er, at magistratsafdelingerne optimerer deres brug af hjælpefunktioner ud fra deres respektive forretningslogikker. Referenceforholdende er entydigt i de respektive magistratsafdelinger. Styregrupperne fastlægger fælles styringsprincipper, som hver afdeling implementerer med henblik på at optimere egen drift. Sammenhængskraften er relateret til forpligtende netværk. Scenarie 1 kan vises således: Koncernniveau MBA Styregrupper Afdelingssekretariat Områdeadministration Forvaltninger/ institutioner MSB MTM MSO MKB MBU

17 ANALYSE AF HJÆLPEFUNKTIONER 13 Organisations- og ledelsesstruktur De væsentligste organisatoriske enheder er magistratsafdelingernes sekretariater og styregrupperne. MBA varetager koncernfunktioner og har formandskaber i styregrupperne, mens magistratsafdelingerne selv fastlægger organiseringen i egen afdeling. Styregrupperne samler best practice og udarbejder benchmark over det administrative ressourceforbrug. Styregrupperne fastlægger de standarder for processer og it-understøttelse, som alle afdelinger forpligter sig til at følge. Formændene for styregrupperne udarbejder årligt en fælles administrationsrapport samt en handlingsplan til byrådet. Organisationskultur Den grundlæggende kultur skal respektere store frihedsgrader til lokal organisering, men med tilsvarende stor respekt for fælles styringsprincipper, tværgående arbejdsprocesser og fælles itløsninger. Direktørgruppen og de respektive øverste funktionsansvarlige skal påtage sig forpligtelsen til at udvikle sammenhængskraften gennem fælles beslutninger og implementering af tværgående principper. Fordele og ulemper i forhold til pejlemærker Fleksibel og tilpasningsdygtig organisation med lokale beslutningsrum og lokale beslutningsprocesser Scenariet omfatter et klart fokus på, at magistratsafdelingerne besidder egen kompetence til at tilrettelægge administrative opgaver, således at de opfattes som optimale fra et afdelingsperspektiv. Derved er det afdelingens ansvar at bygge organisationen og placere opgaver på de respektive organisatoriske niveauer. Der vil være en direkte reference fra top til bund i hver magistratsafdeling i den praktiske opgavevaretagelse. Dette vil understøtte det lokale råderum og indeholde en fleksibilitet til hurtige tilpasninger på den enkelte afdelings præmis. Scenarie 1 giver alene gode forudsætninger for at reagere hurtigt og effektfuldt på ændringer inden for en enkelt magistratsafdeling. For forhold, der kræver tværgående beslutnings- og sammenhængskraft, er dette scenarie afhængig af, at der kan opnås enighed herom. Scenariet vil ikke være rettet mod at udvikle fælles løsninger, men i højere grad at fælles løsninger søges tilpasset lokale forhold. Dette vil være styregruppens opgave at sikre en forpligtende implementering af fælles løsninger. Innovativ organisation Effektiv organisation Med erkendelse af, at Aarhus Kommune primært er en stor driftsorganisation, kræver det en dedikeret ledelsesmæssig indsats at udvikle en innovativ kultur. I dette scenarie vil der være et betydeligt ansvar i de enkelte afdelinger for at etablere velfungerende innovative netværk med et administrativt fokus, som spiller sammen med faglig innovation, således at afdelingerne dels kan udnytte, dels kan bidrage til den samlede dagsorden om innovation og modernisering af Aarhus Kommunes drift. Ud fra et afdelingsperspektiv vil der kunne argumenteres for, at der er størst mulig sammenhæng mellem kerneydelsen og den administrative indsats, idet beslutningskraften ligger i de respektive afdelinger, og at forskelligheden er stor. Endvidere er der ikke i analysen identificeret betydelige opgaver, der med fordel kan samles ud fra de etablerede forretningslogikker. Det er dog vanskeligt at se tværgående på administrationspraksis ud fra de respektive forskelligheder, og det giver svære vilkår for at tænke og agere på tværs af afdelinger.

18 ANALYSE AF HJÆLPEFUNKTIONER 14 Det er kommet til udtryk fra de decentrale ledere, at der ønskes samspil med en organisatorisk enhed med de rette kompetencer til rådighed, mens de ikke er orienteret mod, hvor denne enhed er organiseret. Styringsfilosofien overlader til de enkelte afdelinger at optimere, men byrådet har ikke mulighed for at betragte administrationspraksis og effektiviseringspotentialerne i sammenhæng. En årlig rapportering giver helhedsindsigt. Beslutninger om at gennemføre effektiviseringer på hjælpefunktioner vil i al væsentlighed skulle gennemføres i afdelingerne uden et tværgående perspektiv. Muligt konkret organisationsdesign for hjælpefunktionerne I scenarie 1 etableres som vist styregrupper for Økonomi, HR samt Indkøb og udbud samt stærke netværk inden for intern kommunikation og juridisk rådgivning. Disse fora vil besidde beslutningskompetence med reference til direktørgruppen. Rolle- og ledelsesgrundlag defineres ved udarbejdelse af en administrationspolitik for Aarhus Kommune, der skal sikre et stærkt helhedsorienteret fokus. De udførende opgaver vil primært være placeret i de respektive magistratsafdelinger, som selv vælger organisationsform, der vil være forpligtet til at leve op til styregruppernes beslutninger om standardisering af processer og it-understøttelse. Dermed fastlægger magistratsafdelingerne snitfladerne mellem de organisatoriske niveauer i eget regi. MBA varetager formandskabet for styregrupperne og løser de tværgående koncernorienterede opgaver med respekt for de store forskelligheder, som Aarhus Kommune repræsenterer. Fokus vil være på at servicere afdelingerne, således at de får bedst mulige forudsætninger for at optimere brugen af hjælpefunktioner Scenarie 2: Administrative servicecentre Den grundlæggende filosofi i dette scenarie er, at der etableres ekspertise om hver enkelt hjælpefunktion i målrettede centre, der servicerer hele kommunen. Strukturen med områdeadministrative enheder fastlægges, så hver områdeadministration homogent betjener institutioner og forvaltninger i et geografisk område. Der skal etableres en snitflade mellem det tværgående center og de lokale områdeadministrationer på det operative niveau og en snitflade mellem det tværgående center og magistratsafdelingernes ledelse på det strategiske niveau. Det administrative center kan etableres i MBA eller en anden magistratsafdeling, men det agerer for hele kommunen. Referenceforholdene tilrettelægges, så centerets medarbejdere refererer til ét direktørområde, mens de lokale enheder refererer til de respektive magistratsafdelinger.

19 ANALYSE AF HJÆLPEFUNKTIONER 15 Scenarie 2 kan illustreres som vist nedenfor. De enheder, der tillægges størst betydning, er de tværgående centre og områdeadministrationerne i magistratsafdelingerne. SCENARIE 2 Koncernniveau Referencegrupper Indkøbscenter Løncenter ØKcenter MBA HR-- center Afdelingssekretariat Områdeadministration Forvaltninger/ institutioner MSB MTM MSO MKB MBU Organisations- og ledelsesstruktur Et center ledes af en funktionschef med reference til en direktør. Til støtte for centeret og koordination med magistratsafdelingerne etableres en tværgående referencegruppe for hvert center. For de tre store magistratsafdelinger etableres en homogen struktur for områdeadministrationer. Der udarbejdes serviceaftaler direkte mellem centeret og de respektive lokale enheder. Organisationskultur Den grundlæggende kultur skal respektere en høj grad af standardisering af administrative opgaver lokalt, samt at der sker meget begrænset indblanding i varetagelsen af de operative opgaver fra andre ledelsesniveauer i magistratsafdelingen. De lokale administrative enheder vil have et tæt samspil med de faglige ansvarlige på institutioner og i forvaltninger/afdelinger, men der skal ikke etableres specielle løsninger til enkelte områder (medmindre det har et større innovativt perspektiv). Der kan ligge store frihedsgrader i de faglige beslutninger lokalt, men informationsgrundlaget for beslutningerne skal være relativt identisk og standardiseret for de forskellige institutionstyper. Behovet for varians i styringsgrundlaget mellem de forskellige institutionstyper skal respekteres. Direktørgruppen og de respektive øverste funktionsansvarlige skal understøtte centrenes opgavevaretagelse i et helhedsperspektiv. Det betyder, at der ikke skal bygges alternative hjælpefunktioner op lokalt, der konflikter med den grundlæggende struktur. Fordele og ulemper i forhold til pejlemærker Fleksibel og tilpasningsdygtig organisation med lokale beslutningsrum og lokale beslutningsprocesser Scenarie 2 lægger et større ansvar for at skabe fleksibilitet over på samspillet inden for Aarhus Kommune. Der skal etableres gensidig respekt i forhold til at samle kompetencer i et center, der får ansvar for at skabe og udvikle de fælles strategiske sigtepunkter, og afdelingerne forpligter sig til at organisere sig mere homogent. Det er afgørende, at MBA tillægges en stærk rolle i politikudformning og implementering, samt at afdelingerne respekterer tværgående beslutninger og indretter lokale beslutningsrum og -processer i forhold til at indgå i stærke administrative miljøer.

20 ANALYSE AF HJÆLPEFUNKTIONER 16 Hjælpefunktioner ses i højere grad som selvstændige ydelser, leveret af organisatoriske enheder, der kan homogeniseres. Denne struktur sigter mod hurtige og dynamiske beslutningsprocesser, samtidig med at nærheden til kerneydelsen fastholdes i områdeadministrationerne. De etablerede akser mellem centre og områdeadministrationer og standardisering af processer og fælles it-understøttelse vil gøre det muligt at flytte opgaver mellem områdeadministrationer og optimere administrationen på tværs af afdelinger. Derved vil der kunne ske specialiseringer med etablering af værtskaber på det operative niveau på tværs af afdelinger, hvor områdeadministration kan indrettes mod ensartede institutionstyper, hvis det kan øge kvalitet eller effektivitet. Det giver fleksibilitet og vil understøtte innovative processer. Det er magistratsafdelingernes ansvar at etablere det nødvendige beslutningsrum i forhold til kerneydelser, mens det administrative center vil sigte mod, at administrative processer ikke alene er optimale, set fra en afdelings perspektiv, men også er optimeret inden for de tværgående administrative opgaver. Innovativ organisation Scenarie 2 har et betydeligt innovativt perspektiv, idet innovative processer er tilsigtet til primært at udspringe fra områdeadministrationer, men det vil også involvere afdelingssekretariater og centrene. Det er væsentligt i et innovationsperspektiv at se hjælpefunktioner i tæt samspil med produktion af kerneydelsen og vurdere mulighederne for evt. at flytte opgaver til administrative enheder. Det er ikke nødvendigvis et spørgsmål om at nedbringe omfanget af administration, hvis det er muligt at udvikle faglige ydelser mere effektivt med administrativ bistand. Effektiv organisation I dette scenarie har det administrative center til opgave at definere politikker og processer for de tværgående samarbejder og skal dermed bidrage til at identificere effektiviseringer. Der er i analysen ikke umiddelbart identificeret store effektiviseringspotentialer med afsæt i den eksisterende styringslogik. Med et ændret fokus på, at hjælpefunktioner ses som selvstændige ydelser på tværs af afdelingerne, kan arbejdsprocesserne optimeres. Samtidigt vil det administrative center kunne yde kvalificeret rådgivning til seks afdelinger, og der vil dermed være et effektiviseringspotentiale. Muligt konkret organisationsdesign for hjælpefunktionerne I scenarie 2 etableres fire centre med ansvar for personalemæssige HR-forhold samt intern kommunikation, lønadministrative forhold, økonomiforhold og for indkøb og udbud. I strukturen kan indtænkes it-forhold og bygningsforhold, som ikke er en del af denne analyse. I disse centre vil der ske en samling af kompetencer, der løser opgaver på tværs af afdelinger. De udførende opgaver vil primært være placeret i et antal homogene områdeadministrationer, der refererer ind i de respektive magistratsafdelinger. Det er således det enkelte center, der fastlægger opgaver og processer i områdeadministrationer, og afdelingerne fastlægger ressourceomfang og varetager ledelsesopgaverne for områdeadministrationerne. Forvaltninger og institutioner har fokus på de faglige kerneopgaver og vil have et tæt samspil med én områdeadministration og kan trække på ekspertise fra centeret.