Dato: 14. december 2011 Brevid: 1556479 Orientering om den videre proces og implementering Når Regionsrådet har godkendt en ny organisationsmodel, der bygger på 5 sygehusledelser, skal direktionen igangsætte arbejdet med flere fælles opgaveløsninger, hvor det giver mening. De enkelte virksomhedsområder skal også fremover have den fornødne adgang til ledelsesmæssig beslutningsstøtte, således at aktivitet, kvalitet, økonomi og service mv., som fastlægges i de årlige driftsaftaler, kan opfyldes. Nedenfor gives en orientering om den videre proces og implementering, dvs. den proces og de beslutninger, som direktionen på nuværende tidspunkt forventer at tage for at føre modellen og principperne konkret ud i livet med henblik på en fuld gennemførelse pr. 1. januar 2013. 1: Sygehusledelsens stab Sygehusledelserne vil fremover have samme ledelsesmæssige ansvar, ledelsesrum og opgaver i forhold til driften, og driftsplanlægningen og udviklingen som i dag. Sygehusledelsen har det generelle økonomiske, personalemæssige og kvalitetsmæssige ansvar for sygehuset. Dette er præciseret i den driftsaftale, der hvert år indgås med Regionsrådet. En række af de strategiske planlægnings- og udviklingsrammer og standarder vil blive taget i fællesskab i tværgående fora som sygehusmøder og sundhedsforum sammen med direktionen og øvrige dele af koncernledelsen. Flere fælles løsninger ændrer ikke på en sygehusledelses ansvar. Sygehusledelsen som er den bevillingsansvarlige - vil fortsat have ansvaret for økonomistyringen i bred forstand, dvs. ansvaret for bl.a. budget- og aktivitetsstyringen samt ansvaret for og beslutningskompetence i forhold til personalet. Psykiatrien vil organisatorisk blive sidestillet med regionens somatiske sygehuse. Dette sker ud fra en betragtning om, at Psykiatrien som udgangspunkt har brug for den samme ledelsesmæssige organisering og de samme administrative støttefunktioner som de somatiske sygehuse. De væsentligste opgaver for sygehusenes ledelse er drift og driftplanlægning- og udvikling, herunder: Implementering af regionens visioner og strategier, herunder harmonisering og udvikling af regionens sundhedsvæsen Overordnet økonomiske og personalemæssige ansvar for det samlede sygehusområde Via driftsaftaler at sikre økonomi-, aktivitets- samt kvalitetsstyring af afdelingerne og det samlede sygehusområde samt sikre sig, at servicemål opfyldes Sikre en velfungerende og dynamisk drift både mht. kvalitet, planlægning og udvikling Varetagelse af faglig og økonomisk koordinering og udvikling af funktioner på tværs af afdelinger og matrikler Side 1
Sikre gode, sammenhængende og effektive patientforløb med minimale interne ventetider ved at afstemme og tilpasse kapacitet og arbejdsplanlægning, både indenfor matriklen, mellem matriklerne samt på tværs af sygehusområderne Udvikle forskning og uddannelse, der vedrører eget område, og på tværs af de fem sygehusområder Implementere, koordinere og følge op på sundhedsaftaler med kommunerne og praksis Koordinere på tværs af sygehusene og sygehusområderne, herunder afstemme og tilpasse faglige standarder, således at patienterne får ensartet høj kvalitet uanset sygehus Samordne kapacitet m.m. og sikre faglige standarder, kliniske procedurer, patientforløb m.m. både indenfor matriklen og mellem matriklerne samt på tværs af sygehusområder. Til at varetage de lokale styrings- implementerings- og opfølgningsopgaver vil sygehuset have en stab af egne medarbejdere, som dels understøtter sygehusledelsens styringsbehov, dels fører dialogen med og understøtter afdelingsledelserne, og som samtidig er bindeled til de tværgående centre, En sygehusstab omfatter sekretariats-, økonomi-, planlægnings-, kvalitets-, HR-, og service/ driftsfunktioner. Dimensioneringen af disse stabe vil afhænge bl.a. af sygehusets organisatoriske volumen, mulig etablering af samarbejdsaftaler med andre sygehuse m.v. Sygehusenes stabe placeres sammen med sygehusledelsen. 2: Fælles mål - fælles løsninger Der skal arbejdes mod flere fælles opgaver i de tværgående centre på opgaver indenfor administration, beslutningsstøtte og service. Her omtales kun opgaver, hvor der lægges op til ændringer, og listen er således ikke udtømmende i forhold til de stabs- og støtte-funktioner, der samlet set løses fælles. Disse fællesfunktioner samles organisatorisk og ledelsesmæssigt, bl.a. for fortsat at understøtte virksomhedsområderne med ledelsesstøtte, med en samtidig forventning om opnåelse af kvalitets- og rationaliseringsgevinster. Flere fælles løsninger giver mulighed for synergieffekter, stordriftsfordele og harmoniseringsgevinster, ligesom regionen på en række områder vil kunne udvikle og levere opgaverne med større ekspertise. Endvidere kan opgaver på denne måde modnes til konkurrenceudsættelse. Der kan således være både økonomiske, kvalitetsmæssige, strategiske og ledelsesmæssige incitamenter forbundet med de fælles løsninger. Direktionen vil arbejde mod, at følgende yderligere områder skal løses fælles i de tværgående centre: Løn- og personaleadministration HR strategi og udvikling (udvikling af fælles HR strategi, politikker og værktøjer), MED og arbejdsmiljø samt jura og forhandling på HR området. Psykiatrien og andre relevante områder omfattes af CUK (Center for uddannelse og kompetenceudvikling) i f.t faglig kursusudvikling. Regnskab, herunder bogføring, afstemning mv. samt opgaver i f.t. rådgivning til alle enheder og egentlige specialistfunktioner Side 2
Indkøb- strategi og drift (indkøbspolitik, aftaleindgåelse, udbud, rådgivning om udbudspligt, indkøbs- og logistiksystem, operationelt indkøb, implementering af indkøbsaftaler). Serviceopgaver, dvs. grønne områder, køkken, vask, rengøring, renovation, intern logistik*, lager- og logistikfunktion og ekstern transport. Kvalitetsområdet (dokumenthåndteringssystemet D4, fælles regionale retningslinjer). * Flere af opgaverne afhænger af beslutning om bl.a. koncept for serviceassistenter. Følgende områder styrkes ved fælles supporterende funktion i tværgående centre: Regional forskningsfunktion Beredskabsplaner Følgende områder styrkes gennem netværksorganisering: Det udenregionale sygehus forstået som regionens forbrug af udenregional behandling. Der etableres en tværgående styregruppe med repræsentanter fra sygehusene, Koncern Økonomi og Kvalitet og Udvikling. Det nære sundhedsvæsen forstået som de borgernære opgaver, som sundhedsvæsenet løser i et samarbejde mellem kommuner, prakissektor og sygehusvæsen (både psykiatri og somatik). Der etableres en tværgående styregruppe med repræsentanter fra Primær Sundhed, Kvalitet og Udvikling og sygehusene inkl. Psykiatrien. Den allerede trufne beslutning om at etablere et fælles ledelsesinformationssystem (datawarehouse) i regionen bliver intensiveret, idet dette er en forudsætning for flere fælles løsninger. Det betyder, at der snarest vil blive taget stilling til, hvordan og hvornår den fælles ledelsesinformation vil ændre organiseringen af løsningen af opgaven. I forhold til ledelsesinformation forestår en betydelig opgave med at flytte de nuværende rapporter fra de enkelte sygehuses ledelsesinformationssystemer til det fælles koncerndatavarehus. Det er vigtigt, at sygehusene konstant har nødvendig ledelsesinfo til rådighed, hvilket der skal tages højde for i processen. Følgende områder skal undersøges nærmere: Det vurderes, at der kan være potentiale i at etablere fælles løsninger på yderligere et antal felter end de ovennævnte. Der er behov for at undersøge nedenstående områder yderligere og vurdere synergi og sammenhæng, inden der træffes endelig beslutning: Serviceassistenter (jfr. budget 2012) Medicoteknik Bygningsdrift- og vedligehold (jfr. budget 2012) Side 3
Finans og analyse, der bla. omfatter opgaver som refusioner, løntilskud og uddannelse/ledelsesstøtte i HR systemer og analyse. Afregningsopgaven Registreringsopgaven (patientregistrering, DRG m.v.) 3. Samspillet mellem de tværgående centre og sygehusledelsen og deres stabsfunktioner Det er en forudsætning for den skitserede organisatoriske model, at de fælles centre har sygehusopgaverne inde under huden og har tæt føling med, hvad der rør sig på sygehuset, samtidig med et indgående kendskab til såvel faglige som ledelsesmæssige funktionsvilkår og deres leverance/kunde fokus. Det er også afgørende, at sygehusledelsen uden besvær og forsinkelse kan trække på disse kræfter i sin løsning af opgaven med at lede sygehusets drift og driftsplanlægning- og udvikling. Tværgående centre kan, - afhængig af opgaven have medarbejdere placeret med fast arbejdsplads på sygehusene (f.eks., Løn, Regnskab, Kurser ect.). Også koordinationen mellem de tværgående centre prioriteres. De fælles centre vil fortsat skulle kunne tilvejebringe et styringsgrundlag, som er valideret, kvalificeret, relevant og rettidigt. På samme vis betyder det, at der skal stilles ledelsesinformation til rådighed, således at såvel sygehusledelsen som de enkelte afdelingsledelser har den information til stede, som kan understøtte deres styringsbehov, dvs. information om bl.a. økonomi, aktivitet, servicemål, kvalitet m.m. 3.1. Samarbejds- og styringsmodel Samling af opgaver i fælles organisatoriske centre forudsætter, at der er klarhed over opgavesnit, samarbejdsflader og beslutningsstrukturer/-processer. Fælles driftsfunktioner der servicerer alle enheder i virksomheden, organiseres i fælles tværgående center, som f.eks. Koncern HR-centeret. Disse tilbyder også fælles ekspert- /videns-funktioner, f.eks. inden for jura/forhandling, arbejdsmiljø mm., til brug for alle virksomhedsområderne. Herfra udgår også eventuel implementeringsstøtte til virksomhedsområderne/-tværgående centre i organisationen. Budget og personale allokeres fra de eksisterende funktioner til centrene. De enkelte fællesregionale centre samler funktioner organisatorisk, men der er ikke taget stilling til, om det indebærer en geografisk samling og i hvilket omfang. Væsentligt for løsningen er, at der skabes fælles mål og arbejdes efter fælles standarder. Partnerbegrebet er væsentlig som bindeled mellem de lokale ledelser og ekspert- og vidensfunktionerne og er tænkt som den daglige kontakt mellem virksomhedsområder og tværgående centre. Partnerbegrebet bygger på, at der i de enkelte sygehusledelsers stabe er den nødvendige ledelsesmæssige understøttelse af personale med lokalt kendskab. Styring af leverancerne mellem de tværgående centre og virksomhederne bygger på partner-begrebet, hvor leverancerne til de enkelte virksomhedsområder foregår på baggrund af indgåede aftaler, der fastlægger entydige og klare rammer for samarbejdet og hvor fleksibilitet, budgetsikkerhed og fokus på formål er (gensidig) styrende. Principperne for placering af budget og ansvar skal understøtte en hensigtsmæssig styrings- og incitamentsstruktur. Side 4
4. Den videre proces Der nedsættes 4 projektgrupper, der hver især får til opgaver i løbet af 1. kvartal 2012 at beskrive de konkrete implementeringsforløb, opgaveafgrænsning m.v. for de opgaver, der skal løses fælles på HR, Økonomi, Kvalitets- og Serviceområdet, jfr. de blå kasser ovenfor. Projekterne refererer til direktionen og involverer koncernledere. Implementeringsplanerne indeholder tids- og proceselementer, herunder personaleproces og forslag til fysisk placering af funktioner. Processen koordineres i forhold til implementering af ny organisationsstruktur. De ovennævnte 6 områder, der som beskrevet ovenfor forudsætter yderligere afklaring, undersøges nærmere. Resultaterne af analyserne afklares i løbet af 1. kvartal 2012. De relevante MED-udvalg inddrages i de forskellige konkrete implementeringsplaner og processer, hvor afsættet baserer sig på Personalepolitiske principper ved forandringsprocesser og organisationstilpasninger, godkendt af MED-Hovedudvalget den 21. april 2010. Side 5