Oplæg til organisatorisk ændring: fælles mål fælles løsninger

Transkript

1 Oplæg til organisatorisk ændring: fælles mål fælles løsninger 1. Formål Kravene til de ydelser og resultater, som Region Sjælland skal levere, er under konstant forandring. Der er derfor behov for løbende at udvikle og tilpasse organisationen i takt hermed. Aktuelt er vi i færd med at tilpasse organisations- og ledelsesstrukturen i forhold til regionens nye sygehusplan. Regionsrådet fastlagde den 5. januar 2012 rammerne og de generelle principper for en ny organisations- og ledelsesstruktur i Region Sjælland. I relation til den overordnede organisering blev det bl.a. fastlagt, at: der vil være 5 sygehuse i Region Sjælland, 4 somatiske sygehuse (svarende til akutsygehusene i Sygehusplanen) samt psykiatrien ( fra 3 til 5 ) flere beslutninger træffes samlet for hele organisationen og for hele sygehusvæsenet flere opgaver vedr. administration, beslutningsstøtte og service løses fælles inden for bl.a. HR, økonomi, service og kvalitet ( fra 3 til 1 ) I relation til beslutningsstrukturer og samarbejde blev det bl.a. fastslået, at: den strategiske ledelse af sygehusene forankres i formaliserede beslutningsstrukturer i et samspil mellem direktionen og sygehusledelserne og andre dele af koncernledelsen styringen af leverancerne mellem de fælles centre og virksomhedsområderne bygger på et partnerskab. der arbejdes videre med at udbygningen af fælles standarder, instrukser, beskrivelser m.v. for at styrke kvaliteten og ensartetheden i regionens ydelser netværksorganiseringen, med afsæt i den regionale projektmodel, styrkes og anvendes til at sætte ekstra fokus på bl.a. tværsektorielt samarbejde IT-understøttelse af organisationens drift udbygges og der arbejdes bl.a. med systematisk brug af videokonferencer og anden IT baseret teknologi for at støtte det tværgående samarbejde Side 1

2 Den ændrede organisations- og ledelsesstruktur er således på én og samme gang en bevægelse fra 3 til 5 (fra 3 sygehusenheder til 5) og en bevægelse fra 3 til 1 (en organisering med flere fælles løsninger). Den nye organisering dækker alle enheder i Region Sjælland; også de virksomhedsområder og tværgående enheder, der ikke direkte er berørt. Således vil alle enheder skulle arbejde ud fra de principper, der er fastlagt her. Figur 1: Organisationsdiagram for Region Sjælland (pr.1. januar 2013) Regionsråd Forretningsudvalg Formand Direktion Ledelsessekretariat Virksomhedsområder Næstved-Slagelse Roskilde-Køge Nykøbing F. Holbæk Psykiatrien Socialområdet Sygehusapoteket Præhospitalt Center Primær Sundhed Regional Udvikling Koncern Økonomi Kvalitet og Udvikling Koncern HR Koncern IT Fælles centre Koncernservice 2. Fra Regionsrådets beslutning til direktionens oplæg I forlængelse af Regionsrådets beslutning den 5. januar 2012 nedsatte direktionen fire grupper. De skulle udarbejde konkrete oplæg i forhold til opgavefordeling, snitflader, løsningsmodeller og rationaliseringspotentiale inden for HR, økonomi, kvalitet og service og som konsekvens heraf også de personalemæssige konsekvenser i relation til organisatorisk tilhørsforhold, fysisk placering m.v. Direktionen har herefter vurderet de mange bidrag og prioriteret den løsning, der samlet set bedst flugter med tankegangen i organisations- og ledelsesstrukturen. Afsættet for dette arbejde har været direktionens oplæg, jf. sagsfremstilling til Regionsrådets møde den 5. januar 2012, den politiske forligsaftale af 20. december 2011, baggrundsmateriale Ny organisations- og ledelsesstruktur for sygehusvæsenet i Region Sjælland (fra 3 til 5 og fra 3 til 1) af 13. december 2011, samt notatet Implementering og proces, af 14. december Resultatet af arbejdet forelægger med nærværende oplæg fra direktionen. I de kommende uger vil direktionens oplæg blive drøftet i relevante fora, hvorefter direktionen træffer beslutning og tager initiativ til at gennemføre den fremtidige organisering og tilrettelæggelse af bemandingen. Region Sjællands personalepolitiske principper ved 1 Grupperne blev sammensat af koncernledere fra sygehuse og relevante tværgående enheder, således at både modtager og afgiver i forhold til de fælles løsninger har været direkte involveret i processen, og således at partnerskabstankegangen kunne aktiveres i forhold til en konkret opgave. Alle grupperne har undervej inddraget relevante fagpersoner med henblik på beskrivelser, beregninger og analyser. Side 2

3 forandringsprocesser og organisationstilpasninger vil i den forbindelse blive bragt i anvendelse (se senere afsnit herom), samtidig med et overordnet hensyn til fortsat sikker drift. I samme periode afklares stillingerne som sygehusdirektør på de 5 sygehuse. De to stillinger som sygehusdirektør for hhv. Næstved-Slagelse Sygehus og Nykøbing F. er nu på plads. I forlængelse heraf vil der blive taget stilling til udskillelse af afdelingerne på Nykøbing F. Sygehus fra afdelingerne i Næstved. Når stillingen som sygehusdirektør for Holbæk Sygehus er besat, hvilket forventes at ske i begyndelsen af maj, vil alle 5 sygehusdirektørstillinger i den nye organisation være på plads, idet de to stillinger i Roskilde-Køge og i Psykiatrien allerede er besat. Umiddelbart herefter forventes stillingerne som vicedirektører i tre-personers ledelserne på de enkelte somatiske sygehuse at blive afklaret med udgangspunkt i en indplacering af de nuværende sygehusledelser i organisationsomlægningen. Herefter kan de nye sygehusledelser påbegynde processen med etablering af nye stabe m.v. ( fra 3 til 5 ). Opbygning af de nye stabe vil, i forhold til de personalepolitiske processer, blive afviklet sideløbende med etablering af de fælles løsninger, således at medarbejdere oplever det som én samlet proces. 3. Opgaverne 3.1 Fælles løsninger Med etablering af 5 ligestillede sygehusenheder vil medarbejdere og opgaver i sygehusenes stabe skulle fordeles på flere enheder end i dag. Dette er uholdbart (fagligt og økonomisk), hvis ikke samtidig flere opgaver løses fælles for hele sygehusvæsenet i Region Sjælland og (specialist-)kompetencer samles i fælles enheder. Derfor også forudsætningen om, at fra 3 til 5, og fra 3 til 1 er en samlet løsning. Herudover er der en forventning om opnåelse af kvalitets- og rationaliseringsgevinster ved at fælles funktioner samles organisatorisk og ledelsesmæssigt. Flere fælles løsninger skaber synergieffekter, stordriftsfordele og harmoniseringsgevinster, ligesom beslutningsstøtten til sygehusene og de øvrige virksomhedsområder vil kunne udvikles og leveres med større ekspertise. Endvidere kan nogle af opgaverne på denne måde modnes til konkurrenceudsættelse. Der kan således være både økonomiske, kvalitetsmæssige, strategiske og ledelsesmæssige incitamenter forbundet med de fælles løsninger. Følgende områder løses fremover i fælles centre. Det skal bemærkes at kun de områder, hvor der sker ændringer, nævnes. Der er således ikke tale om en fuldt dækkende opgørelse over alle administrative områder og serviceaktiviteter. Det vil gælde for en række af centrenes opgaver, at et dagligt fællesskab er forudsætningen for at opnå de tilsigtede gevinster ved samlingen. Omvendt forudsætter andre opgavers placering i et fælles center, at nogle medarbejdere har deres faste arbejdsplads/daglige gang på sygehuset. Den konkrete tilrettelæggelse heraf vil blive forestået af de relevante koncernledere, når den opgavemæssige organisering er besluttet HR opgaverne I nedenstående kasse præsenteres de opgaver, der placeres i det fælles center Koncern HR. Side 3

4 Koncern HR: Løn- og personaleadministration Finans og analyse afstemninger og refusioner tjenestemandspension mv. administration af regionale puljer regionale analyser Vagtplan støtte til øvrige virksomhedsområder; ex. Præhospitalcenter support fremmødeplaner og profiler Brugeradministration af HR-systemer overordnet ansvar for HR standarder, herunder controlling autorisationer og rolletildeling Uddannelse Efter- og videreuddannelse Drift af kursusfaciliteter Strategi og udvikling rammebaserede HR og AM politikker/strategier analyse og udarbejdelse af politik/strategi udarbejdelse af koncept/materialer til overordnet operationalisering Jura og forhandling overenskomst- regelfortolkning på ekspertniveau indgåelse af lokalaftaler p-sager/tjenstlige forløb lønforhandling, fælles proces og procedureaftaler MED og arbejdsmiljø regionale opgaver og overordnet ansvar for MED/AM Rekruttering Specialist og chefrekruttering For en uddybning af de specifikke opgaver henvises til appendiks A. Uddannelsesområdet samles som en del af Center for uddannelse og kompetencer (CUK) i Koncern HR med indarbejdelse af Psykiatriens uddannelsesfunktioner. CUK vil fysisk blive placeret på en af organisationens lokaliteter. De praktiske muligheder herfor undersøges i øjeblikket. Praktikkoordinatorerne forbliver tilknyttet organisatorisk og fysik til det enkelte sygehus. Den kommende fælles løn- og personaleadministration i Koncern HR planlægges fysisk placeret på en af organisationens lokaliteter. De praktiske muligheder herfor undersøges i øjeblikket. Øvrige HR-funktioner placeres i Regionshuset i Sorø. Koncern HR vil i alt omfatte ca. 110 medarbejdere (mod i dag lige under 70). Side 4

5 Der er forudsat opnået rationaliseringsgevinster herved, først og fremmest i relation til lønog personaleadministration. På HR-området (løndrift og personaleadministration) vil rationaliseringerne andrage på mellem 1,75 mio.kr. svarende til i alt ca. 3,5 årsværk Økonomiopgaverne I nedenstående kasse præsenteres de opgaver, der fremadrettet placeres i det fælles center Koncern Økonomi. Koncern Økonomi: Regnskab bogføring afstemning mv. opgaver i f.t. rådgivning til alle enheder specialistfunktioner afregning i forhold til private sygehuse o.a. Indkøb indkøbspolitik aftaleindgåelse udbud rådgivning om udbudspligt indkøbs- og logistiksystem operationelt indkøb implementering af indkøbsaftaler Den kommende fælles indkøbsfunktion placeres på en af organisationens organisationer og vil fremover bestå af ca. 30 medarbejdere, hvoraf ca. halvdelen kommer fra sygehusenes stabe. Regnskabsfunktionen samles og vil fremover bestå af ca. 40 medarbejdere. Også her vil ca. halvdelen af medarbejdere komme fra de nuværende sygehusadministrationer, og funktionen vil blive fysisk placeret på en af organisationens lokaliteter. Der er også her forudsat opnået rationaliseringsgevinster i forbindelse med etablering af de fælles løsninger inden for indkøb og regnskab. For indkøb og regnskab andrager det samlede rationaliseringspotentiale 3,25 mio. kr. mio. kr. fordelt på ca. 6,5 årsværk Kvalitetsopgaverne I nedenstående kasse præsenteres de opgaver, der fremadrettet placeres i det fælles center Kvalitet og udvikling. Kvalitet og Udvikling: D4 (dokumenthåndtering) Fælles regionale kliniske retningslinjer Regional forskningsfunktion Regionalt Forskningsråd Regionalt Kvalitetsråd Bygningsvedligehold udvendig (fælles pulje og prioritering) Side 5

6 Planerne for Den Regionale Forskningsfunktion følger retningen i Region Sjællands Forskningsstrategi , samt den allerede besluttede oprustning på området. Den regionale forskningsfunktion, som placeres på Køge Sygehus, bemandes med regional forskningsleder og et understøttende sekretariat. For så vidt angår bygningsvedligehold (udvendig vedligehold) etableres en fælles pulje, således at vedligeholdelsesarbejderne fremadrettet prioriteres fælles. Indvendigt vedligehold og bygningsdrift foregår i regi af de lokale sygehusledelser. Vedr. boligadministration placeres opgaver i relation til overenskomstmæssige lejemål hos sygehusledelserne, mens opgaver i relation til ejendomsadministration i øvrigt samles i Kvalitet og udvikling med henblik på en evt. ekstern løsning af opgaven. Fælles løsninger på Kvalitetsområdet samt lægelig videreuddannelse udløser rationaliseringsgevinster på i alt 0,9 mio. kr., svarende til 1,8 årsværk (primært vedr. D4 og regionale retningslinjer) Serviceopgaverne I nedenstående kasse præsenteres de opgaver, der fremadrettet placeres i det fælles center Koncern Service. Koncern Service: Grønne områder Køkken Vaskeri Renovation Ekstern transport Langt de fleste medarbejdere inden for serviceområdet skal fortsat løse deres opgaver lokalt på sygehusene, men på nogle områder med en ændret organisatorisk tilknytning. Den fælles ledelse vil blive samlet i Regionshuset i Sorø i Koncern Service. Eksterne transportopgaver samles i Koncern Service. Der vil nu blive iværksat et konkret udredningsarbejde af, hvorledes den fremtidige fælles løsning af de eksterne transporter skal tilrettelægges. Serviceområdet bidrager med rationaliseringsgevinster på ca. 3,0 mio. kr.,når alle løsninger er fuldt implementeret Præhospitale opgaver I nedenstående kasse præsenteres de opgaver, der fremadrettet placeres i Præhospitalt Center. Præhospitalt Center: Beredskabsplaner Side 6

7 Den kommende regionale beredskabsfunktion styrkes og placeres organisatorisk i Præhospitalt Center Øvrige initiativer Udredning, analyse og overvejelser vedr. den fremtidige organisering af det medicotekniske område er iværksat. Direktionen forventer at kunne træffe beslutning herom ultimo maj Der iværksættes et udredningsarbejde i relation til den fremtidige organisering af patientsikkerhedsområdet, herunder belysning af fordele ved fælles risk managers. Der er iværksat overvejelser om organiseringen af serviceassistenter, hvor der endnu ikke foreligger et endeligt oplæg. Regionsrådet har i Budgetaftalen besluttet, at rådet vil vurdere, om det er hensigtsmæssigt, at serviceassistenter som faggruppe i højere grad indgår i løsningen af opgaverne på sygehusene og erstatter andre faggrupper. Regionsrådets vurdering af faggruppen serviceassistenter er endnu ikke afsluttet. Direktionen forventer, at der vil være tilslutning til at udvikle serviceassistenternes arbejdsfelt og at arbejde med en ensartet model på alle sygehuse. Direktionen lægger på den baggrund op til, at der organisatorisk arbejdes videre med en generel model, hvor serviceassistenterne ansættes på de kliniske afdelinger på alle regionens sygehuse. Serviceassistenter forudsættes her at udføre alle typer af patientrelaterede serviceopgaver (rengøring, madservering, patienttransporter mv.). Gennemførelsen af denne organisering på alle regionens sygehuse forventes at skulle ske gradvist over en længere periode. Opgaver af tværgående karakter, som enten kan have permanent karakter (eksempelvis affaldstransport, linnedtransport m.v.) eller være midlertidige, indtil modellen er gennemført på den enkelte sygehusafdeling, knyttes organisatorisk til Koncern Service. De permanente, tværgående serviceopgaver vil, efter modning, kunne konkurrenceudsættes. Der skal i den kommende tid arbejdes videre med en konkretisering af modellen, herunder fastlæggelse af serviceassistentuddannelse, udrulningsplan for alle regionens sygehuse m.v. inden der endeligt tages stilling til hvordan faggruppen serviceassistenter indgår i regionens arbejdsopgaver. Endelig skal for fuldstændighedens skyld nævnes, at Region Sjælland som hidtil vil have sine IT-funktioner samlet i et IT-center, og at der ikke lægges op til væsentlige ændringer i organiseringen af Koncern-IT. Pressekontakt og kommunikationsopgaver vil som hidtil blive løst i Ledelsessekretariatet. Arbejdet med strategisk kommunikation er karakteriseret ved at nogle opgaver løses lokalt, mens størstedelen af opgaverne løses centralt fra. 4. Samlet styring og koordinering 4.1 Sammenhængende virke Grundtanken i samarbejdet i koncernen er partnerskabet. Hermed menes, at alle dele af organisationen bidrager til at levere Region Sjællands ydelser til borgerne, og at en fælles indsats er nødvendig for at kunne levere disse ydelser. Organiseringen bygger på en gensidig afhængighed. Der er ikke tale om kunde/leverandør relationer mellem de forskellige organisatoriske enheder, men om interne samarbejdsparter. Det daglige samarbejde skal bære præg af denne tankegang og strukturer og ledelser skal understøtte den. Dette forstærkes med den nye tilrettelæggelse af opgaverne, hvor flere beslutninger træffes fælles, og hvor en større del af opgaverne løses i fælles centre. Side 7

8 4.2 Samarbejds- og styringsmodel Organisering af opgaver i fælles centre forudsætter, at der er klarhed over opgavesnit, samarbejdsflader og beslutningsstrukturer/-processer. Der skal være aftaler, der giver entydige og klare rammer for samarbejdet og hvor fleksibilitet, budgetsikkerhed og fokus på formål er (gensidigt) styrende. Placering af budget og ansvar skal understøtte en hensigtsmæssig styrings- og incitamentsstruktur. Der indgås samarbejdsaftaler mellem de fælles centre og virksomhedsområderne. Samarbejdsaftalens formål er at skabe klarhed over parternes ansvar og forpligtigelser i forbindelse med løsning af drifts-/service og rådgivningsopgaver ved brug af service-, kvalitets- og serviceadfærdsmål. Målet med samarbejdsaftalerne er således: - At styrke de interne samarbejdsrelationer, og dermed også dialogen mellem aftaleparterne - At bidrage til afstemning af forventninger til serviceniveau i leverancerne - At beskrive forudsætninger for en ensartet kvalitet i leverancer og serviceniveau - At fastholde og gerne øge tilfredsheden hos modtageren af ydelsen - At øge fokus på modtageren i det fælles center - At skabe incitament til fælles procesforbedringstiltag mellem aftaleparterne Yderligere uddybning af indhold og rammer i forhold til samarbejdsmodellen fremgår af appendiks D. 4.3 Samspillet mellem de fælles centre, sygehusledelsen og deres stabsfunktioner Modellen forudsætter, at de fælles centre har sygehusopgaverne inde under huden og har tæt føling med, hvad der rør sig på sygehuset, samtidig med et indgående kendskab til såvel faglige som ledelsesmæssige funktionsvilkår og deres leverance/modtager fokus. Det er også afgørende, at sygehusledelsen uden besvær og forsinkelse kan trække på disse kræfter i sin løsning af opgaven med at lede sygehusets drift og driftsplanlægning- og udvikling. På samme vis skal der være ledelses-information til rådighed, således at såvel sygehusledelsen som de enkelte afdelingsledelser har den information til stede, som kan understøtte deres styringsbehov, dvs. information om økonomi, aktivitet, servicemål, kvalitet m.m., bl.a. for at kunne opfylde driftsaftalerne. 4.4 Sygehusene ledelse og stabe sygehusledelsens ansvar Flere fælles løsninger ændrer ikke på sygehusledelsens grundlæggende ansvar for sygehuset. Sygehusledelsen som er den bevillingsansvarlige - vil fortsat have ansvaret for økonomistyringen i bred forstand, dvs. ansvaret for bl.a. budget- og aktivitetsstyringen samt ansvaret for og beslutningskompetence i forhold til personalet. En række af de strategiske beslutninger vedr. planlægnings- og udviklingsrammer og standarder vil blive taget i fællesskab i tværgående fora som sygehusmøder og sundhedsforum sammen med direktionen og øvrige dele af koncernledelsen Stabene Side 8

9 På hvert sygehus vil der være en stab til rådighed for sygehusledelsen, som supplerer den beslutningsstøtte, sygehusets ledelse henter i de fælles centre. Staben ledes af en stabschef og der vil være en overvejende grad af ensartethed i organiseringen af staben på hvert af de 5 sygehuse, dog med variationer i henseende til sygehusstørrelse, særlige udfordringer m.v. Staben på et sygehus varetager de lokale styrings- implementerings- og opfølgningsopgaver. I sygehusstaben løses sekretariats-, økonomi-, planlægnings-, kvalitets- og HR-opgaver. Endvidere er tilknyttet service- og driftsopgaver til sygehusene. Dimensioneringen af disse stabe vil afhænge bl.a. af sygehusets størrelse m.v. Sygehusenes stabe placeres i h.h.v. Holbæk, Nykøbing F., Næstved, Roskilde og Ringsted. I dag er der ca. 200 ansatte i sygehusadministrationerne i Sygehus Nord og Sygehus Syd tilsammen, samt godt 30 i Psykiatrihuset i Ringsted. Fra 1. januar 2013 vil stabene i Holbæk og Nykøbing hver omfatte ca medarbejdere. I Næstved og Roskilde vil hver omfatte stabsmedarbejdere, og i Psykiatrihuset i Ringsted vil være godt 30 stabsmedarbejdere. 5. Understøttende styringsredskaber og arbejdsmetoder Organiseringen handler ikke kun om kasserne i et organisationsdiagram. Det handler også om styringsredskaber, forretningsgange og arbejdsmetoder, så som fælles procedurer, retningslinjer, forløbsbeskrivelser og kvalitetsmodeller der styrker sammenhængen og samarbejdet. I forbindelse med etablering af de fælles løsninger i fælles centre, lokalt placerede samarbejdspartnere m.v. skal der arbejdes med udbygningen af et fælles ledelsesinformationssystem, samarbejdsaftalerne skal udvikles og tilpasses, ligesom systematisk brug af Lean-tilgang og tænkning generelt skal udbygges i Region Sjælland. 5.1 Udvikling den strategiske ledelse - styrkelse af sammenhæng og samarbejde I forbindelse med overgangen fra 3 til 1 og 3 til 5 bliver behovet for at understøtte det tværgående samarbejde og koordineringen på tværs øget. Direktionen og koncernledelsen vil være omdrejningspunktet i forhold til at sikre sammenhæng og samarbejde på tværs i organisationen. I en organisation med 5 sygehusledelser og med flere og større fælles funktioner skal samarbejdet mellem direktion og koncernledelse, på tværs af koncernledelsen og mellem de forskellige organisatoriske enheder styrkes. Den enkelte koncernleder vil fortsat have driftsansvar for egen enhed, herunder for styring af økonomi, aktivitet, kvalitet, udvikling, personaleforhold mv. I forhold til koncernledernes eget råderum vil også strategiske opgaver, der relaterer sig til driften af den enkelte enhed være den enkelte koncernleders ansvar. Den enkelte koncernleder har samtidig et ansvar for det fælles virke, herunder at sikre sammenhæng med de andre enheder i organisationen, samt understøtte organisationens fælles mål, herunder arbejdet i direktionen. Samarbejdet på tværs understøttes bl.a. via et antal lederfora. Overblik over disse fremgår af appendiks E med beskrivelse af deltagere, ansvarsområder m.v. 5.2 Teknologi: Videokonferencer og teamsites Side 9

10 Der vil blive arbejdet med systematisk brug af videokonferencer og anden IT baseret teknologi for at støtte det tværgående samarbejde, og reducere transporttid til et minimum. På kort sigt vil følgende to faciliteter blive udbygget: Videokonference: Udbygning af videokonference systemet iværksættes, så det både kan bruges via de opsatte anlæg og fra en PC/bærbar. Hermed vil brugeren kunne de samme ting som på et stort møderumsanlæg (dvs. deltagelse i fra punkt til punkt, virtuelle møderum samt, på sigt, adgang til alle typer anlæg udenfor regionen). Udgifterne forbundet hermed er relativt beskedne. Team Sites: I løbet af 2012 vil der blive adgang til rum (TeamSites) på intranettet, med henblik på videndeling og dokumentstyring. 6. Effektiviseringsgevinster ved fælles løsninger I budgettet for 2013 er indarbejdet en besparelsespulje på 25 mio. kr., hvor hovedparten af beløbet er forudsat hentet gennem opfølgning på systematisk benchmarking af virksomhedens kerneydelser. En del af puljen forudsættes dog udmøntet gennem effektiviseringer som følge af nærværende organisations- og ledelsesprojekt, først og fremmest gennem etablering af de fælles løsninger. I forhold til udmøntningen af potentialet er der lagt følgende præmisser til grund: opdelingen fra 2 somatiske til 4 somatiske ikke resulterer i merudgifter ( smådriftsulemper ) volumen i bevægelsen fra 3 til 1 har et omfang, som gør det muligt at realisere gevinster der skal ske en styrkelse af den fælles strategiske udvikling i regionen. Det er en præmis, at der er ressourcer til stede i organisationen, som kan understøtte den ønskede udvikling gevinsterne skal kunne indhøstes uafhængigt af øvrige effektiviseringstiltag i regionen Der kan være tale om konkrete direkte rationaliseringer som følge af fjernelse af dobbeltarbejde og realisering af stordriftsfordele i de administrative processer. Realiseringen sker som hovedregel gennem reduktion i medarbejderstaben i de berørte funktioner. Der kan endvidere være tale om, at samling af funktioner giver synergieffekter, som kan indhøstes, ligesom forskelle i serviceniveau o. lign kan udlignes og gevinster kan indhøstes. På baggrund af disse præmisser og på baggrund af diverse analyser vurderes det, at der vil være en samlet rationaliseringsgevinst på ca. 9 mio. kr. årligt ved fuld implementering. Det drejer sig om de dele af organisationen, der er direkte berørt af bevægelsen fra 3 til 1, og hvor dobbeltfunktioner kan rationaliseres. 7. Den videre proces 7.1 Personaleprocessen Side 10

11 Udmøntning af 3 til 1 og 3 til 5 medfører at nogle af de administrative medarbejdere vil skulle skifte organisatorisk tilhørsforhold og nogle vil få nyt arbejdssted. Samlet vil ca medarbejdere/ledere på sygehusene og i Regionshuset blive påvirket. Det er direktionens vurdering, at der er tale om en omlægning af organisationen, der indebærer omflytning af medarbejdere - organisatorisk og fysisk - mens de reduktioner i årsværk, som ændringerne indebærer, altovervejende vil kunne håndteres ved omplaceringer og naturlig afgang. Nedenfor gives en kort og overordnet beskrivelse af de regler, som knytter sig til en forandringsproces for medarbejdere. For en uddybet beskrivelse henvises til notat udarbejdet af Koncern HR (januar 2012) De personalepolitiske principper Ved ændringer på grund af regionens forhold er medarbejderne omfattet både af Region Sjællands Personalepolitiske principper ved forandringsprocesser og organisationstilpasninger og af de gældende overenskomster, love og aftaler. Udgangspunktet ved organisationsændringer i Region Sjælland er, at medarbejderne som altovervejende hovedregel følger opgaverne eller omplaceres. Regionen vil i hvert enkelt tilfælde vurdere, om en vilkårsændring for en medarbejder er væsentlig Medarbejdere følger opgaverne Efter Personalepolitiske principper ved forandringsprocesser og organisationstilpasninger er det udgangspunktet, at medarbejdere følger opgaverne i det omfang, opgaverne stadig eksisterer i den nye organisation De tilfælde, hvor det ikke er muligt at følge opgaverne Selv om udgangspunktet er, at medarbejderen følger opgaverne, kan der være tilfælde, hvor det ikke vil være muligt, f.eks. fordi medarbejderens nuværende opgaver bliver delt mellem flere organisatoriske enheder (f.eks. fælles center og sygehusstab(e)). I de tilfælde er der tre muligheder: Medarbejderen flyttes til det fælles center Medarbejderen flyttes til en sygehusstab Medarbejderen flyttes til andre opgaver i det nuværende ledelsesområde Fordelingen af medarbejderne vil ske i et samarbejde mellem den nuværende og kommende koncernleder Effektiviseringsgevinst Organisationsændringen forventes som nævnt at give en effektiviseringsgevinst, som regionen vil søge at løse ved naturlig afgang. Hvis det alligevel bliver nødvendigt at foretage personalereduktioner, vil regionen jf. regionens retningslinjer, forsøge at omplacere disse medarbejdere til en anden stilling inden for hidtidig koncernenhed/ledelsesområde. Hvis omplacering ikke lykkes, vil medarbejdere skulle afskediges. Der vil være tale om afsked på grund af regionens forhold, og de pågældende vil derfor kunne optages i jobbanken Besked til medarbejderne om den ny placering Regionen sender breve til alle medarbejdere om de ændrede vilkår. For de medarbejdere, der følger opgaverne, er det i form af et tillæg til ansættelsesbrevet. For de medarbejdere, hvor Side 11

12 der er tale om en væsentlig vilkårsændring eller afskedigelse, vil medarbejderne blive indkaldes til en (tjenstlig) samtale med den nuværende leder for at få besked om den påtænkte ændring og få udleveret et partshøringsbrev. Dernæst har medarbejderne mulighed for at komme med bemærkninger til den påtænkte væsentlige vilkårsændring/afskedigelse inden ledelsen træffer en endelig beslutning og sender et afgørelsesbrev. Tidspunkterne fremgår af den overordnede tidsplan Tidsplan April 2012: Direktionens oplæg til organisatoriske ændringer MED-Hovedudvalg drøfter oplægget, med eventuelle input fra område MED-udvalgene Maj/juni 2012: Medarbejderne fordeles til de nye enheder af den fremtidige koncernleder i samarbejde med den nuværende koncernleder Undersøgelse af muligheder for at klare eventuelle personalereduktioner, som følge af krav om rationalisering, ved naturlig afgang. I det omfang, det ikke lykkes, forsøges omplacering af de medarbejdere, der er indstillet til afsked, indtil det tidspunkt, hvor der træffes endelig afgørelse om afsked Ultimo maj: Indstillinger vedr. alle berørte medarbejdere om fremtidig stilling og placering sendes til HR afdelingen til brug for udfærdigelse af tillæg til ansættelsesbrev eller partshøring om væsentlig ændring eller eventuelt påtænkt afsked 1. juni: TR orienteres om antal medarbejdere, der får væsentlig stillingsændring eller påtænkes afskediget. TR bedes om at stå til disposition den 4. juni 2012 for at kunne deltage som bisidder for de medarbejdere, der ønsker det, ved samtaler den 4. juni juni: Medarbejdere, der er indstillet til varsling af væsentlig ændring i ansættelsesvilkår eller til påtænkt afsked, indkaldes på dagen til samtale med nuværende leder. Partshøringsbreve udleveres. Høringsfrist 18. juni juni: Tillæg til ansættelsesbrev udsendes til medarbejdere, der er beskæftiget med opgaver, der vil blive berørt i forbindelse med etableringen af fællesfunktioner, hvis der er tale om en ikke væsentlig ændring og hvis det er påkrævet i forhold til gældende ansættelsesbrev. Mulighed for at komme med indsigelse om, at kommende ændring udgør væsentlig vilkårsændring juni: Afgørelsesbreve om væsentlig ændring eller om afsked udsendes, så de er fremme senest 30. juni 2012 Juli december 2012: Orienteringsmøder i de nye enheder efter behov. Tillæg til ansættelsesbrev udsendes til medarbejdere, der er beskæftiget med opgaver, der ikke vil blive berørt i forbindelse med etableringen af fællesfunktioner, hvis det er påkrævet i forhold til gældende ansættelsesbrev. Løbende: Side 12

13 Orienteringsmøder i enhederne for de medarbejdergrupper, der berøres direkte af organisationstilpasningen. 1. januar 2013 vil alle ændringer i organisationen være trådt i kraft. Side 13

14 Appendiks A: Opgavefordeling mellem fælles center og lokale stabe på HRområdet Opgaveområder Løn og pers. adm. Finans og analyse Vagtplan og økonomistyri ng Brugeradm. og vedligeholdel se af HRsystemer Uddannelse HR Strategi og udvikling Jura og forhandling Fælles center Løn Personaleadministration Ledelsesstøtte løn/ansættelse (alm. vilkår) Afstemninger og refusioner Tjenestemandspension mv. Administration af regionale puljer Regionale analyser Støtte til øvrige operative enheder, Koncern service mfl. (vagtplan controlling, support, fremmødeplaner og profiler.) Overordnet ansvar for HR standarder, herunder controlling Standard HR-systemanvendelse Systemejerskab og -vedligehold på HR systemer (inkl. HR portal) LOS, KOS, ESVAT, PSP-elementer, omsættertabel, omkostningssteder Autorisationer og rolletildeling Efter- og videreuddannelser Drift af kursusfaciliteter 2 Input om dimensionering af kvotebelagte elevpladser. Koordinering og indgåelse af aftaler i forhold til fordeling af elevpladser. Ansvar for rammebaserede HR og AM politikker/strategier Analyser på politikområder/strategier Udarbejdelse af politik/strategi Udarbejdelse af koncept/materialer til overordnet operationalisering Støtte ved implementering af politikker/koncepter Medvirke til evaluering af politikker Gennemføre evalueringer (ledelse, trivsel) Processtøtte til implementering af politikker, værktøjer og AM tiltag Overenskomst-/regelfortolkning på ekspertniveau. Indgåelse af lokalaftaler P-sager/tjenstlige forløb Skønsmæssige afgørelser Lønforhandling, fælles proces og procedureaftaler. 2 Booking af undervisningslokaler skal IT understøttes Stab Ledelsesstøtte i forbindelse med løn/ansættelse (med særlige vilkår) Lokal puljeadministration Lokale analyser (kun for sygehuse, psykiatrien betjenes fra fælles center grundet for lille opgave/ressource til at oppebære kompetence) Vagtplan controlling og vagtplansupport HR portal support (brugersupport) Fremmødeplaner/fremmødeprofiler Beregninger, f.x. ændret vagtberedskab Fællesintroduktion Virksomhedernes koordinering og lokale fordeling, planlægning og praktikvejledning Input til fælles center om udvikling af politikker/strategier og værktøjer Eventuel udarbejdelse af delpolitikker samt udarbejdelse af materiale til lokal operationalisering f.eks. lokal instruks og udarbejdelse af materialer til lokal operationalisering og kommunikation af politik/strategi Lokal udrulning/implementering af politikker/koncepter Evaluering af politikker Processtøtte til implementering af politikker, værktøjer og AM tiltag - lokale behov Generel overenskomstfortolkning Forarbejde til indgåelse af lokalaftaler Støtte til ledelsen: Udredning af samarbejdsog funktionsvanskeligheder, udredning af individuelle forhold. Kollektive processer omkring samarbejdsproblemer, trivsel og fravær. Vanskelige omsorgssamtaler/forhandling Side 14

15 MED/AM Rekruttering Lønforhandling, forhåndsaftaler Lønforhandlinger på direktionens vegne Lønforhandlinger medarbejdere årlige Støtte til implementering af forandringer Støtte til implementering af personaleprocesser i forbindelse med forandringer Regionale opgaver og overordnet ansvar for MED/AM Rekruttering af udenlandske læger, herunder sprogundervisning Bistand i forbindelse med rekruttering af chef/specialister (chefaftalen) Test i forbindelse med rekruttering/udvikling Jobbankadministration (hvor sagen forventes løst uden p-sag). Ledelsesstøtte ved organisationsomlægninger. Implementering af forandringer. Implementering af personaleprocesser i forbindelse med forandringer. Lokale AM opgaver (sikkerhedsledere) + lokale MED opgaver. Ansættelse på afdelingsledelsesniveau Ansættelse på medarbejdere Side 15

16 Appendiks B: Opgavefordeling mellem fælles center og lokale stabe på regnskabs- og indkøbsområdet Regnskab: Følgende opgaver vil fremover blive varetaget i det fælles tværgående center (opgaver markeret med * varetages aktuelt også på sygehuse og/eller i Psykiatrien). For enkelte områder vil gælde, at de fortsat også skal varetages lokalt på sygehusniveau: Boligadministration* Rykkere* Udenregional afregning* Bilagsbehandling, bogføring, afregning/afstemning, udenlandske betalinger, manuelle udbetalinger til fx patienter* Medvirken til uddannelse af brugere i økonomisystemet* Konsulent og rådgivningsfunktion, faglig rådgivning* Skatter, afgifter mm Regnskabsaflæggelse for regionen, - dette skal også fremover varetages lokalt Revision, herunder revisionsregulativ* Administration, drift og udvikling af økonomisystem* Oprettelse og vedligehold af CVR/EAN mm Udbud og vedligehold af revisionskontrakt, bankforbindelser og formue/kapitalpleje Snitflade mellem systemer* Likviditetsbudgettering Formue og gældspleje, herunder bankaftaler Dispositionscirkulærer, kompetenceregler Kasse- og regnskabsregulativ Ledelsestilsyn, instrukser, D4* dette skal også fremover varetages lokalt Udvidet frit valg, selvbetalere, udenlandske patienter mm* Projektstyring, (projekt- og fondsregnskab, EU-og statsprojekter)* Afstemning, statusafstemning* Debitorer: oprettelse, vedligehold, fakturadannelse, rykkere, afskrivning mm* Kontoplan* Bankfunktioner Kreditorer: oprettelse, vedligehold, kontoudtog og afstemning* Anlægsregnskaber inkl. investeringsramme og garantistillelser* dette skal også fremover varetages lokalt Afregning vedr. patienter med hjemme ilt (breve, udbetaling, afstemning, telefonbistand)* Brugeradministration* Elevoplæring Intern revision/ controlling* Oprettelse af konti, mastercard* Afregning af takstområde Udskrivning af regninger Leasing, legater mm Systemvedligehold Følgende opgaver forslås fremover varetaget lokalt på sygehusniveau: Side 16

17 Varetagelse af kasse- og patientdeponering. Sygehuset har det regnskabsmæssige ansvar for denne opgave. Ledelsestilsyn mhp. at sikre at regionale retningslinjer og kasse- og regnskabsregulativ overholdes. Brugeradministration. Input til fordelingsregnskab som fremsendes til staten en gang årligt Registrering af fysiske aktiver. Konsulentbistand og faglig rådgivning til sygehusledelse og afdelingsledelser Lokal varetagelse af opgaver ift. kontoplan (NY) Input til budgetnotater og til virksomhedens ledelsesinformationssystem. Deltagelse i løbende økonomistyring. Heraf udtræk og analyse af data fra økonomisystem Indkøb: Følgende opgaver vil fremover blive varetaget i et fælles tværgående center: Indkøbspolitik Indkøbs- og udbudsstrategier Udbud af vare- og tjenesteydelser, herunder apparatur Rådgivning om udbudspligt, klagesager og juridisk bistand Indgåelse, implementering og drift af indkøbsaftaler* Drift af indkøbs- og logistiksystem* Operationelt indkøb: ordre og bistand vedr. større anskaffelser, nyindretninger og renoveringer* Budgettering og planlægning af apparatur- og inventaranskaffelser vedr. nyindretninger, renoveringer mv. (anlægssager)* Controlling og styring af regionens samlede indkøb Udmøntning af regional apparaturpulje Køb i forbindelse med udmøntning af lokale apparaturpuljer* Indgåelse af samarbejdsaftaler* Elevoplæring Undervisning i indkøbssystem (ILS) Følgende opgaver forslås derfor fremover varetaget lokalt på sygehusniveau: Udpegning af brugergrupper sker lokalt på baggrund af vurdering fra sygehusledelsen. Opgaven kræver ikke indkøbsfaglige kompetencer. Administrativ sagsbehandling i forbindelse med prioritering af lokale apparaturpuljer Administrativ sagsbehandling i forbindelse med prioritering af regional apparaturpulje. Lokalt sker en indsamling af ønsker fra afdelingsledelserne, som herefter prioriteres lokalt i samarbejde med den lægelige vicedirektør og lokalt apparaturudvalg (bl.a. under hensyntagen til sygehusledelsens strategiske indsatsområder). Herefter fremsendes forslag/ansøgning til regional apparaturpulje. Løbende sagsbehandling på indkøbsområdet, herunder kommunikation til sygehusledelse og afdelingsledelser (lokal kontaktperson) samt dialog omkring samarbejdsaftale med den fælles tværgående indkøbsorganisation. Side 17

18 Appendiks C: Opgavefordeling mellem fælles center og lokale stabe på kvalitets- og udviklingsområdet Opgaver der fremover varetages i fælles tværgående center Nye og ændrede opgaver i Kvalitet og Udvikling: Regionalt kvalitetsråd for hele sundhedsvæsenet Det sammenhængende sundhedsvæsen o Sekretariat for regionalt kvalitetsråd o Understøtte kvalitetsrådets tværgående indsatser ift. kvalitetsopgaver, patientsikkerhed, DDKM mv. Dokumentsekretariat ift. D4 mv.: o Sekretariat for D4-Brugergruppe samt understøttelse af sygehusenes arbejde med regionale kliniske retningslinjer. o Ansvarlig for harmonisering og koordinering vedr. øvrige certificeringssystemer i regionens sundhedsvæsen. På de øvrige opgaver på kvalitetsområdet fastholdes den nuværende opgavedeling. Det gælder fx, arbejdet med nationale kliniske databaser, varetagelse af en række samarbejdsrelationer på regionalt og nationalt niveau, området for rationel farmakoterapi, Udviklingsprojekt Lolland-Falster mv. Vedr. patientsikkerhed iværksættes et udredningsarbejde i relation til den fremtidige organisering af patientsikkerhedsområdet, herunder belysning af fordele ved fælles risk managers. Fælles teknisk D4 helpdesk vil skulle betjene alle regionens enheder. Endvidere vil en fælles D4 helpdesk kunne understøtte en mere fælles systemanvendelse og struktur i D4, som kan sikre større gennemskuelighed og fremme vidensdeling på tværs af enhederne. Opgaver der fremover varetages lokalt på sygehusene Den ændrede kvalitetsorganisation vil medføre, at sygehusenes kvalitetsorganisering skal understøtte sygehusledelserne og de lokale kvalitetsråd. Sygehusene vil fortsat varetage de hidtidige funktioner vedr. Den Danske Kvalitetsmodel, patientsikkerhed og nationale kliniske kvalitetsdatabaser. Dette skal ses i lyset af, at det fortsat vil være hvert enkelt af de kommende fem sygehuse, der skal kunne akkrediteres. For de sygehuse, som fortsat ønsker at arbejde med supplerende certificeringssystemer, vil en del af opgavevaretagelsen fortsat skulle løses lokalt. Kvalitetsråd for Region Sjælland Der etableres et kvalitetsråd for Region Sjælland. Formålet med et fælles kvalitetsråd vil være at: - Fastlægge en fælles strategi for regionens kvalitetsarbejde med fælles indsatser og mål - Koordinere kvalitetsarbejdet i regionen. Kvalitetrådets egenskab af råd skal pointeres. Således kan det forventes, at et større antal spørgsmål vedr. kvalitet vil blive behandlet i kvalitetsrådet med henblik på udarbejdelse af indstilling til direktionen. Side 18

19 Kvalitetsrådet sammensættes som udgangspunkt med følgende repræsentanter: - En repræsentant for direktionen - Regionens kvalitetschefer (hvis et sygehus vælger ikke at have en kvalitetschef, kan sygehusledelsen vælge en anden repræsentant) - En repræsentant for hver af de fem sygehusledelser - Den sundhedsfaglige chef fra Kvalitet og Udvikling - En repræsentant for Koncern IT - Repræsentation for andre områder primær sektor, socialområdet, præhospital enhed, sygehusapotek - En repræsentant for Lægemiddelkomiteen - En repræsentant for Hygiejnekomiteen - En repræsentant for Komiteen for Patientsikkerhed Direktionens repræsentant er formand for kvalitetsrådet. Der skal ske en nærmere afklaring af de mindre virksomheders deltagelse i Kvalitetsrådet, herunder om de alle skal være med, eller om de evt. skal repræsentere hinanden. Kvalitetsrådet får reference til Direktionen. Kvalitetsrådets relation til Sundhedsforum skal afklares nærmere. Forskning Der etableres en fælles forskningsenhed. Den regionale forskningsenhedens hovedopgaver vil være: o Forskningsledelse, herunder videreudvikling og fastholdelse af den sundhedsvidenskabelige forskning i Region Sjælland med hensyn til både resultater, kvalitet, omfang og effektiv ressourceudnyttelse. o Kontinuerlig udvikling af og opfølgning på mål- og resultatstyring inden for forskning og innovation o Udvikling af forskningssvage enheder samt faggrupper, der er ved at udvikle deres forskningsprofil. o Varetagelse af regionens interesser i forhold til eksterne samarbejdspartnere. o Tilvejebringelse af støttefaciliteter til forskere internt i regionen eller ved eksterne entreprenører. o Registrerings- og kontrolfunktioner i forhold til diverse myndigheder og samarbejdspartnere. o Varetagelse af sundhedstjenesteforskning og forskning i folkesundhed. o Sekretariatsbetjening af det politiske niveau for så vidt angår videnskabsetisk komitéfunktion og sundhedsvidenskabelig forskningsfond. Der etableres et fælles regionalt forskningsråd med følgende hovedansvarsområder: - Understøttelse af arbejdet med at styrke forskningsvilkårerne i regionen - Ansvar for udmøntning af forskningsstrategien via fælles indsatser og mål - Koordinering af forskningsindsatsen i regionen - Faglig støtte til sygehusenes forskningsledere Side 19

20 Appendiks D: Samarbejdsaftaler skabelon og rammer De overordnede rammer for samarbejdsaftalerne. I det følgende fremhæves en række centrale elementer som er bærende for de samarbejdsaftaler der skal udarbejdes. Samarbejdsaftalerne indgås mellem det fælles center og det pågældende sygehus og omhandler samtlige opgaveområder f.eks. både indkøb og regnskab i samarbejdsaftalerne som Koncern Økonomi skal indgå med sygehusene. Samarbejdsaftalerne skal ikke have samme omfang og detaljeringsgrad, som aftaler med en ekstern leverandør. Det er centralt at bevare fokus i både udformingen af og opfølgningen på aftalerne at disse er mellem enheder i den samme organisation og derfor bør der være en gensidig forståelse og kendskab til hinandens opgaver og udfordringer. Det betyder samtidig at der ikke skal opbygges controllerfunktioner som alene har til formål at følge op på aftalerne, hverken i virksomheder eller i de fælles centre. Samarbejdsaftalerne reguleres primært via dialog mellem de to enheder på forskellige niveauer samt ved fastsættelse af og opfølgning på centrale og relevante mål for service og kvalitet i den fælles opgaveløsning. I forbindelse med Organisations og ledelsesprojektet ændres der ikke ved sygehusledelser og/eller afdelingsledelserne handle- og beslutningsmuligheder. Det er derfor centralt at sygehus- og afdelingsledelserne sikres en konstant, aftalt og tilnærmelsesvis uændret understøttelse af deres ledelsesopgave. De tværgående centre har alene dispositionsretten over enhedens samlede ressourcer og ansvaret for opgaveudførelsen. De tværgående centres opgaver består dels af de nye/gamle drifts- og rådgivningsopgaver, der skal leveres til sygehusene, men samtidig vil de tværgående centrer fortsat varetager de styrings og myndighedsopgaver for hele organisationen. I og med opgaver indenfor HR, Økonomi, Kvalitet og Service fremadrettet placeres og leveres fra fælles centre vil der ske en tilpasning af serviceniveauet mod et ensartet niveau indenfor alle fire opgaveområder. Det betyder samtidig at lokale behov for ekstra/særlig bistand i en periode skal aftales mellem de to samarbejdspartner. Alene på serviceområdet vil der være mulighed for tilkøb af ydelser efter nærmere aftale. Selvom der er forskel på de opgaver der leveres i de fire områder, så bør leveranceaftalen indeholde de samme elementer der er derfor ikke forskel på skabelonen for leveranceaftalen på de fire opgaveområder HR, Økonomi, Kvalitet og Service. Der vil være forskelle i hvilken detaljeringsgrad leverancerne beskrives. Alene på serviceområdet vil der for nogle leverancer som f.eks. vask og mad fortsat indgå en afregning af forbruget. Samarbejdsaftalerne omfatter således alene de opgaver/leverancer som det tværgående centre skal leverer til virksomheden. Det vil sige i aftalerne indgår ikke virksomhedens bidrag til /inddragelse i særlige indsatsområder, som centret har i de t enkelt år/prioriteret i budgetaftale eller lignende. Side 20

21 Samarbejdsaftalerne omfatter drift- og rådgivningsopgaver som skal løses fortløbende. Det foreslås derfor at leveranceaftalerne er flerårige, idet tilpasninger af leverancerne ikke er afhængige af det enkelte budgetår, men mere må bero på en løbende tilpasning af leverancen i respekt for begge aftaleparters udfordringer og behov. I forbindelse med organisations- og ledelsesprojektet har der været drøftet forskellige former for partnerskab som drøftes og til dels præciseres i de fire implementeringsgrupper. Omfanget af partnerskabsløsninger for udvalgte opgaveområder forudsættes at indgå i leveranceaftalerne med fokus på hvilke opgaver, der forudsættes løst i partnerskab og de snitfalder m.m. der er til det fælles center/virksomheden. Rammerne for samarbejdet Det er vigtigt at der i det løbende samarbejde mellem den enkelte virksomhed og det fælles center er fokus på at have samme billede af opgaven og den kontekst den udføres i. Det vil sige have en gensidig forståelse for på den ene side de særlige udfordringer som det pågældende sygehus (virksomhed) kan have og dermed behovet for at det fælles center understøtter lokale løsninger. På den anden side at have en forståelse for, at regionen som koncern har brug for at have ens retningslinjer m.m. og at det er det fælles centers opgave at sikre implementeringen heraf. Manglende kendskab og forståelse for hinandens opgaver og ikke mindst den kontekst og særlige udfordringer som det enkelte sygehus(virksomhed) står overfor kan skabe unødige misforståelser mellem det fælles center og det enkelte sygehus. Det er i beskrivelsen af opgaver og opfølgningsstruktur m.m. væsentligt at have fokus på hvor koncerntilgangen kan kollidere med behovet for lokale løsninger og hvorledes dette håndteres. Der bør derfor være fokus på at udvikle og aftale mål for en serviceadfærd hos de fælles center som et af flere værktøj til at understøtte det gode samarbejde og sikre fokus på den driftsunderstøttende del af de fælles centres opgaveområde. Der bør i samarbejdet derfor være fokus på at sygehusledelsen har den endelige beslutningskompetence og ansvar på områder, hvor alene de fælles center kan have en rådgivningsforpligtigelse via særlig ekspertviden på området. Det bør overvejes om der for nogle af de berørte opgaveområder med fordel kan etableres mere konkrete tiltag, hvor medarbejder i de fælles center introduceres og orienteres om udviklingen og udfordringer på de virksomheder som de betjener. I samarbejdet er det centralt at have fokus på at der indenfor det opgaveområde som skal løses for sygehusene i det nye fælles center at der er løbende drifts og rådgivningsopgaver, behov særlige/ekstra bistand i særlige perioder samt helt ekstraordinært akutte behov. I samarbejdsaftalerne er det centralt at få afdækket snitfladerne mellem centeret og sygehuset eller nærmere bestemt, hvor i en arbejdsproces opgaven flytter fra virksomheden til det fælles center f.eks. hvordan og hvornår oplysninger om nyansatte videregives til det fælles center med henblik på at der udarbejdes et ansættelsesbrev m.m. Det er centralt at der aftales en konkret plan for en dialogbaseret opfølgning på aftalen, men også at der aftales kontaktpersoner i enhederne som på udvalgte områder løbende kan afklare uenigheder/tilpasse leverancen m.m. Skabelon for Samarbejdsaftale I det nedenstående er skitseret en skabelon for samarbejdsaftalerne. Der er for en række af punkter helt eller delvist udfyldt med tekst. Side 21

22 Der er endvidere angivet, hvor der er områder, hvor det foreslås at der afhængigt af behovet for detaljering m.m. laves individuelle tilføjelser. Struktur på samarbejdsaftale 1. Indledning 2. Formål 3. Samarbejdsparter og periode 4. Parternes ansvar og opgaver 5. Beskrivelse af leverance 6. Møde og opfølgningsstruktur 7. Gensidige forpligtigelser 1. Indledning Samarbejdsaftalen understøtter den valgte organisering af drift/service og rådgivningsopgaver på X området. Samt virksomhed Y s mål og vision, samt de indsatsområder, der fremgår af virksomheds Y s driftsaftale m.m Samarbejdsaftalen vedrører alene den del af fælles center Z opgaveportefølje som er: (oplistning af opgaverne i hovedområder) Fælles center Z s øvrige overordnede opgaver og mål er beskrevet i fælles center Z s driftsaftale 2. Formål Samarbejdsaftalens formål er at skabe klarhed over parternes ansvar og forpligtigelser i forbindelse med løsning af drifts-/service og rådgivningsopgaver inden fælles center X opgaveområde, herunder også fastsættelse af service-, kvalitets- og serviceadfærdsmål. Målet med samarbejdsaftalen er således: - At bidrage til afstemning af forventninger til serviceniveau i leverancerne - At beskrive forudsætninger for en ensartet kvalitet i leverancer og serviceniveau - At fastholde og gerne øge kundetilfredsheden (kunden = Sygehus) - At øge kundefokus i det fælles center - At styrke de interne samarbejdsrelationer, og dermed også dialogen mellem aftaleparterne - At skabe incitament til fælles procesforbedringstiltag mellem aftaleparterne 3. Samarbejdsparter og periode 3.1. Samarbejdsparter Virksomhed: Fælles center: 3.2 Aftaleperiode Endvidere anføres aftalens periode. (Da samarbejdsaftalerne beskriver driftsopgaver, der typisk ikke ændres fra år til år, anbefales flerårige aftaler, der løbende justeres. ) Side 22