LEAN & Kvalitetsledelse Lasse Sall lqs@force.dk Tlf. 22 69 76 17
Lasse Sall, konsulent Fagområder: Miljø- og Kvalitetsledelse LEAN Ledelse Mine styrkeområder er: Helhedsorienterede løsninger Kunden i centrum Jeg kender nødvendigheden af: At fastsætte mål At arbejde struktureret At mobilisere de nødvendige ressourcer At inddrage medarbejderne Mine metoder er: Fra regler til medindflydelse Motivation inspiration engagement Værdier tillid troværdighed Implementering gennem resultater Leder- og medarbejderudvikling
Insights fra Toyota (ytret i 1984) We get brilliant results from average people managing and improving brilliant processes. Our competitors get mediocre results from brilliant people managing around broken processes. When they get in trouble, they try to hire even more brilliant people. We re going to win.
Lean i et historisk perspektiv Almindelig opfattelse Lean blev udviklet af Toyota for 2-3 årtier siden. Realiteten Lean Thinking er resultatet af en lang historisk kamp om at flytte fokus fra isolerede optimeringer (sub-optimeringer) hen imod optimering af den totale værdiskabende proces. Venetianske arsenal > 1104
LEAN Filosofien Udtalt kunde- og forretningsfokus Øget konkurrenceevne gennem løbende forbedringer Lean bygger på stabilisering og standardisering af alle processer og dermed det totale flow Grundlæggende pointer: - At synliggøre problemerne er vejen til forbedringer - At begå fejl er vigtig læring - Go do the doing
Forudsætninger for LEAN Kompetenceopbygning Værdistrømsanalyse Afvigelser Gemba-walk Standard-krav Utilsigtede hændelser Kvalitetsledelse Inddragelse af medarbejdere Forbedringskultur
De 5 Lean-principper 1 2 3 4 5 Definer værdi for kunden Kortlæg hele værdistrømmen og eliminer spild Skab Flow mellem processteps Implementer Pull/træk (ekstern/intern kunde) Stræb efter Perfektion via løbende forbedring
1. Værdi for kunden Identificér hvad der har værdi for kunden Hvad vil kunden betale for? Finish? Lagringstid? Fejlproduktioner? Ventetid på materialer/fejlleverancer? Service? Personlige relationer?
2. Kortlægning af værdistrømmen.. 3ODQQLQJ Lager Lager Lager Lager Lager Enheder Lagertid Enheder Lagertid Enheder Lagertid Enheder Lagertid Enheder Lagertid CT = OMS= CT = OMS= CT = OMS= CT = OMS= CT = OMS= SKIFT SKIFT SKIFT SKIFT SKIFT Kas. % Kas. % Kas. % Kas. % Kas. % 3 h 5 h 4 h 8 h 4 h 90 d 15 d 25 d 6 d 12 d 30 d Lead Time: ~ 179 days VA: Value Adding time: 1 d NVA: Non Value adding time 178 d
2.og fjern spild. Lager Enheder Lagertid CT = CT = CT = CT = CT = OMS= OMS= OMS= OMS= OMS= SKIFT SKIFT SKIFT SKIFT SKIFT Kas. % Kas. % Kas. % Kas. % Kas. % 3 h 5 h 4 h 8 h 4 h 10 d 0 d 0 d 0 d 0 d 5 d Lead Time: ~ 16 days VA: Value Adding time: 1 d NVA: Non Value adding time 15 d
3. Skab kontinuerligt flow Isolerede øer Materiale A B Lager C C Lager Lager Lager Færdigt produkt Kontinuerligt flow Kontinuerligt flow, balanceret Materiale Færdigt produkt Materiale A B C Færdigt produkt
4. Træk (pull) Hvad er trækstyring? Igangsætning af produktion når det efterfølgende processtep har et behov, ved hjælp af synligt signal (flag, kort, tom lagerplads osv.). RV lager Maskine 1 Maskine 2 Maskine 3 RV lager MV MV FVL RV lager
5. Perfektion: Boeing Involvér hele organisationen i at jagte forbedringer og spild. Opbyg et system for indsamling af ideer, for hurtig opgaveløsning og for synliggørelse af resultaterne. Benyt alle kompetencer. Gennemløbstid Før: 22 dg Nu: 12 dg Målet er 8 dg.
1 hjulskift på en måde - Ind til siden - Ud og kigge - Rydde bagagerum - Lede efter værktøj - Af med navkapsel - 5 bolte af med nøgle - Hæve med donkraft - Hjul af - Finde reservehjul (fladt?) - På med reservehjul - 5 bolte på med nøgle - Sænke bil - Efterspænde - Oprydde (hjul, værktøj) - Af sted igen Tidsforbrug ca. 30 minutter
En anden måde: 4 hjulskift og lidt mere Ind i pit Løfte bil 4 bolte af, 4 hjul af, benzin på, tørre visir rent, 4 hjul på, 4 bolte på Sænke bil Af sted igen Tidsforbrug ca. 8 sekunder
FLYVER-SPIL FLYVER-SPIL Pause 10 minutter
Pause og refleksion 10 minutter
Barrierer Øget Produktivitet dårligere kvalitet Ensidigt gentaget arbejde Stress Færre uformelle pauser Færre gemmesteder Mindre kreativitet Over-Motivation
ISO9000:2000 De 8 Kvalitetsstyringsprincipper: Kundefokus Lederskab Involvering af medarbejdere Procesorientering Systemorienteret ledelse Løbende forbedring Faktuel beslutningstagen Gensidigt fordelagtige leverandørrelationer Genkender vi noget?
Løbende forbedringer ISO9000:2000 Kontinuerlig aktivitet for at øge evnen til at opfylde krav LEAN: Princip at stræbe mod perfektion via løbende forbedringer (Kaizen). i det uendelige
Integration af Kvalitet og Lean Fastholder Kvalitetsstyringssystem Håndbog Kvalitetsledelse Udvikling /forbedring Værdistrøms- Analyse Planlæg Procedurer Instruktioner Kaizen Forankring Udfør Planlæg Papir Handling Kaizen Udfør Forankring
VSA-Øvelse: Registrering af ugesedler Hos CTC Consult A/S skal der laves timesedler hver mandag. Når medarbejderen har udfyldt timesedlen gemmes denne på afdelingens fællesdrev (1 min). Fra tirsdag morgen holder afdelingens sekretær øje med, at alle har afleveret og sender gennemsnitlig 8 rykkere ud om ugen (5 min). Når alle afdelingens timesedler er udarbejdet og gemt på drevet, printes de ud af sekretæren (1 min/stk.) og sendes (4 min) til godkendelse af Chefen tirsdag eftermiddag. Der leveres intern post én gang dagligt. Chefen godkender timesedlerne onsdag og sender dem retur til sekretæren (2 min/stk.). Til sidst indtaster sekretæren dem ind i virksomhedens økonomisystem (5 min/stk.), så Chefen kan lave budget-opfølgning fredag.
KAIZEN Løbende Forbedringer Fundamentet for Kaizen: Stræb efter perfektion via løbende forbedringer Tillad fejl, hvis læring og erfaringer opnås Lad hellere 5 erfarende medarbejdere udvikle løsningen frem for 1 ekspert Skab og støt den organisation, der skal støtte forbedringskulturen
Hvor stor er en Kaizen? KAIZEN
Kaizen teamet
Kaizen forløb 1 dag 2 dage ½ dag
Gevinster ved LEAN og Kvalitetsledelse 1. Dynamisk og operationel kvalitetsledelse 2. Ingen kompetencer går til spilde 3. Øget fokus kvaliteten i de værdiskabende aktiviteter. 4. Mulighed for at sikre kvaliteten i en effektiv virksomhed Overlevelse på lang sigt 5. Bedre samarbejde mellem stab og produktion 6. Operationalisering af Kvalitetsmålene 7. Forbedring af kvaliteten gennem helhedsbetragtninger 8. Bedre overblik ved prioritering af kvalitetsarbejdet 9. Kvalitetsledelse forankres i hel organisationen 10.Flere resurser til kvalitetsarbejdet
KAIZEN hos TDA, H. Lundbeck a/s September 2005 TDA Kaizen 1 Fokus: Håndtering af arbejdsordre for vedligehold af samtlige produktionsanlæg Mål: Gennemløbstid reduceret med 65% Ansvarsskift reduceret med 44% Økonomisk besparelse på minimum 200.000 kr. det første år. Marts 2006 TDA Kaizen 2 Fokus: Mål: Håndtering af flyttebestillinger Brugervenligt system (fra 6 til 3 bestillinger) m. overskuelig brugerflade. Reduceret telefon- og mailstrøm fra Kunde Brugertilfredshed steg fra 3,9 til 4,5 Datavaliditet øget / Bedre kvalitet indbygget i systemet Maj 2006 TDA Kaizen 3 Fokus: Mål: Overgang til tilstandsbaseret vedligehold Større frihed når filterleverandør skal vælges Muliggøre økonomisk besparelse