HR s rolle i fremtidens virksomhed HR som drivkraft for leder- og medarbejderudvikling

HR s rolle i fremtidens virksomhed HR som drivkraft for leder- og medarbejderudvikling Analyserapport fra temamåling gennemført af HumanConsult, PID og Enalyzer. Oktober 2007 HumanConsult Viden skaber vækst

Det handler om at gøre HR-funktionerne til et gode i virksomheden og ikke kun noget selvfølgeligt dvs. at markedsføre og synliggøre virksomhedens forsøg på at imødekomme medarbejdernes behov og ønsker i kombination med virksomhedens strategi HR-chef fra en større dansk virksomhed Indholdsfortegnelse Kort om undersøgelsen 1 Hvem har svaret? 1 Hvad laver HR-afdelingerne? 2 HR bidrager i højere grad til forretningsstrategien 2 HR s rolle i fremtidens virksomhed 3 HR mangler stadig at bevise sit værd 3 Mindre organisationer tildeler HR mest indflydelse 3 Formel indflydelse: HR i Direktionen 5 HR som drivkraft for leder- og medarbejderudvikling 5 De største udfordringer 6 Talentudvikling eller rekruttering 6 Udfordringerne ved talentudvikling 6 Dialog og målinger som middel 7 Konklusion 8 Om HumanConsult 9 Om PID Personalechefer i Danmark 9 Om Enalyzer 9

HR s rolle i fremtidens virksomhed HR som drivkraft for leder- og medarbejderudvikling Kort om undersøgelsen HR s rolle i fremtidens virksomhed og HR som drivkraft for leder- og medarbejderudvikling er dette års to temaer på udstillingen Træfpunkt Human Resources 2007 i Øksnehallen i København den 3. og 4. oktober. Siden 2004 har HumanConsult, PID Personalechefer i Danmark og Enalyzer A/S i samarbejde gennemført en årlig undersøgelse af holdningerne og forventningerne til årets temaer blandt danske HR-chefer og -medarbejdere. Udover at undersøge årets tema indeholder undersøgelsen også en række spørgsmål, der har været med siden den første temaundersøgelse i 2004, og som giver mulighed for at se en udvikling gennem årene. Det er spørgsmål om, hvilke arbejdsopgaver HR-funktionerne i danske organisationer har, og om mulighederne og betingelserne for, at HR-funktionerne i danske organisationer kan få mere indflydelse. Sidstnævnte spørgsmål overlapper med det ene af dette års temaer, nemlig HR s rolle i fremtidens virksomhed, og resultaterne vil blive kommenteret i afsnittet om dette tema. Hvem har svaret? Godt og vel halvdelen af respondenterne, der har gennemført undersøgelsen - 54 procent - er HRdirektører, HR-chefer, HR-managers eller tilsvarende. Tre ud af 10 er interne HR-konsulenter, mens hver 10. er HR-partner. 42 procent af respondenterne, der har gennemført undersøgelsen, er ansat i virksomheder med flere end 500 ansatte, mens 34 procent er ansat i virksomheder med mellem 100 og 500 ansatte. 23 procent er ansat i offentligt regi, mens 77 procent er ansat i det private erhvervsliv. I det omfang der er interessante forskelle på, hvordan respondenterne i de forskellige segmenter har svaret, er det fremhævet i rapporten. R 1 Fordeling af deltagerne på stillingskategori Undersøgelsen er gennemført over to uger i midten af august 2007. I alt 315 medlemmer af Human- Consult eller PID Personalechefer i Danmark har besvaret spørgeskemaet, som ligger til grund for nærværende analyse. Besvarelserne stammer fra HR-direktører, -chefer, -managers, -medarbejdere og assistenter, interne HR-konsulenter og andre interne HR-funktioner. Eksterne HR-konsulenter og folk, der ikke er ansat i en HR-funktion, er blevet sorteret fra. Dermed rammer undersøgelsen de personer og ansatte, der har HR s udfordringer tæt inde på livet i det daglige. 0 HR-direktør/-chef HR-partner HR-assistent Intern HR-konsulent Anden intern HR-funktion 1

Hvad laver HR-afdelingerne? Siden 2004 har vi spurgt, hvilke arbejdsopgaver HRfunktionerne i de danske organisationer har. Der er ikke sket de helt store udsving siden 2004. Dog er det værd at bemærke, at markant flere HRfunktioner end tidligere år har forhandlinger som arbejdsområde, ligesom flere arbejder med rekruttering og rådgivning af ledelsen. Men det mest interessante er faktisk, at hele 92 procent af de HR-professionelle ikke har fundet spørgeskemaets afkrydsningsmuligheder tilstrækkelige og derfor også har krydset af i svarmuligheden Andet. I 2006 var det til rekruttering, rådgivning af ledelsen og fastholdelse. Sammenlignet med sidste års måling har Fastholdelse, som er én af fire nye svarmuligheder, erstattet Gennemførelse af uddannelse og lederudvikling på top-3. Det kunne tænkes, at der er en vis sammenhæng mellem top-3 arbejdsområderne, således, at det netop er udfordringerne med rekruttering og fastholdelse, som HR-funktionerne rådgiver organisationernes ledelser om. HR bidrager i højere grad til forretningsstrategien I halvdelen af de HR-professionelles organisationer har HR-funktionen udarbejdet en strategi, der tager 1 ammenligning af arbejdsogaver i HR-afdelinger siden 24 Top-10 2007 2006 2005 2004 2 darbejdelse af HR-strategi 2007 2006 sammenligning blot 33 procent der udnyttede denne mulighed. At så mange ikke har fundet svarmulighederne tilstrækkelige viser, at HR arbejder med en større mangfoldighed af opgaver end tidligere. Respondenter, der har krydset af i Andet, har haft mulighed for med deres egne ord at uddybe, hvad de laver ud over de i skemaet angivne svarmuligheder. Deres beskrivelser af arbejdsopgaverne spænder lige fra de lettere opgaver som at arrangere sociale begivenheder til at arbejde med tungere problemstillinger som integrationsprocesser i forbindelse med opkøb af virksomheder. Som det fremgår af tabel 1 er top-3 arbejdsområderne for danske organisationers HR-funktioner i 2007 udgangspunkt i hele organisationens strategi. 21 procent er allerede i gang med det arbejde. Kun 8 procent har ikke udarbejdet en sådan HR-strategi og har heller ingen aktuelle planer om det i fremtiden. Det er på samme niveau som i 2006, men en del flere, nemlig 22 procent mod 14 procent i 2006, har konkrete planer om at udvikle en sådan HRstrategi i fremtiden. Flere HR-funktioner arbejder altså med rådgivning af ledelsen end tidligere, uden det betyder, at HR-strategien tager afsæt i hele organisationens strategi. Flere end i 2006 har dog konkrete planer om en sådan HR-strategi, men det er tankevækkende, at de 14 procent, som sidste år havde lignende konkrete planer, ikke slår igennem på dette års måling. De har ikke fået gjort planerne til virkelighed. 2

HR s rolle i fremtidens virksomhed HR mangler stadig at bevise sit værd i organisationen I lighed med sidste år er det at demonstrere/måle HR-funktionens værdi for organisationen, som flest peger på som den største udfordring for HR-funktionen i de kommende år. Dernæst er det at udforme en HR-strategi, der hænger sammen med virksomhedsstrategien. Som det fremgik af det foregående hele organisationen Udviklingen af eksisterende kompetencer i organisationen HR s fremtid handler altså i høj grad om at løse disse to udfordringer. Undersøgelsen underbygger således, at der er en tæt sammenhæng mellem Træfpunkt Human Resources 2007 s to temaer, HR s 3 dvikling af hvad der betragtes som de strste udfordringer for HR-funktionen i de kommende r fra 24-27 Top-4 2007 2006 2005 2004 afsnit, er det en udfordring, som tilsyneladende ikke er let at løse, for andelen af HR-funktioner, der har lagt en sådan strategi, er ikke stigende, selv om mange har planer i den retning. De vigtigste udfordringer er således de samme, men der er sket forholdsvis store ændringer i, hvad der ellers anses som de vigtigste udfordringer. Markant færre ser det at opnå mere indflydelse i organisationen som vigtigt, måske fordi flere allerede har opnået den ønskede grad af indflydelse? At flere HRfunktioner, som tidligere nævnt arbejder med rådgivning af ledelsen, understøtter, at HR-funktionernes indflydelse er stigende. Ligeledes peger færre på det at udvikle kompetencerne i HR-funktionen som en af de største udfordringer. I stedet peger respondenterne i deres kommentarer på, at når det gælder udvikling af medarbejdernes kompetencer, er det ikke specifikt i HR-funktionerne, men i hele organisationen, at det er en udfordring at udvikle de nødvendige kompetencer. Den udvikling er værd at følge nærmere. HR skal huske at kompetenceudvikle deres egne medarbejdere, og ikke kun medarbejdere til organisationens øvrige funktioner, for ellers kan det blive svært at løse opgaven på lang sigt. Hele 92 procent har afkrydset, at det er andre udfordringer, end de angivne svarmuligheder, som er blandt de største udfordringer. Svarmulighederne har således langt fra været udtømmende. Udfordringerne for HR er mere mangfoldige end tidligere set, hvilket stemmer godt overens med, at HR som tidligere nævnt, varetager flere forskellige arbejdsopgaver end tidligere. Ser man på, hvad respondenterne har svaret under Andet, springer to ting i øjnene som nogle af de vigtigste fremtidige udfordringer: Tiltrækning og fastholdelse af kompetencer i rolle i fremtiden og HR som drivkraft for leder- og medarbejderudvikling, da i hvert fald fastholdelse og udvikling af kompetencer er tæt knyttet til udviklingen af en organisations ledere og medarbejdere. Hver fjerde medarbejder i danske virksomheder var ny i jobbet sidste år, kunne man 30. august i år læse i ErhvervsBladet. Og nye tal fra Ledernes Hovedorganisation viser, at ledere i danske virksomheder i dag sidder 10 procent kortere tid i deres stillinger end for seks år siden. Derfor er det ikke overraskende, at HR peger på disse grundlæggende og meget udfordrende opgaver. De mindre organisationer tildeler HR mest indflydelse Skal HR-funktionerne i danske organisationer have mere indflydelse i fremtiden eller ej? Og i så fald hvordan? Siden HumanConsult, PID Personalechefer i Danmark og Enalyzer i 2004 for første gang gennemførte denne temamåling, har en svagt stigende andel af de HR-professionelle svaret, at de i høj grad eller i meget høj grad finder, at HR-funktionen i deres organisation har den nødvendige indflydelse. At lidt flere oplever at have den nødvendige indflydelse underbygger således, at færre, som tidligere nævnt, ser det som vigtigt at opnå mere indflydelse. En væsentlig andel af de HR-professionelle savner dog fortsat mere indflydelse til HR-funktionerne. Splitter man data op på organisationernes størrelse, viser det sig, at der er en sammenhæng mellem organisationens størrelse og hvorvidt de HR-professionelle mener, at HR-funktionen har den nødvendige indflydelse. Jo mindre virksomheden er, jo mere tilfreds er man med graden af indflydelse. Ser man på, hvilke indsatsområder respondenterne finder væsentlige for at opnå mere indflydelse, er det på en førsteplads et øget fokus på at tiltrække og rekruttere de rette nye medarbejdere. 69 procent sva- 3

4HR s indfldelse organisationen 2007 2006 2005 2004 rer således, at dette indsatsområde er væsentligt, og 29 procent, at det er overvejende væsentligt for at opnå større indflydelse. 74 procent er i gang med at iværksætte tiltag på området. Det er en stor andel, men kampen om de rigtige medarbejdere er også stor - så stor, at virksomhederne går til ekstremer. Den 30. august i år kunne man således læse i Berlingske Tidende om virksomheder, der sponserer studerende på de attraktive uddannelser helt ned på deres andet studieår med henblik på at ansætte dem på fuld tid, når de tre år senere er færdige med studierne! Vinder HR-funktionerne den kamp for deres organisationer, forventer de mere indflydelse, viser undersøgelsen. Næstvigtigst for at opnå mere indflydelse til HR er et øget fokus på at udforme en HR-strategi, der hænger sammen med virksomhedsstrategien, mener de HR-professionelle. Det anses, som tidligere nævnt, også som en af de største generelle udfordringer. På tredjepladsen kommer et øget fokus på udvikling af nøglekompetencer, der jo er tæt forbundet med temaet om leder- og medarbejderudvikling. R 2 Øget fokus på udvikling af nøglekompetencer Øget fokus på at tiltrække/rekruttere de rette nye medarbejdere Øget fokus på udformning af en HR-strategi, der hænger sammen med virksomhedsstrategien Øget fokus på at demonstrere/måle vores værdi for organisationen Øget fokus på bedre styring af vores ressourcer 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Uvæsentligt Overvejende uvæsentligt Overvejende væsentligt Væsentligt R 3 Øget fokus på udvikling af nøglekompetencer Øget fokus på at tiltrække/rekruttere de rette nye medarbejdere Øget fokus på udformning af en HR-strategi, der hænger sammen med virksomhedsstrategien Øget fokus på at demonstrere/måle vores værdi for organisationen Øget fokus på bedre styring af vores ressourcer 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Ved ikke Har ingen planer i den retning Overvejer at iværksætte Er i gang 4

Når de HR-professionelle i denne undersøgelse med egne ord skal fortælle, hvad der efter deres mening er de største udfordringer, for at deres HR-funktion skal opnå større indflydelse, peger de på, at HR i fremtiden skal udvikle sig til at være mere end en administrativ funktion, nemlig en aktiv og synlig strategisk sparringspartner. Og som allerede nævnt viser resultaterne af denne undersøgelse, at det går den vej, idet HR arbejder mere med rådgivning af ledelsen. Men de HR-professionelle erkender, at det kræver en bedre forretningsforståelse og evne til at demonstrere funktionens effekt på bundlinjen. Og det kræver, forudsigeligt nok, flere ressourcer, mener HR-chefer, som er en del af direktionen/topledelsen, end i det offentlige, og at der er flere HR-chefer i direktionen i de mindre virksomheder end i de større. For halvdelen af organisationerne gælder det, at HR-funktionen er en strategisk sparringspartner for topledelsen, mens knap hver tredje organisation enten har konkrete planer om at blive det eller i hvert fald planlægger at gå i den retning. Kun i 11 procent af respondenternes organisationer har man ingen planer om at gå i den retning. 5 HR-lederens deltagelse i direktionen og toledelsen fordelt virksomhedsstrrelse 27 1-100 101-500 500 6 HR-lederens deltagelse i direktionen og toledelsen fordelt den offentlige og rivate sektor 27 Offentlig sektor Privat sektor de. Fra direktionens side kræver det til gengæld, at direktionen får øjnene op for, hvad en HR-funktion kan bidrage med ud over det administrative. Som en af respondenterne formulerer det, så bliver udfordringen: At få ledelsen til fuldt ud at forstå, at HR skal være væsentligt mere involveret [i den strategiske planlægningsproces] end de umiddelbart synes er nødvendigt. Kun ved at være med i hele processen kan vi rådgive bedst muligt, simpelthen ved at sikre, at vi har al nødvendig information. Formel indflydelse: HR-chefen i Direktionen I respondenternes organisationer er lederen af HRfunktionen i to ud af tre tilfælde en del af direktionen eller organisationens øverste ledelse. En fjerdedel af HR-cheferne deltager kun, når der er personalerelaterede spørgsmål på dagsordenen. Undersøgelsen viser, at der i det private erhvervsliv er flere HR som drivkraft for leder- og medarbejderudvikling Kampen for at tiltrække og fastholde de dygtige ledere og medarbejdere er hårdere end set i mange år, og det har sat leder- og medarbejderudvikling i danske organisationer højt på dagsordenen. Som det tidligere er nævnt, ser de HR-professionelle udvikling og fastholdelse af kompetencer i organisationen som en af HR s største udfordringer i de kommende år, og det er samtidig en opgave, som kan give HR større indflydelse, hvis de magter at løse den. 84 procent af de HR-professionelle svarer, at det i deres organisation er HR-funktionen, som er drivkraften for leder- og medarbejderudviklingen. 7 HR-funktionens virkning af leder- og medarbejderudvikling 5

De største udfordringer At drive udviklingen af ledere og medarbejdere er en opgave med mange udfordringer. Adspurgt hvad de HR-professionelle ser som HR-funktionens største udfordringer, når det handler om at være drivkraft for leder- og medarbejderudvikling, peger de på en række forskellige områder, der dog på mange måder er tæt knyttet til hinanden. De største udfordringer er: Manglende ressourcer Manglende opbakning fra ledelsen Tilrettelæggelsen af relevante udviklingsforløb Modstand i organisationen Det er ikke overraskende, at de HR-professionelle peger på manglende ressourcer som en udfordring. Ifølge deres kommentarer handler det både om tid, penge og manglende hænder til at varetage opgaven med at udvikle ledere og medarbejdere. At få opbakning fra ledelsen til at lade HR stå for opgaven med leder- og medarbejderudvikling er ifølge de HR-professionelle en anden stor udfordring. Blandt andet kan det være en udfordring at få ledelsen til at opfatte HR-funktionen som en kompetent sparringspartner på området. Det drejer sig i høj grad også om at have en strategi for kompetenceudvikling, som hænger sammen med forretningsstrategien, og erkende, at HR derfor skal involveres i beslutningsprocesserne. Som en HR-professionel skriver: Målet er, at blive inddraget i den strategiske forretningsudvikling, så medarbejder- og lederudvikling ikke foregår løsrevet fra strategierne. Leder- og medarbejderudvikling skal kort sagt tillægges strategisk betydning. Selv hvis man har ledelsens opbakning og de tilstrækkelige ressourcer afsat til formålet, er der fortsat mange udfordringer i at være drivkraft for leder- og medarbejderudvikling. Den vigtigste af disse er - at dømme efter kommentarerne i denne undersøgelse - at tilrettelægge relevante forløb for leder- og medarbejderudvikling. Helt overordnet set skal det i sammenhæng med virksomhedsstrategien klarlægges, hvilke personlige og faglige kvalifikationer der er brug for. Mange peger på, at der mangler et overblik over, hvilke kompetencer der mangler. Dernæst skal de rigtige udviklingsforløb sammensættes. De skal tilpasses medarbejdergrupper, der skal være en rød tråd gennem udviklingsforløbet for alle ledelsesniveauer, og programmerne skal være fremsynede og dynamiske, så de hurtigt kan tilpasses udviklingen. Alt dette kræver samtidig it-værktøjer, der understøtter, at udviklingsplanerne overholdes. Nok kan HR være drivkraften, men det kræver stadig, at de forskellige områder i organisationen selv er aktive i leder- og medarbejderudviklingen og kommer med ideer til indholdet. Afdelingerne skal ville selv, mens HR s opgave skal være at bidrage med det fælles og tværgående, påpeger en HRprofessionel. Processen kan hos nogle betyde, at der skal overvindes barrierer mod indblanding udefra i personalespørgsmål. Samarbejdet med lederne i organisationen kan i nogle organisationer være en udfordring, hvis ikke lederne ønsker at tage ansvar for medarbejdernes og deres egen udvikling. Måske mangler lederne lederskab, måske mener de, at de har for travlt, eller måske er de meget selvkørende i dagligdagen og føler, at de afgiver ansvar ved at sparre med HR-funktionen om udviklingsprogrammer. Som en HR-professionel formulerer det: Den største udfordring ligger i at sælge budskabet i en sådan form, at det ligner, at lederen er drivkraften i medarbejderudviklingen, hvor HR understøtter den enkelte leder i varetagelsen af sine egne medarbejderes interesser. Talentudvikling eller rekruttering? Det fremgår således af de HR-professionelles kommentarer, at leder- og medarbejderudvikling ikke er en let opgave at varetage. Det forklarer måske delvist, hvorfor næsten halvdelen af respondenterne erklærer, at de er hverken enige eller uenige i udsagnet om, hvorvidt man i deres organisation finder og udvikler talenterne selv frem for at købe dem udefra. Formentlig og som forventet gør man begge dele i langt de fleste virksomheder. Dog med en vis tendens til at fokusere mere på talentudvikling end rekruttering, idet godt en tredjedel af respondenterne erklærer sig enige i udsagnet, mens kun syv procent er uenige. 8 Hvor kommer talenterne fra Udfordringerne ved talentudvikling Tilstrækkelige ressourcer, opbakning fra ledelsen og udarbejdelsen af de rette udviklingsprogrammer er 6

nogle af samme udfordringer, som de HR-professionelle ser, både når det gælder at være drivkraft for leder- og medarbejderudvikling og udvikle talenterne i organisationen. Men specifikt til udviklingen af talenterne knytter der sig yderligere en række udfordringer. De er: At spotte talenterne Manglende opbakning fra ledere Forventningsafstemning med talenterne Fastholdelse af talenterne Kulturforandring til præstationskultur At finde talenterne kræver ledernes dedikation til at udpege dem. Men mange HR-professionelle peger på, at det kan være en udfordring, fordi lederne ikke altid er indstillet på at slippe talenterne, så de kan komme videre. Lederne skal kunne se værdien af talentudviklingen på lang sigt frem for at tænke kortsigtet. Derudover påpeger mange, at det er en udfordring at afstemme forventningerne med de medarbejdere, der bliver udpeget til talenter. Forventningerne skal ikke skrues op på et niveau, organisationen ikke kan imødekomme, især i forhold til hvad talenterne kan forvente af jobmuligheder og hvornår. At danske virksomheder generelt har store udfordringer med at fastholde medarbejdere rammer også talentudviklingen. Føler talenterne ikke, at de får de rigtige udfordringer, kan de let være på vej væk til en anden organisation. Det gælder om, at synliggøre udviklingsveje for [talenterne] i organisationen, så de ikke forlader os, når organisationen skal til at høste frugterne af udviklingsindsatsen. Skriver en HR-professionel. Ledelsen i danske organisationer kan med rette være bekymret over, om investering i talentudvikling betaler sig, hvis de oplever, at talenterne forsvinder, så snart de har indfriet potentialet. Det danske arbejdsmarked er uhyre fleksibelt, jobmobiliteten er høj, og der er mangel på ledere. Men frem for at se talentudvikling som en dårlig investering i en tid, hvor der er rift om de dygtigste, bør man måske se talentudvikling netop som en metode til at holde fast i de bedste medarbejdere, så de ikke søger udfordringer i andre organisationer, eller i det mindste venter længere med at gøre det. De HR-professionelle fremhæver også, at der i nogle organisationer forestår et stort arbejde med at ændre kulturen til en præstationskultur. For at holde på de dygtigste medarbejdere er det nødt til at være tilladt at være ambitiøs og gøre forskel på medarbejderne. Alle skal lære at se talentudvikling som et nyttigt initiativ og forstå, at det ikke handler om, at talenterne tror de er noget. Man skal skabe en præstationskultur, hvor det er ok at være bedre end de andre og ok at være ambitiøs. En kulturforandring er dog påkrævet, som en anden HR-professionel antyder: Vi ville gerne synliggøre talenterne, så de kan være gode eksempler for andre, men ofte bryder de sig ikke om at blive fremhævet. Dialog og målinger som middel Den grundlæggende medarbejder- eller lederudviklingssamtale afholdes i langt de fleste danske organisationer. 85 procent af de HR-professionelle svarer, at det er HR-funktionen, som sikrer, at der systematisk afholdes leder- og medarbejderudviklingssamtaler i deres organisation. En forudsætning for, at ledere og medarbejdere har motivationen til at udvikle sig i deres nuværende virksomhed, er, at de trives på arbejdspladsen. På især større arbejdspladser kan en undersøgelse af med- R 4 ennemførsel af ledermålinger Nej Ja Ved ikke edermlingens udbtte 7

ennemfrsel af undersgelse medarbejdernes trivsel ndersgelsens udbtte arbejdernes trivsel være et godt udgangspunkt for at diskutere, hvad der påvirker trivslen i positiv såvel som negativ retning. To ud af tre HR-professionelle svarer, at HR-funktionen i deres organisation inden for de seneste 12 måneder har været med til at gennemføre en undersøgelse af medarbejdernes trivsel. Hele 71 procent svarer, at undersøgelsen af medarbejdernes trivsel i høj grad eller i meget høj grad har givet nyttig information til det videre arbejde med medarbejderudvikling. En ledermåling, eksempelvis en 360-grader-måling, kan også være et nyttigt værktøj i arbejdet med at afdække ledernes kompetencer, hvilket er en vigtig forudsætning for at kunne videreudvikle sine ledere. Knap halvdelen af de HR-professionelle, 45 procent, svarer, at HR-funktionen i deres organisation har været med til at gennemføre en ledermåling inden for de seneste 12 måneder. Hvorvidt ledermålingen har resulteret i nyttige informationer til det videre arbejde med lederudviklingen i organisationen er imidlertid mere uklart for respondenterne. 44 procent svarer Ved ikke på spørgsmålet, hvilket er bemærkelsesværdigt mange. En hypotese på hvorfor det forholder sig således er, at man i de pågældende organisationer ikke har været tilstrækkeligt dedikerede til at arbejde videre med resultaterne. 4 ud af 10 mener dog, at ledermålingen i høj grad eller i meget høj grad har givet input til arbejdet med lederudvikling. Blandt dem, der har en holdning, mener så godt som alle altså, at en ledermåling har givet værdi. Det tyder på, at det giver masser af værdi at gennemføre en ledermåling, hvis man er dedikeret til at anvende resultaterne aktivt i kompetenceudviklingen af sine ledere. Konklusion HR s rolle i fremtiden ventes i høj grad at koncentrere sig omkring leder- og medarbejderudvikling, da behovet for at fastholde de dygtige medarbejdere anses som en fremtidig og vedvarende udfordring af danske HR-professionelle i årets temamåling til Træfpunkt Human Resources 2007. Sammenlignet med tidligere resultater fra 2004 til i år ses der ikke de store forskydninger. Dog ses en tendens til at flere HR-funktioner i forhold til foregående år arbejder med rekruttering og med rådgivning af ledelsen. Disse opgaver er således rykket ind på pladsen over de mest udbredte i danske HR-afdelinger, mens fastholdelse af medarbejdere ligger på tredjepladsen. At demonstrere HR-funktionens værdi for organisationen vurderes som en af fremtidens største udfordringer for HR. Hertil kommer tiltrækning og fastholdelse af kompetencer samt udviklingen af de eksisterende kompetencer i organisationen. Såfremt HR-funktionerne skal opnå mere indflydelse, vil et øget fokus på netop tiltrækning og rekruttering af de rette nye medarbejdere være det væsentligste indsatsområde, mener de HR-professionelle. HR-funktionen anses som primus motor for leder- og medarbejderudvikling i danske organisationer. Arbejdet udfordres dog af manglende tildeling af ressourcer, manglende opbakning fra ledelsen, modstand i organisationen og tilrettelæggelsen af relevante udviklingsforløb, mener de HR-professionelle. Disse udfordringer er vigtige at overkomme, da fastholdelse og talentudvikling er flaskehalse i fremtiden. Udfordringer i denne henseende bliver at spotte talenterne, at få lederne til at bidrage til opgaven, at forventningsafstemme med de udvalgte talenter, at fastholde dem og endeligt at ændre organisationskulturen til en præstationskultur. De fleste organisationer måler i denne forbindelse jævnligt medarbejdernes trivsel, og målingerne er brugbare i arbejdet med udvikling af medarbejderne, mener 4 ud af 5 HR-professionelle. Knap halvdelen af organisationerne har gennemført ledermålinger. Således er der tegnet et billede af danske HRfunktioner, der i høj grad arbejder og må arbejde med leder- og medarbejderudvikling i fremtiden for at kunne rekruttere og fastholde de kompetencer, som der i disse år er hård kamp om. At demonstrere HR s værdi for organisationen ligger stadig de HRprofessionelle på sinde, hvorfor HR må tage bolden op og positionere sig som drivkraften bag kompetenceudvikling og fastholdelse. Effekten af dette arbejde kan forholdsvist nemt afdækkes og måles, hvorfor en indsats på dette område kan være nøglen til at dokumentere HR s værdi på bundlinjen. Det får vi en indikation af til næste år. 8

Om HumanConsult HumanConsult er et virtuelt netværk, der samler, organiserer og systematiserer viden om HR og ledelse. Desuden samler vi vores medlemmers erfaringer inden for HR og ledelse. Derfor indeholder netværkets videnbank både faglig og praktisk viden. Dermed sikrer vi en mangfoldighed i databasen og en italesættelse af tavs viden. Netværkets formål er videndeling og læring inden for HR og ledelse. At deltage i et netværk er en effektiv måde at tilegne sig ny viden på. Og ny viden giver mulighed for læring og mere hensigtsmæssige handlemuligheder. Med et virtuelt netværk udnytter vi teknologien og internettets muligheder for hurtig kommunikation og adgang til viden. Besøg HumanConsult på www.humanconsult.dk Om Enalyzer Enalyzer bistår virksomheder og offentlige myndigheder med at fastholde og udbygge deres relationer. Værdifuld information om eksempelvis medarbejdernes trivsel, kundernes loyalitet og borgernes tilfredshed indsamles med relationsmålinger via netbaserede spørgeskemaer. Enalyzer er både pioner og markedsleder. Vores målingskoncepter er forankrede i skræddersyede softwareløsninger og kompetent rådgivning, som skaber værdi. Vi kalder det RelationsIntelligence. Fordi virksomheden får konkret viden om den aktuelle situation såvel som et solidt beslutningsgrundlag for fremtiden. Besøg Enalyzer på www.enalyzer.dk Om Personalechefer i Danmark PID er en erhvervsorganisation og et netværk for danske personalechefer og andre personaleansvarlige. Organisationen startede i 1992 og har i dag ca. 820 virksomheder som medlemmer. Inden for Human Resource Develoment har PID gennem de seneste år sat fokus på mange aktuelle emner såsom: strategisk HR, flexible benefits, branding af HR, virksomhedskultur, HR s betydning for læring og forandring, flerkulturelle virksomheder, medarbejderaktier, distancearbejde/distanceledelse, fra strategi til MUS, seniorpolitik, den lærende organisation, etik, virksomhedens sociale ansvar, efteruddannelse/jobrotation, trivsel m.m. De danske HR-chefer og HR-medarbejdere ved godt, hvad der skal til i moderne virksomheder. De kender spillereglerne og er i fuld gang med at målrette og synliggøre HR-afdelingernes arbejde og bidrag til organisationen. Seniorkonsulent Ulrik Larsen, Enalyzer Besøg PID på www.pid.dk

HUMAN CONSULT ROSENVÆNGETS ALLÉ 20 A 4. SAL 2100 KØBENHAVN Ø T: 7021 4412 E: INFO@HUMANCONSULT.DK WWW.HUMANCONSULT.DK PID PERSONALECHEFER I DANMARK BRUNBJERGVEJ 10A 8240 RISSKOV T: 86 21 61 11 E: INFO@PID.DK WWW.PID.DK ENALYZER A/S HAVNEGADE 39 1058 KØBENHAVN K T: 7010 7006 E: INFO@ENALYZER.DK WWW.ENALYZER.DK DESIGN IdentityPeople I PeopleGroup TRYK Fihl Jensen