UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Projektledelse med fokus på risikoanalyse mv..
Risikoanalyse Projektplanlægning Estimering og projektets budget
RISIKOANALYSE Høj grad af struktur og standardisering Produktudvikling Bygge- og leveranceprojekter Ingen klar definition af leverancer fra start Forsknings- og teknologiprojekter Politiske udredninger Organisatorisk forandring IT- og systemudvikling Lav grad af struktur og standardisering Spørg dig selv: Klar definition af leverancer fra start Hvor klart defineret er leverancerne fra start? Hvad er graden af struktur og standardisering?
Mål, formål og risikoanalyse Viden om prioriteringer og succeskriterier er en forudsætning for: Tilrettelæggelse af projektet Udgangspunkt for risikoanalysen (hvad må ikke gå galt!)
Risikohåndtering En risiko kan reduceres ved at: Minimere sandsynligheden for, at en uønsket hændelse indtræffer ved at gennemføre tiltag af forebyggende karakter Minimere konsekvensen af en indtruffet uønsket hændelse ved tiltag af beredskabsmæssig karakter Ved at dele risikoen
Risikovurdering (dokumentation) Risikovurderingen opsummerer relevante risici (ikke alle tænkelige risici) og klassificerer dem i forhold til: sandsynligheden for at de indtræffer og konsekvenserne hvis de indtræffer. Risikohåndteringen opsamler endelig de handlinger, der kan forebygge/ imødegå de enkelte risici.
Arbejdsproces Brainstorm Analyse Handlingsplan
Faktormetode til risikovurdering S = Sandsynlighed for, at hændelsen sker K = Konsekvensen for projektet, hvis hændelsen sker Aktuel bedømmelse af sandsynligheden for, at hændelsen indtræffer, såfremt planlagte tiltag ikke gennemføres. Bedømmelse af konsekvensen, hvis hændelsen sker 5 Sikker hændelse (mere end 90% sandsynlighed) 4 Høj sandsynlighed (60-90%) 3 Middelhøj sandsynlighed (30-60%) 2 Lav sandsynlighed (10-30%) 1 Ringe sandsynlighed (mindre end 10%) 0 Ingen risiko 5 Projektet er i fare 4 Hele projektets planer må reorganiseres 3 Hele projektets planer påvirkes, men totalrammen for projektet kan holdes 2 Planer for afgrænset del af projektet påvirkes, men totalrammen for denne del holdes 1 Begrænset effekt; kan indhentes Faktor > 15: Tiltag, Faktor 10 15: Muligvis tiltag, Faktor < 10: Ignorer
Lille Påvirkning af projektet Medium Stor 1. Terrorangreb 2. Projektlederen dør 3. Ændring af spec. Sandsynlighed for at det sker: Lav Mellem Høj 4. Forsinkelse hos underleverandør 5. For få udviklere 6. Politiske skærpelser 8 2 5 7 1 9 16 11 15 6 3 10 7. Modstand mod det nye system (medarb.) 8. Kontraktmæssige misforståelser 9. Ikke tilstrækkelig behovsafklaring 10. Manglende tilslutning til systemet (Borgere) 11. Øko.chef laver ballade 12. ----- ----- i styregruppen 13. Feature creep 14. Fravær hos projektdelt. 15. Udviklerne mangler erfaring 12 13 4 14 16. Borgmesterskandale
Usikkerhedsanalyse/Riskikoanalyse Step 1. Find usikkerhederne Find usikkerhederne de usikre dele af projektet og dets mulige årsager: Hvad kan gå galt, årsager fx system teknik, politiske. Step 2. Kvantificer usikkerhederne Konsekvens vurderes på en skala fra 1-5. Sandsynligheden for hændelsen vurderes på en skala fra 1-5. Step 3. Identificer de vigtigste usikkerheder De vigtigste usikkerheder identificeres ved at multiplicere værdierne for konsekvens og sandsynlighed. Trin 4. Planlæg foranstaltninger forebyggende handlinger Kan sandsynligheden reduceres hvordan? Kan virkningerne afbødes hvordan? Planlæg forebyggende indsats anden metode, bemanding Trin 5. Styr og følg op ansvar for overvågning og handling. Indlæg handlinger i projektplanen, planlæg overvågningshandlinger
Vurdering af usikkerheder Sandsynlighed (1-5) Konsekvens (1-5) Usikkerhedstal = sandsynlighed * konsekvens (S*K)
PROJEKTPLANLÆGNING If you fail to plan, you are planning to fail! Benjamin Franklin
Projektplanlægning Faser i en vandfalds-m odel Definition Planlægning Gennemførelse Leverance Leverance Definition Leverance Definition Leverance Definition Iterationer Gennemførelse Planlægning Gennemførelse Planlægning Gennemførelse Planlægning
Projektplanen Projektplanen er projektets GPS Skaber en logisk sammenhæng mellem indsatser og resultater Skaber fælles forståelse og accept af opgaverne blandt interessenter, særligt deltagerne i projektgruppen. Skaber tempo og intensitet i projektet Skaber sammenhæng mellem projektmål og leverancer ift. den enkeltes indsats. Hvem gør hvad hvornår? Hvad skal vi nå hvornår og hvordan når vi det? Er et styringsredskab til at fastlægge tid og ressourcer Summen af delleverancer = leverancen Milepæle = delleverancer Milepælsplanen = den overordnede plan som kommunikeres bredt i hele organisationen Aktivitetsplanen er projektets arbejdsplan.
Den overordnede plan En overordnet plan indeholder to dimensioner a. en strukturering af indsatsområder b. en markering af milepæle Indsatsområder identificeres med udgangspunkt i projektmålene. Milepæle defineres for hvert indsatsområde. Der kan her være tale om leverancemilepæle, afklarings- og analysemilepæle eller beslutningsmilepæle. Milepæle er et mellemstadie på vej til at nå leverancen og beskriver en tilstand fx - En brugervejledning - En købsordre - En maskine som er afprøvet og klar til brug
Milepæle En milepæl er opnåelsen af en tilstand En milepæl beskriver hvad vi skal opnå En milepæl er kontrollerbar Eksempler: Beslutning er truffet Analyser gennemført Godkendelser / tilladelser Delleverancer Kompetencer opnået Tests
Milepælsplan En milepæl kan ikke nås, før den forrige er nået Viser logiske sammenhænge Tager ikke stilling til hvilke aktiviteter, der leder til milepæle Kan forstås uden detaljeret kendskab til indholdet i projektet Kan kommunikeres på en side overordnet plan
Eksempel på milepælsansvarskort
Aktiviteter Milepæle er tilstande, de bruger ingen ressourcer og har en varighed på 0. For at nå en milepæl kræves det at der gennemføres en række aktiviteter. Milepæle er navneord, aktiviteter er udsagnsord. Aktiviteter bruger ressourcer og har en vis tidsmæssig varighed. Aktivitetsplanlægningen tager udgangspunkt i milepælene. Milepælene er delleverancer, som skabes af aktiviteter. Aktiviteterne defineres ved at vurdere, hvad der skal gennemføres for at opfylde den pågældende milepæl. Aktiviteterne ligger tidsmæssigt før milepælen og alle skal være gennemført, for at milepælen er nået.
Projektplanen opsummering Værktøjer: WBS: Work Break down Structure (Nedbrydning af aktiviteter) Milepæle / milepælsplan Handlingsplaner Ganttkort Gevinstrealiseringskort Estimering og budget Risikoanalyse Interessentanalyse Kommunikationsplan Osv.
Forskellige planer Milepælsprojektplanen Fokuserer på overordnede faser og passager Logiske, håndgribelige delmål Fungerer også ved stor usikkerhed Detailprojektplanen Detaljeret beskrivelse Hvem gør hvad, hvornår og hvordan! Kræver sikker identifikation og estimering af aktiviteter Work Break down Structure: Faser Milepæle Aktiviteter
ESTIMERING OG PROJEKTETS BUDGET
Omkostningstyper Interne omkostninger Eksterne omkostninger
Andre eksterne udgiftsposter Lokaleleje Lokaleudgifter Adm. / kontorartikler Kommunikationsudgifter Indkøb af udstyr Rejseudgifter Udgifter til undervisningsaktiviteter, workshops mv. Udgifter til forplejning, transport mv.
Estimering er svært men nødvendigt Svært, fordi Estimering foretages tidligt i processen (eller springes helt over) Vi har begrænset viden Vi ikke anvender systematiske estimeringsmetoder Vi ikke aktivt bruger vores erfaringer Nødvendigt, fordi Ledelsen kræver ædruelige bud på sluttidspunkt og ressourceforbrug Ledelsen skal kunne prioritere projektideer, når ressourcerne er begrænsede og idèrigdommen stor
Estimeringsniveauer Et gæt (Gæstimat) Et kvalificeret gæt (Ekspertgæt/-vurdering) Et estimat (Metodeunderstøttet vurdering med en dertil knyttet usikkerhed)
Krav til et godt estimat Resultat af nogle metodeunderstøttede overvejelser Rimeligt - ikke rigtigt Sund vurdering Usikkerhedsoverslag Overbevisende Synlig argumentation Dokumenteret Kan danne grundlag for erfaringsopsamling og læring
Succesive principper Minimum estimat (kun 1% sandsynlighed for at bruge færre timer) Forventede estimat (det antal timer man regner med, aktiviteten vil tage) Maximum estimat (kun 1% sandsynlighed for at bruge flere timer) Middelværdien (M): M = (min. estimat + 3 * forventede estimat + max. estimat)/5 (Standardafvigelse (usikkerhed) = (max estimat min estimat)/5)
Trepunktsestimering (Succesive principper) G: Bedste gæt - Det vi tror er det mest sandsynlige. O: Optimistiske gæt Hvis alt går godt. P: Pessimistiske gæt Hvis det går så grueligt galt. Formel for beregning: M = (O+3G+P) / 5. Eksempel: G = 150 timer O = 100 timer M = (100+3*150+200) / 5 = 150 P = 200 timer Standardafvigelsen (usikkerhed): S = (P-O) / 5. Eksempel: S = (200-100) / 5 = 20 Sandsynligheden for at aktiviteten kan gennemføres inden for den estimerede tid er herefter : M+ 1*S = 85% (170 timer) M+ 2*S = 97% (190 timer) M+ 3*S = 99,5% (210 timer)
Estimering Planning poker En hurtig måde at estimere størrelse og kompleksitet på opgaver. Alle teamets medlemmer deltager. Fremgangsmåde: Hver deltager har et sæt kort på hvilke der står: 0, ½, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 100 og et kort med et spørgsmålstegn (?) Hvert medlem af teamet udvælger for sig selv det kort som angiver hans eller hendes estimat af kravets størrelse og kompleksitet. Kortene vendes samtidigt rundt så alles estimater kan ses samtidig. Hvis der er forskel på de enkelte estimater skal den højest og lavest bydende begrunde deres estimat. Hele teamet må diskutere estimatet nogle få minutter inden der estimeres igen. Estimaterne bør konvergere efter et par runder. Se video om Planning Poker her: https://www.youtube.com/watch?v=mrizmuvjtws Opret jer gratis og prøv kræfter med Planning Poker her: https://www.planningpoker.com/
Referencer Andersen, H.S. & Søndergaard, K.R. red., 2013. Systemisk projektledelse. Kbh.: Samfundslitteratur. Kousholt, B., 2015. Projektledelse Teori og praksis. 6. udgave. Odense.: PRAXIS Nyt Teknisk Forlag. Mac, A. & Ejlskov, M., 2009. Projektkompetence. Forfatterne og Hans Reitzels Forlag. Mikkelsen, H. & Riis, J.O., 2002. Grundbog i projektledelse. 7. udgave. Prodevo. Fredskild, T.U. red., 2013. Velfærdsteknologi i sundhedsvæsnet. 2013. Gads Forlag.