Projekter i UCL. Indholdsfortegnelse. Projekter i UCL

Transkript

1 Indholdsfortegnelse Projekter i UCL 1 Introduktion Definition på et projekt Etablering af projekter Beskrivelse af projekter Målformulering/målhierarkiet Formål Opmærksomhedsområder Fremgangsmåde Interessentanalyse Formål Opmærksomhedsområder Fremgangsmåde Planlægning - milepælsplanen Formål Opmærksomhedsområder Fremgangsmåde... 8 Preben Larsen 1 af 25 maj 2008

2 4.4 Risikoanalyse Formål Opmærksomhedsområder Fremgangsmåde Kommunikationsplan Formål Opmærksomhedsområder Fremgangsmåde Organisation Formål Rollebeskrivelse Økonomi Reference Projektstyringsværktøjer og procedurer Risikostyring Kommunikationsstyring Ændringsstyring Issuestyring Godkendelsesstyring Bilag 1 Risikoanalyse Bilag 2 Kommunikationsplan Bilag 3 Skema til ændringsanmodning Bilag 4 Ændringslog Bilag 5 Issuelog Bilag 6 Godkendelsesformular Bilag 7 Godkendelseslog Bilag 8 Interessentanalyse Preben Larsen 2 af 25 maj 2008

3 1 Introduktion Dette dokument beskriver, hvordan projekter etableres, beskrives og styres i UCL. I hvor stort et omfang elementerne i dette dokument benyttes, vil afhænge af projektets størrelse og kompleksitet. Under alle omstændigheder er det en fordel at have tænkt på alle elementerne under projektopstarten. 2 Definition på et projekt Generelt defineres et projekt på følgende måde: Tidsafgrænset Selvstændig organisation Kompleksitet vigtighed noget ukendt Engangsopgave Tværfaglig/-organisatorisk Kendt mål En vis størrelse Afgrænsede ressourcer (man power, kr. og materialer) 3 Etablering af projekter Dette afsnit beskriver hvordan projekter etableres i UCL. 1. Projektejer (bestiller - betaler - beslutter) beskriver projektet på overordnet niveau i form af 1. udkast af projektbeskrivelsen (kontrakten med ledelsen). Projektbeskrivelsen indeholder en overordnet beskrivelse af: formål, mål, succeskriterier, tidsramme, budgetramme og projektorganisation(styregruppe og projektleder). Allerede nu kan projektlederen udpeges og benyttes som sparringspartner i forhold til at få beskrevet projektet. 2. Projektet godkendes og forankres i ledelsen(projektejers nærmeste ledelse). 3. Projektejer og projektleder udpeger projektgruppe, som skal gennemføre projektet. 4. Projektleder og projektgruppe udarbejder det endelige udkast af projektbeskrivelsen 5. Den endelige version af projektbeskrivelsen godkendes af projektejer/styregruppen. 6. Projektet igangsættes. 4 Beskrivelse af projekter Alle MOVE-initierede projekter skal beskrives i vores projektdatabase. Generelt skal det vurderes om et projekt har en tyngde til at skulle beskrives i denne projektdatabase. Alle projekter skal under alle omstændigheder - beskrives i et dokument projektbeskrivelse. Projektejer evt. med hjælp fra en projektleder udarbejder 1. udkast. Projektleder og projektgruppe udarbejder den endelige udgave. Preben Larsen 3 af 25 maj 2008

4 Følgende hovedafsnit (4.1, 4.2, 4.3 osv.) bør være indeholdt i projektbeskrivelsesdokumentet, men omfanget afgøres af projektets størrelse og kompleksitet. Underafsnittene (4.1.1, osv.) er beskrivelse af, hvordan selve indholdet til projektbeskrivelsen frembringes. 4.1 Målformulering/målhierarkiet Formål En af de væsentligste årsager til at projekter kuldsejler, er manglen på entydige mål. Det er derfor altafgørende, at målformuleringen er foretaget på en måde, som beskriver projektopgaven og sammenhængen i projektopgaven. For et projekt er gode mål karakteriseret ved at: De kan anvendes til at styre efter De er entydige og målbare De er kommunikerbare De er accepterede af de væsentligste interessenter og projektgruppen De er sammenhængende uden at være i konflikt med hinanden De er realistiske, men ambitiøse og udfordrende De er vedkommende De er tidsbaserede Opmærksomhedsområder Målhierarkiet har en tendens til at blive omfattende, og det er derfor vigtigt, at man har et rimeligt overblik over projektet, inden der startes på det. Det er vigtigt at anvende metoden stringent. Hele tiden spørge "Hvorfor?", når der gås op i hierarkiet og hele tiden spørge "Hvordan?", når man går ned i hierarkiet. Ellers kan der nemt skabes forvirring og manglende overblik. Man skal være opmærksom på, at målhierarkiet er et hierarki af mål og ikke har en indbygget tidsafhængighed. Det er ikke sådan, at målene står i kronologisk orden. Hele idéen med målhierarkiet er at få et overblik i projektgruppen. Det er derfor vigtigt, at hierarkiet udarbejdes med projektgruppen i et gruppelokale, så alle kan deltage Fremgangsmåde Ofte når en projektgruppe forsøger at skærpe målsætningen, opstår der diskussion om, hvad der nu er formål, mål og midler. Denne diskussion skyldes, at der i princippet ikke er forskel på formål, mål og midler, men at det alt sammen er mål i et hierarki. Det er udelukkende placeringen i hierarkiet, der afgør om det er formål eller mål. Det er derfor en god idé at anvende lidt tid i projektgruppen på at udarbejde dette hierarki af mål. Et grundigt målsætnings-arbejde forøger indsigten i opgaven og skaber et helhedssyn. Ofte har vi en tendens til at fokusere på de umiddelbare løsninger, men et grundigt arbejde med målsætningen vil give projektgruppen mulighed for at vælge mellem alternative løsninger til at opfylde det samme formål. Målhierarkiet udarbejdes bedst ved hjælp af papkortmetoden i gruppelokalet. I megen projektledelseslitteratur omtales denne nedbrydning af opgaven som "WBS" (Work Breakdown Structure). Preben Larsen 4 af 25 maj 2008

5 Der er dog en principiel forskel mellem "OBS" (målhierarkiet - Objective Breakdown Structure) og "WBS" (Work Breakdown Structure) målhierarkiet (OBS) handler om mål, WBS handler om arbejdsplanlægning, altså aktiviteterne. Man kan sige, at OBS er overordnet i forhold til WBS. Milepælsnedbrydning er gråzone. Trin 1: Ofte vil opbygningen af målhierarkiet tage udgangspunkt i formålet, men det er dog ikke nogen betingelse. Opbygningen kan foretages for et hvilket som helst mål eller formål, teknikken er meget enkel. Når et mål eller formål er placeret på væggen, kan man bevæge sig ned i målhierarkiet ved at spørge "Hvordan?" og op i hierarkiet ved at spørge "Hvorfor?". Trin 2: Hierarkiet kan uddybes ved at spørge "Hvordan?". Fortsætter man denne spørgen, kan målene blive mere og mere detaljerede, og man vil i princippet til sidst ende i milepælene. Trin 3: Efter at være kommet godt ned i detaljerne, kan man gå op i målhierarkiet ved at spørge "Hvorfor?". Det er vigtigt, at gennemføre denne op- og nedstigning i målhierarkiet nogle gange. Først da får man det helhedssyn, som skal til. Trin 4: Adskillelsen af formål og mål defineres ved at trække en streg, der hvor projektet slutter. Eller sagt på en anden måde: At trække en streg over det, man står med i hånden, når projektet er færdigt. Trin 5: Efter målhierarkiet er udarbejdet, vil den nederste række af konkrete mål ofte anvendes direkte til at udarbejde indsatsområder for den kommende planlægning. Hvis disse mål er for detaljerede, vil man allerede være nået ned i milepælsniveau. Det er derfor vigtigt, når der arbejdes med målhierarkiet, at sørge for et rimeligt ensartet detaljeringsniveau i de forskellige grene af hierarkiet. Trin 6: Som sidste trin er det nu muligt at definere formål, projektmål, succeskriterier og samtidig se den indbyrdes sammenhæng. 4.2 Interessentanalyse Formål Interessentanalysens formål er at give projektlederen og projektgruppen et overblik over personer, der har interesse i projektet, samt at gøre det muligt at igangsætte tiltag til en hensigtsmæssig håndtering af disse interessenter. Interessentanalysen gennemføres for at: Preben Larsen 5 af 25 maj 2008

6 Sikre, at projektets formål, leverancer, succeskriterier samt fremgangsmåde er attraktive for de væsentligste interessenter Identificere ressourcepersoner Identificere og håndtere eventuelle modstandere og konflikter Planlægge den rette beslutningsproces Planlægge en hensigtsmæssig kommunikation og involvering af interessenterne Opmærksomhedsområder Interessentanalysen er kun effektfuld, hvis den omfatter de væsentligste interessenter. Derfor er det vigtigt, at interessent-analysen foretages i projektgruppen af personer, der har et indgående kendskab til organisationen. Interessentanalysen og interessenternes interesser og indflydelse på projektet kan ændre sig med tiden. Det er derfor vigtigt, at interessentanalysen justeres løbende gennem projektforløbet. Oftest vil en interessentanalyse, der er lavet i starten af projektet, ikke være gældende senere hen i projektet. Det siger sig selv (alt efter hvor ærlig og detaljeret en sådan beskrivelse er), at det ikke er hensigtsmæssigt, at interessent-analysen er beskrevet i et referat, som rundsendes til store dele af organisationen Fremgangsmåde Interessentanalysen udføres af projektgruppen. Den skal udføres adskillige gange i løbet af projektet. Bl.a. udføres den som en del af planlægningsworkshoppen i starten af projektet. Men det er vigtigt, at projektgruppen jævnligt justerer interessentanalysen, da interessenter skifter position og nye dukker op, som projektet skrider frem. Trin 1: Identificering af interessenter Brainstorm, hvor projektgruppen kommer med idéer til, hvem der bliver berørt i projektforløbet, og hvem der bliver berørt af resultatet. Brainstormingen gennemføres med fordel ved hjælp af papkort. Hver projektdeltager noterer interessenter ned på kort, der så sættes op på væggen. Fordelen ved at anvende papkort er, at det senere er muligt at sortere interessenterne i forskellige grupper på væggen. Det er vigtigt at vælge en idégenereringsmetode, der udnytter gruppedynamikken i projektgruppen. Trin 2: Sortering af interessenter Interessenterne sorteres i kategorier. Dette kan dels være ud fra, hvem man synes er vigtigst i forhold til projektet. Der kan også anvendes en sortering, hvor man ser på: Indflydelse, dvs. hvem kan træffe beslutninger om projektet. Medvirken, dvs. hvis aktive medvirken er væsentlig for, at projektet bliver gennemført. Se eksemplet herunder for at få illustreret en metode. Preben Larsen 6 af 25 maj 2008

7 Høj indflydelse Udvikler/arkitekt Direktør Leverance direktør Salgs direktør Konsulentchef Projektchef Kavlitetschef Bid manager IT chef Projektleder Lav indflydelse Lav interesse Høj interesse Trin 3: Oplevede fordele og ulemper ved interessenterne Efter sorteringen udvælges de væsentligste interessenter, da det ikke er muligt at fokusere på samtlige interessenter i projekter. For de væsentligste interessenter diskuteres, hvilke fordele og ulemper de enkelte interessentgrupper kan opleve ved projektet. Det er vigtigt ikke at beskrive, hvad de burde opleve set fra projektgruppens synspunkt, men hvad de reelt har af bekymringer og forventninger, hvis de blev spurgt. (Det er i øvrigt udbytterigt at spørge interessenterne selv, f.eks. via interview eller fokusgrupper). Trin 4: Strategi for håndtering af interessenterne Som sidste trin i interessentanalysen vurderes det samlede billede, og der planlægges, hvad der skal gøres i forhold til interessenten, hvornår. Det er afgørende at disse tiltag bliver meget konkrete. Det er ikke nok at skrive: Husk at kommunikere til interessent A, husk at involvere interessent B, osv. Projektgruppen bør arbejde stringent med denne indsats og definere milepæle, ansvarspersoner og opfølgnings-/evalueringsrutiner for håndteringen af interessenterne. Desuden vurderes, hvad det samlede interessentbillede betyder for hele projektet og for projektledelsen? Giver det anledning til at justere formål, leverancer, succeskriterier og fremgangsmåde i projektet? Hvordan skal beslutningsprocessen indrettes? Hvad med organisering af projektet og kommunikationsstrategien? Hvilke ressourcepersoner skal vi trække på? Er der specielle tiltag, vi skal igangsætte, for at hindre de mulige interessekonflikter? Den endelige oplistning og beskrivelse af interessenterne kan foretages ved hjælp af bilag 8 Interessentanalyse. 4.3 Planlægning - milepælsplanen Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet, deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de mellem- og slutresultater, som skal nås i forløbet, er formuleret entydigt og kan kommunikeres til andre. At arbejde med milepæle vil sige at fokusere på målene, dvs. leverancer, frem for på midlerne. I udviklingsprojekter må midlerne ofte vælges undervejs, så milepælene naturligt udgør styringsplanen for arbejdet. I øvrigt er formulering af milepæle som regel mere præcis og entydig end formulering af Preben Larsen 7 af 25 maj 2008

8 aktiviteter. Brug af en milepælsplan er derved et nyttigt styrings- og delegeringsmiddel for projektleder Opmærksomhedsområder Milepælsplanen skal udarbejdes i projektgruppen for at skabe kvalitet og accept. En plan udarbejdet af projektlederen alene kan være forkert, og ingen føler sig forpligtet. Milepælene skal være målbare, ligesom detaljeringsniveauet af milepælsplanen skal afstemmes efter, hvor usikkert projektet er Fremgangsmåde For at sikre kvalitet og accept af milepælsplanen skal den udarbejdes af projektgruppen i fællesskab. Dette sker f.eks. på en planlægningsworkshop, hvor relevante interessenter er samlet. En god milepælsplan bruges til: At skabe fælles forståelse og accept af opgaverne blandt interessenter, særligt deltagerne i projektgruppen. At skabe tempo og intensitet i projektet. At skabe sammenhæng mellem projektmål og -leverancer, den enkeltes indsats og ansvar. Opfølgning og styring, da det af milepælsplanen klart fremgår hvem, der gør hvad, hvornår. Milepælsplanen udarbejdes som sagt af projektgruppen. Der afsættes tid alt efter projektets omfang, lige fra ½ dag til flere dage. Det er en fordel, at deltagerne er forberedte på planlægningsarbejdet f.eks. ved at have forberedt indsatsområder eller milepæle inden mødet. Planen udarbejdes på væggen ved hjælp af papkort eller post-it lapper. Er projektgruppen mindre end 8 deltagere, kan planen udarbejdes i én gruppe. Er projektet stort, kan det være en fordel at opdele i mindre grupper, der tager hvert sit indsatsområde. Milepælsplanlægningen udføres i følgende etaper: Trin 1. Indsatsområder Projektet opdeles i indsatsområder. Indsatsområder kan med fordel defineres ud fra følgende: Delmål eller delprodukt. Fokusområder og kritiske problemstillinger. En hensigtsmæssig ansvarsfordeling i projektet. Trin 2. Milepæle delmålene på vejen Nu er hovedvejene, dvs. indsatsområderne, gennem projektforløbet etableret. Næste skridt er at opdele vejen i milepæle, dvs. delleverancer. For enden af hvert indsatsområde findes et projektmål, en slutleverance. Nedbrydes disse slutleverancer, opstår der en række milepæle, som er velegnede til at styre efter. Nedbrydningen foregår, ligesom når man går ned i målhierarkiet ved at spørge "Hvordan?". Når alle milepæle er placeret på væggen, justeres milepælene tidsmæssigt i forhold til hinanden. Dvs. hvilke datoer skal hvilke milepæle være nået, og hvad betyder det for milepæle i de øvrige indsatsområder? Desuden anføres, hvem der har ansvaret for, at de enkelte milepæle nås. Preben Larsen 8 af 25 maj 2008

9 Trin 3. Afhængigheder og tidsmæssig rækkefølge Milepælene i de enkelte indsatsområder er placeret i den rigtige rækkefølge. Men der kan være afhængigheder på tværs af indsatsområderne, som medfører at milepælen i et indsatsområde skal være nået, før milepælen i et andet indsatsområde kan færdiggøres. Derfor skal afhængigheder afdækkes, så den rette sekvens kan etableres. Trin 4. Faser og de vigtige beslutninger Når milepælene er defineret for de forskellige indsatsområder, er det muligt at trække nogle tidsmæssige grænser, hvor projektet skifter karakter eller passerer nogle store milepæle. Da projekter er behæftet med stor usikkerhed, kan det være hensigtsmæssigt at opdele projekter i faser, så det er muligt at stoppe op og vurdere, om det stadig er de rigtige mål, vi forfølger. Det er i disse faseovergange og beslutningspunkter, at styregruppen træder til. Trin 5. Aktiviteter Når milepælsplanen er udarbejdet, er det muligt at planlægge de aktiviteter, der skal opfylde de enkelte milepæle. Der er logik i denne rækkefølge først defineres hvad projektgruppen skal nå, derefter vurderes hvordan dette kan gennemføres. Aktivitetsplanen er ofte mere kortsigtet end milepælsplanen, fordi mange aktiviteter ikke kan defineres, før de forudgående milepæle er nået. Milepælsplanen rækker ofte gennem hele projektet, mens aktivitetsplanerne udarbejdes for en fase ad gangen eller rullende f.eks. to måneder frem. 4.4 Risikoanalyse Formål Formålet med risikoanalysen er dels at vurdere, hvilke risici der er de alvorligste i forhold til projektets gennemførelse, dels at finde strategier for at overkomme og reducere disse risici. En risiko består altid af sandsynligheden for, at et eller andet hænder samt konsekvensen af den pågældende hændelse. Reduktion af risikoen kan derfor foretages på to områder. Dels reduktion af sandsynligheden for at det pågældende problem skal opstå (forebyggelse), dels reduktion af konsekvenserne af den forventede hændelse (afhjælpning). Risikoanalysen har til formål at afdække mulige risici, prioritere dem og finde mulige løsninger på de pågældende problemer Opmærksomhedsområder Risikoanalysen skal udføres af medarbejdere, der har indblik i det pågældende faglige område, ellers er det ikke muligt at foretage en reel vurdering af den pågældende risiko. At have nedskrevet risici er ikke det samme som at have reduceret eller forhindret dem! Sørg for at de forebyggende handlinger indgår som en del af projektplanen, og der udpeges ansvarspersoner for de enkelte tiltag. Konsekvenserne reduceres ofte vha. en plan B. For at dette skal lykkes er det nødvendigt, at plan B iværksættes på det rette tidspunkt. Det er derfor vigtigt at have besluttet Hvornår går vi over til plan B. Datoen for denne beslutning skal ligge fast og være så tidlig, at plan B kan gennemføres. Risikoanalysen foretages altid på baggrund af en aktuel projektmålsætning, milepælsplan og projektorganisation. Er planen uklar, bliver risikoanalysen også uklar, og tiltagene bliver almindeligheder, som burde være i en fornuftig plan. Preben Larsen 9 af 25 maj 2008

10 4.4.3 Fremgangsmåde Risikoanalysen udføres ofte første gang på planlægningsworkshoppen, men skal udføres mange gange gennem projektet, da risici ændrer sig gennem projektforløbet. Desuden opnår projektgruppen større indsigt og viden, som projektet skrider frem, hvilket gør, at man bliver opmærksom på nye eller andre risici. Risikoanalysen skal bruges til at reagere på, hvis ikke der øjeblikkelig tages aktion, så snart ting udvikler sig i den retning, som risikoanalysen forudser. Trin 1: Risikoanalysen starter med en brainstorm omkring, hvilke problemområder der kan forekomme i det pågældende projekt. Brainstormingen gennemføres ved at spørge: Hvad kan gå galt?. Se også tjeklisten i dette værktøj. Ofte vil det være en god idé at sende papkort rundt eller sætte dem op på væggen, så de øvrige deltagere i workshoppen bliver inspireret af de problemstillinger, som skrives op. Trin 2: Næste trin i risikoanalysen er at vurdere konsekvenserne af de enkelte hændelser. Ofte vil det være en god idé at vurdere hændelserne på en form for "Richterskala" fra 1-5. Er der tale om en mindre rystelse i projektet, der skaber irritation, er det 1. Er der tale om væsentlige rystelser og forsinkelser, der nødvendiggør en revision af plan og budget, er det 3. Endelig kan hændelsen være så alvorlig, at den hindrer projektgennemførelsen, og konsekvensen er lukning af projektet. Her er værdien 5. Trin 3 Tilsvarende vurderes sandsynligheden for, at de enkelte hændelser forekommer. Dette kan også gøres på en skala fra 1 til 5, hvor 1 er lille sandsynlighed, og 5 er stor sandsynlighed. Trin 4 Dernæst skal vi udregne risikotallet, R. R er lig KxS, dvs. konsekvensen x sandsynligheden. Den højre kolonne vil give et billede af, hvor de store risici er. Ofte vil man blive overrasket, da mange mennesker har tendens til at fokusere på de hændelser, der har store konsekvenser uden at tage hensyn til, at sandsynligheden kan være meget lille. Trin 5 Når de forskellige hændelser er prioriteret, er det muligt at arbejde videre med de hændelser, der har den største risiko. Der udarbejdes tiltag, som kan reducere sandsynligheden for, at den pågældende hændelse sker. På samme måde udarbejdes der tiltag, der kan reducere konsekvenserne, hvis eller når den pågældende hændelse forekommer. Risikoanalysen giver projektlederen og projektgruppen et ganske godt billede af, hvor farerne lurer i projektet, og hvilke muligheder der reelt er for at reagere. Trin 6 Indarbejd tiltagene i milepælsplanen, sådan at risici reelt reduceres. Drøft risikoanalysen med styregruppen og ledelsen. Styregruppen skal altid kende projektets 10 største risici. Preben Larsen 10 af 25 maj 2008

11 4.5 Kommunikationsplan Formål Kommunikationsplanen skal sikre, at projektet har en strategi for, hvordan og hvornår der skal kommunikeres til relevante interessenter i projektet. Formålet er at: Hindre eller mindske modstand i projektet samt Skabe eller fastholde kendskab til projektet blandt relevante interessenter Opmærksomhedsområder Kommunikationsplanen bliver kun effektiv, hvis de personer, der udfærdiger den, har tæt kontakt og/eller en god fornemmelse for interessenterne i projektet. Kommunikationsplanen skal desuden kunne reagere på projekters omskiftelighed. Det betyder, at den skal tage højde for ændringer i interessenters holdninger og adfærd. Planen skal derfor jævnligt revurderes Fremgangsmåde Skabelon til en kommunikationsplan fremgår af Bilag 2. Herunder er de enkelte punkter uddybet: Målgruppe og budskab Her beskrives, hvem målgruppen for kommunikationen er. Målgrupperne er sandsynligvis allerede identificeret via interessent- og risikoanalysen. Dernæst formuleres budskabet til den pågældende målgruppe: Hvad er det, vi vil fortælle denne interessent. I planen skal budskabet ikke nødvendigvis formuleres i dets endelige udformning. F.eks. kunne budskabet være: Afskedigelser er sidste udvej, og vi vil gøre alt for at undgå dette. Men det kræver jeres samarbejde. Dette budskab er vigtigt at få igennem. Hvorledes formen skal være fastlægges senere. Mediet Efter at målgruppe og budskab er defineret, bestemmes mediet: Skal vi afholde kickoff-møder, udsende personlige breve, tage en snak henover en frokost eller noget helt fjerde. Mediet bestemmes af, hvad målet med kommunikation er. Generelt skal personlig dialog og involvering tages i brug, når vi vil have interessenten til at ændre adfærd. Mere upersonlige medier som intranet eller brochurer er velfungerende til at oplyse og informere specielt hvis det drejer sig om større grupper af interessenter, som det f.eks. vil være meget tidskrævende at have personlig dialog med. Effekten Her beskrives succeskriterier for kommunikationen. Hvad er det helt konkret, interessenterne skal gøre anderledes som følge af kommunikationen? Timing og ansvar Kommunikation i større projekter bør være et indsatsområde markeret med milepæle og faseovergange. Desuden skal der udpeges en ansvarsperson for indsatsområdet eller for de enkelte milepæle. Preben Larsen 11 af 25 maj 2008

12 4.6 Organisation Formål Projektet skal organiseres, så det er forankret solidt i ledelsen, den øvrige organisation samt hos eventuelle eksterne samarbejdspartnere. Formålet er at organisere projektet, så man sikrer projektgruppen de bedst mulige arbejdsbetingelser. Projektorganisationen skal være synlig, den skal designes til det enkelte projekt, den skal være beslutningsdygtig og den skal være kundeorienteret. Herunder er der vist et klassisk organisationsdiagram for projekter. Topledelse Styregruppe Inkl. Projektejer Projektleder Projektgruppe Referencegruppe Rollebeskrivelse Projektejer Sikre, at projektet skaber værdi for organisationen Godkender kontrakt (projektbeskrivelse) og større ændringer i projektet undervejs Bidrager med ressourcer til projektet Er formand for styregruppen Agere som ambassadør i projektet i resten af organisationen Er sparringspartner for projektlederen undervejs i projektet Styregruppe Sikre ressourcer til arbejdet i projektet Preben Larsen 12 af 25 maj 2008

13 Træffer overordnede beslutninger om projektet og ændringer af dette ud fra projektets kontrakt (projektbeskrivelse) Bidrager med koordinering og forankring på tværs af organisationen Følger op på fremdriften i projektet Projektlederen Har ansvaret for at leverancer og succeskriterier realiseres Leder projektet gennem alle faser og sikrer overdragelsen til drift Leder projektet bl.a. ved at motivere, delegere, følge op og give feedback Har løbende kontakt med projektejer og rapportere til styregruppen Håndterer øvrige interessenter, synliggør projektet og taler projektets sag Referencegruppen Give accept af projektets resultat og proces Bidrage med faglig viden Synliggør vigtige interessenters interesse i projektet Er ambassadører for projektet i egen del af organisationen Projektgruppen Deltagerne i projektgruppen er dem, der skal lave arbejdet i projektet. Hele ideen med at skabe en særlig organisation til det enkelte projekt, er at sætte opgaven i centrum. Derfor er det vigtigt at deltagerne udvælges ud fra, hvilken kompetence opgaven kræver. Ligesom projektet organiseres på overordnet plan, er det en væsentlig opgave at organisere projektet internt. Dvs. at få opdelt projektets opgaver og få tilknyttet ansvarlige til de enkelte opgaver. 4.7 Økonomi Projektets økonomi beskrives ud fra omkostninger i form af ressourcer (interne/eksterne), samt udgifter til materialer (hardware, software, m.m.) 4.8 Reference [1] Power i projekter & Porteføljer, Mette Lindegaard & John Ryding Olsson Preben Larsen 13 af 25 maj 2008

14 5 Projektstyringsværktøjer og procedurer I dette afsnit beskrives de projektstyringsværktøjer der skal benyttes i forbindelse med gennemførelse af projekterne. Det vurderes fra projekt til projekt, i hvor stort et omfang de beskrevne værktøjer tages i anvendelse. 5.1 Risikostyring Der udarbejdes en risikoanalyse for hvert projekt. Dette gøres af projektgruppen i forbindelse med projektopstart, og i øvrigt løbende gennem projektforløbet. Bilag 1 - Risikoanalyse - benyttes til indsættelse og beskrivelse af risikoelementer. Procedure for risikohåndtering Definitioner: Formål: Risiko: Omstændighed eller forhold mellem de igangværende projekter eller i deres omgivelser, som kan have en potentiel negativ indvirkning på projektet og kvaliteten af projektet. Der skelnes mellem sandsynligheden og påvirkningen af en potentiel risiko. Hvad er sandsynligheden for at en bestemt risiko vil finde sted i projektets forløb samt, hvis den opstår hvad er så påvirkningen af projektets gennemførelse. Risikooversigt (bilag 1 risikoanalysen): En oversigt over alle risici identificeret i projektet. At sikre hurtig/tidlig identifikation, adressering og synliggørelse af mulige risici. At sikre reduktion af mulige risici. At forsøge at mindske effekt af indtræffende risici Håndtering: Identificerede risici beskrives i risikooversigten i bilag 1. Følgende felter findes i oversigten: Risikoelement kort beskrivelse af risiko Ansvarlig for det enkelte risikoelement Hvornår skal der følges op på risikoen? Sandsynlighed: 5 - stor 4 - lidt over middel 3 - middel 2 - lidt under middel 1 - lille Indflydelse 5 - Vil få katastrofale følger for projekter 4 - Vil få alvorlige følger for projekter 3 - Vil gribe afgørende ind i projekter 2 - Vil gribe forstyrrende ind i projekter 1 - Vil genere projektets fremdrift, men ikke på afgørende måde Ledelsesfokus beregnes som Sandsynlighed * Indflydelse. Risici med ledelsesfokus over '15' bør følges nøje, risici med Preben Larsen 14 af 25 maj 2008

15 Procedure for risikohåndtering ledelsesfokus mellem 15 og 9 bør følges moderat og risici med ledelsesfokus under 9 bør følges mindre intensivt. Når en risiko identificeres kan dens indflydelse vurderes til en værdi mellem Når indflydelses værdien vurderes mellem 1 og 9, orienteres styregruppen ifb. statusrapportering, men det forventes at projektgruppen selv kan håndtere den identificerede risiko. Vurderes indflydelsesværdien mellem orienteres styregruppen og risiko behandles på næstkommende styregruppe. Projektgruppen kommer med udbedrende forslag. Vurderes indflydelsesværdien mellem orienteres styregruppen staks ved projektlederens chef og der iværksættes tiltag straks til at mindske risikoen. Konsekvens ved at risici indtræffer Handlinger (forebyggende og afbødende) som iværksættes for at forhindre/afbøde risiko. 5.2 Kommunikationsstyring Kommunikationsstyring er en struktureret tilgang til at planlægge, generere og distribuere projektinformation igennem hele projektets livsforløb. Kommunikationsstyring har til formål at sikre en målrettet og rettidig kommunikation til medarbejdere, ledelse og øvrige interessenter i projektet. Projekt information skal være relevant, opdateret, konsistent og præsenteres til de rigtige interessenter i projektet på det rigtige tidspunkt. Skabelon til kommunikationsplan fremgår af bilag Ændringsstyring Procedure for ændringshåndtering fremgår af nedenstående skema. Bilag 3 Skema til beskrivelse af ændring Bilag 4 - Ændringslog Procedure for ændringshåndtering Definitioner: Ændringsanmodning: En anmodning om, at der ændres i væsentlige elementer i projektet. Ændringslog bilag 4: En oversigt over alle ændringsanmodninger i projektet. Formål: At sikre identificering af ændringer løbende i projektet. At sikre at projektgrundlaget altid er klart. At sikre identificering af konsekvenser ved ændringer. Preben Larsen 15 af 25 maj 2008

16 Procedure for ændringshåndtering Håndtering: At sikre godkendelse af ændringer, da disse altid påvirker projektet m.h.t. omkostninger, tid, kvalitet og eller ressourcer Ændringsanmodninger afleveres til vurdering hos styregruppen for projektet. Relevante ændringsanmodninger analyseres for vurdering af omkostninger, tid, kvalitet og eller ressourcer. Efter analyse godkendes, udsættes eller afvises ændringen. Identificerede ændringsanmodninger dokumenteres på en ændringsanmodningsblanket med følgende minimumskrav. Ændringsanmodningsnavn Dato Identificeret af Prioritet (kan efterfølgende ændres af projektledelsen) Beskrivelse af ønsket ændring Begrundelse for ændring Konsekvenser hvis ændring ikke foretages Blanketten sendes herefter elektronisk til projektledelsen. 5.4 Issuestyring Issue styring er en struktureret tilgang til at identificere, styre, logge og løse problemer, som opstår under et projekt. Issues kan opstå uden varsel, og skal behandles hurtigt. Et Issue er en hændelse eller en kondition, som er opstået, og som giver en negativ indvirkning på et projekt eller dele af et projekt. Til forskel for risiko er der ikke udført nogen analyse eller planlagt nogen strategi på forhånd for at løse de problemer, som opstår. Et issue er et formelt defineret anliggende, som påvirker projektgennemførelsen, og som der endnu ikke er taget vare om. Det sværeste ved issue styring er at beslutte sig for, hvornår en hændelse skal rejses som et issue. Mange spørgsmål opstår hver dag gennem et projektforløb. Nogle spørgsmål rejses, og der kan træffes en beslutning. Andre spørgsmål/forhold kræver dokumentation, forskellige undersøgelser eller måske godkendelse af bestemte personer. Hvis der kan svares ja til mindst 2 af nedenstående spørgsmål, vil der være tale om et issue: Vil forholdet have indvirkning på projektet (medføre forsinkelse, ændre retning eller omfang, forringe eller forbedre løsningen, hindre eller ændre på kvaliteten, forøge omkostningerne, formindske omkostningerne)? Er det relevant for projektet (ofte vil der være issues, som intet har med resultatet af nærværende projekt at gøre)? Vil det kræve en beslutning af projektledelsen eller projektsponsoren/styregruppen? Skal beslutningen gøres synlig? Hvis en beslutning må træffes om et kontroversielt spørgsmål, kan det ofte være formålstjenligt, at spørgsmålet rejses som et issue, og beslutningen dokumenteres? Er der behov for yderligere undersøgelser eller uddybninger? Preben Larsen 16 af 25 maj 2008

17 Når der opstår et issue og ovenstående øvelse er gennemført, kan man tage stilling til, om der er tale om en ændring i projektet (og dermed træder ændringsstyringen i kraft) eller om der er tale om et issue der skal løses. Bilag 5 Issuelog 5.5 Godkendelsesstyring Procedure for godkendelsesstyring fremgår af nedenstående skema. Bilag 6 Godkendelsesformular Bilag 7 - Godkendelseslog Procedure for godkendelsesstyring Definitioner: En gensidig styring af hvilke leverancer/services, der er leveret i projektets løbetid samt endelig accept ved overgang til daglig drift. Formål: At sikre en formel godkendelse på de leverancer og/eller services beskrevet i projektets kontrakt. At sikre en leverance og/eller service er komplet og i henhold til projektets kontrakt. At sikre, at der ikke opstår uoverensstemmelse om opfyldelse af kontrakten. Håndtering: Det er projektlederens ansvar, at leverancer og/eller services leveret gennem hele projektets livsforløb godkendes. Mangelende godkendelse/afslag logges og eskaleres som et issue, og følges herefter af issuestyringsprocessen. Arbejdet forsættes for at holde projektplanen med en indforstået viden om, at al arbejde, som er afhængigt af den forsinkede godkendelse/afslag, er i fare for at skulle laves om, herved kan et ændringsønske opstå (ændringsstyring). Preben Larsen 17 af 25 maj 2008

18 Bilag 1 Risikoanalyse Risikoanalyse Version 1 Projekt Dato Risikoelement Ansvar Opfølgningsdato Sandsynlighed Indflydelse Ledelsesfokus Konsekvens Handling Forebyggende Afbødende Preben Larsen 18 af 25 maj 2008

19 Bilag 2 Kommunikationsplan Målgruppe/modtagere Indhold/budskab Form/medie Ansvarlig Tidspunkt Preben Larsen 19 af 25 maj 2008

20 Bilag 3 Skema til ændringsanmodning Projekt identifikation: Ændringsønske Ændrings nummer: <Fortløbende, entydigt nummer> Oprettet dato: <dd.mm.åååå> Ændrings navn: <Giv ændringsønsket et sigende navn> Oprettet af: <Initialer på person, der har oprettet dette ændringsønske> Prioritet: <Prioritering: Høj / Medium / Lav> Beskrivelse af ændring <Beskrivelse af ændring> Årsag til ændring <Forklaring på årsag til ændring> Ændrings analyse Udført af <Initialer på person, der har analyseret ændringsønske> Tid (dage) <Tid i dage, som projektet påvirkes> Økonomi <Indvirkning på projektets økonomi i kr.> Projekt <Indvirkning på projektets mål, kvalitet mv.> Tid til Analyse <Anvendte timer på analyse> Analyse afsluttet <dd.mm.åååå> Anbefaling Beslutning Godkendelse/afvisning: UCL: <Dato / Underskrift> Leverandør: <Dato / Underskrift> Preben Larsen 20 af 25 maj 2008

21 Bilag 4 Ændringslog Projekt identifikation: Projektleder: Ændrings Nummer Ændrings Navn Beskrivelse Oprettet af Anbefaling Indvirkning Status Prioritet <Issue 1> <Navnet <Beskriv <Init på <Indsæt plan for <Forventet på <Åben / <Anfør på ændringens> person, der hvorledes ændringen Tid / Økonomi / Sendt til prioritet for ændring> har ønsket kan implementeres> Kvalitet> godkendels ændringen ændringen> e / Lukket> > <Ændring 2> <Ændring N> Preben Larsen 21 af 25 maj 2008

22 Bilag 5 Issuelog Projekt identifikation: Projektleder: Issue Issue Beskrivelse Indflydelsesgrad Anbefaling Statuskommentarer Åben/- Issue Nummer navn Lukket ejer Preben Larsen 22 af 25 maj 2008

23 Bilag 6 Godkendelsesformular Leverance Godkendelsesform UCL Leverance/service: Færdiggørelses dato: XX Leverance/service estimat: UCL: Godkendelse Afslag (*) (*) grund til afslag: Dato: Underskrift: Navn/titel Preben Larsen 23 af 25 maj 2008

24 Bilag 7 Godkendelseslog Godkendelses log Leverance/service Godkendelses Kriterium Projektleder UCL kriterium mødt Modtaget Dato for Leveret Godkendt dato dato godkendelse dato Godkendt Godkendt Afslået Afslået Eskaleret Årsag: Årsag: Godkendt Godkendt Afslået Afslået Eskaleret Årsag: Årsag: Preben Larsen 24 af 25 maj 2008

25 Bilag 8 Interessentanalyse Projekt Udfyldt af Dato Interessent Interessenten kan opleve følgende FORDELE ved projektet Interessenten kan opleve følgende ULEMPER ved projektet Samlet vurdering af interessentens bidrag/position Håndtering af interessenten Preben Larsen 25 af 25 maj 2008