Gå-hjem-møde om optimering af FM funktioner

Gå-hjem-møde om optimering af FM funktioner København, 26. oktober 2010 Advisory Services

2

Globalt netværk med lokal tilstedeværelse 5 Globale Areas - 140 lande 141.000 mennesker FAR EAST FY08 % of total Revenue US$ millions 1,252 5,1% People 18,798 13,8% Americas EMEIA EMEIA Far East JAPAN Japan FY08 % of total Revenue US$ millions 1,034 4,2% People 6,028 4,4% AMERICAS Revenue US$ millions People FY08 9,820 42,000 % of total 40% 30% Oceania GLOBAL Revenue US$ millions FY08 24,523 EMEIA Revenue US$ millions People FY08 11,408 62,704 % of total 46.5% 46.1% OCEANIA Revenue US$ millions People FY08 1,009 6,665 % of total 4,1% 4,9% People 135,730 Countries 140 3

Dansk Facilities Management netværk Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 Formålet for Dansk Facilities Management netværk er at udvikle fagområdet, at udbrede og udveksle viden om Facilities Management, at fremme samspillet mellem praksis, uddannelse og forskning og at være bindeled til den internationale udvikling på området. Netværket sikrer og forstærker fokus på de mange tiltag, der er på området både i Danmark og i udlandet. Omgivelsernes påvirkning af virksomhedernes kerneforretning er stor, og det kræver indsigt, forståelse og erfaring at udnytte Facilities Management som en ledelsesfunktion. Dansk Facilities Management netværk blev etableret i 1991 og har i dag 150 medlemmer. Medlemmerne er spredt ud over hele Danmark og er i vidt forskellige virksomheder og brancher fra facilities managers i private virksomheder, entreprenørvirksomheder, rådgivere og leverandører til offentlige virksomheder og institutioner. Se mere på www.dfm-net.dk 4

Agenda Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 1515-1615 FM Benchmarking 1615-1730 FM outsourcing/udlicitering 1730-? Networking 5

Agenda Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 1515-1615 FM Benchmarking 1615-1730 FM outsourcing/udlicitering 1730-? Networking 6

BENCHMARKING POST DANMARK 2010 Thomas Nissen, Facility Manager, Region Sjælland

Posten Norden Omsætning Driftsresultat Antal medarbejdere 34.130 mio. DKK 217 mio. DKK 47.600 BESTYRELSE INTERN REVISION KONCERNCHEF FINANS / ØKONOMI BIS KOMMUNIKATION HR PRODUKTIONS- UDVIKLING FORRETNINGS- UDVIKLING JURIDISKE FORHOLD BREVE DANMARK MEDDELANDE SVERIGE LOGISTIK INFORMATIONS- LOGISTIK

Facility Management Post Danmark FM er en attraktiv arbejdsplads med engagerede medarbejdere FM understøtter proaktivt kerne produktionen FM er et miljørigtigt valg FM udvikler lønsomme serviceydelser i samarbejde med Kunden FM - service ydelser i verdensklasse

Facts om Post Danmark FM Fordeling Antal Areal Egne ejendomme 256 550.000 m2 Lejemål 161 150.000 m2 Postbutikker 600 (10.000) m2 I alt 417 700.000 m2 10

Opgaver i Facility Management Ejendomsvedligehold Bygningstekniske installationer Energistyring og optimering Vagt og sikkerhedsudstyr Rengøring Viceværtfunktion og ad hoc opgaver Leverandørstyring / in - og outsourcing af serviceopgaver Produktions- og administrationsudstyr, rullende materiel mv. (Cykler)

Benchmarking Posten Norden 2010 Post Danmark A/S debut i E&Y benchmarkingprogram i 2010 Posten AB deltaget siden 2007 35.000 m2 fordelt på 3(2) sites 4 benchmarkingprocesser Vagt & sikkerhed Ejendomsomkostninger Rengøring Space management

Forløbet Site - og procesvalg Fokus på kontorarealer Delt produktion og administration Geografisk spredning Relevante processer Dataindsamling Mange rapporteringer Controlling, kontering og vurdering Længere proces end forventet, men lærerig Rapport Benchlearning Konklusioner Ikke konkluderet på forløbets resultater pt.

Meldingen Procesfokus frem for nøgletalsfokus God overordnet struktur Omfangsrig, men systematisk og anvendelig rapport Nuancerede målinger Brugertilfredshed Økonomi Serviceniveau Dynamisk rapportering Mulighed for at individuel vægtning Fleksibel tilgang God netværkning og benchlearning Mange gode pointer og validerede resultater

Refleksionen Strategisk afklaring Sæt holdet tidligt og rigtigt -involver de rigtige mennesker Forventningsafstemning - hvad vil vi med programmet Proces- og sitevalg Begrænsningens kunst Tænk over din strategi og dine muligheder Dataindsamling Konteringsudfordring Controlling Vurdering Rapportering Efterfølgende intern kommunikation vigtig, og vanskelig Opfølgningen /benchlarning Svære konklusioner Vigtige refleksionspunkter

Vurderingen Kunne Post Danmark bruge det til noget?? Ja det kunne vi, men forventningen blev ikke 100% indfriet Flere tiltag iværksat Rengøring 1 mio. sparet Ejendomskostninger flere VH midler tilført FM Fortsætter i 2011?

Nordens stærkeste postkoncern Posten Norden distribuerer ca. 30 millioner forsendelser og 500.000 pakker pr. dag Der tømmes 40.000 postkasser, ligesom 23.000 brevbærere aflægger besøg i husstande og virksomheder i alle egne af Sverige og Danmark 48.000 medarbejdere arbejder dag og nat med det samme formål: Forsendelserne skal nå ud til modtagerne, og det skal være hurtigt, sikkert og effektivt Posten Norden har ca. 1.600 postombud i Sverige og ca. 140 posthuse og 600 postbutikker i Danmark Posten Norden har omtrent 4.200 pakkeudleveringssteder med lange åbningstider i Sverige, Danmark, Finland og Norge Posten Nordens hjemmemarked er hele Norden

Ernst & Young s Facilities Management Benchmarkingprogram

Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 Hvad kan man få ud af at deltage i FM Benchmarkingprogrammet? Effektiv benchmarking af performance Erfaringsudveksling på flere niveauer Identificering af forbedringsområder og gode ideer til bedre løsninger Viden om tidssvarende serviceniveauer Kendskab til globale og danske FM trends og strategier Øget kendskab til FM-markedet Kontakter og netværk indenfor FM-branchen 19

15 sites fordelt på 8 virksomheder deltog i FM Benchmarkingprogrammet 2010 i DK Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 15 sites benchmarkes i programmet Novo Nordisk, Bagsværd H. Lundbeck, Valby Oticon, Smørum Danmarks Radio, København Post Danmark, Kbh V Post Danmark, Taastrup Vestas, Århus Vestas, Randers Vestas, Videbæk TDC, København TDC, Odense TDC, Århus KMD, Ballerup KMD, Odense KMD, Aalborg 8 FM-processer indgår i programmet Space management Ejendomsomkostninger Vagt og sikkerhed Rengøring Flytning Medarbejderfrokost Kaffemaskiner Posthåndtering Cirka 20.000 brugere påvirkes direkte af de benchmarkede FM-processer, hvis totale omkostninger beløber sig til 750 mdkk* 20 *Antallet af brugere og de totale omkostninger vedrører alene de kontorarealer, der benchmarkes i programmet

Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 Det svenske FM Benchmarkingprogram er gennemført parallelt med det danske i løbet af året 14 virksomheder og organisationer deltager i programmet Helsingborgs Lasarett IKEA Karlstad Kommun Länsförsäkringar Posten Ringhals Saab Sandvik Siemens Skatteverket Svenska kyrkan Trafikverket TetraPak Vattenfall 14 processer indgår i programmet Affald Vagt og Sikkerhed Flytning Kaffemaskiner Konferenceservice Kontorartikler Ejendomsomkostninger Rengøring Medarbejderfrokost Møbelhåndtering Posthåndtering Reception Omstilling Udskrift og kopi Mere end 56.000 brugere påvirkes af processerne. Processernes omkostninger beløber sig til næsten en 425 mio SEK* 21 *Det er kun sitenes kontorområder, som benchmarkes indenfor programmet

Der benchmarkes sites på tværs af brancher, størrelser og beliggenhed Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 Sites opdelt på udendørsarealer (m²) Sites opdelt på kontorarealer (m2 TLA) 27% 20% 20% 46% < 50 000 kvm 50 000 kvm - 100 000 kvm <10.000 m2 10.000-50.000 m2 27% > 100 000 kvm 60% >50.000 m2 Sites fordelt på branche Sites opdelt på antal brugere 13% 13% 20% Medicinal & Medico Energi Teknologi, Telecom, Medie 20% 40% < 1 000 brugere 1 000-2 000 brugere 54% Industriprodukter 40% > 2 000 brugere 22

Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 De deltagende sites er geografisk fordelt over det meste af Danmark med de fleste i og omkring storbyer 23

Over året gennemføres fem events inden for programmet Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 24

Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 Resultaterne af benchmarkingen rapporteres i tre hovedområder 60% 20% 80% 40% Multiskillar Multiskillar ej In-house Virksomhed B F A C E Gennemsnit 60% 80% Omkostning Omkostning / kop 1,60 1,70 1,90 2,20 2,70 2,02 40% 20% Point 3,00 2,81 2,54 2,19 1,72 2,64 Måler nøgletal Måler ej nøgletal Intern prissætning Allokering Omkostning afholdes centralt Virksomhed B E A C F Gennemsnit Serviceniveau Serviceniveau 1,20 1,20 1,60 1,60 2,00 1,52 Brugertilfredshedsindeks Point 1,80 1,80 1,40 1,40 1,00 1,48 Virksomhed E F A B C Gennemsnit Bruger tilfredsstillelse index TBI 0,67 0,65 0,61 0,60 0,58 0,62 Point 0,67 0,65 0,61 0,60 0,58 0,62 Y Y 100% 80% 90% 60% 70% 40% 50% 20% 30% 0% 10% 7% 93% Bedriver forbedringsprojekt Bedriver forbedringsprojekt Bedriver ikke forbedringsprojekt Bedriver ikke forbedringsprojekt Inom x av x site-specifika processer bedrivs förbättringsprojekt x - Konfidentielt indhold - Brugertilfredshedsindeks er høj, med et gennemsnit på 0,66 x - Konfidentielt indhold - Iaktagelser omkring arbejdsprocessen Kaffemaskiner - Konfidentielt indhold - 1,0 0,8 Forbedringsprojekt 0,6 Multiskilling Nøgletal opfølgning 0,4 3 Fire ud af fem deltagende siter har udfører som også er aktive i andre processer. Multiskilling med udførende personale sker med processen medarbejderfrokost. Outsourcing Outsourcing Outtasking Samtlige deltagere outsourcar eller outtaskar hele processen. En ud af fem deltagende siter har opfølgning på nøgletal. Det som der bliver fulgt op på er omkostninger / kop. Prismodel Best Practice-Ranking Kaffemaskiner På samtlige deltagende siter afholdes omkostninger centralt eller allokeres. 36 0,2 0,0 Kaffemaskiner Rengøring Vagt og Sikkerhed Ejendomsomkostninger Spænd Median Gennemsnit - Konfidentielt indhold - Medarbejderfrokost Data overblik Analyse af data 47 Kaffemaskiner Rengøring Vagt og Sikkerhed Ejendomsomkostninger Medarbejderfrokost Procesanalyse (1/2) Kaffemaskiner Omkostninger drives af antallet kaffemaskiner Serviceniveau og BTI Vigtighed og BTI - Konfidentielt indhold - Analyse af besparingspotentiale Det findes størst varians i besvarelserne omkring omkostninger for påfyldning af kaffe og tilbehør og dette kan dermed ses som et område med stor potentiale til besparelser. Den største udgiftsposten er omkostninger for drikkevarer. Det er ingen sammenhæng mellem drikke omkostning / kop og BTI, noget der skulle kunne muliggøre yderligere besparelser uden at påvirke BTI i større udstrækning. Det findes en stærk korrelation mellem belægning af kaffemaskiner, d v s antallet serverede kopper per kaffemaskine, og omkostninger. Deltagende siter med større antal serverede kopper per maskine har lavere omkostninger per kop. Serverede kopper per maskine varierer fra 10 600 24 600. Best Practice serverer 56% mere kaffekopper per maskine sammenlignet med gennemsnittet og kan på den måden holde omkostningerne ned. Kvadratmeter per maskine varierer mellem 650 1 700. Best Practice har en maskine per 1 700 kvadratmeter. Det findes ingen direkte korrelation mellem serviceniveau og BTI. Alligevel findes det en forbindelse mellem BTI og forbrug. Et højt BTI forbindes med et højere forbrug. Sammenlignet med andre processer anses kaffemaskiner vare noget mindre vigtig. Også BTI er forholdsvis noget lavere men kan alligevel anses vare acceptabelt i forhold til vigtighed. Hverken serviceniveau eller omkostninger korrelerer med BTI. Brugernes vurdering bygger på hvor vigtig de anser at processen er. Et eksempel på det er at den deltagende site med en omkostning under medianen og lavest serviceniveau har et BTI over gennemsnittet. Denne site anser kaffe vare mindst vigtig av samtlige i sammenligningsgruppen. Dette ger indikationer at hvis processen anses mindre vigtig kan en lavere serviceniveau og billigere alternativ ikke nødvendigvis ha negativ indvirkning på BTI. Yderligere et eksempel er at en satsning på mere drikkevare-alternativer eller tilbehør, som resulterer i en højere serviceniveau, ikke nødvendigvis resulterer i en højere BTI. Dette kan også muligvis forklares af brugernes syn på hvor vigtig processen er. 6 12 Ernst & Youngs anbefalinger Ernst & Youngs anbefalinger Kaffemaskiner - Konfidentielt indhold - Anbefalinger Arbejde aktivt for at øge belægningen på deres kaffemaskiner det har stor indvirkning på omkostninger! Mål frekvensen på kaffemaskinerne (antallet kopar / kaffemaskine) og flytte eventuelt om (gennemfør optimal placering). Dette kan resultere i et reduceret antal kaffemaskiner hvilket i sin tur har stor indvirkning på omkostninger då det er kaffemaskinernes belægning som driver omkostninger. Skabe løsninger som er i linje med brugernes forventninger! Tænk på, hvilke forventninger deres bruger har. Se på, hvad dine medarbejder virkelig tænker over kaffen. Et dyrere kaffe behøver ikke nødvendigvis vare bedre. Informere brugerne om hvilken kaffe de drikker (kvalitet, økologisk etc.) som et led i at øge BTI. En forbedret løsning behøver ikke være så dyrt! Følg op nøgletal. Dette er en god grund for videre forbedringer. Lad dine omkostningsforøgende handlinger sponsoreres av sådant som brugerne er mindre følsomme over for. 9 Draft 25

Benchmarkingen tager flere faktorer i betragtning Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 Omkostninger Brugertilfredshed Serviceniveauer Processtrategi 26

Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 Data er sammenstillet grafer og tabeller danner grundlag for analyse og resultater Ernst & Young sammenstiller grafer og tabeller på baggrund af den indsamlede data. Der analyseres både på tværs af processer og specifikt på de enkelte processer på baggrund af mere end 8 forskellige perspektiver Volumener FM-strategier Brugertilfredshed Serviceniveauer Nøgletalsopfølgning Forbedringsprojekter Omkostninger Analyse Miljø 27

Benchmarking er ikke en eksakt videnskab Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 28

Benchmarking er et kraftfuldt værktøj til forbedringer Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 Styrker Giver en objektiv sammenligning af virksomheders omkostnings- og serviceniveauer og modus operandi Identifikation af best practice Adgang til ekstern data Dialog med kollegaer i branchen Krav Tydeligt rammeværktøj for at kunne sammenligne æbler med æbler Åbenhed med information man giver og får information Høj kvalitet af inddata Forståelse for processer under analysearbejde Kommunikation af resultater Involvering af organisationen En intern proces for forbedringsarbejde 29

Ernst & Young sikrer kvaliteten af den indsamlede data Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 Før dataindsamling Under dataindsamling Efter dataindsamling Værktøjer og procesdefinitioner udarbejdes for at sikre at data indsamles på ret vis Dataindsamlingsark, principper for dataindsamling, skabelon til fordeling af personaleomkostninger Sitebesøg gennemføres hos alle deltagere for at sikre at dataindsamlingen følger fælles retningslinier Diskussion af indsamlingsmetode og efterfølgende løbende dialog Grundigt datakontrol gennemføres for at sikre kvaliteten af det indleverede datagrundlag. Over 250 spørgsmål udsendes, løbende dialog og justering af datagrundlag Kvalitetssikring af data finder sted både før, under og efter deltagernes dataindsamling 30

Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 Brugertilfredshedsundersøgelse er gennemført med svarprocent på 66% til 81% Deltager Undersøgelse af brugernes tilfredshed med processerne Antallet af respondenter udgør i gennemsnit omkring 10% af de deltagende sites brugere Undersøgelse af brugernes vægtning af processernes vigtighed Brugertilfredshedsundersøgelse G D B E 66% 67% 70% 70% A F H C 74% 77% 78% 81% 0% 50% 100% Svarprocent 31

Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 Årets tema behandles ved alle events Kick off Site besøg Slutrapportering Benchlearning Head of FM Roundtable Diskussion af hvilke analyser som er ønskværdige Diskussion af hvordan organisationen arbejder med området Et af vore fokusområder i analysen og rapporten Diskussion omkring hvad som er Best Practice Erfaringsudveksling inden for området År 2008: Prismodeller År 2009: Måling og kommunikation af FMs værdi for kernevirksomheden År 2010: Opfølgning af FM virksomheden År 2011:? 32

Miljø som et fokusområde i benchmarkingen Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 Ved valget af årets tema på Head of FM Roundtable i Sverige i 2008 var Miljøtilpasningen af FM-organisationen et alternativ, som fik stor opmærksomhed Ernst & Young har inkluderet miljø ved at gøre dette til et fokusområde i Benchmarkingrapporten både i 2009 og 2010 og planlægger at fortsætte dette i 2011 I Benchmarkingrapporten findes analysen af miljøspørgsmål dels på procesoverordnet - og processpecifikt niveau 33

Projektorganisation Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 Rådgivningsgruppe, Sverige Projektgruppe Rådgivningsgruppe, Danmark Silke Ernst, Vattenfall Christel Rodan, TetraPak Inger Offesson-Persson, Helsingborgs Lasarett Göran Karlsson, Siemens Programansvarlige Sverige og Danmark Magnus Kuchler, EY Claus Christensen, EY Projektleder Sverige og Danmark Hedda Ulfsdotter, EY Frederik Krarup, EY Analytikere Sverige og Danmark Niclas Elfström, EY Per Skallefell, EY Lennart Bergvall, EY Jenny Karlberg, EY Linda Andersson, EY Tarek el-ghazaly, EY Martin Cardell, EY Bjarke Pedersen, EY Jens Nielsen, EY Christian Skoog, EY Kristian Rasmussen, EY Verner Bentzen, Novo Nordisk Allan Holst Jensen, TDC Eva Mikes, H. Lundbeck Vacant Vacant Deltagere Ingen FM leverandører må deltage i programmet 34

Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 Ansvaret for Benchmarkingprogrammet er fordelt mellem deltagere og Ernst & Young Ernst & Youngs ansvar Deltagernes ansvar Skabe en tydelig projektplan for programmet med deadlines og ansvarsområder Lede og drive programmet fremad Udvælgelse af analysemetode Sikre at aftale deadlines overholdes Planlægge, arrangere og gennemføre samtlige fælles træf Dedikere egne ressourcer for at sikre at projektplanen følges Vælge en projektleder som repræsenterer organisationen under møder og workshops Følge definitioner og instruktioner der er blevet besluttet for programmet Deltage i de processer og arrangementer som man har forpligtet sig til ved projektets begyndelse Fortrolighed er et fælles ansvar! Hverken Ernst & Young eller deltagerne må udlevere data fra de enkelte virksomheder 35

Priser for 2010 Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 Sverige SEK Danmark DKK Grundbeløb, én site 140.000 110.000 Hvis deltagelse i mere end ét land gives 20% rabat på grundbeløb 112.000 88.000 Yderligere én site koster 30.000 25.000 Yderligere sites herudover 15.000 12.000 Herudover bliver der mulighed for tilvalg af individuel rapportering samt analyse af brugertilfredshedsundersøgelser 36

Spørgsmål Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 37

Agenda Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 1515-1615 FM Benchmarking 1615-1730 FM outsourcing/udlicitering 1730-? Networking 38

Hvad er vigtigst for FM-cheferne i Norden? Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 Omkostningsreduktion & -optimering Fleksibilitet Værdi til kerneforretningen Harmonisering Miljø & bæredygtighed Innovation & nye løsninger 39

Støtteprocesser outsources mest Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 Outsourcing per funktion i Europa % totally or partially outsourced Average Facilities Management 76% Belgium Distribution/Logistics/Transportation 73% Spain IT/Telecommunication 68% UK Human Resources 59% Germay Administration/Finance 56% Italy Product Dev./Manufacturing 46% France Sales/Marketing 29% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Basis: companies outsourcing at least one function Source: Ernst & Young s, European Outsourcing Survey Outsourcing: the rise of fragmentation 2008

Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 Den fremtidige outsourcing vil understøtte det nuværende mønster Efterspørgsel på outsourcing de næste par år Average Facilities Management 52% Germany Administration/Finance 49% Belgium Human resources 38% Italy IT/Communication 37% France Distribution/Logistics/Transport 36% Spain 25% Product development/manufacturing UK 16% Sales/Marketing/Communication 0% 20% 40% 60% Basis: companies outsourcing at least one function Source: Ernst & Young s, European Outsourcing Survey Outsourcing: the rise of fragmentation 2008

Der er et stort potentiale for forbedring af virksomhedernes kendskab til outsourcingmetoder og -muligheder Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 Vurdering serviceleverancen efter outsourcing Bemærkninger 50% 45% 68 % af virksomhederne vurderer at serviceleverancen efter outsourcing svarer til det forventede eller overgår deres forventning. 40% 30% 23% af outsourcingerne har oversteget forventningerne 20% 14% 18% 23% 32% af outsourcingerne har ligget under forventning 10% Alle virksomheder har opnået omkostningsbesparelser på omkring 10-20 % 0% Meget under forventet Under forventet Som forventet Over forventet Meget over forventet Ingen af de deltagende virksomheder påtænker at insource funktioner, som allerede er outsourcet Side 42 Hvordan kan Nordiske virksomheder udnytte outsourcing muligheder bedre? Succesfaktorer for outsourcing projekter

Outsourcingprocessen er opdelt i seks faser der er defineret kritiske succesfaktorer for hver fase Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 Strategi Plan & Design Partner udvælgelse Kontrakt forhandling Transition & Transformation Vedvarende service Etabler realistiske målsætninger og opbyg en business case Skab balance mellem forskellige målsætninger Oprethold et langsigtet perspektiv Identificer interessenter og håndter dem individuelt Definer et tydeligt omfang præcis baseline Skab først enighed om serviceniveauer og fokuser derefter på omkostninger Definer kravene omhyggeligt Design bestiller organisationen så hurtigt som muligt Skab en velstruktureret RFI og RFP proces og sørg for at udbyttet er sammenligneligt Udarbejd en RFP proces med de nødvendige informationer og klart definerede krav Forstå din vigtighed for leverandørerne Vær lydhør overfor udbyderens forbedringsforslag og sørg for at der er konkurrence i forhandlingsfasen Opstil en skræddersyet og bindende kontrakt som indeholder et passende detaljeniveau Planlæg transitionen før kontrakten underskrives og sammensæt et erfarent og koordineret transitionsteam Bestiller organisationen bør have indkøbsfokus frem for fokus på at producere services Opfølgning og benchmarking Håndter problemstillinger der hvor de hører til Bliv ved med at forbedre samarbejdet og håndter relationen som et langsigtet samarbejde RFI = Reguest for Information, RFP = Request for Proposal Side 43 Hvordan kan Nordiske virksomheder udnytte outsourcing muligheder bedre? Succesfaktorer for outsourcing projekter

Design af FM-konceptet er nødvendigt for at opnå succes Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 Ernst & Young s FM koncept Prækvalifikation og outsourcingproces Outputbaserede ydelsesdefinitioner Aftalestruktur Ansvarsmatrice Intern og ekstern prismodel Prismatrice Bestillerorganisation Rolle- og ansvarsfordeling Beslutningsforum Bestillingsprocesser Overførselsaftale for Medarbejdere Aktiver Leverandøraftaler Opfølgningsmodel og KPIer Alle dele af konceptet hænger sammen og skal udformes med udgangspunkt i et helhedsperspektiv 44

De generelle definitioner af FM minder om hinanden Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 Integrering af processer inden for en organisation for at fastholde og udvikle de services, som understøtter og forbedrer effektiviteten af de primære aktiviteter * Facilities Management er integrationen af tværfaglige aktiviteter inden for det byggede miljø og forvaltning af deres indvirkning på mennesker og på arbejdspladsen ** Omfatter flere discipliner for at sikre funktionaliteten af det bebyggede miljø ved at integrere folk, sted, processer og teknologi *** Facilities Management har til formål at understøtte kernevirksomheden gennem processer relaterede til ejendomme, arbejdspladser og produktion (Ernst & Young) *DS/EN 15221-1 ** British Institute of Facilities Management (Ernst & Young oversættelse) *** International Facility Management Association (Ernst & Young oversættelse)

Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 Der er dog stor forskel på hvilke services, der indgår i de forskellige definitioner Ernst & Young DTU Dansk Industri

Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 Ernst & Young s definition af FM er baseret på praksis i FM markedet 1 2 3 Ejendomsrelaterede ydelser Brugerrelaterede ydelser Produktionsrelaterede ydelser Udendørsarealer Ejendomsvedligehold Indeklima Affaldshåndtering Brandsikkerhed Facilities optimering Rengøring Energi og forsyning (el, VVS, kloak mv.) Energioptimering Renovering Parkeringsforhold Catering & automater Reception Kontormøbler Kontorartikler Omstilling Vagt og sikkerhed Viceværtservice Posthåndtering Møde- og konferenceservice Flytninger Transport service Vaskeri & uniformservices Print & kopi Dokumenthåndtering Opbevaring Industriaffaldshåndtering Intern transport Tøjvask & uniform Lagerhotel Produktionsvedligeholdelse Værktøjsforvaltning

Mia. kr. Hvor stort er markedet i Danmark? Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 Oversigt over FM markedsanalyser for Danmark EY* Capgemini DTU EY* Capgemini DTU Øvre grænse Bedste bud Nedre grænse Totalt marked Leverandørmarked Kilde: Capgemini FM studie (2004), DTU Markedet for Facilities Management i Danmark (2009) *Bemærk at produktionsrelaterede ydelser og udvalgte bygnings- og brugerrelaterede ydelser ikke er medregnet. Analysen tager kun højde for virksomheder med >50 ansatte.

At opstille klare mål i strategifasen er afgørende for at opnå succes Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 Motiver for outsourcing Kritiske succesfaktorer som adskiller high performers fra low performers 5 4 Fokus på kernekompetencer som motivationsfaktor frem for omkostningsbesparelse For ensidigt fokus på omkostningsbesparelser giver lavere grad af målopfyldelse 3 2 Høj indsats i start fasen Klar strategi i tråd med den overordnede strategi Identificer hovedmotiverer for outsourcing Opstil realistiske målsætninger Opstil en business case for at identificere Gabet mellem den nuværende og ønsket situation Totale omkostninger for projektet 1 0 Focus on core competencies Contain or reduce costs Flexible delivery capability Improve service and quality Access to competency Competitive advantage Fasthold et langsigtet perspektiv Fokus på Stakeholder Management Identificer interessenter som bliver berørt af outsourcing processen og håndter dem individuelt Langsigtede kontrakter Strategi Plan & Design Partner udvælgelse Kontrakt forhandling Transition & Transformation Vedvarende service Side 49 Hvordan kan Nordiske virksomheder udnytte outsourcing muligheder bedre? Succesfaktorer for outsourcing projekter

Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 Der er fem typiske strategier inden for FM set ud fra forbrugs siden Valgmuligheder 1. Opbyg ekstern kommerciel FM virksomhed 2. In-house produktion Strategisk valg 3. Hybrid in-house og outtasking 4. Single service outsourcing 5. Integreret outsourcing 50

Spørgsmål Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 51

Agenda Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 1515-1615 FM Benchmarking 1615-1730 FM outsourcing/udlicitering 1730-? Networking 52

Kilde: Ernst & Young FM Advisory 2010 Magnus Kuchler Partner ansvarlig for FM Advisory I Norden +46 70 318 90 94 magnus.kuchler@se.ey.com Claus F Christensen Senior Manager ansvarlig for FM Advisory i Danmark +45 51 58 28 30 claus.f.christensen@dk.ey.com 53

www.ey.com/dk The information contained within this document and any related oral presentation conducted by Ernst & Young (EY) contains proprietary information and may not be disclosed, used or duplicated - in whole or in part - for any purpose without the express written consent of EY. Advisory Services