Foreningen af Kommunale Social-, Sundheds- og Arbejdsmarkedschefer i Danmark 19. april 2014 Målsætninger og indsatser Hovedbestyrelsens handleplan 2014-16 1. Baggrund strategiprocessen Nye tider, nye skikke Hovedbestyrelsen (HB) igangsatte i foråret 2012 en strategiudviklingsproces, der i dialog med medlemmer og samarbejdspartnere skulle føre frem til et nyt strategisk grundlag for foreningen. Søren Thorup fra Thorups Kontor har bistået HB i arbejdet hele vejen igennem. Et debatoplag fra HB blev drøftet i de regionale kredse i efteråret 2012 og blev efterfølgende raffineret i dialog med en række centrale samarbejdspartnere. En opsamling af Strategiske pointer fra debatten var efter behandling i HB grundlag for drøftelse på generalforsamlingen i 2013. Hele processen er dokumenteret i vedlagte bilag 1-3. HB besluttede på bestyrelsesmødet november 2013 at omsætte den gennemførte strategiproces i en konkret handleplan, der skal være arbejdsgrundlaget for HB de næste par år. Der er således lagt op til, at handleplanen også bliver et værktøj for den nye bestyrelse, der vælges på GF 2014, herunder også en ny formand. Der gøres status for handleplanen på GF 2014 og 2015, men foreløbig er planen, at den først grundlæggende evalueres og evt. nyformuleres efter et nyt formandsvalg i f.m. GF 2016. HB lægger med handleplanen op til et ambitiøst arbejdsprogram, med konkrete mål og indsatser, men også afstemt med, at det er et arbejdsprogram der skal gennemføres med HB s egne kræfter som fritidsarbejde. Derfor er der også lagt op til en løbende indfasning af planen, hvor målene fastholdes, men hvor det kan være nødvendigt at revidere tidsplaner m.v. I den sammenhæng er det ikke planen at lægge op til vedtægtsændringer foreløbigt de nuværende er rigeligt rummelige til selv en ambitiøs handleplan og på den måde kan hovedvægten lægges på konkrete indsatser. På samme vis betragter HB nu debatten om sigtelinier i foreningens arbejde som foreløbigt afsluttet med det udtryk de har i dokumentet om Strategiske pointer fra debatten af september 2013. Ideen er nu at komme i arbejdstøjet og invitere medlemmer og samarbejdspartnere til en spændende udvikling - og så løbende følge den konkrete udmøntning af sigtelinierne i HB fremfor at fortsætte drøftelsen alene på et principielt niveau. Baggrund og hovedspor i HB s handleplan er ligeledes illustreret i en kort version (bilag 4) og en PPTpræsentation, der er vedlagt som bilag 5. 2. Det vil vi foreningens formål/mission HB s vurdering er, at foreningens tredelte formål i vedtægterne står styrket efter strategiprocessen. Det har været den helt entydige konklusion fra medlemmer og samarbejdspartnere. Der har været talrige input til koblinger, nuancer og dilemmaer, men det opleves i sig selv som værdifuldt for det videre arbejde, at processen har understreget og revitaliseret foreningens formål. 1
Udgangspunktet er derfor, at de tre formål i vedtægterne skal være drivende for handleplanen med udgangspunkt i tre nøglebegreber: Faglighed, samarbejde og indflydelse. Faglighed: At fremme gensidig faglig inspiration og erfaringsudveksling Samarbejde: At formidle og tage initiativ til samarbejde med relevante myndigheder, institutioner og organisationer på nationalt, regionalt og internationalt niveau Indflydelse: At påvirke lovgivningen og udviklingen gennem afholdelse af årsmøderog konferencer, deltagelse i kommissionsarbejde, forskning, debatter m.v., herunder en aktiv og åben indsats i forhold til medierne 3. Her har vi fokus tre fokusområder i handleplanen Debatoplægget og den efterfølgende debat med medlemmer og samarbejdspartnere cirkler om tre fokusområder, hvis arbejdet i foreningen skal revitaliseres. HB har derfor taget udgangspunkt i disse fokusområder og grænseområderne imellem dem i det videre arbejde med målsætninger og indsatser. A. Fokus på medlemmerne og netværkene imellem dem. Debatten har samlet vist, at man er medlem for at danne og vedligeholde netværk, man vil gerne inddrages på forskellige platforme, det skal være synligt hvordan man gør, der skal kommunikeres mere digitalt og man skal have noget ud af at være medlem. B. Fokus på strukturen og organisationen. Processen viste klart, at der ikke er noget ønske om at spilde tiden lange strukturdiskussioner, til gengæld viste der sig et stort behov for at revitalisere opbygning og struktur ud fra den kendte organisation, herunder også udnytte eksisterende netværk, supplere med adhoc-strukturer, gå mere på tværs af temaerne social/sundhed/arb.marked, udnytten mulighederne for at arbejde i partnerskaber, mindske sårbarhed omkring formand og HB. C. Fokus på formidlingen og dialogen Opsamlingen fra debatten viste, at foreningens formidling er i fokus på rigtig mange måder. Det er nødvendigt fortsat at kvalificere de faglige udfordringer og de ledelsesmæssige svar, holdningen er, at dilemmaer og spørgelyst er vigtigere end enighed og manifester, balancen skal holdes mellem saglighed og troværdighed, de elektroniske medier skal udnyttes bedre, der skal mere gejst på årsmøderne og i årsskriftet og endelig skal det internationale perspektiv mere i fokus i formidlingen. I vedlagte bilag 6 er det dokumenteret i flere detaljer, hvordan debat og input fra den strategiske proces kan sammenfattes under de tre overskrifter. 4. Vi kobler foreningens formål med fokusområderne for at skabe seks mål i en dynamisk handleplan Det er vigtigt for HB, at de nye fokusområder kobles entydigt til vores treleddede formål for foreningen. Det sker i nedenstående matrice, hvor seks målsætninger i handleplanen formes ud fra vedtægtens tre formål og de tre fokusområder. 2
Udgangspunktet er, at det er foreningens medlemmer der skal drive udviklingen af foreningens organisation og den formidling vi gerne vil gøre. Det skal være muligt at være medlem uden at engagere sig dybt i organisationen og i foreningens virke, men det skal omvendt være meget tydeligt, hvordan organisationen byder sig til for interesserede medlemmer og formidlingen skal engagere sig i og formidle lige præcis medlemsskarens daglige udfordringer. På samme vis er det fagligheden, det faglige udgangspunkt i foreningens formål, der skal bringes mere aktivt ind i vores evne til at samarbejde med andre parter og bane vejen for nye måder og nye veje at øve indflydelse på udviklingen på. Pilene i figuren nedenfor illustrerer disse pointer. Figur 1. Målsætningerne i HB s handleplaln 2014-2016 koblet til foreningens formål og fokusområderne i handleplanen Fokusområde: Medlemmerne/ Netværkene Strukturen/ organisationen Formidlingen/ dialogen Formål: Fagligheden. gensidig faglig insp. og erfa.- udveksling Værdi for medlemmerne Understøtte netværk Genstarte organisationen Formidle FKSSADholdninger/policies/debatoplæg Samarbejdet. formidle og tage initiativ. Satse på partnerskaber Formidle partnerskaber Indflydelsen. påvirke lovgivning og udvikling Nyt Årsmøde Nyt Årsskrift (Re)præsentere holdninger/policies 5. Bestyrelsen i arbejdstøjet målsætninger og indsatser skal understøttes af HB s arbejde og arbejdsdeling Med udgangspunkt i handleplanens målsætninger er det oplagt, at også HB skal arbejde på en anden måde. Der lægges med handleplanen op til, at HB tager en ny retning i arbejdet og i sin organisation på to hovedområder: Mere dedikeret ansvar for det enkelte HB-medlem i såvel de nationale faglige udvalg, som i de konkrete partnerskaber, der planlægges opbygget. Målet skal være, at et medlemskab i HB inkluderer et sådant ansvar. Herudover kommer drivende roller i diverse udviklingsaktiviteter, dvs. initiativ og medlemskab i udviklingsprojekter m.v. 3
Mere tydelig ansvarsfordeling i Forretningsudvalget (FU), igen med udgangspunkt i målsætningerne og indsatserne i HB s handleplan. Det kunne være i form af tre delvist overlappende roller: o En tydeliggørelse af formandens hovedansvar for formidling og debat i et tæt samspil med fagligt ansvarlige i udvalg m.v., der vil kunne formidle og repræsentere foreningen omkring særlige aktiviteter/initiativer. o En næstformands/kassererrolle, der har fokus på organisationen, medlemmerne, netværkene. Dvs. at de interne foreningsting plejes og trives, herunder på elektroniske platforme m.v. Her kunne også ambitionen om en bredere medlemsskare forankres. o En næstformandsrolle med det samlende ansvar for det fornyede fokus på partnerskaber og samarbejde som handleplanen udstikker. Den revitaliserede interne HB-organisation kan illustreres i følgende oversigt igen med udgangspunkt i foreningens formål og handleplanens fokusområder og med understregning af de overlappende roller, illustreret med pilene. Figur 2. Nye roller i Hovedbestyrelsen koblet til formål og fokusområder i HB s handleplan Fokusområde: Formål: Medlemmerne/ Netværkene Strukturen/ organisationen Formidlingen/ dialogen Fagligheden. gensidig faglig insp. og erfa.- udveksling Næstformand/kasserer med fokus på organisation, medlemmer og netværk? HB-medlemmer med ansvar for faglige udvalg Samarbejdet. formidle og tage initiativ. Næstformand med fokus på partnerskaber og samarbejde? HB-medlemmer med ansvar for konkrete partnerskaber Indflydelsen. påvirke lovg. og udvikling Formand ( ordførende ) med fokus på formidling/debat? 6. Vi handler konkret de seks målsætninger udmøntes i konkret handleplan. HB s handleplan består af konkrete handlinger, der knyttes entydigt til de seks målsætninger. Efter HB s drøftelse og beslutning af handleplanen skal der tilknyttes konkrete tidsplaner og ansvarlige for de enkelte aktiviteter. Listen over indsatser på de enkelte målsætninger ser således ud, idet HB løbende vil prioritere indsatsen indenfor handleplanens samlede rammer. 4
1. Værdi for medlemmerne/understøtte netværk Opbygge samlet medlemsdatabase nationalt/regionalt én base til fælles brug for administration og netværksdannelse Medlemsnetværk via LinkedIn. Opsamle erfaring i én kreds med henblik på dynamisk opsamling af viden/prioritering/udbredelse Fokusere www på medlemsviden (holdninger/policies/debat) og aktivistisk inddragelse, dernæst på vidensportal og nyheder. Koble medlemsbase med www og LinkedIn Opbygge HB-portal på www til det praktiske arbejde i HB Indsats for flere medlemmer med fordelene i rygsækken som argument 2. Genstarte organisationen Revitalisere emner for og sammensætning af nationale udvalg HB-medlem som aktivt bindeled. Størrelse/sammensætning fagchefer? Etablere ad hoc nationale udvalg vedr. f.eks. Rehabilitering, Civilsamfund, Velfærdsledelse. HBmedlem som aktivt bindeled. Regionale udvalg (faste/adhoc) efter lokal prioritering og ønske. Regionalt relativt mere fokus på netværk/faglig substans fremfor holdning/policy 3. Formidle holdninger og policies Nationale udvalg formulere holdninger/policies/debatoplæg løbende, afstemt i FU/HB. Sætte socialfaglig dagsorden med FKSSAD-vignet Fokus på det tværgående (mere end social) og fokus på hele kommunen og byen/civilsamfundet Løbende debat i medlemskredsen på aktuelle debatoplæg på vej via www/linkedin Løbende formidling af holdning/policies fremfor én gang om året i årsskriftet. Eventuelt fælles skabelon/layout: Fakta, praksis, holdning, case Formidling ift medier i løbende debatter og ved relevante casehistorier koblet til holdning/policy/debatoplæg 4. Satse på partnerskaber Regionalt arbejde i paraply-sammenhæng efter lokal prioritering i kredsene Etablere partnerskaber på f.eks. fire områder i første omgang: Nært Sundhedsvæsen, Velfærdsledelse, Rehabilitering, Job og vækst. HB-medlem som aktivt bindeled. Deltagere f.eks.: Fagl. org., mininisterier/styrelser, regionalt niveau, frivillige org., forskere, formidlere (MM?), internationale partnere. Koble til egne nationale ad hoc udvalg Dyrke intense relationer til nære samarbejdspartnere (ministerier, faglige organisationer, maks. 8-10 i alt). Fordele roller efter behov i HB 5. Formidle partnerskaber Bruge www og LinkedIN til at formidle partnerskaberne og dynamikken i dem Formulere partnerskaberne med ind i FKSSAD-holdninger/policies/debatoplæg Bruge partnerskaberne aktivt i forhold til medier og de mest nære samarbejdspartnere 6. Nyt Årsmøde/Nyt Årsskrift/(Re)præsentere holdninger/policies Omdanne Årskriftet til hovedsageligt at være en summation af holdninger/policies, der frigives løbende over året med et klimaks op mod årsmødet 5
Kommunikere holdninger/policies løbende over nettet. Årsskriftet stadig som eneste trykte medie Et mere dynamisk Årsmøde med fokus på medlemsnetværk (interaktivitet), partnerskaber (interorganisatorisk) og formidling af policies/debat/holdning. Arbejdsgruppe i HB. Formidle holdninger/policies direkte og konkret i relevante partnerskaber og i samarbejdet med nære partnere. Hovedvægt på formandens rolle/udvalgte HB-medlemmer også i forhold til medier 7. Hovedbestyrelsen i arbejdstøjet Fokus på roller for HB-medlemmer i nationale udvalg (faste/ad hoc) og i partnerskaber Forretningsudvalg med tre fokuserede roller (med overlap): Kasserer/medlemsfokus, næstformand/partnerfokus og formand/formidling/ordførende HB-arbejdsgrupper omkring udvalgte temaer (f.eks. www/linkedin, layout/skabelon til holdning/policy/debatoplæg, Årsmødet o.s.v.) Mediemæssigt fokus på formand, delvist næstformand med ansvar for partnerskaber og også udvalgte medlemmer i HB (afhængigt af ansvarsområde konkret.) HB-dagsorden med fokus på handleplanen og løbende debat om sigtelinier og deres udmøntning i de konkrete produkter i handleplanen 7. Vi følger op - proces og tidsplan Efter drøftelse på HB s møde den 28. marts 2014 foreligger den endelige udgave af handlingsplanen. Den implementeres i følgende proces: 24. april drøfter HB en plan for implementering: Ansvarlige, konkrete nationale udvalg, arbejdsgrupper, Årsskrift/Årsmøde i ny udgave, tidsplan o.s.v. Heri indgår også et første overblik over en evt. økonomisk prioritering HB-mødet juni og september status GF oktober 2014/oktober 2015 præsentation og status med henblik på input/kvalificering af arbejdet Løbende status i HB-møderne Evaluering/nyformulering igangsættes på baggrund af drøftelse på GF 2016. Bilag: Bilag 1. Debatoplægget, juni 2012. Bilag 2. Strategiske pointer fra debatten, september 2013 Bilag 3. Oplæg på GF 2013 v. Søren Thorup: Styrkepositioner, vadesteder og kritiske faktorer Bilag 4. HB Handleplan Kort version, april 2014 Bilag 5. PPT-præsentation af HB-handleplanen, april 2014 Bilag 6. Læringen fra strategiprocesen omsat til tre fokusområder i handleplanen 6