LEAN Seminar DRF, AAU & IDA 13. November 2003
Industriens erfaringer med Lean: En producerende virksomheds erkendelse: Fra batch & kø til Lean eller.. Learning to see og 300 røde pølser
Dagens case: Paradigme skift fra traditionel produktion til Lean erkendelse Hvorledes teknologiske mål så som højeste grad af ubemandet drift afløstes af lavere automatiseringsgrad (sammenspil mellem mand og maskine ).
Udsagn: Automatisering & robotter styrker bundlinien Påstand: Automatisering & robotter (alene) styrker ikke bundlinien Automation versus Productivity, Volume Producers, 1989: Den mindst automatiserede Japanske produktion med 34% automatiseringsgrad viste sig at være den mest effektive virksomhed i verden.. Den mest automatiserede bilfabrik (Europæisk) i verden med 48% automatiseringsgrad krævede 70% flere ressourcer for at udføre samme standard opgaver i forhold til den Japanske Kilde: International Motor Vehicle Program (IMVP), største videnskabelige undersøgelse nogensinde vedr. bl.a. produktivitet i bilindustrien
IRKSOMHEDEN 873: I.P. Lund grundlægges som lille gørtler- og støberi virksomhed i Århus 953: Verner Overgaard overtager virksomheden fra Lund familien 965: Vola serien designes i samarbejde med professor Arne Jacobsen 970: Første eksportmarked åbnes 982: Verner Overgaard s sønner overtager ledelsen af virksomheden 998: I.P. Lund Sanitetsarmaturer A/S skifter navn til Vola A/S 999: Virksomheden flytter fra 4.500 kvm i Århus til 11.500 kvm i Horsens
AFSÆTNINGEN: - VOLA A/S eksporterer 80% af produktionen worldwide - Det største marked er fortsat EU - Fortsat stort vækst potentiale - 4 datterselskaber (flere følger)
PRODUKTERNE 1873 Traditionelle Gørtler varer, lysekroner, dørhåndtag og armaturer 1959 Design af første komplette armaturserie rettet mod offentlige sektor 1965 Vola serien designes og bliver en del af Arne Jacobsen s designunivers 1969 Første af mange designpriser modtages (Industrielt design, DDC) I dag: - Bredt armatur og tilbehørsprogram der dækker alle behov - Mere end 30 eksportmarkeder medfører et utal af markedsspecifikke varianter - Et unikt og klassisk design, som bryder med alle normale produktlivscykler
EXTERNE MILJØ MAKRO MILJØ Den ydre omverden Ændrede økonomiske og sociale forhold i vestlige verden har resulteret i en voksende middelklasse med stærk købekraft. Øget velfærd gør det accepteret at bruge flere penge på længevarende forbrugsgoder. Fokus flytter fra basale behov til produkter med imaginære værdier som udviser livsstil og design.
EXTERNE MILJØ MIKRO MILJØ Den nære omverden Konkurrencemæssige trusler: Nye indtrængere Leverandører Industri Kunder Alternative produkter
CORPORATE STRATEGI STRATEGY OF VOLA /S - Focused differentiation SOURCE OF ADVANTAGE Low cost Differentiation COMPETITIVE SCOPE Broad Narrow Broad low cost player Focused low cost player Broad differentiator Focused differentiatior Strategic positioning seeking differentiation in a relatively smaller market Michael E. Porter adopted from Total Strategy by Rakesh Sondhi, published by Airworthy Publiations International Ltd. 1999
Strategiske udfordringer bygger på: FOKUSERET DIFFERENTIERING - Skærpelse af budskab Corporate Branding - Vertikal integration af værdikæde (kanalstrategier) - Hurtig omstillings og reaktionsevne - Integration af interne værdikæde
OLA har vundet store fordele ved egne salgsselskabe THE VALUE SYSTEM OF VOLA A/S IMPORTER EXPORT SUPPLIERS VOLA A/S IMPORTER VOLA SUBSIDIARIES WHOLESALE DEALERS WHOLESALE DEALERS CUSTOMERS CUSTOMERS EXPORT EXPORT VOLA NL VOLA CH VOLA UK (VOLA D) END USERS WHOLESALE DEALERS CUSTOMERS DENMARK VERTICAL EXTENSION
MED DIFFERENTIERINGS STRATEGI FØLGER: - Mange produktvarianter (hvert marked/kunde unik!) - Ønsket om stor service- og tilpasningsgrad - osv
FAKTA vedr. fremstillingsprocesser: - 148 medarbejdere - 6 afdelingsledere - 4 support funktioner - Bearbejdning ca. 700 t. Messing / RF-stål årligt - Højt udviklede automatiserings processer - Høj forædlingsgrad: Fra råmateriale til færdige produkter
PRODUKTION OG AUTOMATISERING 1873 1977 105 år med rene manuelle operationer 1977 - Første drejeautomater introduceres 1982 - Første 4 aksede robotter implementeres 1987 - Første 6 aksede portale robotter med aut. palettering 1999 - Første 6 aksede industri robot implementeres I dag: - Alle spåntagende maskiner i ubemandet produktion - 8 stk. 6-aksede robotter i ubemandet produktion - 2 stk. Kuka 30 kg. er under implementering i nyt setup
LOGISTIK OG EDB 1873-1970 Alle rutiner manuelle, få produkter og ingen produktvarianter 1976 Første edb-maskine anskaffes og salgsordresystem indføres 1987 Første PC indkøbes (1 mb ram og 20 mb HD) 1993 Første MPS system forsøges implementeret 1998 Første MPS system med integration til salgsordrer 1999 Kraftig vækst og dårlig logistik resulterer i lev.service 48% I dag: - Højeste udnyttelse af moderne server- og netværksteknologier - Lev.service >98% - 45-50% af samtlige ordrelinier registreres med lev.tid <2 dage - Mange produktvarianter resulterer i >80.000 varenumre - Løbende omkonvertering af importører til egne salgsselskaber uden decentrale lagre, dvs. dag-til-dag kurer forsendelser fra Horsens til nære EU-markeder
DEN EFFEKTIVE FABRIK ( Historie og baggrund for automatisering)
TRADITIONEL PRODUKTION Batch & kø dikteret af dybe styklister PARTLIST LEVEL 0 HV1-16 2850 salgsordrer 40101003 40101007 40402082 Katusche Luftblander Plastikpose PARTLIST LEVEL 1 40402105 Vandbegræn ser 10921116 Roset 40101002 Låsekap 10100116 Krop HV1 40403013 O-ring 10100216 Greb10 40505167 O-ring 575 P-ordrer 10100416 Hylster luftbl. 40502005 Kasse 10953789 Tilgangsrør 40502030 Styropor 40402030 Pinolskrue 20101010 Montage sæt 10952089 Omløber 30101009 Nippelrør 10100316 Vippegreb 40600032 Vedligehold vejledning 40600020 Vejledning 10100616 Pind vippegr. PARTLIST LEVEL 2 PARTLIST LEVEL 3 PARTLIST LEVEL 4 16921100 16100100 Roset HV1 Krop poleret 215 P-ordrer 20101001 HV1 Krop loddet 30505189 30101001 20101005 Roset HV1 Krop HV/RB tud/lod 16100200 Greb10 30101017 Greb10 50101003 MS-Stang 20101008 16100400 Tilgangsrør Hylster luftbl. rå 30101010 30202017 50101001 Hylster luftbl. Muffe CU-RØR 50101007 50101088 MS-Stang MS-Stang 55 P-ordrer 30202017 Møtrik 50101009 MS-Stang 30101004 Omløber 50101004 MS-Stang 50101034 16100300 MS-RØR Vippegreb 30101003 Vip. drejet 165 P-ordrer 50101003 MS-Stang 16100600 Pind vippegr. 30101002 Pind vippegr. 50101002 MS-Stang PARTLIST LEVEL 5 50201080 MS-Plade 50101008 MS-Stang 30101007 Gevind nippel 50201087 HV/RB tud (Indkøbt) PARTLIST LEVEL 6 50101006 MS-Stang Stykliste niveauer svarer til funktionsopdelte ansvarsområder: -cnc afd. efterbearb. afd. loddeafd. Metalslibning montage lager/forsendelse
HØJ GRAD AF AUTOMATISERING I DEN EFFEKTIVE FABRIK 10 stk. 4-aksede cnc-maskiner i ubemandet drift 2 skift/døgn Ubemandet drift alle weekender fredag - mandag Samlet produktionstilgængelighed 60.0000 timer/årligt Afdelingens samlede løntimer 8.250 t./år (5 medarb. i 1 skift)
6-aksede robotter i ubemandet produktion Palettesystemer giver op til 51 times ubemandet drift (weekends) Aut. overvågning og operatørtilkald vha. SMS beskeder
FOKUS I DEN EFFEKTIVE FABRIK: -Høj automatiseringsgrad som fundament for ubemandet produktion -Høj udnyttelsesgrad af maskiner og robotapplikationer -Vola A/S vil selv og kan selv (hvorfor outsource knowhow?) -Funktionsopdelte layouts og ansvarsområder -Lave enhedspriser på emner (materialer maskiner arb.løn) -Top-down Teknologisk belief (ethvert problem har en teknisk løsning -Lav rente og høj likviditet har fjernet fokus fra store lagre
NUVÆRENDE MÅL FOR PRODUKTION: - Høj udnyttelse af produktionsudstyr - Holde processer (knowhow) i virksomheden - Stort fokus på kerne kompetencer - Rationelt layout med klare ansvarsfordelinger (funktionslayout Nuværende produktionslayout blev indrettet ved indflytning i nye fabrik 1. Maj 1999
Maj 1999: 9.000 kvm fabriks areal
Overflade bearb. Slutmontage Sammenføjning Efterbearbejdning Færdigvarer CNC afd. FUNKTIONSLAYOUT 1999 (i den rigtige fabrik)
Hvorfor tænke i andre baner? (- og hvorfor ændrer man en succes?) Erkendelsen..
W AF MATERIALER TRADITIONEL PRODUKTION Batch & kø dikteret af dybe styklister PARTLIST LEVEL 0 HV1-16 INFORMATIONSFLOW 40101003 Katusche 40101007 Luftblander 40402082 Plastikpose 40402105 Vandbegræn ser 10921116 Roset 40101002 Låsekap 10100116 Krop HV1 40403013 O-ring 10100216 Greb10 40505167 O-ring 10100416 Hylster luftbl. 40502005 Kasse 10953789 Tilgangsrør 40502030 Styropor 40402030 Pinolskrue 20101010 Montage sæt 10952089 Omløber 30101009 Nippelrør 10100316 Vippegreb 40600032 Vedligehold vejledning 40600020 Vejledning 10100616 Pind vippegr. PARTLIST LEVEL 1 PARTLIST LEVEL 2 16921100 Roset 16100100 HV1 Krop poleret 16100200 Greb10 16100400 Hylster luftbl. 20101008 Tilgangsrør rå 30202017 Møtrik 30101004 Omløber 50101034 MS-RØR 16100300 Vippegreb 16100600 Pind vippegr. PARTLIST LEVEL 3 20101001 HV1 Krop loddet 30101017 Greb10 30101010 Hylster luftbl. 30202017 Muffe 50101001 CU-RØR 50101009 MS-Stang 50101004 MS-Stang 30101003 Vip. drejet 30101002 Pind vippegr. PARTLIST LEVEL 4 30505189 Roset 30101001 HV1 Krop 20101005 HV/RB tud/lod 50101003 MS-Stang 50101007 MS-Stang 50101088 MS-Stang 50101003 MS-Stang 50101002 MS-Stang PARTLIST LEVEL 5 50201080 MS-Plade 50101008 MS-Stang 30101007 Gevind nippel 50201087 HV/RB tud (Indkøbt) PARTLIST LEVEL 6 50101006 MS-Stang Hvert niveauskifte resulterer i i lagerbindinger, overdragelse af af ansvar og og kvalitet m.v. m.v.
SPILD I INTERNE VÆRDIKÆDE 2/3 af alt energi spildes i værdikædens grænseflader EFTERBEARBEJDNING METALSLIBNING LAGER & FORSENDELSE CNC LODNING MONTAGE INFORMATIONER VARER
BEHOVET FOR FORANDRING: Vækst gør blind Fra lille til mellemstor fra anarki til bureaukrati Større fokus på effektivitet end på kunder & markeder Trods højere automatiseringsgrad stigende IPO & overhead Markedet flytter sig, flytter vi med? Mindre tiltag gør kun ringe forskel
Effektiv produktion i den rigtige fabrik: - 1 x skift bemandet (37 t/uge) - 2 x skift ubemandet - Planlagt drift 7 dage/uge Weekends: - Store serier planlægges weekends - Dog omstilles ofte lørdage - Weekend = 65 timers potentiel drift - Kapacitet op til 51 times ubemandet drif
Hvad vil vi opnå? -Geare organisation og produktion mod skiftende behov -Fra voksende bureaukrati til fleksibilitet og agility -Mindre fokus på effektivitet og større fokus på spild -En fleksibel produktion som opfylder kundens behov når det opstår Gennemgribende forandringer kræver klare mål og et fælles værktøj.
Hvorfor tænke i andre baner? (- og hvorfor ændrer man en succes?) Visionen..
Visionen: LEAN MANUFACTURING Lean requires less of everything: -½ the human effort in the factory -½ the manufacturing space -½ the investment tools -½ the engineering hours -½ the time to develop new products The Machine that changed the World Womack, Jones and Roos
FRA BATCH/MASSE PRODUKTION TIL LEAN: De 5 principper: Identificere hvad der skaber værdi for kunde (og virksomhed) Kortlæg dine værdi-strømme Skab Flow Skab Pull (udelukkende at producere efter behov) Løbende forbedringer (fjernelse af spild) DE 7 spild ( MUDA / WASTES ) Overproduktion Fejl Unødvendige lagre Unødvendige processer Unødvendig transport Vente- og køtider Unødvendige bevægelser Taiichi Ohno (Toyota).overcoming all the obstacles to linking every step
Muda i den traditionelle produktion.
Muda i den traditionelle produktion.
Muda i den traditionelle produktion.
Muda i den traditionelle produktion.
Muda i den traditionelle produktion.
Muda i den traditionelle produktion.
Muda i den traditionelle produktion.
Den oprindelige produktionsstrategi PRODUKTIONS FLOW FUNKTIONELT LAY-OUT STRATEGI 1999 RAW MATERIALS - 9.000 kvm nyindrettet fabrik BRAZING Dpt. MACHINING Dpt. - Traditionelt ordreflow - Opdeling i specialist områder - Max. udnyttelse af af ressourcer POLISHING Dpt. ASSEMBLY Dpt. OUTPUT STOCK Hvorledes ser det ud i dag (4 år senere)?
4 år senere.. 4,56 days 6,39 days STRATEGI 1999 -- 9.000 9.000 m 2 nyindrettet nyindrettet fabrik fabrik -- Traditionelt Traditioneltordreflow ordreflow -- Opdeling Opdeling i i specialist specialist ansvarsområder ansvarsområder -- Max. Max. udnyttelse udnyttelse af af af af ressourcer ressourcer 4,56 days 9,44 days -- 9.000 9.000 m 2 2 fabrik fabrik 2002 9,22 days -- Meget Meget transport transport store store lagre lagre -- Mange Mange ansvarsskift ansvarsskift (forsinkelser) (forsinkelser) 7,44 days -- Suboptimering Suboptimering Kompleks planlægning og lange gennemløbstider: Batch & kø
Current state vs future state: SIMPLIFICERET DIAGRAM - PRODUKTION AF VANDHANE BEFORE-AND-AFTER LEAD TIME PRODUCT LAYOUT *24 h production per day **7,5 h production per day FUNCTIONAL LAYOUT OPERATION Cycle/Prod. X Batch Prod.time Days time A 4,00 min 500 *2.000 min 1,39 days Queue/Transport 5,00 days B 2,00 min 500 **2.000 min 4,44 days Queue/Transport 5,00 days C 4,50 min 500 **2.250 min 1,56 days Queue/Transport 3,00 days D 0,50 min 500 **250 min 0,56 days Queue/Transport 4,00 days E 4,00 min 500 **2.000 min 4,44 days Queue/Transport 3,00 days F 2,00 min 500 **1.000 min 2,22 days Queue/Transport 7,00 days Lead Time Total 17,00 min 41,61 days FORSKEL MELLEM: Traditionelle VOLA produktion Batch-produktion gennemløbstid = 41,6 dage Fremtidige Lean Production Linie-produktion gennemløbstid = 17 min
2003? 17 minutes EKSEMPEL PÅ REKONFIGURERET PRODUKTIONS LAYOUT LEAN PRODUCTION PLANLAGT 2003? 2002 -- 9.000 9.000 m 2 fabrik fabrik -- Meget Meget transport transport store store lagre lagre -- Mange Mange ansvarsskift ansvarsskift (forsinkelser) (forsinkelser) -- Suboptimering Suboptimering ubrudte ubrudteflow flow lang langlead-time lead-time 5 minutes -- 9.000 9.000 m 2 fabrik fabrik -- Begrænsede Begrænsede input-lagre, input-lagre, ingen ingen mellem mellem lagre lagre -- Ingen Ingen ansvarsskift ansvarsskift -- Træk-princip Træk-princip kontinuerligt kontinuerligtflow flow kort kortlead-time Værdiskabende 1 :1 (kunde og virksomhed)
Første tiltag medio 2002: Implementering af 2 stk. fleksible celler som sammenkoblede to funktionelt adskilte batch & kø operationer til et sammenhængende flow. Foruden stor rationalisering var den største gevinst at ledelse og medarbejder lærte at se,- man fik øjnene op for det effektive ved en mere flow-baseret produktion!
TRADTIONEL VOLA STYKLISTE PARTLIST LEVEL 0 HV1-16 40101003 Katusche 40101007 Luftblander 40402082 Plastikpose 40402105 Vandbegræn ser 10921116 Roset 40101002 Låsekap 10100116 Krop HV1 40403013 O-ring 10100216 Greb10 40505167 O-ring 10100416 Hylster luftbl. 40502005 Kasse 10953789 Tilgangsrør 40502030 Styropor 40402030 Pinolskrue 20101010 Montage sæt 10952089 Omløber 30101009 Nippelrør 10100316 Vippegreb 40600032 Vedligehold vejledning 40600020 Vejledning 10100616 Pind vippegr. PARTLIST LEVEL 1 PARTLIST LEVEL 2 16921100 Roset 16100100 HV1 Krop poleret 16100200 Greb10 16100400 Hylster luftbl. 20101008 Tilgangsrør rå 30202017 Møtrik 30101004 Omløber 50101034 MS-RØR 16100300 Vippegreb 16100600 Pind vippegr. PARTLIST LEVEL 3 20101001 HV1 Krop loddet 30101017 Greb10 30101010 Hylster luftbl. 30202017 Muffe 50101001 CU-RØR 50101009 MS-Stang 50101004 MS-Stang 30101003 Vip. drejet 30101002 Pind vippegr. PARTLIST LEVEL 4 30505189 Roset 30101001 HV1 Krop 20101005 HV/RB tud/lod 50101003 MS-Stang 50101007 MS-Stang 50101088 MS-Stang 50101003 MS-Stang 50101002 MS-Stang PARTLIST LEVEL 5 50201080 MS-Plade 50101008 MS-Stang 30101007 Gevind nippel 50201087 HV/RB tud (Indkøbt) PARTLIST LEVEL 6 50101006 MS-Stang HORISONTALE ANSVARSOMRÅDER Hvert niveau-skifte resulterer i overdragelse af ansvar, nye planlægningsniveauer, forskellige opfattelser af kvalitet, håndtering/transport, lagre osv.,osv.,osv.
LEAN STYKLISTE PARTLIST LEVEL 0 HV1-16 40101003 Katusche 40101007 Luftblander 40402082 Plastikpose 40402105 Vandbegræn ser 10921116 Roset 40101002 Låsekap 10100116 Krop HV1 40403013 O-ring 10100216 Greb10 40505167 O-ring 10100416 Hylster luftbl. 40502005 Kasse 10953789 Tilgangsrør 40502030 Styropor 40402030 Pinolskrue 20101010 Montage sæt 10952089 Omløber 30101009 Nippelrør 10100316 Vippegreb 40600032 Vedligehold vejledning 40600020 Vejledning 10100616 Pind vippegr. PARTLIST LEVEL 1 PARTLIST LEVEL 2 16921100 Roset 16100100 HV1 Krop poleret 16100200 Greb10 16100400 Hylster luftbl. 20101008 Tilgangsrør rå 30202017 Møtrik 30101004 Omløber 50101034 MS-RØR 16100300 Vippegreb 16100600 Pind vippegr. PARTLIST LEVEL 3 PARTLIST LEVEL 4 PARTLIST LEVEL 5 Ansvarsområder på tværs af funktioner. Ansvar for hele tilvirkningsprocesser. Større forståelser for due-date, slutkvalitet, og hurtig reaktionstid m.v. Forbrugsdele styres ved enkle kanban systemer!
Hidtidige stykliste-hierarki og teoretiske produktvarianter åmateriale S-Stang Bearbejdet emne Loddet emne Overfladebehandlet emne Færdigt produkt Lager Lager Lager Lager (Lager) 1 variant 13 varianter 39 varianter 975 varianter 741.312.200 varian (teoretiske)
åmateriale S-Stang Fremtidige Flow PUSH PULL Overfladebehandlet emne Færdigt produkt FLOW Lager (Lager) 741.312.200 varian (teoretiske) 39 varianter 1 variant
Fra batch & kø til Flow og eliminering af spild
Flow: Serie str. Takt tid: Første LEAN linje pr. 2003 1 stk. Omst.tid: <3 min. 25 400 stk. Bemanding: 3-4 medarb. 2 min. Output: 56.250 stk./år. Bearb. celle Kontrol / rette Polere celle 2 x Kuka KR 30/2 ick and Place Vaskeanlæg Montage lodning Lodning i beskyt.atmosf. Kalibrering af armatu
Officiel indvielse og markering af gyldighedsdato : Lean Linie 01 i fuld drift fra dag 1 Ændrede stamdata, disponeringskoder mv.
Informationsmøde projektstart 7. Nov. 2003: Baggrund strategi - current state future state Hvorfor Hvordan og Hvorledes Future has become present
Produktionsspillet: Fadøl og Leane Hotdogs
Batch & Kø i den effektive fabrik.
300 Røde Hotdogs serveret på 20 min.
Gennemløbstiden v. batches a 14 stk., men uden kø foran ressourcer: 716,44 sek. inden første kunde får overrakt den første Hotdog. Gennemløbstiden v. kontinuerligt (enkelt)styks flow: 42 sek. inden første kunde får overrakt den første Hotdog.
Lodde Lodde celle: celle: Takttid Takttid 90 90 sek. sek. Opst.tid Opst.tid Ingen Ingen Kalibrering Kalibrering + tæthedskontrol: tæthedskontrol: Takttid Takttid 80 80 sek. sek. Opst.tid Opst.tid Ingen Ingen Robot Robot celle celle 1: 1: Takttid Takttid 104 104 sek. sek. Opst.tid Opst.tid Ingen Ingen Robot Robot celle celle 2: 2: Takttid Takttid 102 102 sek. sek. Opst.tid Opst.tid Ingen Ingen Manuel Manuel kontrol/rette kontrol/rette operation: operation: Takttid Takttid 20 20 --100 100 sek. sek. Opst.tid Opst.tid Ingen Ingen CNC CNCbearb.celle: Takttid Takttid 105 105 sek. sek. Opst.tid Ingen
CNC CNCbearb.celle: Takttid Takttid 105 105 sek. sek. Opst.tid Ingen
Lodde Lodde celle: celle: Takttid Takttid 90 90 sek. sek. Opst.tid Opst.tid Ingen Ingen CNC CNCbearb.celle: Takttid Takttid 105 105 sek. sek. Opst.tid Ingen
Lodde Lodde celle: celle: Takttid Takttid 90 90 sek. sek. Opst.tid Opst.tid Ingen Ingen Kalibrering Kalibrering + tæthedskontrol: tæthedskontrol: Takttid Takttid 80 80 sek. sek. Opst.tid Opst.tid Ingen Ingen CNC CNCbearb.celle: Takttid Takttid 105 105 sek. sek. Opst.tid Ingen
Lodde Lodde celle: celle: Takttid Takttid 90 90 sek. sek. Opst.tid Opst.tid Ingen Ingen Kalibrering Kalibrering + tæthedskontrol: tæthedskontrol: Takttid Takttid 80 80 sek. sek. Opst.tid Opst.tid Ingen Ingen Rbot Rbotcelle 1: 1: Takttid Takttid 104 104 sek. sek. Opst.tid Opst.tid Ingen Ingen Robot Robot celle celle 2: 2: Takttid Takttid 102 102 sek. sek. Opst.tid Opst.tid Ingen Ingen CNC CNCbearb.celle: Takttid Takttid 105 105 sek. sek. Opst.tid Ingen
Lodde Lodde celle: celle: Takttid Takttid 90 90 sek. sek. Opst.tid Opst.tid Ingen Ingen Kalibrering Kalibrering + tæthedskontrol: tæthedskontrol: Takttid Takttid 80 80 sek. sek. Opst.tid Opst.tid Ingen Ingen Rbot Rbotcelle 1: 1: Takttid Takttid 104 104 sek. sek. Opst.tid Opst.tid Ingen Ingen Robot Robot celle celle 2: 2: Takttid Takttid 102 102 sek. sek. Opst.tid Opst.tid Ingen Ingen Manuel Manuel kontrol/rette kontrol/rette operation: operation: Takttid Takttid 20 20 --100 100 sek. sek. Opst.tid Opst.tid Ingen Ingen CNC CNCbearb.celle: Takttid Takttid 105 105 sek. sek. Opst.tid Ingen
Forandringsprojekt inspireret af Lean: Ambitiøst projekt 4 5 års horisont Slanke virksomhed og fokus på spild Selvom kost fokus ikke er målet vil fjernelse af spild frigøre de værdiskabende processer
Opstart: Kort sigt: Første info til medarb. (evt. ifbm. indvielse af nye line) Information og samtaler til/med fabriksledelse Hoshin seminar vedr. nye fabriksorganisation, fælles mål mv. Evt. ekstern uddannelse af udvalgte medarbejdere Indførelse af nye fabriksorganisation Opstart af holdningsbearbejdning og interne projekter: -Kaizen -SMED -5S -TPM
Minimum 3 væsentlige måder at forbedre virksomhedens performance, Lean vil direkte påvirke de 2 forhold således.
Potentiale for forbedringer? INCREASED RETURN ON CAPITAL EMPLOYED Reduce inventories prove sales INCREASE PROFITS REDUCED CAPITAL EMPLOYED INCREASE SALES REDUCED SELLING AND ADMINISTRATION OVERHEADS ----------------------------------- REDUCED DIRECT COSTS OF GOODS SOLD REDUCED FIXED ASSETS REDUCED WORKING CAPITAL BETTER MAINTENANCE (Slower replacement) SALES AND LEASEBACK INCREASE CREDITORS Short-term rather than long term funding REDUCE: STOCKS DEBTORS CASH Reduce costs
MÅLEPARAMETER FOR DE ENKELTE VALUE STREAMS OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS (OEE) OEE = availability x performance rate x quality rate
KEY PERFORMANCE INDICATORS availability = (planned run time - downtime) planned run time x 100 performance = (units produced x design cycle time) actual run time x 100 quality rate = (total output - defects) total output x 100
The Origin of Species 1889 It is not the strongest of the species which survive, nor the most intelligent, but those most responsive to change. The Origin of Species 1889
Whether you believe you can, or whether you believe you can t, you re are absolutely right! Henry Ford