Skolereformen 2014 i Vordingborg Kommune --------

Skolereformen 2014 i Vordingborg Kommune -------- The school reform 2014 in the Municipality of Vordingborg Kandidatafhandling på Cand.merc.(psyk.) Skrevet af: Julie Vibæk Holm Underskrift: CPR nr.: XXXXXX-XXXX Vejleder: Louise Sylvest Vestergaard Afleveringsdato: 3. februar 2014 Antal anslag: 181.943 Copenhagen Business School 2014

Abstract This thesis examines the situation in the school sector, in the municipality of Vordingborg and how the coming public-school reform and the teachers new working agreement, will affect the schools from an organizational perspective. Furthermore, which challenges that will arise because of the impact of the changes and how the management might deal with these challenges from a leadership pipeline perspective. The method applied is an analysis of relevant documents and qualitative interviews with managers from three levels of the leadership pipeline. The analysis examines the case through the following themes: First, the change process and the reactions that follow. Second, the organizational members that entail managers and employees, limited to teachers and pedagogues. Third, the organizational social processes including the system and culture, and finally the organizational communication as constituting. The thesis shows that the coming reform and working agreement in many ways affect the organizational members and processes and that the managers therefore face many challenges. Some of the challenges found most pressing are: The realization and interpretation of the reform initiatives in the schools, where managers are experiencing very different contexts and cultures. The requirement, that managers must be visible and participating at the schools, thus the unlearning of office management. And a number of communication challenges in terms of clarifying the "new reality", as translators and sensemakers. Furthermore the managers must manage employee reactions and resistance to change. As conclusion the analysis show the possibility for managers to handle many of the challenges through an integrated communication and the development of a coherent management chain, where each manager are aware of their specific responsibilities and roles and thus better able to support each other. In the integrated communication the development of communication strategy with common understanding and values, will prove efficient in the role as sense-giver and sense-maker for each manager at every level. 1

Indholdsfortegnelse Abstract... 1 1 Indledning... 4 1.1 Problemformulering... 5 1.2 Begrebsforklaring... 5 1.3 Afgrænsning... 5 1.4 Opgavens opbygning... 6 2 Den teoretiske og analytiske ramme... 7 2.1 Videnskabsteorien... 8 2.2 Organisation og forandring... 8 Forandringsledelse... 9 2.3 Offentlig Leadership pipeline... 10 3 Metode... 11 3.1 Casen... 11 Adgangen til casen... 12 3.2 Interviewundersøgelsen... 12 Udvælgelsen af interview personer og etiske overvejelser... 13 Interview af ledere... 15 Interview med skoleleder og afdelingsleder... 16 3.3 Data bearbejdning og analyse... 17 4 Analysen 1. del - Situationen på skoleområdet i Vordingborg... 18 4.1 Forandringsprocessen... 18 Den lokale reform og strukturændring i 2012... 19 Skolereformen 2014 og arbejdstidsaftalen... 21 To perspektiver på forandring... 23 4.2 Reaktioner på forandringen... 25 Positiv modstand... 28 Delkonklusion af analysens 1. del... 29 5. Analysen 2. del Organisationens medlemmer... 30 5.1 Medarbejdergruppen... 30 Ledelse af primadonnaer... 32 5.2 Skoleledelse... 35 Afklaring af ledelsesansvaret... 38 2

Delkonklusion af analysens 2. Del... 41 6 Analysen 3. del De sociale, dynamiske processer... 42 6.1 Organisering... 42 Forandringsledelse i et løst koblet system... 43 6.2 Kultur... 45 Kultur fra tre perspektiver... 45 Den overordnede kultur... 46 Subkulturer... 48 Udvikling af en fælles kultur... 51 Delkonklusion af analysens 3. del... 53 7 Analysen 4. del Kommunikationen som konstituerende... 54 7.1 Kommunikation... 54 Kommunikationsstrategi... 55 Oversætterrollen... 57 Anerkendende kommunikationen... 58 Kommunikation i hverdagen... 60 Den eksterne kommunikation... 62 Delkonklusion af analysens 4. del... 64 8 Diskussion... 64 Uddelegering af oversættelsesprocessen til skolelederne... 65 Ledernes indflydelse på forandringsprocessen... 67 Fælles forståelsesplatform og værdibaseret ledelse... 68 9 Konklusion... 70 10 Perspektivering... 72 Litteraturliste... 74 Bilag... 77 3

1 Indledning Folkeskolesektoren står på nuværende tidspunkt overfor en grundlæggende forandring, i form af en skolereform og ny arbejdstidsaftale for lærerne, begge med ikrafttrædelse fra august 2014. Beslutningen omkring disse ændringer af folkeskolesektoren blev taget, som følge af en længere lockoutperiode i april 2013, som skabte står frustration, vrede og omtale fra hele det danske samfund. Reformen og arbejdstidsaftalen beskrives i medierne som et paradigme skift for de danske skoleledere og som Danmarks største ledelsesudfordring (Strand, 2013). Fra at arbejde med regnearksstyring, fastsatte arbejdstidsregler, normstyring, selvledelse og daglig ledelse med fokus på drift. Skal skolelederne nu arbejde med dialogledelse, arbejdstidssamtaler, målstyring, medledelse, organisatorisk fællesskab og proaktiv strategisk ledelse. I løbet af det kommende skoleår skal [skolelederne] gennemføre regeringens skolereform og implementere de nye kontroversielle arbejdstidsregler. Det kræver et opgør med skolens hidtidige magtbalance og den indgroede selvledelseskultur på lærerværelserne. Mere end hver tredje skoleleder føler sig ikke klædt helt på til opgaven. (ibid, 27) Skoleledernes udfordringer er som ovenstående viser, blevet fremhævet i medierne, og alle er enige om at forandringerne vil skabe udfordringer for disse ledere. Ved dette fokus på skolelederens ledelsesudfordringer undrede jeg mig dog over, det manglende fokus på de andre leder-niveauer i ledelseskæden. Denne refleksion blev forstærket da jeg stiftede bekendtskab med teorien Offentlig Leadership Pipeline, udarbejdet af Kristian Dahl og Thorkild Molly Søholm (2012). Denne teori lægger vægt på ledelse, som en funktion af den samlede ledelseskæde og organisation, hermed fremhæves at en leder eller et leder-niveau ikke alene kan stilles til ansvar for ledelsen i en organisation. Disse refleksioner har været udgangspunktet for dette speciale. Da jeg, i undersøgelsen af situationen på skoleområdet i Vordingborg Kommune, har analyseret skolereformen 2014 og arbejdstidsaftalens påvirkning på skoleområdet, med fokus på ledelseskædens samlede udfordringer. De kommende forandringer kan dog ikke undersøges uafhængigt af kommunens specifikke situation og analysen inddrager af denne grund kommunens lokale skolereform, kaldet Fokus på Folkeskolen og den strukturændring som blev implementeret i 2012. 4

1.1 Problemformulering Ud fra ovenstående refleksioner og de efterfølgende valg, vil jeg i dette speciales undersøge casen ud fra følgende problemformulering: Hvordan opleves situationen på skoleområdet i Vordingborg Kommune, og hvordan påvirkes denne af folkeskolereformen 2014 og arbejdstidsaftalen, fra et organisatorisk perspektiv? Hvilke ledelsesudfordringer opstår som følge af disse forandringer, og hvordan kan ledelsen håndtere disse udfordringer, som en samlet ledelseskæde? 1.2 Begrebsforklaring Ledelseskæde: Ledelseskæden er i denne opgave en betegnelse for den hierarkiske styringskæde, der går fra direktionen på rådhuset til afdelingslederne på de enkelte matrikler, teamkoordinatorerne og medarbejderne. Dette begreb bliver beskrevet yderligere i afsnit 5,2. Skoleområdet: Skoleområdet bruges igennem opgaven, som en samlet betegnelse for både den centrale forvaltning og de decentrale skoler, under sekretariatet Skoler (bilag 3) og indeholder den beskrevne ledelseskæde. 1.3 Afgrænsning I arbejdet med ovenstående problemformulering har jeg valgt at have fokus på forandringsprocessen ud fra et ledelsesperspektiv. Jeg har derved afgrænset specialet til udelukkende at inddrage overvejelse, argumenter og teorier, der bidrager til at belyse de organisatoriske forhold i forandringsprocessen, som har indflydelse på ledelsens adfærd og håndteringsmuligheder. I afgrænsningen har det teoretiske perspektiv Leadership pipeline skabt et fokus på ledelseskæden, hvor jeg valgte at inddrage tre leder-niveauer: skolechefen, skoleledere og afdelingsledere på to udvalgte skoler. Der inddrages ikke ledere fra direktørniveauet i kommunen, for at begrænse undersøgelsen til de leder-niveauer, der udelukkende håndterer skoleledelse. Derudover har jeg valgt ikke at interviewe medarbejdere på skolerne, da hensigten var at se på ledernes oplevelse og forståelse af skoleledelse i forbindelse med skolereformen 2014 og arbejdstidsaftalen. I interviewundersøgelsen, og efterfølgende analyse, valgte jeg at fokusere på de mere overordnede, ledelsesmæssige udfordringer, i forbindelse med implementeringen af skolereformen 2014 og ledernes rolle som forandringsleder. Den praktiske implementering af 5

reformen i forhold til for eksempel heldagsskole, bliver derimod ikke gennemgået, da dette ikke indgår i studiets faglige fokus og pensum. Til indsamlingen af den primære empiri i specialet, er valgt kvalitative, semi-strukturerede interviews, hvilket afgrænser området som specialet undersøger. Det forsøges hermed ikke at skabe en omfattende analyse af hele skolesektoren, eller skoleområdet i Vordingborg, men udelukkende at se på de udvalgte lederes oplevelse, ud fra deres kontekst og perspektiv. 1.4 Opgavens opbygning Ovenfor er specialets grundlæggende tanker, problemformulering, begreber og afgrænsning præsenteret. Dette er udgangspunktet for specialets ramme som afsluttes nedenfor, i en gennemgang af den teoretiske og analytiske ramme. Herefter redegøres for de metodiske valg og overvejelser, hvormed jeg har undersøgt casen, i en gennemgang af den valgte interviewundersøgelse og bearbejdningen heraf. Analysen vil herefter bestå af 4 dele hvor jeg med udgangspunkt i problemformuleringens tre spørgsmål analysere en række tematikker som er opstået igennem bearbejdningen af den primære empiri og specialets teoretiske og analytiske ramme. For at læseren får en indsigt i situationen på skoleområdet i Vordingborg Kommune vil analysens 1. del være en beskrivelse og gennemgang af forandringsprocessen. Her lægges vægt på skolereformen 2014 og arbejdstidsaftalens påvirkning på skoleområdet fra et organisatorisk perspektiv. Her analyseres ligeledes ledernes oplevelser af reaktioner på forandringen. I den 2. del af analysen har jeg valgt at analysere forandringsprocessens påvirkning på organisationens medlemmer, afgrænset til: medarbejdergruppen som her består af lærere og pædagoger og ledelsen. Derefter i analysens 3. del, vil jeg analysere to betegnelser for organisationens sociale processer: organisering og kultur. Som afslutning i analysens 4. del, vil jeg analysere den kommunikation hvori organisationen og dennes organisering og kultur bliver konstrueret. I den efterfølgende diskussion vil jeg samle analysens resultater og delkonklusioner, og diskutere hvordan disse kan sammenholdes. Hvilket vil føre til en konklusion på, hvordan skolereformen 2014 påvirker situationen i Vordingborg Kommune, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der opstår som følge af disse påvirkninger og hvordan ledelsen kan håndtere den fremtidige forandringsproces. 6

2 Den teoretiske og analytiske ramme I overvejelserne omkring specialets metodevalg og udgangspunktet for specialet, har jeg taget udgangspunkt i Järvinen og Mik-Meyers (2005) interaktionistiske perspektiv: i det interaktionistiske perspektiv [ ] er det umuligt at forestille sig en forskningsmæssig forståelse, der er upåvirket af en teori. (ibid, 41). Jeg anerkender hermed at forståelse i specialeforløbet er påvirket af min videnskabsteoretiske tilgang og teoretiske orientering. Sammenholdt skal de følgende teoretiske og analytiske overvejelser således forstås som en ramme, hvormed jeg har grebet casen an. Figur 1 - Analytisk og teoretisk ramme Offentlig'Leadership'Pipeline' Social'konstruk.onismen' Analy&sk)og)teore&ske)ramme) Skoleområdet)som)organisa&on) 5.1'Medarbejderne' 5.2'Ledelsen' 7.1'Kommunika.on' 6.1'Organiseringen' 6.2'Kultur' Den'kons.tu.onalis.ske'grundopfa6else' Forandring'som'en'kon.nuerlig'udvikling' Jeg har igennem denne ramme foretaget en række valg, bevidste og ubevidste, som har afgrænset min case og dermed skabt et fokus på specifikke aspekter og tematikker. Kompleksiteten af fænomenet eller genstandsfeltet er således blevet belyst, ved at udvælge nogle forhold ved casen som analyseres i dybden og fravælge andre som ikke inddrages, som beskrevet tidligere i afgrænsningen (Justesen & Mik-Meyer, 2010). 7

2.1 Videnskabsteorien Den pågældende case og organisationen som her bliver undersøgt, skal ikke opfattes som et stabilt eller objektivt fænomen, men i stedet som et flydende, ustabilt og flertydigt fænomen, som bliver formet i mødet med forskeren (Järvinen & Mik-Meyer, 2005, 9). Hermed anskuer jeg casen med udgangspunkt i en konstruktivistisk ontologi, altså en opfattelse af virkeligheden som konstrueret. Og en subjektiv epistemologi, der har som udgangspunkt, at virkelighedsopfattelsen er subjektive fortolkningerne (Darmer, 2010). I dette speciale vil fremhæve social konstruktionismen, hvor der lægges vægt på konstruktionen af virkeligheden i sociale relationer og processer, gennem kommunikation og interaktion. Gitte Haslebo beskriver eksempelvis social konstruktionismen som en dør, der åbner op for en verden, hvor forståelse af virkeligheden ses som kulturelt skabt gennem kommunikation mellem mennesker (Haslebo, 2004, 14). Jeg tager hermed en kohærensteoretisk position gennem en forståelse af, at der ikke kun er én sandhed, men mange, som skabes gennem lighed med subjektets fortolkning. Det billede som opgaven i sidste ende fremstiller, vil således ikke være virkeligheden, men min subjektive fortolkning. Denne position vil være gennemgående for analysen, da jeg vil lægge vægt på at både den analytiske og teoretiske beskrivelse af virkeligheden, vil være en subjektiv fremstilling. Haslebo fremhæver i denne sammenhæng, at det er vigtigt at belyse livet i organisationer fra forskellige teoretiske perspektiver og organisatoriske positioner (Haslebo, 2004, 15). 2.2 Organisation og forandring Mit videnskabsteoretiske perspektiv afspejles ligeledes i min forståelse af organisationen som socialt konstrueret, hvilket indebærer en forestilling om at både organisationen, processerne, kulturen og strukturerne ikke eksisterer i sig selv, men bliver skabt i relationerne og interaktionen mellem de involverede aktører (Anderson, 2012, 76). Organisationen vil fra dette perspektiv forstås som en samling af mennesker, der arbejder imod et fælles mål, og konstrueres igennem interaktion og kommunikation som et fortolkningssystem, en kultur og en organisering af sociale processer, som både løbende påvirkes i en kontinuerlig udvikling og påvirker medlemmerne (Haslebo, 2004). Her inddrages Staceys (i Aggerholm, 2013, 60) procesteoretiske organisationsforståelse, hvor han lægger vægt på, at de forskellige fænomener i en organisation, eksempelvis kultur, kommunikation og struktur ikke kan adskille, da det hele vil spille sammen i medlemmernes interaktioner og handlinger. Stacey knytter sig hermed til det konstitutionalistiske perspektiv, hvor kommunikationen og interaktionen mellem 8

organisationens medlemmer er konstituerende for organisationen. Organisationen findes ikke udenfor medlemmernes interaktion og kommunikation, og en betegnelse som struktur, er ikke et stabilt element i organisationen, men et foreløbigt resultat af en række sociale processer. I stedet fokuseres der fra dette perspektiv på organisationens organisering som dynamiske, sociale processer, der til stadighed udvikles i interaktionen (ibid). Forandringsledelse Begrebet og fænomenet forandring og ledelsen heraf, er meget omdiskuteret og der foreligger flere tusinde artikler om emnet. Weick og Quinn (1999) har dog forsøgt at samle disse under to perspektiver kaldet Continuous og Episodic change. Disse to perspektiver adskiller sig fra hinanden ved at se på forandringer fra henholdsvis et mikro- og et makro-niveau. I et Continuous change perspektiv er der ingen planlagte forandringer. Forandringen vil være en kontinuerlig udvikling, hvor organisationen tilpasser sig omgivelserne. Ledelsen kan ikke skabe forandringen, men kun forsøge at omdirigere den udvikling, som allerede er undervejs igennem meningsskabelse. Forandringen er altså ikke en pludselig ændring i organisationens og medlemmernes handlinger, men en kontinuerlig udvikling af arbejdsprocesser, der skaber en organisatorisk læring. Lederen skal i en forandringsproces inspirere til forandringen, ved selv at være en del af forandringen både i handling og ord. Som forandringsagent fremhæves evnen til at håndtere sproget, dialogen og identiteten, og at skabe mening med den ønskede forandring (ibid, 375-381). Her fremhæves begrebet sensemaking som evne til at skabe mening med forandringen. Denne meningsskabelse er en proces mellem personer, hvor der skabes en fælles forståelse ud af forskellige perspektiver (ibid, 382). Derimod er forandringen i perspektivet Episodic change, karakteriseret ved periodiske afbrydelser, oftest efter pres fra omgivelserne, hvor en ellers træg organisation presses til forandring. Forandringen beskrives som en fundamental forandring, forårsaget af et ydre pres som til sidst har ført organisationen ind i en revolutionær periode. Lederens eller forandringsagentens rolle er at tage initiativet og skabe forandringen. Den er karakteriseret ved at værdier, programmer og handlemønstre bliver erstattet med nye, frem for ændret. Forandringen kræver et større indgreb og ses fra et makro-niveau(ibid, 366-374). Weick og Quinn (ibid) lægger vægt på, at det for både personen der analyserer og lederen der vil forsøge at arbejde med en forandring, er centralt at overveje fra hvilket perspektiv man ser på forandringen. I følgende analyse af forandringsprocessen i Vordingborg Kommune, vil jeg derfor bruge disse teoretiske perspektiver til at overveje, hvordan ledelsen i kommunen forstår forandringerne. 9

Ud fra mit konstruktionistiske perspektiv vil jeg lægge vægt på, at jeg som udgangspunkt antager at alle personer, organisationer og samfund er i konstant forandring og bliver, påvirket af de relationer og den kontekst de indgår i. Organisationer er ud fra denne forståelse ligeledes i konstant udvikling på grund af disse påvirkninger, både internt og eksternt. Forandringsprocessen, som den lokale reform og skolereformen 2014 indgår i, vil således ikke stå for sig selv og blive afsluttet, men vil blive en del af den igangværende udvikling på skoleområdet generelt, og i de enkelte kommuner. 2.3 Offentlig Leadership pipeline Hvor det konstruktionistiske perspektiv har været grundrammen omkring hele processen i specialet, og således er en stor del af mine grundlæggende antagelser og forforståelser, har et andet perspektiv som sagt også formet specialet. Dette perspektiv er den Offentlige Leadership Pipeline, herefter kaldet OLP, udarbejdet af Kristian Dahl og Thorkild Molly Søholm(2012) som en udvidelse af den oprindelige Leadership Pipeline brugt i den private sektor. Teorien er blevet kritiseret for at være en handleanvisende tjekliste til topledelsen, men forfatterne lægger vægt på at deres resultater i sidste ende, ikke er en endegyldig metode der med sikkerhed virker, men en tilgang til en mulig effektivisering af ledelse og opbyggelsen af et ledelsesgrundlag. Der lægges vægt på at teorien tilpasses organisationen og at det skal forstås som en deskriptiv ramme for ledelse (Dahl & Søholm, 2013, 9). Teoriens grundlæggende tanke ligger i betegnelsen Leadership Pipeline, altså et fokus på en ledelseskæde. Organisationer består af forskellige leder-niveauer, og ledelsesansvaret på disse niveauer er forskellige. Teorien foreslår at man skal skabe et ledelsesgrundlag for organisationen, hvorudfra ledelseskæden kan opbygges, i form af lederprofiler, -rekruttering, - uddannelse, -evaluering m.m. Det handler altså om at skabe en sammenhæng i, og klarhed omkring, hvordan der tales og ageres ledelse i organisationen som helhed. Når man tænker i ledelseskæder, vil man i for eksempel den store organisation, der står over for et komplekst implementeringsprojekt, langt lettere kunne skabe klarhed over, hvad ledelsesopgaven er på alle niveauer i projektet, og endvidere tydeliggøre, hvordan de forskellige niveauer bedst muligt understøtter hinanden i implementeringsprocessen. (Dahl & Søholm, 2012, 234) Forfatterne fremhæver her at man i større organisationer skal tænke i ledelseskæder, frem for enkelte leder-niveauer. Derudover argumenterer de for, at en afklaring af lederniveauernes ledelsesopgaver, vil kunne skabe en tydeliggørelse af sammenhængen imellem 10

niveauerne, som kan hjælpe lederne i en implementeringsproces. I den følgende analyse vil jeg lægge vægt på forfatternes perspektiv på ledelse: Ledelse skal ses som en funktion af det samlede ledelsessystem og den samlede organisation. (Dahl & Søholm, 2012, 233) 3 Metode 3.1 Casen Denne case består af både primær og sekundær empiri, som er blevet brugt til at belyse kompleksiteten af skoleledelsen i Vordingborg Kommune, og udfordringerne i forbindelse med den kommende reform. Den primære empiri er blevet indsamlet gennem kvalitative interviews med skolechefen i Vordingborg Kommune, to skoleledere på to af de største skoler og to afdelingsledere på de pågældende skoler. Derudover er der lavet to interviews med henholdsvis centerchefen for skoleområdet i Ballerup Kommune og kontorchefen for Pædagogisk Service i Københavns Kommune. Disse interviews kan betegnes som kontekstualiserende interviews, da de er med til at give et bedre billede af den nationale kontekst som reformen indgår i, og vil blive inddraget i diskussionen (Kvale & Brinkmann, 2009, 97). Den sekundære empiri består af relevante tekster og artikler fra diverse medier, disse er primært indhentet før interviewundersøgelsen, for at give baggrundsviden og en forståelse for den gældende kontekst. Derudover er der løbende indsamlet tekster og artikler, udvalgt efter relevans i forhold til opgavens daværende fokus og interessefaktor (Justesen & Mik-Meyer, 2010). Som tilføjelse til den primære empiri, har jeg gennem skolechefen modtaget slides fra et oplæg om den kommende implementeringsproces. Derudover inddrages udkastet til skolereformen 2014 Fremtidens Folkeskole fra juni 2013 og første udkast af Vordingborg Kommunes egen fortolkning af skolereformen 2014, i et Inspirationskatalog fra november 2013. I brugen af den sekundære empiri lægges der vægt på at det skrevne, ikke er uafhængigt af kontekst, forfatterens rolle og formålet med teksten. Det er derfor vigtigt at lægge vægt på, at dokumenterne ikke er objektive eller en beskrivelse af virkeligheden, men lige som den primære empiri, er et udtryk for én beskrivelse af den oplevede virkelighed (ibid). 11

Adgangen til casen Adgangen til skoleområdet viste sig at være sværere end først antaget, hvilket antageligvis var grundet det forhøjede pres, som både lockouten og den kommende skolereform og arbejdstidsaftale medførte. Mange skolechefer meldte ud at deres skoleledere ikke havde tid til at deltage, grundet dette pres. Efter en række afslag gjorde jeg brug af netværksindgangen, hvor jeg bad en tredje part sende min beskrivelse videre til relevante personer (Andersen, 2002). Brugen af netværket skabte formentlig et større incitament for deltagelse, da den tredje part har skabt en mere personlig forbindelse til systemet. Den indledende kontakt til var således en skriftlig henvendelse igennem en tredje part og derefter en telefonisk samtale for at uddybe formålet med henvendelsen (ibid). Mit ønske i forhold til adgangen til kommunen var at få kontakten gennem en skolechef eller en leder på et tilsvarende niveau. Dette blev valgt for at være sikker på at vedkommende havde kompetence til at give mig adgang længere nede i systemet. Som følge af netværksindgangen fik jeg adgang til Vordingborg Kommunes skolechef. Den omfattende kontakt til de mange forskellige kommuner, gav dog i sidste ende et afkast, i form af de to nævnte kontekstualiserende interviews. Muligheden for disse, opstod efter den indledende kontakt, da begge havde en interesse for mit emne og perspektiv. Disse to interviews foregik sideløbende med interviewundersøgelsen i Vordingborg og ud fra samme principper som beskrevet i det følgende. 3.2 Interviewundersøgelsen Inden det første interview med skolechefen gjorde jeg mange overvejelser omkring undersøgelses design og hvordan de enkelte interview skulle foregå. Da jeg havde formuleret undersøgelsens problemformulering og udformet min teoretiske og analytiske ramme, valgte jeg at lave fokuserede interviews (Darmer, 2010, 218). Denne type interviews har til formål at give viden om et bestemt sæt af temaer eller emner og er lig det semistrukturerede livsverden interview, jævnfør Kvale og Brinkmann(2009). Der lægges vægt på at komme rundt om alle de valgte emner eller temaer, men gennem en vis form for fleksibilitet, da det ikke er bestemt i hvilken rækkefølge emnerne skal inddrages. I denne type interview kan bruges en interviewguide, der strukturerer interviewforløbet i større eller mindre grad. En sådan guide blev lavet inden første interview og blev brugt som huskeliste, i forhold til emnerne og som en hjælp i formuleringen af spørgsmål i løbet af interviewet. Guiden blev lavet ud fra de emner der var interessante at belyse inden interviewundersøgelsen, og blev ændret løbende i undersøgelsen for at få belyst kompleksiteten bedst muligt (Justesen & Mik-Meyer, 2010). 12

Inden hvert interview blev interviewguiden tilpasset til interviewpersonens rolle og position, samt til undersøgelsens interessefokus på daværende tidspunkt (se bilag 1). Selve interviewspørgsmålene i guiden, blev i første omgang udformet ud fra problemformuleringens spørgsmål og de valgte emner der havde interesse. De blev så vidt muligt udformet i et sprog og i en form, som ville give mening for interviewpersonen (Kvale & Brinkmann, 2009). Før og efter hovedemnerne i interviewguiden blev tilføjet briefing og debriefing (ibid). I udformningen af briefingen overvejede jeg hvor meget interviewpersonen skulle introduceres til undersøgelsens formål, da dette både kunne åbne eller begrænse besvarelserne under interviewet. Da det dog i første interview også drejede sig om indgangen til casen, blev skolechefen som første interviewperson kortfattet informeret omkring formålet med både interviewundersøgelsen og specialet som helhed. Ligeledes i de efterfølgende interviews valgte jeg at starte med, at forklare formålet kort, for at undgå misforståelser eller tvivl. Der blev i briefingen ligeledes spurgt ind til interviewpersonens holdning til fortrolighed og anonymitet, for at sikre en etisk korrekt indgang til undersøgelsen, samt den senere analyse og rapportering (ibid). Skolechefen ønskede ingen anonymitet, hverken af ham selv eller kommunen som caseorganisation. På trods af denne åbenhed fra den overordnede chef, fik resten af interviewpersonerne mulighed for at være anonyme i opgaven, men ingen valgte dette. Udvælgelsen af interview personer og etiske overvejelser Udvælgelsen af interview personerne blev foretaget ud fra tankerne i Leadership pipeline tilgangen gennem ledelseskæden. Adgangen via skolechefen gjorde at jeg fik informeret samtykke fra en overordnet i organisationen, som kunne bruges som indgangsvinkel til resten af ledelseskæden (ibid). Da den første kontakt startede ved skolechefen, var det naturligt at lave det indledende interview med denne, i det følgende vil denne blive omtalt som skolechefen. Kontakten til de næste niveauer i kæden foretog jeg personligt per telefon, ud fra en tanke om at respondenterne ikke skulle se deres involvering i undersøgelsen som tvang fra forvaltningens 1 side (skolechefen). Skolechefen fik dog mulighed for at anbefale, hvilke skoleledere det ville være mest givende at tale med, og kontakte dem inden. Skolechefen 1 I Vordingborg Kommune kaldes de forskellige afdelinger i kommunen for fagsekretariater, men da lederne i interviewundersøgelsen beskrev afdelingen som fagforvaltningen eller forvaltningen, har jeg valgt at omtale fagsekretariatet Skoler i Vordingborg Kommune som Forvaltningen. 13

valgte at sende en mail til de to udvalgte skoleledere, for at sige at de ville blive kontaktet. På trods af skolechefens venlige tone og ønske om ikke at presse skolelederne, kan dette have påvirket skolelederne til at indvilge i at deltage (Kvale & Brinkmann, 2009). Denne følelse af pres fra sin leder, kan have indflydelse på deres opfattelse af interviewet og derved påvirke deres svar under interviewet. Dog har interviewpersonerne ikke givet udtryk for dette, da de alle var interesserede i emnet og havde meget at sige herom. Da skolechefen ligeledes havde stor interesse for specialet og gerne ville læse det efterfølgende, aftalte vi at han får det tilsendt efter afleveringen. Konsekvensen af dette, kan være at interviewpersonerne bevidst eller ubevidst former deres udsagn og svar herefter (ibid). Hvis de er utilfredse med deres leder, vil deres svar formentlig ikke afspejle denne følelse, da de ved at han kan læse dette senere hen. I interviewsituationen forsøgte jeg at mindske denne konsekvens, ved at gøre det klart allerede i briefingen, at selve lydfilen og transskriberingen heraf ikke ville blive vedlagt specialet der sendes til skolechefen. På denne måde forsøgte jeg at undgå misforståelser fra det sagte. I det følgende vil jeg omtale interviewpersonerne efter deres rolle i ledelseskæden, for at læseren hele tiden har fokus på hvilken position der tales fra. De to skoleledere vil blive betegnet som Skoleleder A og skoleleder T. Skoleleder A s afdelingsleder, bliver betegnet som Afdelingsleder B og skoleleder T s viceskole- og afdelingsleder, bliver betegnet som Afdelingsleder P. Skoleleder A og afdelingsleder B er ledere på den anden største skole i kommunen, der i alt har 915 elever og tre matrikler. Her er afdelingsleder B leder på én matrikel, hvor han er både afdelings- og SFO-leder. Skoleleder T og afdelingsleder P er ledere på den største skole i kommunen, med 1472 elever og fire afdelinger. Afdelingsleder P er her både viceskoleleder og afdelingsleder for udskolingen. Figur 1 herunder, giver et billede af skoleområdet i Vordingborg Kommune som én organisationen, lavet ud fra ledernes beskrivelser og skolernes hjemmesider. 14

Figur 2 Kommunaldirektør Børne- og kultur direktør Skolechefen Skoleleder T Afdelingsleder P Skoleleder A Viceskoleleder Skoleleder Viceskoleleder Skoleleder Viceskoleleder Skoleleder Viceskoleleder Afdelingsleder SFO- leder Afdelingsleder B Afdelingsleder SFO- leder Afdelingsleder SFO- leder Afdelingsleder SFO- leder Afdelingsleder SFO- leder Afdelingsleder SFO- leder Afdelingsleder SFO- eder Afdelingsleder SFO- leder SFO- leder Afdelingsleder SFO- leder Interviewpersonernes position i ledelseskæden er markeret med blåt, for at illustrere at min undersøgelse kun omfatter en del af ledelseskæden, og at der derfor kan være mange flere facetter eller faktorer der påvirker ledelseskæden som helhed, grundet omfanget af organisationen. Interview af ledere I forskningsinterviews opstår der i mange tilfælde et magtforhold mellem intervieweren og interviewpersonen, da intervieweren i sin position som den spørgende får magten i interaktionen (Kvale & Brinkmann, 2009). Dette forhold er, i denne undersøgelse, ikke fremherskende, da alle interviewpersonerne er ledere og derfor i dagens samfund har en status som magthavende. Ifølge Fivelsdal(1990 i Andersen, 2002) kan der opstå forskellige problematiske forhold i interviews med ledere. Ledere har en tendens til at tale ud fra indstuderede foredrag, der illustrerer organisationens officielle synspunkter. Disse foredrag bliver let til en længere talestrøm som gør det svært for intervieweren at spørge ind, da det i 15

visse tilfælde vil bliver opfattet som gentagelser. Ledere vil helst snakke om facts og vil ikke tage standpunkt og bliver derudover irriteret over åbne spørgsmål. Ib Andersen (2002) giver ud fra Fivedals undersøgelse nogle gode råd til intervieweren der skal interviewe ledere. Han fremhæver at intervieweren skal forberede sig på ikke at følge guiden og derfor beherske de vigtigste formuleringer som kan føre tilbage på emnet. Intervieweren skal sørge for at have stort kendskab til problemområdet inden interviewet og at tage initiativet fra starten ved at forklare guiden og styre samtalen herudfra. Derudover skal intervieweren formulere interessante spørgsmål og forbered sig på kritik og afvisning. Disse overvejelser var vigtige i forberedelsen af især det første interview med skolechefen, men også de følgende. Jeg researchede derfor kommunens tidligere og aktuelle situation på skoleområdet, for at få en omfattende viden om casen. Herudfra fik jeg en forståelse af skoleforvaltningen ud fra mediernes beskrivelser, som kan beskrives som en forforståelse der blev bragt med ind i interviewsituationen (Kvale & Brinkmann, 2009). Derudover så jeg tendenser på Fivedals erfaringer i interviewene. Tre af de fem ledere havde lange talestrømme, tøvede ved åbne spørgsmål og kunne opfattes som dominerende i interviewsituationen. Min viden indenfor emnet gav mig en fordel, da de opfattede mig som mere ligeværdig, end hvis jeg havde været uvidende overfor deres situation. Interview med skoleleder og afdelingsleder Det blev fra begyndelsen overvejet hvorvidt et fokusgruppeinterview kunne være givende i forhold til undersøgelsens formål, men blev ikke valgt som udgangspunkt, ud fra en tanke om at enkelt interviews ville give mere uddybende beskrivelser af de valgte emner. Overvejelserne omkring denne interviewform blev dog relevante, da andet og tredje interview med skoleleder T og afdelingsleder P blev presset på tid, og derfor blev afholdt i samme omgang. Interviewet kan ikke beskrives som et fokusgruppe interview, da fokusgruppen kun udgjorde to ledere, men i forsøget på at skabe interaktion mellem interviewpersonerne, kan der være kommet nogle lignende resultater ud af det. Interviewet blev en test af mine interviewkompetencer og blev gennemført ved brug af emnerne i interviewguiden, spørgsmålstyperne og i høj grad ved brug af intuition og føling med situationen og interviewpersonen. Interviewet gav uventede perspektiver på emnerne i samtalen med en ledergruppe bestående af de to ledere. Jeg fik her et indblik i de to lederes interaktion, kommunikation og roller, ud fra deres fælles beskrivelser og interaktion under interviewet. Der vil dog formentlig også være ulemper ved at interviewet foregik som det 16

gjorde, da begge ledere formentligt ville give plads til den anden, og måske holdt nogle beskrivelser eller meninger tilbage. 3.3 Data bearbejdning og analyse Som tidligere nævnt har jeg haft mange overvejelser fra starten omkring, hvordan undersøgelsen skulle foregå ud fra et interaktionistisk perspektiv. Heri ligger overvejelser omkring et fokus på mere end indholdet i det sagte, og derfor ligeledes en analyse af form, funktioner og kontekst (Järvinen & Mik-Meyer, 2005, 39). Med form menes, hvordan interviewpersonerne udtaler sig og beskriver situationer og relationerne. Funktioner er overvejelser omkring, hvor interviewpersonerne udtaler sig fra. Kontekst, omhandler både den konkrete kontekst i interviewsituationen, men også interviewpersonernes sociokulturelle kontekst. I bearbejdningen af empirien valgte jeg, efter meget overvejelse, at transskribere de optagede interviews, da dette ville give mig et bedre overblik og en nemmere bearbejdningsproces. At transskribere er en fortolkningsproces, hvor man fortolker fra en mundtlig til en skriftlig diskurs og her kan der ske mange ændringer, og mange perspektiver i det sagte kan gå tabt. Forsøg på ordrette interviewtransskriptioner skaber hybrider, kunstige konstruktioner, der måske hverken er dækkende for den levende mundtlige samtale eller de skrevne teksters formelle stil. (Kvale & Brinkmann, 2009, 200). I min bearbejdning og i brugen af interviewdata vil jeg med dette in mente, bestræbe mig på at medtage sammenhængen af det sagte, samt stemningen og min fortolkning fra selve situationen. Da jeg er opmærksom på at min fortolkning ikke vil være tydelig i det transskriberede materiale, har jeg valgt at vedlægge både lydfilerne og tilhørende transskriberinger som bilag 2. Hermed har læseren mulighed for at lytte til interviewet, hvis der opstår tvivl om fortolkningen af de sagte, eller sammenhængen hvori det blev sagt. I bearbejdningens opstart fokuserede jeg på det indholdsmæssige i transskriberingerne og brugte begrebskodning (ibid). Koderne blev lavet på forhånd ud fra emnerne i interviewguiden, samt tematikker fremkommet tidligere i interviewprocessen. Herudfra samlede jeg interviewpersonernes udsagn indenfor tematikker, som jeg derefter kunne sammenholde i analysen. De to kontekstualiserende interviews blev hverken transskriberet eller analyseret på samme måde som interviewene med lederne fra Vordingborg Kommune, da formålet som 17

udgangspunkt ikke var at disse skulle bruges på samme måde. Disse interviews blev lyttet igennem, hvorfra pointer blev skrevet ned, med det formål at sammenholde dem med situationen i Vordingborg Kommune. Herigennem fik jeg to yderligere perspektiver på skoleledelse, som har givet mig overvejelser omkring mange dele af analysen. 4 Analysen 1. del - Situationen på skoleområdet i Vordingborg Med udgangspunkt i den indsamlede empiri og brugbar teori vil følgende analyse afsnit gå i dybden med situationen på skoleområdet i Vordingborg Kommune og skolereformen 2014s påvirkning herpå. Jeg vil som en start beskrive og analysere den forandringsproces som skoleområdet har gennemgået siden 2012, for at klargøre hvilken kontekst den kommende reform og arbejdstidsaftale skal implementeres i. Her vil jeg se på hvilke udfordringer lederne står overfor i forhold til håndteringen af den forrige reform, samt hvilke forventede udfordringer den kommende reform kan skabe. For at forstå, hvordan organisationen bliver påvirket af reformen, må jeg først forsøge at forstå organisationen. Dette kan ifølge Jacobsen (2008, 16) gøres, ved at se på hvilken kontekst organisationen udgør og hvordan denne kontekst påvirker medlemmerne af organisationen. Jeg har derfor valgt først at beskrive og analysere selve forandringsprocessen som Vordingborg Kommune er i. 4.1 Forandringsprocessen Som nævnt i indledningen har ledelsen på skoleområdet i Vordingborg Kommune, forsøgt at følge samfundets udvikling på skoleområdet, da det blev oplevet som en nødvendighed for at kommunen kunne skabe gode resultater. Kommunalbestyrelsen valgte allerede i 2012 at lave en lokal reform på skoleområdet og en skolestrukturændring for at matche samfundets ændrede forhold. Når de nu står overfor implementeringen af den kommende reform og arbejdstidsaftale, vil kommunen stadig have udfordringer, men mange af lederne føler at de er foran i forhold til andre kommuner: ( ) det er udfordringen, men det skal jo også siges, at det er jo fantastisk at vores politikere turde gøre det der i 2012, for vi er jo, ja vi er jo lidt foran. (Skoleleder A, 11) I det følgende vil jeg analysere disse to reformer ud fra Weick og Quinns (1999) to perspektiver på forandring. Og overveje hvordan ledelsen tidligere har håndteret forandringstiltagende og hvordan lederne oplever forandringerne. Derudover vil jeg se på 18

hvordan den kommende skolereform 2014 påvirker den nuværende situation i kommunen og hvilke udfordringer disse påvirkninger giver lederne. I denne analyse af forandringsprocessen vil jeg inddrage Peter Senges(i Hildebrandt, 2012, 73) systemiske perspektiv på forandring, hvor han karakteriserer en grundlæggende forandring, som den der ses på skoleområdet, som en profound change. Det er en forandring der ikke kun ændre praksis, processer eller strategier, altså ydre skift, men også den tænkning som frembragte disse strukturer, medlemmernes værdier og adfærd, altså indre skift. Denne type forandring er altså både en strukturel forandring, men også en kulturel forandring (Jacobsen, 2008, 341). Den lokale reform og strukturændring i 2012 Fremtidens skole skal passe til fremtidens samfund. Og morgendagens samfund efterspørger både en høj traditionel faglighed og stærke sociale og personlige kompetencer. De faglige resultater hos Vordingborg Kommunes børn og unge ligger lige nu blandt de 10 laveste af Danmarks 98 kommuner. Hvis alle børn og unge skal sikres en plads mindst i midten af det tog der kører ind i fremtidens samfund, skal der derfor ske ændringer. (Vordingborg Kommune, 2011, 1) Ovenstående citat er taget fra et notat skrevet af Børne- og Kulturdirektør Lisbeth Mogensen. Behovet for ændringer bliver her begrundet med kommunens placering i forhold til resten af landets kommuner, samt resultaterne af en undersøgelse af situationen på skoleområdet. Kommunalbestyrelsen havde forinden nedsat et udvalg af politikkere, samt nogle arbejdsgrupper som i fællesskab udarbejdede 9 anbefalinger til ændringer af folkeskolen. Derudover blev konsulentfirmaet Ernst og Young ansat til at lave en analyse af de langsigtede økonomiske konsekvenser af den nuværende skolestruktur, samt forslag til en ny skolestruktur. Den endelige beslutning omkring den lokale reform og strukturændring kaldet Fokus på Folkeskolen, blev taget i marts 2012 og implementeret i august 2012 (ibid). Ændringerne i den lokale reform omhandlede bl.a. holddeling, differentieret undervisning, inkluderende miljøer for alle elever (inklusion og nedlæggelse af specialklasserne), ændret organisering på skolens tre niveauer (indskolingen, mellemtrinnet og udskolingen), opprioritering af teamsamarbejde i undervisningsforberedelsen, mere fleksibel undervisning og kontaktlærerordning i udskolingen. Derudover valgte kommunalbestyrelsen én variation af de foreslåede skolestrukturer, kaldet en Fillianmodel. Denne struktur bestod af 5 større skoler med undervisning på 13 tilhørende matrikler. I den daværende struktur var der 12 skoler, med undervisning på 15 matrikler (ibid, 9). Ændringen indebar at nogle skoler blev sammenlagt under én større skole, mens andre mindre skoler blev nedlagt, hvormed elever og lærere blev 19

overført til nærliggende skoler. Strukturændringerne betød også en tilsvarende tilpasning af ledelsesstrukturen. Ud af de før 49 ledere, skulle der nu kun bruges 29, som skulle fordeles på de forskellige poster. På denne måde blev hele ledelseskæden ændret fra at have 12 skoleledere til kun at have fem, derudover skulle oprettes 5 viceskolelederstillinger på hver skole, samt afdelingsledere og SFO-ledere på hver matrikel (se figur 2). Ledelserne skulle forholde sig til nye medarbejdere og medarbejderne skulle edermanme også forholde sig til nye ledere. Så vi gjorde tingende på en helt anden måde, end de havde været vandt til, og for dem var det sådan meget hen over natten, at de kom tilbage til en ny skole og en ny arbejdsplads ( ) (Skolechefen, 2) Skolechefen beskriver altså at det var en stor forandring for både ledere og medarbejdere, både et brud med arbejdsmåden de var vant til og den vante arbejdsplads og ledelse. Derudover beskrev han at den store udfordring i reformen var, at de samtidig nedlagde specialklasserne og altså skulle arbejde med inklusion, hvilket kan beskrives som en grundlæggende forandring der medførte både indre og ydre skift (Senge i Hildebrandt, 2012). Skolechefen udtalte at ændringerne: blev lavet om, sådan hen over natten næsten, fra den 31. juli til den 1. august. Hvor alle lærere og alle forældre og alle ledelserne skulle forholde sig til en ny virkelighed. Vi havde selvfølgelig planlagt den, men havde kun fra cirka slutningen af februar til 1. august, til at få det på plads. (Skolechefen, 1-2). Denne tilgang til forandringen kan sammenholdes med Weick og Quinns (1999) episodic change perspektiv, da skolechefen beskriver en forandring som de i ledelsen besluttede, planlagde og implementerede. Han beskriver altså tiltaget som en planlagt forandring, men med en forholdsvis kort planlægningsperiode (Jacobsen, 2008). Forandringen bliver beskrevet som om den blev lavet hen over natten og at medarbejderne, ledere og forældre skulle forholde sig til en ny virkelighed, dermed fortolker jeg at skolechefen antager at forandringen skete brat og at medlemmerne af organisationen således bare måtte følge med. Forandringerne er derudover alle beskrevet fra afstand som overordnede ændringer, der erstatter de eksisterende strukturer, processer eller forhold (Weick & Quinn, 1999, 366). Skolechefen fremhævede dog en anerkendelse af at alle medarbejdere på daværende tidspunkt stadig ikke havde taget forandringen til sig, hvilket han omtalte som et organisatorisk efterslæb. Han var opmærksom på at beslutninger og forandringer ovenfra ikke blev gennemgående forandringer i organisationen med det samme, men at der var et efterslæb. 20

Skolereformen 2014 og arbejdstidsaftalen I skrivende stund er medarbejdere og ledere på skoleområdet i Vordingborg således stadig i gang med implementeringen af ændringerne fra den lokale reform. Den kommende reform og arbejdstidsaftale, som forventes at træde i kraft august 2014, kan derfor med et continouos change perspektiv, ses som yderligere ændrede forhold fra omgivelserne, der vil påvirke organisationen i dens videre udvikling. Modsat, fra et episodic change perspektiv, vil reformen ses som en ny episode af planlagt forandring, hvor forandringsprocessen starter forfra (ibid). Ligesom i 2011-2012 forsøger forvaltningen og skolechefen at skabe en proces, hvori de kan finde ud af hvordan man på skolerne kan tolke og implementere den kommende reform i 2014 2. I denne omgang har de i samarbejde med en ekstern konsulent, udformet en proces for forløbet, hvor de i endnu højere grad end tidligere, forsøger at inddrage medarbejderne og andre interessenter. Skolechefen beskriver processen som tre temadage, med forskellige temaer, hvor forskellige parter på skoleområdet bliver inddraget. Da jeg interviewede Skolechefen, var denne proces endnu ikke påbegyndt, men kort efter blev de første dele afholdt. Hvor de i 2011 inddragede 60 medarbejdere samlet, er nu inddraget 260 medarbejdere- og ledelsesrepræsentanter på bare de første to dage (Vordingborg Kommune, 2013b). I den følgende proces, efter d. 22. November 2013, fortsætter skolechefen med inddragelse af yderligere medarbejdere og ledere, samt elevrådsrepræsentanter og derefter præsenteres ideerne for en række eksterne parter og interessenter, som ungdomsuddannelserne og interesseorganisationer. Det vil blive samlet i et oplæg som sendes til forhøring på skolerne inden den politiske behandling i slutningen af marts 2014. Når oplægget har været til politisk behandling bliver det endelige materiale, i form af et katalog med handleplaner og inspiration, sendt ud til alle kommunens folkeskoler hvor medarbejdere og ledelser sammen vil realisere reformen lokalt på de enkelte skoler. (ibid) I denne proces lægge skolechefen således stor vægt på inddragelsen af mange forskellige parter i udarbejdelsen af et inspirationskatalog med handleplaner. I interviewet med skolechefen udtrykte han et ønske om at mindske modstanden og samtidig skabe motivation for den kommende reform, ved at inddrage især medarbejdere så meget som muligt i processen: [Det er] vigtigt at inddrage medarbejderne i den proces der kommer her, for jo mere man føler sig medinddraget, jo mere man kommer på banen selv, jo mere tager man ansvar, jo mere 2 I skrivende stund er aftalen ikke blevet vedtaget i færdig form, men Vordingborg Kommune er startet på fortolkningen, ud fra den foreløbige aftale som er blevet vedtaget (Regeringen, 2013). 21

føler man også at man både er blevet hørt, set og forstået. Det med at blive hørt, set og forstået er ikke altid ensbetydende med at man får ret, og det skal man være meget tydelig i sin kommunikation omkring, men jeg ser det som et nødvendigt indgreb og så skal vi komme videre. (Skolechefen, 11). Det er her især følelsen af at blive inddraget som skolechefen lægger vægt på, for at skabe motivation og ansvarsfølelse. Skolechefen lægger dog også vægt på, at inddragelse ikke altid indebærer at man får ret. Dette udtrykker afdelingsleder B en skepsis overfor: ( ) gør processen kortere, fordi en længere proces, hvor vi skændes længere ( ) diskuterer sig frem til et resultat og maler et billede op, og det så ikke kan lade sig gøre. Så vil skuffelsen blive så meget større. (Afdelingsleder B, 13-14) Han beskrives en holdning til, at hvis det endelige resultat ikke afspejler medarbejdernes ønsker og forslag, vil inddragelsen ikke give mening, hvilket var hans oplevelse af processen i forbindelse med den lokale reform. I processen omkring implementeringen af den kommende reform, har skolechefen derudover ændret på udformningen af resultatet og formålet af denne inddragelsesproces. Han beskriver at resultatet ikke skal være en konkret beskrivelse af, hvordan reformen skal implementeres, men at det skal være et inspirationskatalog og nogle handleplaner hvor: ( ) hver skole skal have lov til at sætte sit eget særpræg på det her, i forhold til den helhed de er på. (Skolechefen, 10). Han giver hermed en stor frihed til skolelederne i forhold til at fortolke reformen, ved hjælp af det inspirationskatalog der bliver lavet, således at de kan implementere forandringerne bedst muligt på hver enkelt skole. Her anerkender han de forskellige kontekster, som lederne oplever på skolerne, både i forhold til omgivelserne, ressourcerne, kulturen og ledelsen, samt udnytter at de skoleledere han har under sig, er tættere på skolerne og derfor bedre kan koble forandringen til driften. Dette er ligeledes en del af reformimplementeringen, som skoleleder A har set som en udfordring: En udfordring det er også, at det kan ikke nytte noget, at nogen tror, at så kan vi bare skrive en drejebog og så gør vi sådan. Fordi at der er meget forskellige muligheder, alt efter størrelse og hvor de ligger og sådan noget, og det vil gælde, tror jeg, for alle skoler. (Skoleleder A, 11) Skolechefens ledelse af forandringen foregår således igennem planlægningen af inddragelsesprocessen, udformningen af inspirationskataloget og ledelse af skolelederne. 22