LEAN i stor skala Patientoplevet kvalitet DSKS 10 01 2015
Baggrund Driftsledelse Budgetoverholdelse Fagligledelse Høj Kvalitet Høj Produktivitet Begrænset ledelsesrum Andre sætter dagsorden Defensiv adfærd - offerrolle 2
Kvaliteten er vores kompas - strategi og målsætninger Vision For Region Sjælland: Vi er borgernes førstevalg, fordi vi leverer den rigtige behandling til den rette tid For Næstved, Slagelse og Ringsted sygehuse: Det bedste blandt sammenlignelige sygehuse både hvad angår produktivitet, faglig og patientoplevet kvalitet 3
Vision Mission Strategi Få, men vigtige mål Sammenhæng i målsætninger både vertikalt og horisontalt Mission, vision og strategi Konkrete handlinger hos den enkelte medarbejder ORGANISA -TORISK KVALITET FAGLIG KVALITET PATIENT- OPLEVET KVALITET 4
Forskellige dataperspektiver Forskning Forbedring Kontrol Formål Skabe ny viden Implementere eksisterende viden Dokumentere, evaluere og sammenligne Hypotese Statisk Dynamisk Ingen hypotese Variation Kontrollér Studér Justér Målehyppighed En eller få målinger Dage, uger, måneder Kvartaler, år Stikprøve Stor Lille "Alle" Statistiske metoder Komparative metoder (t-test, chi2, regression, ) Procesanalyser (statistisk processtyring) Deskriptive metoder (gennemsnit, spredning, ) Oversat fra: Solberg et al. Jt Comm J Qual Improv. 1997
Fællesnævneren er læring Læring Det gælder for Resultater Adfærd Tavlemøder Ledelse Patientsikkersygehus DDKM, LUP, mm 6
Den brændende platform -> > næsten n i grønt Budgetoverholdelse Høj Kvalitet Høj Produktivitet 7
Et skridt frem og et tilbage Udvikling i LUP en fra 2012 til 2013 Tallene angiver antal spørgsmål. Næstved Ambulante Ringsted Slagelse Næstved Indlagte Ringsted Slagelse Forbedret i 2013 ift. 2012 4 0 0 1 0 1 Uændret i 2013 ift. 2012 27 26 24 33 34 31 Forværret i 2013 ift. 2012 0 0 7 1 1 3 8
Status i forhold til resten af landet Placering i LUP en fra 2013 ift. landsgennemsnittet Tallene angiver antal spørgsmål Ambulante Næstved Ringsted Slagelse Næstved Indlagte Ringsted Total antal "Over landsresultat" (O) 2 8 1 3 11 0 Total antal "Gennemsnitlige" (G) 18 12 9 17 2 9 Total antal "Under landsgennemsnit" (U) 0 0 10 0 0 11 Slagelse Spørgsmålet: Samlet indtryk er godt G O U G O U 9
Indblik i et patientforløb - Claus Det med at vente på svar, synes jeg kan tage for lang tid. Jeg går stadig og venter på svar. Efter en scanning fik jeg hurtigt at vide, at min tumor i hjernen var begyndt at vokse igen og at jeg vil blive kaldt ind snarest muligt igen. Jeg går hver dag og venter på at jeg hører noget. Det er svært at sige hvad der er acceptabelt, men nu har jeg nogle svigerforældre der bor i Frankrig, og de får svar inden for 24 timer, så efter en uges tid synes jeg det er for lang tid at gå og vente. Men jeg kan også godt se, at det kommer an på hvad det er du er inde for Claus 47 år fik i 2005 konstateret en hjernetumor, som i dag gør at han er førtidspensionist. Den har været i ro i nogle år, men han har d. 22. december fået et brev,hvor i der står at den er i vækst igen. D. 8. januar havde han endnu ikke hørt noget. Hvad var denne patients samlede indtryk af forløbet på sygehuset? 10 10
Målsætning Vi går efter at få flest muligt i kategorien meget tilfreds Meget tilfreds Tilfreds Utilfreds Meget utilfreds Forløbet gik som det skulle Der var fejl, men det var ikke nogens skyld Der var fejl og jeg ved hvis skyld det var Der var nogen som var direkte uforskammet overfor mig/ der var fejl der skabte varige mén. 11
Metode Vælg emne på baggrund af LUP eller anden kvantitativ undersøgelse Forstå hvad der påvirker emnet Lav løbende måling Lav korrigerende handlinger Mål effekt af korrigerende handlinger Fx: Tryghed i udskrivelsen 12
Metode Vælg emne på baggrund af LUP eller anden kvantitativ undersøgelse Forstå hvad der påvirker emnet Lav løbende måling Lav korrigerende handlinger Mål effekt af korrigerende handlinger Fx: Læge og SPL siger forskellige ting. Jeg ved ikke ved hvilke symptomer jeg skal kontakte sygehuset igen. Plan for videre forløb ikke klar. Andet 13
Metode Vælg emne på baggrund af LUP eller anden kvantitativ undersøgelse Forstå hvad der påvirker emnet Lav løbende måling Lav korrigerende handlinger Mål effekt af korrigerende handlinger 14
Metode Vælg emne på baggrund af LUP eller anden kvantitativ undersøgelse Forstå hvad der påvirker emnet Lav løbende måling Lav korrigerende handlinger Mål effekt af korrigerende handlinger 15
Metode Vælg emne på baggrund af LUP eller anden kvantitativ undersøgelse Forstå hvad der påvirker emnet Lav løbende måling Lav korrigerende handlinger Mål effekt af korrigerende handlinger 16
Resultater og udfordringer I systematisk dialog med 1000 pt. om ugen Bedre information 17
Metode 18
LUP en Modtagelse Behandling Udskrivelse Resultat Oplevelse af at blive modtaget Samarbejde med andre afdelinger Tryghed Orientering af egen læge Tilrettelæggelsen af det samlede forløb Personale Inddragelse i beslutninger om behandling Information Mundtlig information dd 19
Resultater og udfordringer I systematisk dialog med 1000 pt. om ugen Bedre information Patienten som partner Svært at finde noget VIL vi det rent faktisk? Meningsfulde og praksisnære mål. 20
BILAG 21
Organisatorisk kvalitet Produktivitet Aktivitet 22
Faglig kvalitet 2014 Døde pr 1000 Genindlæggelser 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 2011 gennemsnit Døde Pr1000 Udskrevne Mål 1/1 2014 Lineær (Døde Pr1000 Udskrevne) 19,0% 18,5% 18,0% 17,5% 17,0% 16,5% 16,0% 15,5% 15,0% 14,5% 14,0% 23 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2014 2014 2014 2014 2014 2014 2014 jan 12 mar 12 maj 12 jul 12 sep 12 nov 12 jan 13 mar 13 maj 13 jul 13 sep 13 nov 13 jan 14 mar 14 maj 14 jul 14 sep 14 Genindlæggelser i %
Sygefravær 2014 1 pct. svarer til 50 fuldtidsstillinger 24
Produktivitets KPI 1 Tavlemøde struktur 2 Øvrige KPIer 3 Alle afsnit ved hvordan de bidrager til produktivitet (2. halvår 2012) Tavlemøder bliver en del af hverdagen (1. halvår 2013) KPIerne dækker også faglig kvalitet (pt. oplevet forår 2014) (Efterår 2013) Tavlemøder til næste niveau 4 Problemløsning 5 Forankring 6 Røde KPIer adresseres konsekvent med aktioner (vinter 2013) Aktioner fører altid til reelle forbedringer (pilot forår 14/ bredt efterår 14) Forbedringer forankres i standarder via opfølgning (forår 2015)
Tilgang Big bang og piloter Top down og bottom up Brandslukning vs. strategisk udvikling Ledelsen i front Ledelsen på gulvet At tavlen til at fungere er en ledelsesopgave 26
LEAN hos os før og nu Før Projekter omkring udvalgte processer eller enheder Ingen reel betydning for sygehus- og afd-ledelser Medarbejdergodetavle En tavle der er gået i stå Ø er af kaizen i et hav af plejer Nu Adfærd frem for værktøj Ledelsen starter! Viser adfærd Efterspørger adfærd Momentum og tempo i kulturændring! 27
Slide no 28 Leanledelse Tidligere ledelsesstil Det vi ønsker Manglende sammenhæng fra et ledelseslag til det næste Sammenhæng mellem niveauerne og kendskab til virkeligheden på niveauet under. Hvis jeg blander mig, har jeg ikke tillid til dig => berøringsangst Daglige beslutninger træffes ikke på baggrund af mål for driften Top chef Mellem leder Team leder Team leder Mellem leder Top chef Jeg lærer dig hvordan du skal tænke for at nå målene, og det kræver at jeg ser dig lede i praksis.
Hvad betyder leanledelse for os? Før Ledelse på intuition Data er Svære at få fat på Uigennemskuelige Sikkert forkerte eller misvisende Vi springer til løsninger for at komme videre Lederens opgave er at løse problemer Nu Ledelse på baggrund af data Data er Synlige Gennemskuelige Alment accepterede Grundig analyse går forud for problemdefinition Lederens opgave er at udvikle sine underordnede til at kunne løse problemer 29
Hvad kræver det af ledere? Ydmyghed i forhold til opnåede resultater Anerkendelse af egen betydning Forstå dine ledere gør som du gør ikke som du siger 30
Ugentligt tidsforbrug for sygehusledelsen Varighed Frekvens Indhold 3 timer Hver anden uge Strategiske beslutninger om styringsparadigme 1 time 8 x pr uge Besøg ved tavlemøde og efterfølgende coaching 30 min. 2 x per uge Egne tavlemøder 5 timer Ca. 1 x pr måned 2 dage 1 x pr kvartal Træning Internat 4 timer 1 x pr uge Dedikeret tid. I snit 17 timers skemasat arbejde forbundet med LEAN leadership pr uge. 31
Overraskende erfaringer Sygehusledelsen på gulvet: interesse eller kontrol? Afdelings- og afsnitsledere: tydelige mål giver ledelseslegitimitet Større indflydelse til medarbejderne Farvel til offerrollen 32
HVOR ER VI NU? 33
Kulturforandringen Vi er længere end vi tror 34
Det brændende ønske Og best in class (lang sigt = 3 år? -> 1 år) Vi skal være blandt de bedste in class (kort sigt = indenfor 2 år? -> 1 år) 35
Målet for afdelingstavlen
A3 modenhedsmodel