DIREKTIONEN DIREKTIONSSTRATEGI FOR ODSHERRED KOMMUNE 2013

DIREKTIONEN DIREKTIONSSTRATEGI FOR ODSHERRED KOMMUNE 2013

Initialer: THUJ Sag: 306-2012-49802 Dok.: 306-2012-271130 Oprettet: 10. november 2012 Version: 21. november Indhold Kommunens overordnede udfordringer... 2 De fire strategiske temaer... 2 Strategiens tilblivelse... 3 Tema 1: Velfærd og kvalitet... 4 Tema 2: Erhverv og bosætning... 10 Tema 3: Styring og effektivisering... 14 Tema 4: Organisation og samarbejdsformer... 17 --- indeholder de strategiske temaer og indsatsområder, som Direktionen vurderer som de vigtigste for Odsherred Kommune i 2013. Direktionsstrategiens opgave er at oversætte de væsentligste politiske visioner og budgetmæssige forudsætninger til strategier, indsatsområder og handlinger i administrationen. Den samler, prioriterer og sætter retning for den samlede Odsherred Kommunes opgavevaretagelse. Men den kan og skal af gode grunde ikke indeholde alt, hvad Odsherred Kommunes institutioner, afdelinger og centre beskæftiger sig med.

Kommunens overordnede udfordringer Det går bedre i Odsherred Kommune. Viljen til at udvikle og eksperimentere er bredt til stede, og antallet af idéer, samarbejder og projekter giver grund til optimisme. Det er også nødvendigt at gå til opgaverne med energi og handlekraft, for de overordnede udfordringer for kommunen er ganske betydelige, og de er langvarige: Der er nulvækst på de offentlige budgetter, så længe øjet rækker, og Direktionen tager det afsæt, at de stramme økonomiske tøjler er kommet for at blive Der er stigende forventninger til kvaliteten af vores serviceydelser, så forventningsafstemningen mellem borgernes forventning til kvaliteten og den kvalitet, det er besluttet at levere, står stadig højt på dagsordenen Den demografiske udfordring spiller ind allerede nu og endnu mere i årene fremover der er færre børn, færre til at betale og flere ældre De etablerede virksomheder i Region Sjælland skærer ned, og der kommer ikke nok nye virksomheder til, hvilket betyder færre jobs samlet set Kommunen har store udgifter til overførselsindkomster, variationer i ledighed og større behov på de specialiserede områder, som pr. definition rammer hårdt i Odsherred Odsherreds borgere har en sundhedsprofil i Region Sjællands allernederste ende af skalaen, så udfordringen her er til at få øje på Kompetencer og uddannelse fremstår som et stadig klarere krav til fremtidens samfundsborger, og i Odsherred vil det derfor i mange år frem stå højt på listen over udfordringer De fire strategiske temaer Direktionsstrategien er bygget op på den måde, at den indeholder fire grundlæggende strategiske temaer. Hvert tema består af en række indsatsområder, og hvert indsatsområde af målsætninger, handlinger og projekter, som samlet forholder sig til kommunens strategiske udfordringer og udviklingsmuligheder. De fire temaer er: 1. Velfærd og kvalitet 2. Erhverv og bosætning 3. Styring og effektivisering 4. Organisation og samarbejdsformer De nævnte temaer kobler sig bredt på allerede eksisterende indsatsområder og projekter. Direktionsstrategien for 2013 lægger sig dermed på de fleste områder i kølvandet på de foregående års prioriteringer og fortsætter arbejdet på at etablere en udviklingskommune. På den måde er direktionsstrategien, trods dens overordnede præg, også Direktionens daglige arbejdspapir for 2013, og den sætter konkret rammerne for det løbende samarbejde mellem 2/23

Byrådet, Økonomiudvalget, fagudvalgene og borgmesteren og så den samlede administration med direktion, centre, afdelinger og institutioner. Strategiens tilblivelse Direktionsstrategien 2013 er godkendt i Byrådet den 27. november 2012 på baggrund af forarbejde i følgende fora: Hovedudvalget 22. oktober 2012 Byrådet den 30. oktober 2012, temamøde Chefgruppen 6. november 2012 Økonomiudvalget den 20. november 2012 3/23

Tema 1: Velfærd og kvalitet Arbejdet med at forbedre kvaliteten af kommunens kerneydelser hører aldrig op, men det er særligt afgørende i disse år, hvor forventningerne til kvaliteten stiger, samtidig med at det økonomiske råderum indskrænkes. For at lykkes skal vi arbejde vedholdende og systematisk med kvalitet på tre fronter: i mødet med borgere og brugere (brugeroplevelsen) i alle faglige sammenhænge (fagligheden) i organisationen som helhed (servicebegrebet) To pilotprojekter er i denne sammenhæng værd at holde øje med, fordi de - hvis projekterne går godt - vil være naturlige at skubbe til og rulle længere ud i organisationen: Den kommunale kvalitetsmodel, KIK en, som organisationen har afprøvet i 2012 og fortsætter med nogle måneder ind i 2013, er et enkelt redskab for centre, afdelinger og institutioner til at udvikle og dokumentere deres serviceydelser over for borgere og brugere. Projekt Styrket borgerkontakt handler om at minimere antallet af klagesager ved at styrke dialogen med borgere og virksomheder inden og samtidig med, at afgørelsen bliver truffet og formidlet. Endelig er borgerrådgiverens rapport og dens anbefalinger med til at rette blikket mod begreber som kommunikation, dokumentation og borgeroplevelser. Indsatsområderne er at: a) Iværksætte en tværgående, strategisk indsats på forebyggelsesområdet b) Implementere UTA-strategien (UTA = Uddannelse til alle) c) Arbejde videre med lokalsamfundenes styrker: Lokaldemokrati version 3 d) Implementere ny skolestruktur e) Udvide klimakommuneprojektet f) Udarbejde en social strategi, herunder nedbringe antallet af borgere på kontanthjælp g) Iværksætte et tværgående projekt om hverdagsrehabilitering 4/23

a) Iværksætte en tværgående, strategisk indsats på forebyggelsesområdet Skabe forudsætningerne for, at hele organisationen arbejder systematisk, sammenhængende og evidensbaseret med forebyggelse på alle fagområder. Der kan i første omgang peges på følgende handlinger: I. Formulere et projektgrundlag og siden et kommissorium for det videre arbejde I. Etablere en tværgående projektorganisation, som varetager den strategiske forebyggelsesopgave II. Nedsætte en tværgående strategisk forebyggelsesgruppe med repræsentation fra alle relevante fagområder og med forankring i Direktionen III. Tilvejebringe et vidensgrundlag, som kan danne grundlag for en systematisk og evidensbaseret prioritering på forebyggelsesområdet, fx udarbejde trafiklysrapporter på en række udvalgte parametre på forebyggelsesområdet til belysning af de største udfordringer i Odsherred Kommune IV. Beskrive mulige indsatsområder og forebyggelsestiltag V. Prioritere indsatsen VI. Iværksætte og følge op på konkrete indsatser Arbejdet omfatter alle fagområder og fagudvalg, og der skal lægges vægt på, at nye indsatser baseres på evidens. Direktionen forventer derudover, at indsatserne skal resultere i målbare effekter. Der er tale om flerårige indsatsområder, der ikke kan forventes at give resultater på helt kort sigt. Thea Hass 5/23

b) Implementere UTA-strategien (UTA = Uddannelse til alle) Sikre at mere end 85 % af unge i løbet af 2013-2014 bliver fastholdt i ungdomsuddannelse. Udmønte allerede vedtagne tiltag i strategien. Etablere en ungeenhed. Etablere Odsherred UngdomsuddannelsesCenter, OUC. Følge systematisk op på effekterne af de iværksatte tiltag ved som beskrevet i strategien at gøre halvårlig status over for Økonomiudvalget. Udarbejde et uddannelsesregnskab, som er et mindre antal variable, som er relevante at holde øje med, hvis kommunen vil vide, om det går fremad eller tilbage med antallet af unge, der tager en ungdomsuddannelse. Gitte Løvgren c) Arbejde videre med lokalsamfundenes styrker: Lokaldemokrati version 3 Udvikle nye rammer for lokaldemokrati og medborgerskab med fokus på den lokale tilknytning i forlængelse af erfaringerne fra lokaldemokrati version 1 (Hørve-projektet) og version 2 (lokaldemokratirunden). Udmønte initiativerne i handlingsplanen fra Byrådets besøgsrunde til 12 lokalsamfund i 2012 i 6/23

samarbejde med det/de udvalgte lokalsamfund. Handlingsplanen bliver behandlet i Byrådet i december 2012. Torben Greve d) Implementere ny skolestruktur Sikre at alle organisatoriske forberedelser til implementering af ny struktur er gennemført. Servicere Skolestrukturudvalget, som pr. november 2012 er ad hoc-udvalget på området, dvs. bl.a. efterleve kommissoriet for udvalgets arbejde. Sikre inddragelse af alle relevante aktører på området. Lægge en plan for at implementere den nye skolestruktur frem mod fuld implementering senest i 2014-2015, herunder sikre kvalitet og bæredygtighed. Gitte Løvgren e) Udvide klimakommuneprojektet Dreje projektet gradvist fra fortrinsvis at handle om energirenovering af kommunale ejendomme til at handle om erhverv, boliger og vores generelle ressourceadfærd, en proces der er i gang. 7/23

Genvedtage klimahandlingshandlingsplanen, som vil formulere handlingerne på området for år 2013. Vedtage en klimatilpasningsplan om, hvordan vi i Odsherred Kommune vil minimere konsekvenserne af kraftige regnskyl og havstandsstigninger. Torben Greve f) Udarbejde en social strategi, herunder nedbringe antallet af borgere på kontanthjælp Konstatere en målbar nedgang i antallet af kontanthjælpsmodtagere i forhold til oktober 2012. Implementere anbefalinger og tiltag i rapport om socialt udsatte tilflyttere. Indgå i en aktiv dialog med Erhvervsråd m.fl. om konkrete indsatser. Udarbejde en mere konkret beskæftigelsesstrategi. Gitte Løvgren 8/23

g) Iværksætte et tværgående projekt om hverdagsrehabilitering Afhjælpe behovet for hjemmehjælp hos borgerne ved at iværksætte en systematisk hverdagsrehabiliterende indsats i forhold til hjemmeboende ældre i risikogruppen. Udmønte den særlige indsats på hverdagsrehabilitering, som er en del af Budget 2013, og en deraf følgende effektivisering på hjemmeplejen. Fortsætte den allerede igangsatte proces med at udarbejde en fælles, tværgående strategi på området. Etablere en tværgående organisering og iværksættes fælles kompetenceudvikling. Drøfte en model for opfølgning og evaluering. Thea Hass 9/23

Tema 2: Erhverv og bosætning Byrådet udarbejdede og vedtog i 2011 en ny erhvervspolitik i samarbejde med Odsherred Erhvervsråd og VisitOdsherred. Erhvervspolitikken sætter retning for en fokuseret og koordineret erhvervspolitisk indsats de kommende år. Det overordnede mål er at skabe vækst og udvikling med den tydelige overligger, at erhvervsindkomsten i Odsherred skal løftes til et niveau svarende til landsgennemsnittet. For at sikre en hensigtsmæssig ramme for den erhvervspolitiske indsats, har Byrådet nedsat Udvikling Odsherred. Udvikling Odsherred er et partnerskab mellem erhvervslivet, turismen, landbrug, faglige organisationer og kommunen om udmøntning og videreudvikling af arbejdet med at styrke de lokale erhvervsvilkår og erhvervsudviklingen i Odsherred. Blandt Udvikling Odsherreds centrale opgaver er, jf. samarbejdsgrundlaget, at bestyrelsen udarbejder en erhvervshandlingsplan, som udmønter Byrådets erhvervspolitik på såvel kort som langt sigte. Erhvervshandlingsplanen skal sikre en resultat- og faktabaseret indsats, hvor Udvikling Odsherred i forlængelse af erhvervshandlingsplanen - aftaler konkrete resultataftaler med de primære erhvervspolitiske operatører, samt overvåger indsats samt fremkommer med forslag til videreudvikling af den erhvervspolitiske indsats. Kommunens rolle er åbenbar i den sammenhæng som selvstændig aktør på området, som kommunens største arbejdsplads og som ansvarlig for væsentlige dele af både de klassiske og de nytilkomne virksomheders rammevilkår. Herudover er det en væsentlig opgave for kommunen at sikre en optimal service til de virksomheder, der er allerede er placeret eller ønsker at placere sig i Odsherred. Indsatsområderne er at: a) Organisere, tydeliggøre og udvikle områdets erhvervsindsats, herunder kommunens rolle heri b) Søge om EGN-godkendelse af GeoPark Odsherred (EGN = European Geoparks Network) c) Tiltrække borgere, som kan bidrage til Odsherreds fortsatte udvikling 10/23

a) Organisere, tydeliggøre og udvikle områdets erhvervsindsats, herunder kommunens rolle heri Etablere én indgang til kommunen, som virksomhederne skal opleve som en koordineret indsats af de erhvervsrettede ydelser og som udtryk for lettilgængelig og serviceorienteret kommunikation. Sikre, at erhvervsvirksomhederne i Odsherred har en oplevelse af kvalitet og fokus på god kommunikation samt rettidighed i den kommunale erhvervsservice. Igangsætte udviklingsaktiviteter, evt. sammen med erhvervslivet, når erhvervsservicen kan forbedres, fx i forbindelse med arbejdsgange, ansøgningsprocedurer, lovændringer m.v. Fastholde og udvikle kommunens position som foregangskommune når det gælder brugen af private leverandører og partnerskaber med private leverandører. Der er udarbejdet en resultataftale mellem kommunen og Udvikling Odsherred, hvor følgende er nogle af de handlinger, der er aftalt: Projektorganisere arbejdet med den kommunale erhvervsservice, dvs. nedsætte styregruppe, udpege projektleder, nedsætte projektgruppe, udarbejde tids- og handlingsplan m.v. Gennemføre besøgsrunder med relevante aktører med henblik på at drøfte oplevelsen af den kommunale erhvervsservice samt eventuelle forbedringsmuligheder. Udarbejde 10 fortællinger om god kommunal erhvervsservice med inddragelse af lokale virksomheder. Afholde en inspirationstur for interne samarbejdspartnere i kommunen til eksemplariske erhvervskommuner med henblik på at indhøste erfaringer fra topscorerne i Dansk Industris erhvervsklimamåling. Etablere et faktabaseret brugertilfredshedsmålingsværktøj med henblik på at kunne følge udviklingen i virksomhedernes oplevelse af den kommunale erhvervsservice. Gennemføre en brugertilfredshedsundersøgelse som nulpunkt for det videre arbejde med at forbedre den kommunale erhvervsservice. 11/23

Rie Perry b) Søge om EGN-godkendelse af GeoPark Odsherred (EGN = European Geoparks Network) Aflevere en godkendelsesegnet ansøgning om EGN-godkendelse af Geopark Odsherred inden tidsfristen den 1. december 2013. Udarbejde en ansøgning inden tidsfristen den 1. december 2013. Etablere højderygstiens fase 1, hvis Realdania godkender ansøgningen om midler til den. Forberede senere faser af højderygstien. Servicere de nye, selvstændige bestyrelse for GeoPark Odsherred. Arrangere og deltage i de seminarer og netværksmøder og ekskursioner, som er nødvendige for at sikre ansøgningens faglige kvalitet, herunder arrangere besøg til og fra andre nyligt godkendte geoparker. Gennemføre formidlingen Landskabet som isen skabte over for skoler og daginstitutioner. Opdatere og udbygge skolestuen på Dragsholm Slot. Gennemføre kursus for naturformidlere. Brede projektet ud både internt og eksternt, fx til flere af kommunens egne institutioner og til områdets kulturinstitutioner og erhvervsliv. Rie Perry/Torben Greve 12/23

c) Tiltrække borgere, som kan bidrage til Odsherreds fortsatte udvikling Etablere mindst ét nyt bofællesskab på kommunal foranledning i 2013-14. Øge synligheden af Odsherred som bosætningskommune. Arbejde på at reducere befolkningsafgangen. Udarbejde en handleplan for bosætning, der forholder sig fokuseret til de målgrupper, som kommunen ønsker at tiltrække. Sætte åbningen af Rute 21 i et brandingperspektiv. Koble og udnytte diverse events i kommunen målrettet til bosætning, fx kulturfestivalen, bofællesskabsinteressen, GeoPark Odsherred og lokaldemokratirunden. Rie Perry 13/23

Tema 3: Styring og effektivisering Odsherred Kommune er inde i en positiv økonomisk udvikling, men kommunen skal fastholde stram styring i en likviditetsmæssig vanskelig tid, hvor overdragelsen af opgaver til Udbetaling Danmark i 2013 vil påvirke kommunens likviditet negativt med ca. 50 mio. kr. Budgetprocessen i 2013 skal afspejle den udfordring. Dertil kommer, at især det specialiserede område tynger kommunens budget, og det gør det både på både børne- og på voksenområdet. Det har Byrådet taget konsekvensen af i budgetaftalen for 2013 ved at anmode Direktionen om at anvise betydelige reduktioner af omkostningerne på området fra 2014 og frem. Byrådets og Direktionens opmærksomhed på gennem effektiviseringer at skabe et tilstrækkeligt økonomisk råderum, fx ved hjælp af en vedtaget effektiviseringsstrategi, er således intakt. Overordnet set handler dette tema dermed også om arbejdsgange, standarder og dokumentation. Indsatsområderne er at: a) Analysere og effektivisere på det specialiserede område b) Udarbejde et grundlag for at markedsprøve Park og Vej c) Optimere administration, drift og frasalg af kommunale ejendomme d) Implementere et nyt økonomisystem a) Analysere og effektivisere på det specialiserede område Udarbejde en dybdegående analyse af det specialiserede område, der munder ud i konkrete forslag til handlinger, der reducerer udgiftsniveauet med op til 20 mio. kr. i 2014 og yderligere 10 mio. kr. i 2015, jf. budgetaftalen i 2012. Afslutte implementering af nye metoder, indsatser og serviceniveauer i andet halvår af 2013. Øge det tværfaglige samarbejde. Etablere en projektorganisation, der sikrer involvering af de relevante fag- og fællescentre. Udarbejde analyse og beslutningsgrundlag til politisk godkendelse, bl.a. på baggrund af viden 14/23

og erfaringer fra andre kommuner. Implementere nye metoder, indsatser og serviceniveauer. Gitte Løvgren b) Udarbejde et grundlag for at markedsprøve Park og Vej Sikre at opgaverne i Park og Vej løses effektivt og at der er gennemsigtighed i serviceniveau og ressourceforbrug. Implementere handlingerne i KL s rapport som sikrer effektiv dialogbaseret bestilling og styring af opgaverne i den såkaldte Samarbejdende BUM-model. Udarbejde udbudsmateriale til udbud senest i januar 2014. Gennemføre udbud af opgaverne i Park og Vej som besluttet i budgetaftalen for 2013. Torben Greve/Rie Perry 15/23

c) Optimere administration, drift og frasalg af kommunale ejendomme Sikre effektiv: administration af kommunale udlejningsejendomme decentralt forankret drift af kommunale ejendomme arealoptimering og frasalg af kommunale ejendomme Analysere og beskrive, hvordan området fungerer i dag og dernæst udarbejde oplæg til politisk beslutning med forslag til fremadrettede indsatser for at effektivisere området. Torben Greve d) Implementere et nyt økonomisystem Implementere et nyt økonomisystem, der understøtter behovet for en sammenhængende ledelsesinformation og giver mulighed for en moderne og effektiv økonomistyring. Udarbejde et beslutningsoplæg til Økonomiudvalget mht. valg af udbudsform. Etablere en projektorganisering, der sikrer involvering af fagcentre og decentrale institutioner og dermed sikrer en god implementering af det valgte system. Forbedre kvaliteten af ledelsesinformation. Rie Perry 16/23

Tema 4: Organisation og samarbejdsformer Det er en forudsætning for at levere god kvalitet til både borgere og virksomheder, at kommunen konstant har evnen og viljen til at sætte lup på det administrative maskinrum, både den bløde del og den hårde del. Her gælder det, at vi, hvad enten vi er medarbejdere eller ledere, er hinandens forudsætning og afhængige af en fortsat fokus på faglig nysgerrighed, tværfaglig tænkning, skøre eksperimenter, skæve opgaveløsninger og god videndeling til fælles gavn. Her spiller god ledelse en væsentlig rolle, og den måde vi med Direktion, centre, afdelinger og institutioner har indrettet vores organisation på, til at håndtere de daglige og strategiske udfordringer, vil også i 2013 blive underkastet et konstruktivt blik. Indsatsområderne er at: a) Fastlægge en model for politikudvikling og politiske arbejdsformer b) Fortsætte arbejdet med implementering af handlingerne i Kanal- og digitaliseringsstrategien c) Gå fra strategi til handling inden for velfærdsteknologi d) Give den ny personalepolitik liv: Trivsel og Ambition e) Arbejde med de strategiske potentialer i Hovedudvalget, Direktionen, Chefgruppen og Ledergruppen og afklare ledernetværkenes fremtid f) Samarbejde med Hovedudvalget som strategisk partner, herunder om det sociale kapitel g) Give organisationen et serviceeftersyn a) Fastlægge en model for politikudvikling og politiske arbejdsformer Udvikle en fælles model for fremtidig politikudvikling, som skal danne baggrund for at udvikle og vedtage politikker på en række fagområder. Vedtage en model for, hvordan politikkerne omsættes til handlinger, hvordan der følges op, og hvordan politikudviklingen kobles til budgetfasen. Arbejde videre med ældrepolitikken, som i første omgang er brugt som et forsøg på, hvordan man kan udarbejde en politik i Odsherred Kommune. 17/23

Udvikle en generel model på baggrund af erfaringerne fra ældrepolitikken, som skal drøftes i Byrådet. Drøfte modeller for politisk målstyring. Udarbejde et metodekatalog, hvori der kan hentes inspiration til processerne undervejs, ikke mindst i forhold til aktiv involvering af politikere, interessenter, borgere og medarbejdere. Thea Hass b) Fortsætte arbejdet med implementering af handlingerne i kanal- og digitaliseringsstrategien Sikre at digitalisering er Vores førstevalg til service og samarbejde. Revidere kanal- og digitaliseringsstrategien fra 2011 og udarbejde et handlingskatalog for 2013. Deltage aktivt i udbud m.v. af fælleskommunale løsninger, som sikrer en effektiv opgavevaretagelse samt brugervenlige selvbetjeningsløsninger. Holde fast i både borgerfokus og interne effektiviseringsmuligheder. Torben Greve 18/23

c) Gå fra strategi til handling inden for velfærdsteknologi Implementere de projekter, som er godkendt i handleplanen i oktober 2012 i forbindelse med godkendelse af strategien for implementering af velfærdsteknologi. Handleplanen falder i to typer af projekter: De egentlige velfærdsteknologiske projekter og de mere organisatoriske projekter, som skal være på plads, før organisationen er klar til for alvor at implementere velfærdsteknologi. De organisatoriske projekter omfatter bl.a. at: Udvikle en implementeringsmodel, som skal anvendes i forbindelse med de konkrete projekter, så der sikres en systematik i arbejdet, fx i forhold til udarbejdelse af business cases Etablere et laboratorium, hvor borgere og medarbejdere kan komme hen og prøve forskellige teknologier af i praksis. De egentlige velfærdsteknologiske projekter omhandler bl.a. at: Indføre Tale-til-Tekst Etablere videokommunikation med borgerne Thea Hass d) Give den ny personalepolitik liv: Trivsel og Ambition Skabe mere trivsel og bedre opgaveløsning ved at anvende den nye personalepolitik aktivt på alle kommunens institutioner. 19/23

Følge op på nye og gamle handlinger, indsatser og projekter: I. Alle kommunens institutioner og afdelinger skal som obligatorisk element i egen strategiaftale/resultataftale - arbejde med den nye personalepolitik. Relevante personalepolitiske strategier skal udfoldes i løbet af 2013 på de enkelte arbejdspladser. II. De fælles trivselsfremmende aktiviteter vil fortsætte i 2013 på baggrund af de indhentede erfaringer fra tidligere år med bl.a. oplevelsesprogrammet. Der gennemføres en evaluering af trivselsguide-funktionen med henblik på at vurdere effekten af den. III. Det strategiske arbejde omtalt under Strategi og ledelse kan vise et behov for fælles kompetenceudvikling på de forskellige områder. IV. Der skal arbejdes med strategisk kompetenceudvikling i organisationen, fx i forhold til digitalisering, herunder afdækning af behov, iværksættelse af relevante uddannelser/kurser samt evaluering af effekt. V. Der skal ske en professionalisering på rekrutteringsområdet, særligt i forhold til ansættelse af ledere. Professionaliseringen handler dels om at gennemføre kvalificerede rekrutteringsforløb med rekrutteringstest og dels om en effektiv og tidsbesparende administration. Thea Hass e) Arbejde med de strategiske potentialer i Direktionen, Chefgruppen og Ledergruppen og afklare ledernetværkenes fremtid Udvikle en strategisk arbejdsform i Direktionen, Chefgruppen og Ledergruppen. Udvikle et nyt ledelsesgrundlag, som definerer god ledelse i Odsherred Kommune, og hvordan vi ønsker at udøve ledelse; og samtidig skal der ske en præcisering af roller på alle niveauer (direktør, chef, leder), så rammerne for ledelsesopgaven er klare. Iværksætte en proces på de forskellige niveauer med henblik på at udvikle en mere strategisk arbejdsform: 20/23

Direktionen: Direktionen deltager i et forløb i Væksthus for Ledelse, som løber over fire strategiske sessioner. Sideløbende hermed skal det overvejes at iværksætte andre initiativer. Chefgruppen: Der skal iværksættes en proces med Chefgruppen, hvor der sættes fokus på chefgruppen som strategisk forum med fælles kurs, koordinering og engagement. Ledergruppen: Der er iværksat en proces, hvor møderne i Ledergruppen gøres mere dialogbaserede og med større fokus på tværgående, ledelsesmæssige emner, og mindre information/envejskommunikation. Ledelsesgrundlag: På lederseminaret den 24.-26. oktober 2012 blev der aftalt en videre proces for arbejdet med et nyt ledelsesgrundlag, og der blev nedsat en sparringsgruppe med fem chef- og lederrepræsentanter. Det forventes, at et nyt ledelsesgrundlag vil være færdigt i første kvartal af 2013. Sideløbende hermed udarbejdes bilag til ledelsesgrundlaget om lederevaluering, ledermøder og ledernetværk. Rie Perry/Thea Hass f) Samarbejde med Hovedudvalget som strategisk partner, herunder om det sociale kapitel Sætte fokus på Hovedudvalgets rolle i organisationen. Vedtage en nye MED-aftale. Nå en fælles forståelse af, hvordan det sociale ansvar løftes på de kommunale arbejdspladser. På Hovedudvalgsmødet den 22. oktober blev der aftalt en proces, der kører i tre spor: 21/23

1) Evaluere Hovedudvalgets rolle i organisationen - hvilken værdi skaber det? 2) Holde visionsseminar for Hovedudvalget herunder med forventningsafstemning, strategidrøftelse og udviklingsbehov 3) Indgå i en dialog med forhandlingsorganet om en ny lokal MED-aftale Udarbejde et overblik over, hvordan Hovedudvalget arbejder med det sociale kapitel, som handler om at nå en fælles forståelse af, hvordan det sociale ansvar løftes på de kommunale arbejdspladser i en tid med fokus på kvalitet og effektivitet. Følge resultaterne fra en arbejdsgruppe under Hovedudvalget om det sociale kapitel, som i første omgang arbejder med problemstillingen, hvorefter drøftelsen skal bredes ud i organisationen. Thea Hass g) Give den administrative organisation et serviceeftersyn Tydeliggøre ressourceforbruget på konto 6-området i forhold til andre kommuner. Fastholde og udvide fokus på det tværfaglige samarbejde, herunder videreudvikle projektsamarbejdsformen. Tydeliggøre roller og forventninger til ledelsesniveauerne: Direktionen, Chefgruppen og Ledergruppen. Udarbejde et oplæg til Økonomiudvalget inden budgetvedtagelsen for budget 2014, der indeholder en mini-benchmark på konto 6 samt en status på organisationsmodellen samt evt. forslag til justeringsbehov. Iværksætte en revitalisering af projektarbejdsformen med særlig fokus på styregruppearbejdet rettet mod chefer og direktører. Evaluere snitflader og opgavefordeling i Direktionen samt i og mellem fag- og fællescentre. 22/23

Rie Perry 23/23