Virksomhederne: Læring og udvikling i arbejdet Erfaringer med indførelse af det udviklende arbejde

1 Nye læringsformer i arbejdslivet Virksomhederne: Læring og udvikling i arbejdet Erfaringer med indførelse af det udviklende arbejde 6WHHQ+ \UXS Forskningscenter for Voksenuddannelse Danmarks Lærerhøjskole &KULVWLDQ.M UVJDDUG Erhvervs- og voksenuddannelsesgruppen Roskilde Universitetscentrer

2 Forord... Indledning... 1. Resumé... 2. Cases... 2.1 Fiskars a/s... 2.1.1 Indledning... 2.1.2 Initiativer... 2.1.3 Behov for dialog... 2.1.4 Velerhvervede rettigheder, køn og fagidentitet... 2.1.5 Mandekultur og arbejderkollektiv... 2.1.6 Arbejdspladsnær uddannelse... 2.1.7 Den tavse konflikt... 2.1.8 Virksomhedseksterne aktiviteter... 2.2 Kelsen A/S... 2.2.1 Præsentation af virksomheden Kelsen A/S i Stege... 2.2.2 Udviklingsprojektet... 2.2.3 Kompetenceudvikling af medarbejderne... 2.2.4 Virksomhedsnær læring og uddannelse... 2.2.5 Erfaringer... 2.2.6 Koordinatorer og konsulenter i projektet... 2.2.7 Resultater... 2.3 Glud & Marstrand A/S... 2.3.1 Virksomheden Glud & Marstrand A/S... 2.3.2 Udviklingsprojektet... 2.3.3 Vind-vind perspektiv... 2.3.4 Støtteaktiviteter for projektet... 2.3.5 Resultater af USR-projektet... 2.3.6 Sammenfatning... 2.4 Winther a/s... 2.4.1 Udfordringer for initiativtagerne... 2.4.2 Initiativer og forandringer i medarbejdernes relief... 2.4.3Virksomhedseksterne aktiviteter knyttet til omstillingsarbejdet... 2.5 Sorø Hjemmepleje... 2.5.1 Institutionen Sorø Hjemmepleje... 2.5.2 Incitamenter til at påbegynde USR... 2.5.3 Udviklingsprojektet... 2.5.4 Pilotprojekt... 2.5.5 Mål med og forventninger til projektet... 2.5.6 Aktiviteter i projektet... 2.5.7 Medarbejderinitiativer... 2.5.8 Intern evaluering af USR-projektet...

3 2.5.9 Resultater af USR... 2.5.10 Sammenfatning... 2.6 Erhvervscenter Espelunden (ECE)... 2.6.1 Præsentation af initiativet... 2.6.2 Institutionen Erhvervscenter Espelunden (ECE)... 2.6.3 Projektets initiativer, forløb og hovedelementer... 2.6.4 Erfaringer... 2.6.5 Barrierer for udvikling... 2.6.6 Koordinatorer og konsulenternes rolle... 2.6.7 Resultater... 3. Resultater af udviklingsforløbene :... Objektive forandringer og subjektive forståelser af ændringer... 3.1 Indledning... 3.2 Er der sket ændringer i den enkelte medarbejders arbejde?... 3.2.1 Metodeovervejelser... 3.2.2 Medarbejdernes subjektive vurderinger af forandringer i arbejdet... 3.2.3 Formulering af kriterier som basis for vurdering af forandringer i arbejdet... 3.2.4... Kriterie-relaterede vurdering: Hvilke ændringer er der sket i medarbejdernes arbejde?... 3.2.5... Sammenfatning: Subjektiv og kriterierelateret vurdering af forandringer i med arbejdernes daglige arbejde... 3.3. Hvilke forandringer er der sket i arbejdsorganiseringen... på virksomhederne?... 3.3 Sammenfatning af resultater... 4. Kontekstuelle rammer for dialog, refleksion og læreprocesser... 4.1 Indledning... 4. 2 Praksisfællesskab og læreprocesser, teoretiske udgangspunkter... 4.3 Medarbejderperspektiver - med afsæt i det kendte... 4.4 Medarbejderinddragelse, refleksion og læring på arbejdspladsen... 4.4.1Når rammerne tilsyneladende er tilstede, men handleberedskabet mangler... 4.4. Få det bedste ud af det på de givne betingelser, som subjektivt perspektiv... 4.4.3 Klare og uklare mål - tilpasning eller udvikling... 4.4.4 Sammenfatning... 4.5 Flytter nissen med, når arbejderkollektivet er på kursus?... 4.5.1 Sammenhæng mellem forandringer og kursus... 4.5.2 Accept af problemstillinger og kursusmål... 4.5.3 Villighed til at diskutere arbejdspladsnære problemstillinger... 4.5.4 Små skridt med plads til kollegiale drøftelser og fagligt input... 4.5.5 Sammenfatning...

4 4.6 Modstand og demokrati som produktiv ressource... Konklusioner 113 Litteratur:...

5 )RURUG Den foreliggende publikation er en del af den samlede rapportering af forskningsprojektet "Nye læringsformer i arbejdslivet", der er følgeforskning til USR-projektet. Den samlede rapportering udgøres af følgende rapporter:.rqvxohqwhqvrsjdyhurjnydolilfhulqjl865surmhnwhw 9LUNVRPKHGHUQH 6HNV XGYLNOLQJVIRUO E (UIDULQJHU PHG LQGI UHOVH DI GHW XGYLNOHQGH DUEHMGH / ULQJRJXGYLNOLQJLDUEHMGHW 7UDQVQDWLRQDOHUIDULQJVXGYHNVOLQJ865SURMHNWHWLWUDQVQDWLRQDOWSHUVSHNWLY USR-projektet er et udviklingsprojekt, der omfatter et dusin arbejdspladser, hvor 'HW 8GYLNOHQGH $UEHMGH søges indført. Arbejdspladserne er meget forskellige, der er både tale om industrivirksomheder med varefremstilling, servicevirksomheder og institutioner med revalidering, pleje og uddannelse som formål. Det Udviklende Arbejde (DUA) er et kompliceret begreb, som der redegøres nærmere for i denne rapports kap. 3. I denne sammenhæng skal begrebet - eller måske bedre: visionen - blot præsenteres kort. I det udviklende arbejde tilstræbes i en samlet helhed at skabe: vækst på arbejdspladser, forbedrede arbejdsvilkår, samt personlig udvikling og læring for ledelse og medarbejdere. Udviklingen foregår i et samarbejde mellem ledelse og medarbejdere på virksomheden, et samarbejde der inkluderer formulering af udviklingsmål, planlægning, beslutninger og gennemførelse af udviklingstiltag i virksomheden. På arbejdspladserne er mellemledere og repræsentanter for medarbejderne - sammen med uddannelseskonsulenter fra henholdsvis AMU Vest- og Sydsjælland, og AOF-afdelinger i: Aalborg, Århus, Silkeborg, Horsens, Vejle, Give, Odense og København, - de bærende kræfter i projektet. USR-projektet samarbejder og foretager erfaringsudveksling med en række europæiske initiativer med tilsvarende aktiviteter. I denne rapport - 9LUNVRPKHGHUQH / ULQJ RJ XGYLNOLQJ L DUEHMGHW - er forståelse af virksomhedsudvikling og læreprocesser det centrale problemfelt.

6 Overordnet er problemstillingen, hvilke muligheder og barrierer der er centrale i forbindelse med at skabe en arbejdspladsudvikling, der samtidig kan fungere som læringsmiljø, og danne grundlag for nye læreprocesser for medarbejdere, hvor ledelse og deltagende konsulenter har en særlig rolle. Gennem tematiserede analyser af 6 arbejdspladser sættes fokus på, hvilke forhold der danner udgangspunkt for læreprocesser, herunder hvilke udviklingsinitiativer der er gennemført, hvilket samarbejde der er etableret, hvilke problemer der er fremtrædende i forsøgene på at lægge rammer om en udvikling på arbejdspladsen, samt hvad der har betydning for resultaterne af udviklingsinitiativerne. De seks virksomhedsforløb er udførligt beskrevet i 9LUNVRPKHGHUQH 6HNV XGYLNOLQJVIRUO E(UIDULQJHUPHGLQGI UHOVHDIGHWXGYLNOHQGHDUEHMGH I nærværende rapport gives et kortfattet overblik over de seks virksomhedsforløb og deres udviklingsprojekter som baggrund for de to hovedkapitler, der belyser : Hvad er resultaterne af udviklingsforløbene, i form af objektive forandringer på arbejdspladserne og medarbejdernes oplevelse af ændringer i deres arbejde. Kontekstuelle rammer for dialog, refleksion og læreprocesser. Data-indsamling er i det væsentlige foregået i 1998. Den eksterne konsulentbistand til virksomhederne, der er indbygget i USR-designet, ophører overvejende på de enkelte virksomheder ultimo 1998. Men arbejdet med at indføre det udviklende arbejde på virksomhederne stopper ikke hermed, det vil typisk fortsætte. Dels ligger det i selve USR-konceptet, at udviklingen er forankret internt i virksomheden, med de interne koordinatorer. Hertil kommer, at virksomhederne kan tage kontakt til konsulenter i AOF og AMU, med henblik på en videreførelse af udviklingsarbejdet. Endelig deltager en del af virksomhederne - med repræsentanter for ledelse og medarbejdere - i en international erfaringsudveksling, den transnationale del af USR-projektet. Dette internationale arbejde har også mulighed for at inspirere og støtte udviklingsprocesserne på arbejdspladserne. Der udarbejdes en selvstændig rapport om denne del af projektet: de transnationale erfaringer. Den forskning, der er gennemført og præsenteret i nærværende rapport, er betegnet som en "projekt- og følgeforskning", der sigter mod at analysere udvalgte sider af udviklingsforløbene, for at synliggøre og fastholde væsentlige elementer, sammenhænge og erfaringer fra projektet. Samtidig er det tanken, at forskningen kan udgøre et frugtbart grundlag for en mere grundlæggende og teoretisk forskning, der kan belyse en række grundproblemstillinger vedrørende læring og læreprocesser, herunder praksislæring, sammenhæng mellem praksislæring og formaliserede uddannelsesforløb, læringsmiljø i organisationer, og samspil mellem voksenuddannelsesinstitutioner og virksomheder med henblik på medarbejdernes udviklings-muligheder.

7 Målgruppe for rapporten er forskere, konsulenter og studerende med interesse for de generelle og principielle problemstillinger og perspektiver, som projektet indeholder, samt de grupper og parter, der er direkte involveret i USR-projektet, eller på anden måde har interesse i arbejdspladsudvikling og uddannelsesspørgsmål. Rapporten er skrevet så den kan ses i sammenhæng med 1. delrapport - hvis centrale indhold er konsulenternes opgaver og kvalificering - men den kan også læses selvstændigt. De to rapporter - der har virksomhederne som perspektiv - kan enten læses selvstændigt eller sådan, at førstnævnte danner udgangspunkt, dokumentation og inspiration for sidstnævnte. I denne rapport - 9LUNVRPKHGHUQH/ ULQJRJXGYLNOLQJL DUEHMGHWbelyses resultaterne af udviklingsforløbene, og væsentlige processer der er bærere af disse resultater, - med reference til relevante forskningsresultater og teorier. Steen Høyrup, Danmarks Lærerhøjskole, og Christian Kjærsgaard, Roskilde Universitetscenter, har stået for data-indsamling, -analyse og -bearbejdning af det samlede materiale. Sofie Danneskiold-Samsøe, DLH, har stået for dataindsamlingen i to af casene - Glud & Marstrand og Sorø Hjemmepleje, og har udarbejdet de to case-beskrivelser i relation hertil. Forskningen er gennemført i et samarbejde mellem Danmarks Lærerhøjskole, Forskningscenter for Voksenuddannelse og Roskilde Universitetscenter, Erhvervsog voksenuddannelsesgruppen, og indgår i et samarbejde om $UEHMGVOLY O ULQJVPLOM HU RJ GHPRNUDWLVHULQJ, under forskningsprogrammet 0HQQHVNHOLJH 5HVVRXUFHULDUEHMGVOLYHW, som finansieres af Forskningsrådene. Medarbejderne på de involverede arbejdspladser - ledere, mellemledere, tillidsrepræsentanter og medarbejdere, samt tilknyttede konsulenter fra AOF og AMU har som informanter i interviews med videre bidraget afgørende til denne rapport. Herfor vil vi gerne sige tak. Samtidig skal det understreges at ansvaret for udvælgelse af interviewcitater og rapportens konklusioner alene er vores. April 2000 6WHHQ+ \UXSRJ&KULVWLDQ.M UVJDDUG.

8,QGOHGQLQJ Med USR-projektet er Det Udviklende Arbejde på dagsordenen på en række arbejdspladser. USR-projektet er blevet til i en tid, hvor samarbejde mellem virksomheder og forskellige uddannelsesinstitutioner søges styrket. Der er mange aktører i USR-projektet, med mange dagsordener. Der er tale om et udviklingsprojekt, både for ansatte på virksomheder og på uddannelsesinstitutioner. Gennem nye rammer for dialog og læreprocesser, søges der gennem en lang række konkrete initiativer åbnet nye muligheder for forandringer på arbejdspladserne. Medarbejderinddragelse og ejerskab til forandringer er sat i centrum. USR-projektet er karakteriseret af at mange aktører medvirker i komplicerede samspil og deltagelse i en række forskellige sammenhænge. På arbejdspladsen deltager koordinatorer udpeget blandt mellemledere og medarbejdere i projektets styregruppe og ofte i samarbejde med den øverste daglige leder og tillidsrepræsentanter. Initiativerne omfatter typisk en afgrænset gruppe medarbejdere og omfatte en afdeling eller hele virksomheden. Den enkelte aktørs medvirken er præget af relationelle forhold til andre deltagere og af de kontekstuelle forhold de indgår i. Initiativerne på arbejdspladserne er karakteriseret af udgangspunktet i etablerede praksisfællesskaber. Arbejdspladsen og medarbejderne har en historie. Arbejdspladsen danner på mange måder en fælles reference for de involverede. Men alting er ikke fælles. Den enkelte medarbejder har også sin historie, sit liv og sine særlige forudsætninger. Forandringer på arbejdspladsen indeholder både en objektiv og en subjektiv side. Objektivt handler det ofte om ændringer i arbejdsdeling, såvel i forhold til udførende som planlæggende funktioner. Subjektivt handler det om deltagelse og forståelse af egen og andres roller. Med forandringerne tematiseres en lang række relationelle forhold på arbejdspladsen, som subjektivt også omfatter andre referencer deltagerne trækker på, i deres vurderinger af arbejdspladsen og de initiativer USR-projektet står bag. Arbejdspladsen udgør et centralt læringsrum for deltagerne, både i forhold til de aktiviteter der udfoldes i dagligdagen og i forbindelse med de særlige initiativer, der er knyttet til forandringer på arbejdspladsen, som led i USR-projektet. 3URMHNWHWVSUREOHPVWLOOLQJHU Med begrebet GHOWDJHOVH sætter vi fokus på læringsmiljø. Gennem initiativerne på arbejdspladserne søges medarbejderne inddraget. Medarbejderne skal således både være med til at udvikle og gennemfører forandringerne, og selv kvalificeres til at

9 honorerer de ændrede betingelser i arbejdslivet. Spørgsmålet er hvilket grundlag medarbejderinddragelse kan danne, og hvilke forudsætninger der må medtænkes, for at læreprocesser udvikles og medarbejderne kvalificeres til de nye udfordringer. Gennem en erfaringsopsamling på seks af de arbejdspladser der deltager i USRprojektet sætter vi fokus på følgende: Hvad karakteriserer de læreprocesser der finder sted i arbejdet, og hvilke muligheder er der for at arbejdspladsen kan fungere som et frugtbart læringsmiljø i samspil med formaliserede uddannelsesforløb. Hvad skal der til for at medarbejderne kan og vil inddrage nye sider af deres personlige kvalifikationer, og indgå som aktiv ressource i forbindelse med ændringer i arbejdet. Medarbejderinddragelse, hvor det gennem dialog er et mål at give medarbejderene indflydelse på egne udviklingsmuligheder, indeholder centrale aspekter knyttet til demokratiske udviklingsmuligheder i arbejdslivet. Hvilke forudsætninger der må tænkes med for at medarbejderinddragelsen kan få et demokratisk perspektiv giver erfaringsopsamlingen anledning til at komme tættere på. 0HWRGLVNHXGJDQJVSXQNWHU Vi har valgt at følge seks af de arbejdspladser der medvirker i USR- projektet. Arbejdspladserne har nogle fælles karaktertræk, men er på en lang række områder også unikke i sig selv. Initiativerne på de seks arbejdspladser har ligeledes nogle fælles karakteristika, men adskiller sig også på en række områder. På de seks arbejdspladser gennemføres en erfaringsopsamling, med henblik på at analysere forhold der danner forudsætninger for læreprocesser. Dagligdagen og de etablerede initiativer på arbejdspladsen danner udgangspunkt for erfaringsopsamlingen. Gennem interviews med ledelse, koordinatorer, mellemledere, tillidsrepræsentanter og medarbejdere etableres en referenceramme for analyse af hvad der danner forudsætninger for læreprocesser knyttet til dagligdagen på virksomheden og for etablering af de initiativer der relaterer til USR-projektet. Gennem observation og interviews med de tilknyttede konsulenter udbygges referencerammen yderligere. Medarbejderne har et veludviklet billede af deres arbejdsvilkår, herunder hvad de værdsætter, samt årsager til at de møder forskellige problemer og konflikter i deres arbejde. Gennem interviewene kommer vi også tæt på tabubelagte emner, forhold der er bevidsthed om, men ofte ikke er sat ord på. Den enkelte medarbejder vurderer sine oplevelser af arbejdssituationen og de initiativer på arbejdspladsen USRprojektet står bag.

10 Erfaringsopsamlingen er gennemført ad flere omgange. Første besøg på arbejdspladsen med observationer og interviews er foretaget på et tidspunkt, hvor initiativerne er ved at blive igangsat. Andet besøg er gennemført på et tidspunkt hvor initiativerne på arbejdspladserne enten er afsluttet, eller så langt fremskredet at resultaterne af initiativerne tegner sig for deltagerne. Interviewene med ledelsesrepræsentanter, koordinatorer og tillidsrepræsentanter er primært gennemført som individuelle samtaler. Interviewene med medarbejderne er i muligt omfang under det første besøg gennemført individuelt og ved andet besøg som gruppeinterview. På de virksomheder, hvor der er gennemført formaliserede uddannelsesforløb er de så vidt muligt blevet fulgt, og erfaringer herfra indgår i analyserne af casene. 7HRUHWLVNHWLOJDQJH Erfaringsopsamlingen er præget af et samspil mellem en induktiv og en mere deduktiv metode. I feltforskningen danner situationen på arbejdspladsen reference og udgangspunkt. De involverede medarbejdere formidler gennem interviews og samtaler deres subjektive oplevelser og vurderinger. Arbejdspladsen som kontekst danner udgangspunkt. Det betyder, at forhold der ligger uden for arbejdspladsen og arbejdslivet blever reflekteret i det omfang medarbejderne selv inddrager sådanne, som led i relativt åbne temaer som danner reference for interviewene. Læring forudsætter mulighed for subjektiv refleksion. Medarbejderne skal have mulighed for at forholde sig såvel til sig selv, deres selvforståelse og identitet, og der skal være mulighed for at reflektere over omgivelserne (Andersen, 1993. Dreier, 1999. Lave, 1999. Weber m.fl., 1997). Hermed kan resultater af initiativerne på arbejdspladsen ikke alene forstås på baggrund af konkrete forandringer i arbejdets organisering, formelle indflydelsesmuligheder eller ændret jobindhold. Det er afgørende hvilke refleksionsmuligheder, der er knyttet til initiativerne og hvordan disse er oplevet og anvendt af deltagerne. Det Udviklende Arbejde (LO, 1991) indgår som et centralt mål for initiativerne på arbejdspladserne. Her igennem satses der på gennem medarbejderinddragelse at opnå ønskede forandringer og læring i arbejdet. Det udviklende arbejde er søgt beskrevet ud fra at etablere en række ideale betingelser, der kan omsættes i ændrede vilkår på arbejdspladserne. Vanskeligheden ligger tilsyneladende i at inddrage medarbejderne i disse forandringer, således at initiatiativerne giver anledning til det medarbejderejerskab, som er centralt i DUAkonceptet. Problemstillingen er også central for at forstå, hvad der danner forudsætninger for læring i forbindelse med forandring på arbejdspladserne. Som opsamling på de seks cases sammenfatter vi først hvordan resultaterne på arbejdspladserne umiddelbart fremtræder som objektive forandringer i arbejdet.

11 DUA-koncepetet indeholder en række overordnede pejlemærker, for karakteristika ved et arbejde, der kan betragtes som udviklende. Disse pejlemærker kan hente støtte fra forskning i arbejdsliv, psykisk arbejdsmiljø og pædagogiske forskning om læring på arbejdspladsen. Udfordringen i Det udvikende Arbejde ligger tilsyneladende i udviklingen af medarbederdeltagelse og etablering af refleksionsmuligheder, som medarbejderne opfatter som legitime og som fungere som ramme for læreproceser. For at komme tættere på hvordan et subjektivt udgangspunkt etablerer forudsætninger for læreproceser tager vi afslutningsvis denne problemstilling op. Først teoretisk, hvor vi søger at sammenfatte centrale udgangspunkter for subjektive læreprocesser. Derpå tematiseres en række problemstillinger, som kan ekstraheres ud af erfaringerne fra de seks arbejdspladser. Metodisk er erfaringsopsamlingen således præget af at casene er fulgt ud fra en induktiv tilgang. De enkelte forløb har deres egne karakteristika, som vi har dannet baggrund for en tematiseret analyse. Gennem ekstraktion af udvalgte problemstillinger defineres udfordringer knyttet til medarbejderinddragelse og læring. Den induktive tilgang afløses her af en mere deduktiv, hvor vi støtter vores resultater på forskellige andre forskningsresultater og teoretisk udviklingsarbejde.

12 5HVXPp I kapitel 2 gives en kort redegørelse for seks udvalgte case's i USR-projektet. Der redegøres for grundtræk og vilkår for virksomheden/institutionerne og de væsentligste USR-initiativer der gennemføres, og udviklinger, barrierer og problemstillinger i forbindelse hermed. For en mere fyldig og detaljeret redegørelse henvises til: 9LUNVRPKHGHUQH6HNVXGYLNOLQJVIRUO E. Casene danner grundlag for erfaringsopgørelsen og resultaterne, som der redegøres for i kapitlerne 3 og 4. Erfaringer og resultater kan tematiseres i to kategorier: Hvad er der kommet ud af USR-forløbene i form af ændringer på arbejdspladserne? Dette spørgsmål besvares i kap. 3, hvor svaret falder i to kategorier: Hvilke ændringer sker der i den enkelte medarbejders subjektive opfattelse af sin arbejdssituation? Den anden kategori drejer sig om hvilke objektive ændringer der er sket på virksomhederne i form af ændringer i virksomhedernes arbejdsorganisering. Det andet spørgsmål - der besvares i kap. 4 - drejer sig om resultater forstået som de erfaringer og erkendelser som bestræbelserne på at skabe denne form for arbejdspladsudvikling, giver anledning til: Hvilken viden og forståelse har USR-projektet genereret vedr. den indbyrdes sammenhæng mellem centrale størrelser der er tematiseret i udviklingsprojekterne: Udvikling af medarbejderengagement og indflydelse på egen arbejdssituation, medarbejderinddragelse og personlige og organisatoriske forudsætninger herfor, virksomhedskulturens og de sociale relationers betydning i udviklingsprocessen, og konsulenternes og koordinatorernes funktioner med hensyn til at skabe grundlæggende betingelser for udvikling. I kap. 3 belyses: Hvilke og hvor omfattende ændringer sker der i medarbejdernes subjektive opfattelse af og forståelse for egen arbejdssituation? I de fleste cases - på fabrikkerne - oplever medarbejderne forandringer, og forandringerne går i retning af værdierne i Det Udviklende arbejde, f.eks. større råderum i arbejdet, øgede muligheder for at planlægge og tage beslutninger inden for givne rammer, og større mulighed for bevægelighed, rotation og alsidighed i jobbet. Men karakteristisk er, at ændringerne opleves som forholdsvis beskedne, og der er hos afgrænsede medarbejdergrupper også tvivl om, hvorvidt ændringerne er et gode, - f.eks. når operatører skal til at varetage kontrolfunktioner i arbejdet. Ledere og koordinatorer - herunder tillidsrepræsentanter - vurderer typisk at ændringerne der er sket i arbejdet er mere radikale, der peges på en række forhold hvor ændringer helt synes at være i overensstemmelse med kriterier for det gode/udviklende arbejde, der er udledt af forskellige felter: fagbevægelsens vision om det udviklende arbejde, forskning i det psyko-sociale arbejdsmiljø og arbejdspladsen som pædagogisk miljø. Nogle pejlemærker herfra er f.eks.: brede jobs, høje og alsidige krav i arbejdet,

13 dialog i virksomheden, variation i arbejdet, mulighed for kontakt og fællesskab med andre, brud i arbejdsrutinen, m.v. Hertil kommer at der på en del virksomheder foreligger planer om ændringer i arbejdsorganiseringen, hvor planerne på nogle virksomheder er implementeret, på andre stadig er på tegnebrættet. Ændringerne i arbejdsorganiseringen drejer sig overvejende om indførelse af teams, produktionsgrupper, medstyrende grupper, forskellige begreber der ret overensstemmende sigter mod at skabe større fleksibilitet i virksomheden, større engagement og ansvarlighed for større helheder i arbejdet (en produktionslinie f.eks.) og hvor planlægning og beslutninger - inden for givne rammer - i højere grad end tidligere delegeres til medarbejderne. Også disse strukturændringer opfylder i høj grad DUA-værdierne, psykisk arbejdsmiljø m.v. Tilbage står et skisma mellem det subjektivt oplevede - de begrænsede ændringer - og ændringerne af større omfang som vi via andre tilgange kan konstatere. Én tolkning er, at medarbejderinddragelsen lader en del tilbage at ønske. Det er i USR-initiverne lykkedes at skabe en del rammer om refleksion og information og bearbejdning af udviklingsplaner og problemer i relationer til planernes realisering, men det er kun i mindre omfang lykkedes at få medarbejderne til at \GH med deres visioner og mål, deres forestillinger om et andet og bedre arbejde, at se udviklingsplanerne som en imødekommelse af deres behov, interesser og perspektiver. Flere steder er der hermed ikke skabt det store ejerskab til udviklingen på arbejdspladserne, hvorfor denne opfattes som moderat og måske tvivlsom. Det commitment der er nødvendigt for at udfylde nye rammer, den nye arbejdsorganisering, kunne være større. Spørgsmålet er, hvilke faktorer der ligger bag dette forhold og som kunne pege på, hvor USR-initiativerne kunne styrkes i fremtiden? Et af forholdene ser ud til at være tillidsrepræsentantens formelle placering og funktion i projektet. USR-projektets model, med tillidsrepræsentantens placering i koordinator-teamet sikrer en IRUPHO repræsentation af medarbejdernes ideer, visioner, behov og interesser. Flere forhold peger på at den formelle repræsentation ikke nødvendigvis betyder en UHHO repræsentation: Hvis medarbejderne reelt ikke har forestillinger og visioner om et bedre arbejde, har tillidsrepræsentanten en meget svær baggrund at arbejde på. I nogle cases er medarbejderrepræsentanten i koordinatorteamet ikke tillidsrepræsentanten. Endelig kan der opstå den situation, at tillidsrepræsentantens arbejde med USR-initiativer bringer ham/hende tæt på ledelsen og tæt på et helhedssyn på virksomheden, og at relationen til medarbejderne m.h.t. tillid og opbakning hermed kan svækkes. I kap. 4 bygges på begrebet GHOWDJHOV i forståelsen af udviklingsprocesser og læreprocesser i arbejdet.. Videnstilegnelse og læring har ikke karakter af overføring, men genereres gennem individets deltagelse i et komplekst netværk af sociale relationer, herunder praksisfællesskaber den enkelte indgår i. Der kan her være tale om mere formaliserede sociale enheder som produktionsliniens personale, teams, afdelinger o.s.v., men der er også tale om uformelle relationer og gruppedannelser medarbejderne imellem, som kan være ganske afgørende for vidensgenerering og læring. Dette læringssyn understreger at det er vigtigt at bygge på to perspektiver i læringsforståelsen: det ene er medarbejderens subjektive opfattelse af sin situation, arbejdssituation, sociale

14 situation, forståelse af magtforhold, interesser m.v. Individets ståsted og perspektiv - som det fremtræder subjektivt for individet, er et nødvendigt udgangspunkt. Det andet perspektiv er, ikke at se på individet isoleret, men se på individet sammen med den større sociale sammenhæng det er en del af, bidrager til, deltager i og er påvirket af. Generelt set opfattes læring som både proces og proces og resultat hvor individet ændrer sig på en vedvarende måde - f.eks. med hensyn til forståelse, handlinger og holdninger - som følge af social interaktion eller bearbejdning af informationer f.eks. via informationsteknologi. I denne sammenhæng kommer læring på arbejdspladsen i høj grad til at dreje sig om ændringer i individets SHUVRQOLJHIRUXGV WQLQJHUUHVVRXUFHUIRUGHOWDJHOVH * Opfattelse og vurdering af egen aktuelle arbejdssituation * Forestillinger om et andet arbejde, andre handlemuligheder, mål og visioner for arbejdet * Motivation for at arbejde * Oplevede handlemuligheder og kompetence til at handle * Stillingtagen til handlemuligheder i relation til egne behov, formåen og interesser Læring i arbejdet - som element i arbejdspladsudvikling - drejer sig om hvordan der kan skabes rammer og vilkår for læring, opfattet som ændringer i forudsætninger og ressourcer for deltagelse, hvor individets subjektive opfattelse og sociale kontekst indgår i en helhed. USR-erfaringerne peger på at deltagelse - f.eks. støttet gennem forskellige former for medarbejderinddragelse - er grundlæggende, ikke blot for den individuelle læreproces - som anført ovenfor - men også for at sikre engagement og commitment fra medarbejderens side, over for jobvaretagelse og virksomhedens udvikling som helhed. På virksomhedsniveau tilstræbes fleksibilitet som forudsætninger for produktivitet og kvalitet. Engagement og commmitment fra medarbejdernes side er en væsentlig ressource hos medarbejderne, som virksomhederne søger at "udløse" som støtte for denne udvikling. Engagement og commitment kan udvikles gennem realisering af DUA-værdierne, herunder medarbejderinddragelse. Samtidig er medarbejderinddragelse og deltagelse grundlaget for medarbejderindflydelse og en demokratisk proces i arbejdspldadsudviklingen. Projekterfaringerne peger på, at de personlige forudsætninger for deltagelse/medarbejderinddragelse hos medarbejderne ofte har været en vanskelig størrelse at arbejde med. Arbejdet på fabrikker skaber vilkår, hvor der ikke er megen plads til sprælske tanker, visioner, (sociologisk)fantasi, eller blot tanker og forestillinger om, hvordan arbejdet kunne være anderledes. Hos en del af medarbejderne i projekterne har disse forudsætninger ikke været til stede. Medarbejderne mangler referencer og erfaringer med, hvordan tingene kunne være anderledes. I arbejdssituationen - før USR - har

15 medarbejderne ikke væsentlige erfaringer med at blive hørt. Når rammerne for at formulere tanker og forestillinger om ændringer og forbedringer i arbejdet blev præsenteret var reaktionen UnGYLOGKHG. Betingelserne for læring i arbejdet - bl.a. brud i rutinen, afstand til de daglige arbejdsrutiner, variation med nye og udfordrende opgaver, o.s.v. - har ikke tidligere været til stede på arbejdspladsen. Læringen i arbejdet har drejet sig om udvikling af specielt faglige kompetencer, og arbejdssocialiseringen har ikke udviklet den parathed der her kaldes på. Rum for refleksion kan ikke uden videre udnyttes i denne situation. Der er behov for en uddannelsesmæssig indsats med inspiration, udvikling af selvværd, og udvikling af sociologisk fantasi. Projekterfaringerne peger på en række forskellige måder at skabe rammer for medarbejderinddragelse/refleksion over eget arbejde: - Mulighed for at blive informeret - Mulighed for at blive hørt, formulere erfaringer - Mulighed for at medarbejderne udvikler noget selv: forestillinger om et andet arbejde - Mulighed for at få bearbejdet usikkerhed og bekymringer - Mulighed for at udfylde rammer, formuleret af ledelsen - Mulighed for personlig og fælles stillingtagen til foreliggende muligheder - produceret af ledelse og medarbejdere - og deres relation til medarbejderens behov og interesser - Mulighed for deltagelse i planlægning og beslutninger om en udviklingsproces med en åben dagsorden. - Mulighed for gennem handling af deltage i og afprøve nye arbejdsmåder - Mulighed for indflydelse gennem aktiv deltagelse i læring og uddannelse Disse rammer om medarbejderinddragelse ses i de forskellige cases. Erfaringerne er at informationskravet fra medarbejderne er uomgængeligt, informationer om udviklingsplaner mv. På informationsniveauet kan medarbejderne også klart sige fra eller til, i relation til udmeldte planer. Men selv om der er et højt informationsniveau behøver arbejdspladsen ikke udvikle sig ud af stedet. Medarbejderne er altid glade for at blive hørt, men de udvikler ikke nødvendigvis planer og visioner. Det kræver en særlig parathed. Det er nødvendigt med mulighed for at få bearbejdet usikkerhed og bekymring. Alene det at tale om ændringer i arbejdet anfægter det kendte, der - selv om arbejdet kan være hårdt og rutinepræget - repræsenterer det vante, sikre og trygge. Der er også tale om en "indre" turbulens i tanker og forståelser, når disse bliver anfægtet, når der sættes spørgsmålstegn ved de indarbejdede forståelser af og holdninger til arbejdet. Denne usikkerhed er en betingelse for læring, men må også modsvares af ydre strukturer og støtte der giver tryghed og sikkerhed, for at bevæge sig ud på det ukendte og det usikre.

16 De ovenfor nævnte rammer for medarbejderinddragelse og refleksion er etableret i forskellig grad i de forskellige cases. Og med forskellige erfaringer mht reaktionerne på medarbejderinddragelsen: - En mulighed er rådvildhed og tavshed - En reaktion drejer sig om at få det bedst mulige ud af det, på de givne betingelser. Medarbejderne ønsker ikke at gå ind i udviklingsprocesser i arbejdet, men prioriterer f.eks. typisk faglige kvalifikationer i uddannelses øjemed. - Den åben dagsorden, de åbne problemer giver mulighed for udvikling, og ikke blot tilpasning. Erfaringsmæssigt har det vist sig vanskeligt at arbejde med de åben situationer, der undertiden udløser en mistroiskhed i retning af, at ledelsen "har noget i ærmet" og at man vil foretrække, at ledelsen spiller blankt ud. Den mest vidtgående form for medarbejderinddragelse finder vi i, hvad vi kan kalde "det lokale eksperiment". I en afgrænset del af virksomheden gøres erfaringer med i handling at realisere elementer i en ny arbejdsform. Erfaringerne kan gøres op og evalueres systematisk som grundlag for videre planlægning og udvikling. Elementer i virksomhedskulturen gøres virksomme ved initiativer mod udvikling. Kultur er i sit grundlag beskyttelse mod usikkerhed i sociale systemer gennem en række ikke sprogsatte mekanismer der kanaliserer, hvad der er godt, rigtigt, passende, hvad der kan bringes på tale, hvad der er til diskussion, m.v. På virksomhederne er der udviklet fælles forståelsesformer af magt- og sociale relationer og af fordeling af privilegier. Frem for alt er der udviklet sociale relationer der viser sig meget væsentligt for medarbejderne i deres daglige arbejde. For en medarbejder er spørgsmålet om en ændret arbejdsfordeling, f.eks. til en produktionsgruppe eller et team, ikke blot et spørgsmål om nye arbejdsfunktioner, men først og fremmest er der tale om et brud i sociale relationer, med følgende usikkerhed om det sociale element i arbejdet vil blive bedre eller dårligere. Et ekstremt eksempel er casen hvor en medarbejdergruppe helt skal opløses. Uddannelse/kurser/undervisning er en form for rum, hvor der er mulighed for at formulere tanker og visioner om ændringer i arbejdet, mulighed for gennem erfaringsbearbejdning og refleksion og teoretiske perspektiver at ændre forståelse af egen arbejdssituation og handlemuligheder i denne. Der har været afholdt kursusforløb i 4 af de 6 cases. Kursusaktiviteterne er karakteriseret ved en tæt kobling mellem indhold og forholdene på arbejdspladsen. Kursusaktiviteterne giver mulighed for at drøfte nogen af de forhold, der ikke er tid eller rum til at tage op i det daglige arbejde, og de har mulighed for at give medarbejderne lidt afstand og distance til problemer og situationer der kan være overvældende og tæt på i det daglige. Distancen er vigtig for læringsmulighederne, at man kan bevæge sig og se situationer fra mange synsvinkler. Med den nære sammenhæng mellem undervisningssituation og arbejdssituation fremtræder særlige forhold som pædagogisk vigtige: For det første skal medarbejderne have accepteret, at konkret "stof" fra arbejdspladsen kan bringes ind som indhold i

17 undervisningen. Dette skal ses i sammenhæng med, at deltagernes vigtigste forudsætning er det de ved, forstår og står for i forvejen. Hvis dette ikke kan synliggøres kan der ikke arbejdes med ændringer i deltagernes forståelse og holdning til egen arbejdssituation. Problemstillingerne der inddrages fra arbejdspladsen skal opleves som vigtige og forståelige for medarbejderne. Når kurset knytter sig til forandringer på arbejdspladsen er det vigtigt, at disse forandringer er forståede og accepterede af medarbejderne, ellers vil medarbejderne de-engagere sig i læringsforløbet. USR-konceptet giver mulighed for initiativer inden for en lang række af de områder der indgår i et vigtigt samspil i udviklings- og læreprocesserne på virksomhederne. For at give maksimale muligheder for deltagelse og medarbejderinddragelse- der er så fundamental for læring og udvikling - fremstår det som meget vigtigt, at USR/DUA er et åbent koncept, hvilket er tilfældet. Samtidig har dette tydeligvis givet konsulenterne vanskeligheder i projekternes startfase: Virksomhederne vil være tilbøjelige til over for konsulenterne at stille krav om præciseringer af den "vare" de køber. Hermed stilles konsulenterne i en vanskelig position: at give klare udmeldinger om et åbent koncept. Denne problemstilling synes at have fulgt mange projekter, og indebærer også et krav til konsulenterne om at vurdere, og DUA er svaret på netop denne arbejdsplads' problem og situation. I det afsluttende kapitel - Konklusioner - drages konklusioner formuleret i flg. kategorier: 1. Resultater af udviklingsforløbene 2. Medarbejderinddragelse, medarbejderindflydelse og medarbejder "commitment" 3. Hvad karakteriserer læreprocesserne, som udviklingsprojekterne giver anledning til? 4. Virksomhedsnær læring/uddannelse er karakteriseret ved: 5. Arbejdspladsen som ramme om læring 6. Koordinatorernes og konsulenternes roller Det konkluderes at udviklingsforløbene har bidraget til udviklinger i arbejdet der korresponderer med DUA-begrebet og forskellige kriterier hentet fra forskning i det psyko-sociale arbejdsmiljø og pædagogisk forskning i arbejdslivet. Hertil kommer at projekterne har affødt en lang række læringsmuligheder, og at det er et bredt spektum af læreprocesser der har udfoldet sig i forbindelse med udviklingsprojekterne. Det konkluderes endvidere, at medarbejderinddragelse både er et kardinalpunkt i udviklingsprojekterne, men samtidig også er det krav der har været vanskeligt at opfylde.

18 &DVHV )LVNDUVDV (WDEOHULQJ DI GLDORJ HU HQ Y VHQWOLJ XGIRUGULQJ IRU OHGHOVH RJ PHGDUEHMGHUH L PHWDODIGHOLQJHQSn)LVNDUV )RUDQGULQJHU IUD HQ VNDUS RJ YHOGHILQHUHW DUEHMGVGHOLQJ WLO Q\H IRUPHU IRU VDPDUEHMGH XGIRUGUHU LNNH PLQGVW PHGDUEHMGHUQHV RSOHYHOVHU DI YHOHUKYHUYHGH UHWWLJKHGHU N Q RJ IDJLGHQWLWHW )RUVWnHOVH DI NROOHJLDOH UHODWLRQHU I OOHVVNDE RJ NROOHNWLYLWHW VSLOOHU VDPPHQ PHG SHUVSHNWLYHU Sn HJQH SHUVRQOLJH XGYLNOLQJVPXOLJKHGHU 'HW VRFLDOH SUDNVLVI OOHVVNDE VSLOOHU OLJHOHGHV Y VHQWOLJW LQG RJ SU JHU UHVXOWDWHU DI NXUVXVDNWLYLWHWHU KYRU GHOWDJHUQH NRPPHU IUD VDPPH DUEHMGVSODGV 0DQJOHQGH GLDORJ G NNHU Sn PDQJH PnGHU RYHU RIWH NRQIOLNWHQGH IRUKROG RJ VRP HUIDULQJHUQH IUD YLUNVRPKHGHQ YLVHU NDQ Y UH V UGHOHV YDQVNHOLJH DW WDJH RS WLOGU IWHOVHRJUHYLVLRQ 2.1.1 Indledning Fiskars i Silkeborg er præget af en kultur, hvor der ikke er tradition for at diskutere fordele og ulemper ved forskellige udviklingsmuligheder, hverken for ledelsen i forhold til medarbejderrepræsentanter, eller blandt medarbejderne på gulvet. Udvikling af dialog er første skridt i en udviklingsproces, der i udgangspunktet er præget af uudtalte interesser og manglende ord på udviklingsmuligheder. I metalafdelingen arbejder der udelukkende mænd, i alt knap en halv snes, faglærte og ufaglærte, alle organiseret i Dansk Metal. Arbejdspladsen er karakteriseret ved medarbejdernes relativt stærke faglige identitet som metalarbejdere. Medarbejderne oplever at arbejderkollektivet giver et ofte stærkt og værdsat sammenhold, med betingelser der i en vis udstrækning opleves som fælles, og hvor det gælder om at få det bedste ud af de givne betingelser. Arbejdspladsen har hidtil været kendetegnet ved en relativ skarp arbejdsdeling, med udgangspunkt i udførende funktioner ved de enkelte maskiner. Kvalifikationskrav og arbejdsbelastninger ved de enkelte arbejdspladser varierer betydeligt. Gennem de senere år er denne arbejdsdeling søgt ændret, så medarbejderne overtager en del af planlægningen og nogle af de funktioner, værkføreren tidligere har varetaget. Men det har vist sig at være en vanskelig proces.

19 2.1.2 Initiativer USR-projektet har resulteret i en række konkrete initiativer på virksomheden. Hver uge, på mandagsmødet, mødes medarbejderne med værkføreren, for at drøfte aktuelle problemstillinger. Møderne tillægges stor informativ værdi, ikke mindst af medarbejderne, men det er vanskeligt at få bredere diskussioner på møderne, og det var navnlig i starten relativt få der udtrykker sig. På møderne har konsulenterne haft en særlig rolle i forbindelse med at få tematiseret emner det ellers kan være vanskeligt at få drøftet. Et ugekursus i teambuilding er afholdt med deltagelse af samtlige medarbejdere i afdelingen samt værkføreren. Kursets overordnede mål er at øge brug af konstruktiv kritik, udvikle forståelse for at se konflikter som udviklingsmuligheder, fremme ansvarlighed, samarbejdsevne og fleksibilitet. I kurset indgår en felttur, med naturen som ramme, hvor der er indlagt en række kreativt og fysisk krævende opgaver. Tilbudet om at deltage i USR-projektet kom på et godt tidspunkt for den daglig ledelse og den daværende tillidsrepræsentant, der fra staten er gået aktivt ind i projektet. Blandt medarbejderne er holdningerne til de organisatoriske forandringer forskellige, og præget af erfaringer fra den hidtidige arbejdsdeling. 2.1.3 Behov for dialog Gennem interviewene med ledelse og medarbejdere formuleres markante behov for at få styrket dialogen på virksomheden. Ledelsen udtrykker udfordringerne i forbindelse med at få struktureret omstillingsprojektet i en progression, hvormed medarbejdernes erfaringer inddrages. Videre opfatter ledelsen medarbejdernes begrænsede deltagelse i defineringen af planlægningsmæssige problemstillinger som væsentlig at få bearbejdet. Medarbejdernes manglende dialog med hinanden og med ledelsen inden for de formaliserede rammer, som blandt andet mandagsmøderne etablerer, opfattes ligeledes som problematisk Medarbejderne oplever de organisatoriske ændringer positivt som et øget råderum, men også som en øget afstand til planlægningen, der af flere beskrives som uden indsigt i de produktionsmæssige problemer en stram planlægning afstedkommer. Og et kritisk forhold til ledelsen, der ikke i samme omfang som tidligere vurderes at følge op på maskintekniske problemstillinger, der i stigende omfang opleves at være medarbejdernes eget problem.

20 Ejerskab til planer og erkendte problemstillinger nævnes af medarbejdere som væsentlige motivationelle faktorer for deres engagement i arbejdet. Handleberedskab opleves af nogle som vanskeligt at udfolde på grund af uklare formidlingskanaler fra værkføreren til gruppen i helhed og videre til den enkelte medarbejder. 2.1.4 Velerhvervede rettigheder, køn og fagidentitet På en virksomhed som Fiskars kan det iagttages, at det er mere attraktivt og forbindes med bedre arbejdsbetingelser at arbejde i nogle afdelinger end i andre. Arbejdet i metalafdelingen kræver generelt længere oplæringstid end arbejdet i de øvrige afdelinger. Derfor er sæsonbetingede fyringer i højere grad søgt undgået i metalafdelingen end i de øvrige afdelinger. Arbejdet i metalafdelingen er generelt blevet opfattet som bedre. Subjektive holdninger til organisationsforandringerne, kan formentlig også i denne sammenhæng forstås ud fra en vis grad af fælles selvforståelse, som de mandlige medarbejderne i metalafdelingen har udviklet. Organisationsforandringerne spiller sammen med forskellige positioner blandt medarbejderne, der arbejder i forskellige afdelinger på virksomheden. Som koordinatoren fra b-siden bemærker, vil denne selvforståelse stå alvorligt for skud, hvis omstillingen ikke lykkes i metalafdelingen, men alligevel kan gennemføres i andre afdelinger. Hermed indeholder forandringsarbejdet i metalafdelingen potentielt konsekvenser for mændenes kollektive faglige og kønsrelaterede selvforståelse, som udfordres med ændrede kvalifikationskrav og nye kollegiale relationer, som følger af organisatoriske forandringer. 2.1.5 Mandekultur og arbejderkollektiv Medarbejderne forholder sig til hinanden, og sætter fokus på egne og navnlig kollegers manglende evne til at formulere sig i større fora. I forhold til omstillingsarbejdet har medarbejderne kun i meget begrænset omfang formuleret egne personlige udviklingsmuligheder. En yderligere analyse af oplevede arbejdsbetingelser og fraværende eller generelt uartikulerede overvejelser, kan formentlig indikere nogle sammenhænge til det begrænsede engagement, i diskussioner vedrørende forandringer. Det kan således være væsentligt at have øje for, at der i den etablerede arbejdsdeling kan være opnået forskellige positioner og holdninger til hinanden blandt medarbejderne, der kan opfattes som velerhvervede rettigheder og muligvis opfattes som tabu at bringe til debat. Således synes forventninger til resultater af omstillingsarbejdet også at kunne hænge ganske snævert sammen med de holdninger, medarbejderne udtrykker.