1. Introduktion 3. 2. Hvad vil det sige at lede? 6

Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 2. Hvad vil det sige at lede? 6 3. Hvad kendetegner en god leder? 6 Evne til at fokusere 6 Evne til at skabe og bevare relationer 7 Evne til at motivere 9 4. Organisationsudvikling og fornyelse 12 Hvordan skabes forandring og fornyelse? 12 Hvad kan hindre fornyelse og forandring? 14 5. Hvervning af frivillige 16 6. Opsamling 18 Udarbejdet af: Center for ungdomsstudier og religionspædagogik [CUR] Forfatter: Rie Frilund Skårhøj Redigeret af Kirsten Grube Grafisk tilrettelæggelse: Per Hansen, Giraffe Udgivet af: Evangelisk Alliance, Danmark

1. Introduktion At være en god leder er ikke bare noget, man er født til. Ledelse er et håndværk, der kan læres. Der er heller ingen facitliste på, hvad god ledelse er. Ej heller på hvornår det er det rigtige tidspunkt at igangsætte forskellige initiativer. Ledelse handler i høj grad om at lytte til de frivillige i organisationen, til Gud, sine erfaringer og på baggrund heraf tage de ledelsesmæssige beslutninger. Ledelse af frivillige er underlagt andre vilkår end tidligere. Mange er f.eks. mindre autoritetstro, lader sig ikke underordne hierarkiske strukturer, vælger i højere grad at committe sig i kortere perioder og at arbejde mere projektorienteret. Det stiller kirkerne og de kirkelige organisationer over for store udfordringer i forhold til at rekruttere og fastholde frivillige. Spørgsmålet er, hvordan man tænker ledelse i forhold til en frivillighedskultur i hastig forandring? Det vil vi se nærmere på i dette hæfte. Til overvejelse Ved et hurtigt kig i Bibelen finder vi mange personer, som man i dag ville definere som ledere. F.eks. kan man sige, at Moses var en god, omend ikke perfekt, leder, som førte Israels folk til det forjættede land. Moses var en strategisk, organisatorisk og visionær leder, der formåede at lede tusindvis af mennesker gennem en række prøvelser og udfordringer. Kong David var på trods af fejltrin en exceptionel god leder, og jøderne blomstrede under hans ledelse. Hvad med Jesus? Jesus var og er et fantastisk eksempel på en leder, der grundlagde nogle interessante, og på det tidspunkt meget alternative, ledelsesmetoder. Han var også en god teamleder, der så potentialet i mennesker, der udadtil måske ikke syntes af meget. Gennem tætte relationer udrustede og udfordrede Jesus disciplene til at blive modne ledere, der turde lede de første menigheder på trods af modstand fra omgivelserne. Hvem er hæftet skrevet til? Hæftet er skrevet til dig, som er leder i en lokal menighed eller en kirkelig organisation. Pointerne i hæftet kan således være brugbare, hvis du er formand i det lokale IM-missionshus, er lovsangsleder, er menighedsrådsformand eller er medlem af ledelsen i en frikirke. Ligeledes er det værd at være opmærksom på, at man ikke LEDELSE AF FRIVILLIGE 3

kun er leder, hvis man besidder en formel ledelsespost. Du kan derfor også få glæde af hæftet, hvis du i en eller flere sammenhænge eller situationer leder andre mennesker. Hvad er på menuen? hæftets indhold Først vil vi afsnit 2 og 3 se på, hvordan man kan forstå ledelse af frivillige, herunder hvad der kendetegner en god leder. Afsnittene vil måske udfordre til nytækning af ledelse og prioriteringen af ressourcer og tid. Afsnit 4 handler om organisationsudvikling, hvor vi vil beskrive nogle redskaber, der kan skabe fornyelse og barrierer, der kan hindre den. Afsnit 5 vil sætte fokus på hvervning af frivillige. Afsnit 6 indeholder en kort opsamling. 4 LEDELSE AF FRIVILLIGE

2. Hvad vil det sige at lede? Hvad vil det sige at lede? Der er naturligvis mange tilgange til ledelse. Det perspektiv, som dette hæfte tager udgangspunkt i, er følgende: - At udvikle menneskers potentiale på en sådan måde, at de er motiverede for at arbejde med på organisationens formål og vision. Som leder er en af dine fornemmeste opgaver at udvikle potentialet i andre mennesker at se, hvad de kan udvikle sig til, hvis de får den rette opbakning. Den enkeltes motivation for at indgå i det frivillige arbejde kommer ikke af sig selv som leder er du med til at facilitere og vedligeholde motivationen. I den forbindelse er det vigtigt at kunne skabe og udvikle relationer, fordi en medarbejders udvikling og motivation ofte funderes på tillid og tryghed. Formålet for en kirke, forening eller organisation, dens eksistensberettigelse og dens konkrete visioner forplanter sig ikke automatisk til de frivillige. Det er en ledelsesopgave at pege på, hvad I vil som organisation, og hvordan I kommer derhen. Som leder er det essentielt at være troværdig og det kan man kun blive ved selv at tage de første skridt. Ledelse er ikke: At gøre det hele selv. At tage alle beslutninger uden at inddrage og tage hensyn til andre. Blot at organisere og planlægge gudstjenester eller møder. Spørgsmål til overvejelse: Hvad vil du/i sige, ledelse er? Giv et eksempel på, hvornår du har oplevet, at du er lykkedes som leder. Overvej, hvorfor du lykkedes i netop denne situation. Hvad kan den lære dig? Synes du/i det er en udfordring at overlade ting til andre eller at bruge for meget tid på planlægning? I så fald hvad kan du gøre ved det? LEDELSE AF FRIVILLIGE 5

3. Hvad kendetegner en god leder? Til overvejelse: Hvad drømmer du/i om skal kendetegne den organisation, du/i er ledere for? (Vær konkret og specifik og snak gerne om flere forskellige ting) Hvilke tiltag skal prioriteres for at realisere denne drøm eller vision? (Vær igen meget konkret) 6 LEDELSE AF FRIVILLIGE Hvad kræver det mere specifikt at være en god leder for frivillige? I det følgende vil vi pege på nogle af de vigtigste kompetencer (eller evner/ gaver, som udleves i praksis), der skal til for at kunne stå som leder for frivillige i en kirkelig organisation: Evne til at fokusere: Der er mange dagsordener, der kan fjerne fokus på lederopgaven, og det handler derfor om at vide, hvordan man fokuserer. Evne til at skabe og bevare relationer. Det er vigtigt, at lederen bruger tid sammen med de frivillige og møder dem, hvor de er med en lyttende indstilling. Evne til at motivere: Det handler om på forskellige vis at motivere den enkelte til at vokse og udvikle sine evner. Evne til at fokusere Samfundet er præget af mange informationsstrømme, og der er høje forventninger og krav til, hvad man kan og skal nå med den tid, som er til rådighed. Et væsentligt aspekt ved at lede handler dels om selv at have fokus på, hvad den kirkelige organisation er til for, dels at hjælpe de frivillige med at prioritere og fokusere på det væsentlige i organisationens arbejde i en travl hverdag, hvor der er mange ting man gerne vil nå. At tænke ti skridt frem At tænke ét skridt frem handler om at lede ud fra de behov, man aktuelt ser (manglende frivillige, manglende aktiviteter m.v.) At tænke ti skridt frem handler om at have en vision og prioritere sit arbejde ud fra dette. Vision defineres her som det mål, organisationen ønsker at nå inden for en vis tidshorisont og angiver med andre ord den konkrete retning eller drøm, som man ønsker at se blive virkeliggjort. Visionen kan derfor fungere som et fyrtårn for alle i organisationen. En konkret vision kan f.eks. være, at man inden for det næste år får sat gang i noget børnearbejde. Det kan også være, at alle de, der dukker op til møder eller samlinger, på en eller måde skal engageres i et mindre fællesskab. Det er dig som leder, der, med afsæt i de muligheder, du ser og hører om i din organisation, fastsætter en konkret vision for et eller flere arbejdsområder. Hvis din organisation har eksisteret i lang tid, og det er de samme mennesker, som kommer gang efter gang, så er der - ud fra det perspektiv at komme i kontakt med flere mennesker og nye målgrupper - et særligt behov for at diskutere, hvad man vil med fællesskabet og have en vision for fremtiden. Det kan derfor handle om at gå tilbage til udgangspunktet og finde ud af, hvorfor vi er her, og hvem vi er til for. Ved på denne måde at betragte sin organisation udefra og fra et helikopterperspektiv og dernæst tænke i

konkrete prioriteringer kan man bevare det nødvendige fokus. Udfordringen i den sammenhæng handler om, at det for mange ledere kan være vanskeligt at skubbe programlægning til side og fokusere på luftige emner som visioner og fremtid. Et sådant visionsarbejde kan dog vise sig at være en vigtig investering. Ikke at lade personlige nederlag sætte dagsordenen At lede andre mennesker kan medføre betydelige skuffelser såsom tillidsbrud, svigt m.v.. Erfaringer som disse gør, at man som leder kan undgå at uddelegere opgaver, fordi man oplever, at det er nemmere at gøre det selv. At personlige nederlag er med til at sætte dagsordenen for, hvordan ledelsen gribes an, kan dog på sigt få negative konsekvenser og kan konkret indebære, at fokus fjernes fra organisationens grundlæggende formål og konkrete visioner. En vis stædighed At bevare fokus kan også handle om, man ikke konstant udskifter visionen og/eller projekter. Er man en meget idérig og intuitiv person er det vigtigt, at man er opmærksom på at holde fokus på de projekter, som man allerede har bestemt sig for at gennemføre. Det øger troværdigheden som leder, hvis man formår at holde fast i de vedtagne visioner og idéer, indtil de er realiseret. Stædighed må ikke forvekslet med stolthed eller mangel på evne til at omstille sig. Det handler om, at de frivillige skal kunne bære med på de idéer, man tager initiativ til. Evne til at skabe og bevare relationer Mange er i dag i udgangspunktet skeptiske over for autoriteter. Det indebærer i praksis, at man først får lov til at lede, når tilliden er bygget op til ens frivillige. Tillid er et grundvilkår, hvis man gerne vil lede andre og derfor er evnen til at skabe og udvikle relationer så vigtig. God balance mellem relationer og den tid, der bruges på praktiske opgaver Det er vanskeligt at lede, hvis man ikke tænker i en vis grad af organisering - at holde de nødvendige planlægningsmøder m.v. At lede handler dog mindst lige så meget om at drikke kaffe med folk, det vil sige, at man uformelt snakker med folk, hvor man bruger tid på at spørge, hvordan de trives (både personligt og med deres opgaver), hvordan de synes, organisationen fungerer eller ikke fungerer. Relationer er en central dimension af ledelse, der meget let kan Til overvejelse: Er der skuffelser, stolthed eller andre ting i dit liv, som du har behov for at være opmærksom på, for at de ikke bliver den bagvedliggende drivkraft i din ledelse? Til overvejelse: Hvordan finder man balancen mellem at være nytænkende, at finde nye veje og samtidig bevare en vis troværdig stædighed i sine projekter? LEDELSE AF FRIVILLIGE 7

Til overvejelse: Bruger du som leder tid sammen med mennesker, hvor du spørger ind til deres trivsel, hvor de er henne i deres liv, og hvordan de ser deres egen rolle i organisationen? Anvender du den viden, du opnår, i dine beslutninger og handlinger som leder? Hvorfor eller hvorfor ikke? Hvordan fungerer din eller jeres ledergruppes balance mellem fokus på praktiske opgaver og opbygning af relationer? Idé: I jeres ledergruppe: Tag en nådegavetest og en snak om, hvor jeres styrker og svagheder ligger. 8 LEDELSE AF FRIVILLIGE glemmes eller nedprioriteres til fordel for programlægning m.v. De uformelle snakke giver imidlertid en stor praktisk viden, der gør, at lederen kan tage stilling til, hvad der skal prioriteres og handle på det. At se de frivillige måske også nogen, som har været i organisationen længe - med nye øjne kan betyde, at nye kompetencer eller nådegaver kommer til syne. Og måske har de frivillige også brug for at blive udfordret med nye opgaver. Det forhold, at en leder viser interesse og spørger til den enkeltes holdninger, idéer og liv, bliver set som en tillidserklæring og gør, at man oplever at blive mødt og værdsat. Lederen ved ikke altid, hvor de uformelle samtaler ender, men det kan gøre samtalen ligeværdig, at lederen tør at stille åbne spørgsmål og lytte til den frivillige som eksperten på netop sit område. Til overvejelse Det er værd at bemærke Jesus måde at lede på, når det gjaldt planlægning. Han holdt ikke mange strategi- eller planlægningsmøder - i hvert fald ikke, hvad vi ved af. Han fulgtes imidlertid med 12 mennesker hver dag i næsten tre år, og det kom der nogle interessante ledere ud af Arbejd i teams Mange af de ledere som beskrives i Bibelen arbejdede i et team; Moses og Aron udgjorde et lederteam, Jesus var sammen med disciplene, og Paulus arbejdede sammen med et utal af personer i sin tjeneste som menighedsplanter. Lederteams, hvor man udnytter hinandens forskellighed, evner og nådegaver, kan fungere bedre og mere effektivt, end hvis man arbejder alene. Man kan trække på hinandens styrker, man kan bære hinanden igennem, og man kan holde hinanden til ilden i forhold til visionen. Vi fristes ofte til at tænke, at det er hurtigere at gøre det hele selv. Det er det måske også på kort sigt, men på langt sigt er det sjældent frugtbart, hvis man ikke oplærer andre og hinanden til at varetage forskellige opgaver. Som leder kan udfordringen nogle gange være, at man gerne vil fremstå perfekt og måske uafhængig af andre. Det er dog værd at understrege, at mange frivillige foretrækker at have en ærlig, menneskelig leder, der tør indrømme sine fejl, og som vælger at være positivt afhængig af andre og viser, at vedkommende også kan lære af andre. Et arbejde i teams udfordrer således den enkelte leder til at slippe kontrollen og opdage, at andre kan tage et ansvar. Find dig en mentor eller skriftefader Det er et stort ansvar at være leder. Det kan derfor anbefales at have en mentor, vejleder eller skriftefader; en person, som du har tillid til, og som du jævnligt mødes med f.eks. hver anden eller tredje måned af-

hængigt af, hvad formålet med mødet er. Pointen med en mentor eller vejleder er, at du får sparring på din ledelsestjeneste. Du får feedback på dine tanker og oplevelser og bliver holdt op på de initiativer, som du måske drømmer om at se blive til virkelighed. Du får måske et skub, når du har brug for at komme videre eller måske skal satse på noget nyt. En skriftefader handler om, at du over for Gud får bekendt, hvad du har gjort forkert. Det kan være ubehageligt men er også med til, at man bliver opmærksom på de svagheder, som kan få den enkelte leder til at miste fokus eller gøre noget forkert. At elske (sin næste som) sig selv At have relationelle kompetencer handler også om at have kærlighed til selv. Det skal i denne sammenhæng forstås på den måde, at man som leder kender sig selv, sine styrker og svagheder og kan sige fra, når der er behov for det. En leder, som elsker sig selv passer på sig selv, sætter nogle sunde grænser og tager f.eks. hensyn til sit familieliv. I og med en leder fungerer som et forbillede, er det også vigtigt, man formår at sige nej. Det hjælper andre til at sige fra, når de oplever et pres. Frivillige ledere har ofte en høj arbejdsmoral og er ofte optaget af at give eller hjælpe andre. Det kan i den forbindelse være vigtigt at huske på, at Gud ikke bare er arbejdsgiver men opfordrer os til at modtage hans kærlighed, f.eks. gennem bøn og meditation. Men det kan også handle om med god samvittighed at nyde gode venskaber, familieliv, fritidsinteresser osv. Evne til at motivere At motivere indebærer, at man opmuntrer og udruster mennesker til at vokse i sit kald og sin tjeneste. At være meget engageret og motiveret er for nogle naturligt - de er m.a.o. meget selvdrevne, mens andre har behov for jævnligt at blive opmuntret eller være sammen med andre, som er motiverede. Her er det vigtigt at understrege, at motivation, der udspringer af glæde, lyst, engagement er væsentligt mere sund og effektiv end negativ motivation, der baserer sig på skyld, pligt eller måske frygt. Som ledere af frivillige er det en central opgave at motivere de frivillige til at deltage i organisationens arbejde. Der er i den forbindelse en næsten usynlig grænse mellem at motivere og manipulere og det er vigtigt, at være opmærksom på, at man ikke overskrider denne grænse. Fortællinger om og fra organisationen skaber motivation Hverdagen er ofte booket op, og et frivilligt engagement i en kirkelig organisationen er ofte kun én af mange aktiviteter i løbet af en uge. I en travl hverdag er det let at glemme, hvorfor det er vigtigt at bære med i organisationen. Når Til overvejelse: Ville det give god menig mening for dig at overveje en mentor eller skriftefader? Til overvejelse: Oplever du, er du er god til at elske dig selv? Vil dine nærmeste give dig ret i det svar, du giver? Hvordan oplever du, at I passer på hinanden i jeres organisation? Sætter du jævnligt tid af til bare at være til stede sammen med Gud? LEDELSE AF FRIVILLIGE 9

Til overvejelse: Bed folk om at dele deres erfaringer og at fortælle nogle positive historier, der tager afsæt i, hvad Gud og fællesskabet har gjort for dem. Find i fællesskab to eller tre historier fra organisationen, som du/i kan bruge, når I formidler, hvad organisationen er sat i verden for at gøre. Til overvejelse: Er du/i gode til at sige tak eller til at anerkende andres nådegaver? Hvordan kunne du/i eventuelt blive bedre til det? 10 LEDELSE AF FRIVILLIGE man som frivillig ikke kan huske, hvorfor man er engageret i organisationen, og man til tider synes, det kan være hårdt, nedprioriterer man ofte sit engagement. Frivillige har ofte brug for at blive mindet om, at netop deres indsats har stor betydning. Som leder af frivillige må man derfor minde sig selv og organisationen om, hvorfor vi eksisterer. Det kan man eksempelvis gøre ved at stille sig selv spørgsmålet: Hvorfor ville byen eller området opleve et tab, hvis menigheden eller organisationen ikke længere fandtes? At fortælle svaret på dette spørgsmål og få de frivillige til at se, at de gør en forskel, er grundlæggende motiverende. Motivation handler bl.a. om at give den enkelte ejerskab i organisationen. Hvordan kan man fremme dette ejerskab? For eksempel ved at gøre som Jesus: Fortæl historier, der handler om den praksis man ønsker at se i organisationen. Der kan f.eks. være historien om Louise, der bagte kage til naboen, hvorefter relationen mellem Louise og naboen blev uddybet, og naboen efterfølgende deltog i kirkens Alphakursus. En sådan positiv historie kan være til stor inspiration og opmuntring. Ved jævnligt at fortælle historier og opmuntre den enkelte til at gøre en forskel, vil man også blive mindet om, hvorfor organisationen er vigtig og skal prioriteres. Opmuntring Opmuntringer er motiverende. Mange er usikre på, om de gør det godt nok eller om de kan mestre den opgave, de er blevet bedt om at udføre. Opmuntringer kan i praksis handle om at sige tak eller god mødeledelse i dag eller f.eks. give en lille gave, som synliggør anerkendelsen for indsatsen. Vær dog opmærksom på ikke kun at rose mennesker, når de gør noget godt, men også at vise den enkelte, at du anerkender dem som mennesker og sætter stor pris på, at han/hun er der. Mange lever ud fra den overbevisning, at de kun er noget værd, når de gør noget og ikke fordi de er. Det ville være ideelt, hvis den kirkelige organisation kunne være det sted, hvor folk lærer at hvile i, at de er accepterede som sig selv. Konkret kan anerkendelse af de frivillige handle om at give dem et knus, når de møder op, at give udtryk for, at det er godt at se dem og du kan spørge til deres liv og velvære.

LEDELSE AF FRIVILLIGE 11

4. Organisationsudvikling og fornyelse Spørgsmål til overvejelse: Oplever du disse udfordringer og hvordan? 12 LEDELSE AF FRIVILLIGE Prøv at følge dette tankeeksperiment: Du bliver udsendt som missionær til Cambodja i 10 år. For at kunne formidle evangeliet i Cambodja, vil det være naturligt at lære det lokale sprog, og du vil sandsynligvis også udforske den lokale kultur, religion. For at kunne formidle evangeliet vil du sandsynligvis nøje undersøge, hvad cambodjanere går op i, hvad der gør sig gældende for deres levevis m.v. Spørgsmålet i forlængelse af dette tankeeksperiment er, om det ikke ville give god mening at se på vores egen kultur på samme måde? Undersøge, hvad der sker omkring os og vurdere, hvordan vi kan formidle evangeliet til mennesker? Hvilke behov eller længsler har de? Hvad hører de, når vi bruger begreber som nåde, synd og frelse? I kirkelige organisationer kan vi let udvikle subkulturer, hvor man uforvarende kan komme til at ekskludere udefrakommende. En af årsagerne til at man som leder skal arbejde med organisationsudvikling og fornyelse er netop, at inkludere flere udenforstående på en sådan måde, at de kan forholde sig til og forstå evangeliet. Organisationsudvikling finder i den forbindelse sted, når der er noget nyt på spil i forhold til de aktiviteter, man normalt har i organisationen. Organisationsudvikling er ikke at lave en ny møderække eller en ny begivenhed, men noget mere gennemgribende såsom at genfortolke visionen for sin organisation eller at fastlægge nye prioriteringer. Dette nye, der er på spil, skal dog også fastholdes organisationsudvikling er slået rigtig igennem, når forandringen hænger ved. Udfordringerne i organisationsudvikling Der er to forskellige udfordringer forbundet med organisationsudvikling eller fornyelse. På den ene side kan man stræbe efter ikke at gå på kompromis med sandheden. Det indebærer som udgangspunkt, at man holder fast i det helt centrale i det kristne budskab. Omvendt kan denne tilgang også være drevet af en frygt for at fastholde formidlingen på en måde, som man selv er fortrolig med. Det kan betyde, at man ikke formår at formidle evangeliet, så mennesker forstår og griber det. Den hellige grav er så at sige velforvaret fordi man gør, som man altid har gjort. På den anden side kan man hælde til, at alt nyt er godt nyt. Det kan betyde, at man i et forsøg på at formidle evangeliet på relevant og tilgængelig måde mister det centrale budskab. Man pakker evangeliets provokerende og forargende budskaber ind til uigenkendelighed. Formen kan altså blive meget vigtigere end indholdet. Hvordan skabes forandring og fornyelse? I det følgende fremhæves nogle redskaber, som kan sætte skub i en forandringsproces. Der er

naturligvis adskillige redskaber som kan anvendes. I denne sammenhæng præsenteres kort fem redskaber, som synes særlig relevante i en kirkelig organisation. a. Tro på at Gud kan og vil mere Uden tillid til, at Gud kan og vil noget mere i menigheden eller den kirkelige organisation, kan det være vanskeligt at gennemføre en forandringsproces med gode og vedvarende resultater. De frivillige i din organisation kan blive motiveret til forandring ved at have tillid til, at Gud har mere at gøre i din organisation. Gud kan forandre og skabe nyt! Som leder må man formidle denne tillid til Gud og kommunikere det positive billede af fremtiden (visionen) som Gud kan skabe - f.eks. om at blive flere, om at vokse som kristne, om at lave børnearbejde o.l. Visionen skal jævnligt formidles til hele organisationen for kontinuerligt at motivere og minde de frivillige om, hvad de arbejder med på. b. Stil spørgsmål For at kunne ændre uhensigtsmæssige vaner og rutiner, er det vigtigt at være bevidst om, hvorfor man gør, som man gør. Brug tid på at stille spørgsmål til dig selv og til eventuelle andre ledere omkring dig f.eks.: Hvorfor skal vi have indgangs- og udgangsbøn, hvis der er bøn flere gange i løbet af gudstjenesten? eller Varer mødet 2 1/2 time, fordi Gud er så lang tid om at tale til os? Sandsynligvis vil mange af aktiviteterne give god mening, men måske er der noget, der bare er fyld. Fyld, som organisationen nok har vænnet sig til, men som er indforstået eller mærkeligt for dem, som ikke så at sige ikke er født ind i organisationen. En idé kunne være at invitere nogen udefra til at stille lidt kritiske spørgsmål til jer og den måde, organisation fungerer på. Invitér f.eks. nogle kollegaer eller en god nabo med og bede dem om at give feedback på, hvad han/hun forstår og ikke forstår. Udover at det forhåbentlig vil være en god oplevelse for vedkommende, vil feedbacken også efterfølgende give anledning til en god samtale om, hvor man med fordel kan ændre i organisationen, så den bliver mere åben eller moderne. c. Bryd rutinen gør noget uventet Forandring kræver nogle gange, at man ryster posen lidt, og det kan man gøre ved at bryde de ubevidste rutiner på møder, gudstjenester osv. Helt konkret kan det handle om at sætte kaffen på bordet før talen og ikke bagefter, være stille frem for at synge lovsange, lave et stående møde, undlade at lave en dagsorden til bestyrelsesmødet osv. Muligvis vil du møde nogle uforstående miner måske fordi det ikke er helt så komfortabelt som før. At bryde små rutiner kan dog være med til at stille skarpt på, hvorfor man gør, som man gør og ikke mindst udfordre vanemennesker til at prøve noget nyt. Måske vil de erfare, at LEDELSE AF FRIVILLIGE 13

Spørgsmål til overvejelse: Hvad var nyt eller provokerede dig/jer i dette afsnit? Hvordan kunne du/i arbejde med de fem redskaber? Hvilke konkrete initiativer kan I tage? 14 LEDELSE AF FRIVILLIGE det nye eller anderledes kan bidrage med noget positivt til organisationen. d. Lad nogle ting sejle Fornyelse kommer sjældent uden en vis form for kaos, fordi opgaver og ansvar skifter hænder. Det er ikke nødvendigvis negativt for organisationen, at man som leder oplever, at det er kaos, hvis man f.eks. uddelegerer opgaver til nye frivillige. Måske kommer oplevelsen, fordi man som leder ikke har samme indflydelse eller kontrol som tidligere. Det er vigtigt, at lederne ikke forsøger at dæmme alt for meget op for kaos i en forandringsproces. Det lyder måske mærkeligt, men mange nye ledere/aktive kommer først i spil og får ejerskab over deres opgave, når de mærker, at de er 100% ansvarlige og der ikke er nogen, som samler opgaven op, hvis de ikke tager et ansvar. Ledertyper, som er vant til at organisere og gå i detaljen, vil sandsynligvis finde det ekstra svært ikke at gribe ind og tage styringen. Det er en balance at lade et vist kaos være til stede og samtidig ikke lade organisationen være i kaos. Denne balance er du nødt til selv at finde ved at bede, lytte til dine fornemmelser og lytte til de frivillige. e. Udfordre og udvikle dig selv som leder Der er altid mere at lære om ledelse, og organisationen vil nyde godt af, at lederne bruger tid på at lære mere og blive inspireret. Konkret kunne det handle om, at man som leder tager på kursus eller retræte, læser en bog om ledelse eller beder om sparring hos en anden leder i organisation. En engageret og inspireret leder vil have en afsmittende effekt på de frivillige i organisationen og denne effekt kan motivere til forandring og fornyelse. Hvad kan hindre fornyelse og forandring? Der kan være en række barrierer for udvikling og forandring i organisationen. De barrierer, som her nævnes, kan man med fordel snakke med de frivillige om i organisationen. Ved at bevidstgøre eventuelle barrierer kan man hjælpe sig selv og de frivillige til en konstruktiv og gnidningsfri udviklingsproces. Tab af kontrol eller position Om du vil det eller ej, giver lederrollen dig sandsynligvis en vis portion selvværd og en særlig status. Forandring kan betyde tab af selvværd og status. Konkret kan det komme til udtryk ved, at man modsætter sig forandringen, fordi man er bange for at miste status eller er bange for at blive anklaget for ikke at have gjort det godt nok. Modstand mod forandring behøver ikke være udtalt, men kan vise sig i form af, at den frivillige fortsætter som man altid har gjort, selvom man ved, at lederne ønsker nogle nye initiativer. For at imødekomme denne barriere, er det vigtigt at

tale om, hvordan man kan komme til at knytte selvværd og status til lederroller eller bestemte positioner på en usund måde. Det er ligeledes vigtigt, at man opmuntrer og anerkender hinanden, særligt i svære perioder, hvor ting forandrer sig, og opgaver måske skifter hænder. Frygten for det ukendte Man ved hvad man har og ikke, hvad man får. Forandringer kan for nogle være frygtbetonede, fordi man træder ind i ukendt land. Nogle finder det ukendte motiverende, andre frygter det. Man kan reducere frygten for det ukendte ved både at lægge en god og konkret plan for forandringen og samtidig beskrive, hvad der kan komme ud af forandringen. Det betyder, at man som aktiv frivillig kan se, hvad der skal ske og kan forholde sig til det, hvorved det ukendte bliver mere kendt. Tidskrævende forandringsprocesser Man kan have den opfattelse, at forandring kræver en masse tid, og derfor opgiver man den på forhånd. Forandringsprocesser vil kræve tid, men ikke nødvendigvis så meget, som man forestiller sig. Hvis det tidsmæssige aspekt er en udfordring i din sammenhæng, så er det måske vigtigt at bryde forandringsprocessen op i overskuelige perioder og opgaver og at tage små skridt ad gangen. Frygten for, hvad andre synes Ledere, som er bange for hvad andre vil tænke og mene, er ofte ikke særlig forandringsvillige. Forandring er vanskeligt at arbejde med, hvis man er bange for andres kritik eller for, om nogle vil forsvinde fra organisationen, hvis noget ændres. Der må derfor arbejdes med den personlige frygt for andres reaktioner og for eventuel kritik. Måske kan frygten vendes til en positiv omsorg for organisationen, der betyder, at du som leder kan lytte til de mennesker, som synes at forandring er vanskelig at håndtere og hjælpe dem med at se og forstå visionen og formålet med forandringen. Vi har det så godt her Mon ikke denne barriere er mere udbredt, end man tror? I det kirkelige arbejde er man ofte gode til at hygge. Det er der intet i vejen med, så længe det ikke bliver en sovepude, hvor man i magelighedens navn glemmer, at kirken og den kirkelige organisation også er sat i verden for andre end de allerede inviterede. Er det mange år siden, der er kommet nye ind hos jer, eller at I har prøvet noget nyt, er det en overvejelse værd om organisationens egentlige formål er blevet erstattet af magelighed og hygge. At bryde vante rutiner således som det allerede er beskrevet kan i denne sammenhæng være med til at få folk op af stolene. Til overvejelse: Hvilke af ovenstående eller måske andre - barrierer gør sig gældende i jeres organisation? Hvis I vil arbejde med udvikling, hvilke initiativer skal I så tage for at imødekomme barriererne hos jer? LEDELSE AF FRIVILLIGE 15

5. Hvervning af frivillige Ledere har ofte tanker om, hvordan organisationen kan udfolde sig på bedste vis, og man kan derfor være meget optaget af at få besat de roller, som man oplever, er vigtige for organisationen. Det kan være roller i ledergruppen, praktisk arbejde eller børnearbejde osv. Er man som leder en ildsjæl, søger man aktivt efter personer til specifikke roller, der altså inkluderer allerede fastlagte opgaver. Nogle personer finder det attraktivt at blive involveret i en på forhånd meget defineret opgave, men udfordringen er, at andre oplever det som værende kedeligt ikke selv at kunne bestemme og udvikle deres egne idéer eller det, de brænder for. Når man som leder hverver frivillige, må man finde balancen mellem at arbejde på to planer: Et, der handler om at få udfyldt de roller, som ledelsen anser som nødvendige for organisationen og et, der handler om at opmuntre frivillige til at gå i gang med den opgave, som de er kaldet til eller drømmer om. Vær bevidst om, hvad der motiverer De fleste siger ja tak til en opgave, fordi de føler sig motiverede og ikke fordi de oplever det som en pligt. Man må som leder acceptere, at det er de gældende vilkår og tænke i, at når man skal hverve nye ledere, er det lettere at få folk engageret i en opgave, de oplever, er meningsfyldt og interessant. Når du derfor præsenterer opgaven for en potentiel leder eller frivillig, så vær overordnet opmærksom på, hvad der motiverer denne person. Det, som motiverer, kan være, at: Der kommer styr på tingene, At udvikle lovsangsarbejdet eller At udvikle det hyggelige fællesskab. At finde ud af hvad der begejstrer og motiverer den enkelte person er derfor essentielt, hvis man vil lykkes med at hverve frivillige og skabe en organisation, som bærer præg af engagement og initiativ. Hvordan kan man headhunte? Headhunting er en effektiv hvervningstilgang. Det handler om, at du prikker folk på skulderen og spørger, om de har lyst til at involvere sig i en opgave. At spørge upersonligt ud i forsamlingen om, der er nogen, der vil...? er sjældent en brugbar tilgang. Her følger en konkret hvervemetode, som man kan lade sig inspirere af. 1. Opsøg vedkommende som du vil headhunte, mens denne ikke er optaget af andre ting. Spørg om vedkommende har fem minutter til at snakke med dig. 2. Begynd med at fortælle om, hvilke evner du har opdaget hos personen og vær konkret, f.eks.: Jeg har set, at børnene altid får et knus af dig, når du hilser på dem. Det er tydeligt for mig, at børnene virkelig er glade for at være sammen med dig. 3. Forklar, hvorfor disse egenskaber er vigtige for den opgave, som du vil engagere personen 16 LEDELSE AF FRIVILLIGE

i, og hvordan personen ville kunne varetage denne opgave på en god måde. 4. Fortæl konkret og kort om, hvad opgaven indebærer, f.eks. møder hver anden uge eller ca. fire timers forberedelse om måneden osv. Hvis det er op til personen selv, hvor ambitiøst projektet skal være, så sig, at I kan snakke om det med udgangspunkt i de ressourcer, personen kan afsætte til arbejdet. 5. Spørg gerne, om der er nogle overvejelser eller tanker, personen vil dele med dig. 6. Med mindre personen siger klart nej tak, så spørg, om person har lyst til at overveje forespørgslen et par dage. En god idé kan være at invitere personen med på en kigger til et møde e.l., så denne kan få et indtryk af, hvad arbejdet handler om. Takker personen ja til opgaven, så sørg for en god introduktion til arbejdet og for, at personen ikke bliver efterladt som den eneste ansvarlige for et ukendt arbejdsområde. Andre gode råd Tal om de forskellige nådegaver og evner i organisationen. Den enkelte må blive opmærksom på, at vedkommende har noget at bidrage med, og at Gud har givet hver enkelt gaver og evner, som de kan bruge. Man kan f.eks. opfordre til at tage en nådegavetest for at give hver enkelt en pejling på hans eller hendes evner. Er man leder i en lokal organisation med mange unge, er en følordning ofte en god idé. Dvs. at den unge følger lederen i dennes arbejde, og bliver samtidig mentoreret så der kommer en bevidst læringsproces i gang hos den unge. Hvis I er mange i organisationen, eller du ikke selv er god til at få øje på folks evner og nådegaver, så kan det være en god idé at snakke med f.eks. cellegruppeledere og andre ledere eller folk, der kender mange: Måske de kender nogen, der går og brænder inde med et potentiale og måske savner at blive spurgt om at tage et ansvar? På den måde kan du også vænne dem til selv at begynde at tænke i at opmuntre folks evner og gaver. Afslutningsvist er det vigtigt at have in mente, at der er nogen, der oplever at have et kald til at bruge tid på opgaver og mennesker uden for kirkelige organisationer. De skal ikke skubbes ind i den kirkelige organisation men bakkes op og anerkendes for det gode, de gør uden for organisationen. Til overvejelse: Hvad er din/jeres erfaring med at hverve nye ledere til frivilligt arbejde? Har du/i brugt nogle af de nævnte forslag? Snak om, hvorvidt der er personer i jeres organisation som kunne involveres mere, men som I af forskellige årsager ikke tidligere har været opmærksomme på? LEDELSE AF FRIVILLIGE 17

6. Opsamling Det er håbet, at dette hæfte har givet anledning til nye overvejelser, udfordringer og har tjent til konkret inspiration. Et forsøg på kort at sammenfatte de mest centrale temaer omkring ledelse af frivillige, kunne lyde som følger: Bliv inspireret af Jesus som leder Definitionen på ledelse af frivillige kan lyde: At udvikle menneskers potentiale på en sådan måde, at de er motiverede for at arbejde med på organisationens formål og vision. Der er tre evner som er helt centrale, når det drejer sig om at lede frivillige: 1) Evne til at fokusere på det, som er organisationens eksistensberettigelse og vision. 2) Evne til at skabe og fastholde relationer. En evne der handler om at bruge tid sammen med de frivillige, arbejde i teams og passe på sig selv. Fornyelse er nødvendig for at den kirkelige organisation kan formidle evangeliet til udenforstående. Tillid til og formidling om at Gud kan og vil mere i din organisation, er et af de redskaber, som kan medvirke til at skabe forandring og fornyelse. Der er en række barrierer, som kan forhindre forandring. Tal om disse barrierer i din organisation, hvis I skal i gang med en udviklingsproces. Personlig hvervning eller headhunting er den bedste hvervemetode, når der skal findes nye aktive frivillige. Vi håber, at du er blevet inspireret ved at læse dette hæfte som med brede penselstrøg har tegnet et billede af, hvad ledelse af frivillige kan indebære. Du ønskes Guds velsignelse i rollen som leder! 3) Evne til at motivere de frivillige blandt andet ved at opmuntre og fortælle historier om det, organisationen er sat i verden for at gøre. 18 LEDELSE AF FRIVILLIGE

LEDELSE AF FRIVILLIGE 19

Evangelisk Alliance Hyacintvej 6 3060 Espergærde Tlf.: +45 49 17 04 16 info@evangeliskalliance.dk www.evangeliskalliance.dk