Tillidsbaseret LEAN Hvorfor?

Tillidsbaseret LEAN Hvorfor? Figur 1 - De 9 grundværktøjer for Tillidsbaseret Lean - NCC Råhus nyt marts 2014 7. semester speciale Bygningskonstruktøruddannelsen Titel: Tillidsbaseret LEAN Hvorfor? Forfatter: Mikkel Christian Hansen Vejleder: Jacob Strunge VIA University College, Campus Horsens 24/10-2014

TITELBLAD RAPPORT TITEL: Tillidsbaseret LEAN Hvorfor? VEJLEDER: Jacob Strunge FORFATTER: Mikkel Christian Hansen DATO/UNDERSKRIFT: STUDIENUMMER: 161907 OPLAG: Digitalt SIDETAL (à 2400 anslag): 30 GENEREL INFORMATION: All rights reserved - ingen del af denne publikation må gengives uden forudgående tilladelse fra forfatteren. BEMÆRK: Denne rapport er udarbejdet som en del af uddannelsen til bygningskonstruktør alt ansvar vedrørende rådgivning, instruktion eller konklusion fraskrives. 1

Forord Denne rapport er en del af 7. semesters pensum. Rapporten omhandler et nyt Lean koncept, kaldet Tillidsbaseret Lean, som bygger på høj tillid og inddragelse af timelønnede. Tillidsbaseret Lean skal skabe højere effektivitet, kvalitet og bedre trivsel. Rapportens undersøgelser er baseret på teorier omkring tillidsbaseret Lean, som er udviklet af konsulentvirksomheden LivingLean for NCC. Derudover også egne referater af foredrag og konferencer samt egne interviews. 2

Abstract The report examines what Trust-based Lean is and what the concept can be used for in-house production. The studies are based on theories about trust-based Lean, developed by the consultant Living Lean for NCC. It examined the tools used in the Lean method as a solution to NCC's challenges that are listed as the main right priorities and main objectives: to improve efficiency, quality and wellbeing at the same time. There is also examined why Trust-based Lean is the right solution to NCC's challenges, as shown by the results of interviews and measurements performed by Living Lean and NCC. Empirical data are mainly collected by Living Lean and NCC, and supplemented by own interviews with employees of the NCC. The analysis is theory compared with empirical data and interviews, to check the consistency of purpose and the current situation. It is concluded that the Trust-based Lean is important to trust through involvement and recognition in focus in order to motivate the hourly and anchoring method. In addition, it is concluded that through Trust-based Lean can actually create efficiency, quality and satisfaction while. In the analysis, concluded that the relationship between theory and empirical data, based on interviews. 3

Indholdsfortegnelse Forord... 2 Abstract... 3 Indholdsfortegnelse... 4 Indledning med problemformulering... 6 Baggrundsinformation og præsentation af emne... 6 Begrundelse for emnevalg og fagligt formål... 6 Problemformulerings spørgsmål... 6 Afgrænsning... 7 Valg af teoretisk grundlag og kilder... 7 Valg af metode og empiri... 7 Rapportens struktur og argumentation... 7 Teori... 8 1. Traditionel LEAN... 8 2. Tillidsbaseret LEAN... 9 3. Implementering af TL... 9 Opsummering... 12 4. Værktøjskassen... 13 1. Tavlemøder... 13 2. Værdistrømsanalyse... 14 3. Spildspotter... 14 4. 5S... 15 5. Planlægning... 17 6. Kompetenceoversigt... 17 7. Selvledelse... 18 8. Trivsel... 19 9. Samarbejde... 19 Opsummering... 20 5. Tillid... 21 1. Tillid - Involvering... 22 4

2. Tillid Kommunikation... 23 3. Tillid - Motivation... 23 Opsummering... 23 Case... 24 Empiri... 25 1. Procesforløbet ved implementering... 26 2. Resultater... 27 Opsummering... 30 1. Interview... 31 1. Kurt Hansen, LivingLean... 31 2. Morten Kronborg Andersen, Produktionsleder NCC Råhus. Byggesag: Aarhus havn... 32 3. Jonas, Sjakbajs NCC Råhus. Byggesag: Aarhus havn... 34 Analyse... 35 Konklusion... 41 Billedliste... 44 Kildeliste... 45 Bilag... 45 5

Indledning med problemformulering Baggrundsinformation og præsentation af emne Rapporten undersøger hvad Tillidsbaseret Lean er, og hvad metoden kan anvendes til i en egenproduktion. Undersøgelserne er baseret på teorier omkring tillidsbaseret Lean, som er udviklet af konsulentvirksomheden LivingLean for NCC. Der undersøges hvilke værktøjer, der anvendes i denne Lean metode, som løsning på NCC s udfordringer, som er opstillet som de hovedsagelige indsatsområder og hovedmål, nemlig at kunne opnå bedre effektivitet, kvalitet og trivsel på samme tid. Der bliver også undersøgt hvorfor Tillidsbaseret Lean er den rigtige løsning på NCC s udfordringer, hvilket også vises gennem resultater af interviews og målinger, udført af LivingLean og NCC. Empiri er hovedsageligt indsamlet af LivingLean og NCC, og suppleres af egne interviews med ansatte i NCC. I analysen bliver teori sammenlignet med empiri og interviews, for at undersøge om der er sammenhæng i formålet og den aktuelle situation. Det konkluderes, at det i Tillidsbaseret Lean, er vigtigt at tillid gennem inddragelse og anerkendelse er i fokus for at kunne motivere de timelønnede og at forankre metoden. Derudover konkluderes det at der gennem Tillidsbaseret Lean faktisk kan skabes effektivitet, kvalitet og trivsel, samtidig. I analysen, konkluderes, sammenhængen mellem teori og empiri, ud fra interviews. Begrundelse for emnevalg og fagligt formål I løbet af min praktikperiode, deltog jeg på nogle foredrag og konference med emnet Tillidsbaseret LEAN. NCC, som var mit praktiksted, har benyttet Tillidsbaseret LEAN på Sjælland, i et par år. De skal netop til at indføre dette i NCC s egenproduktion i Jylland. Jeg synes det var interessant at undersøge hvorfor og hvordan det implementeres, samt hvordan TL bruges ude på byggepladserne. Idéen til dette emne fik i min tid som tømrer, hvor jeg oplevede meget utilfredshed ved flere dele af en byggeproces. Der var generel utilfredshed med hensyn til indtjening kontra mængden af arbejde og besværlige processer. Der begyndte jeg at tænke på at der må findes en måde hvorpå man kan tjene penge, samtidig med at man er glad og tilfreds med at gå på arbejde, hver dag. Problemformulerings spørgsmål Hovedspørgsmål Hvorfor implementere Tillidsbaseret LEAN? 6

Afgrænsning Jeg vil ikke undersøge Tillidsbaseret LEAN, som Hovedentreprenør, men kun i egenproduktion. Jeg vil tage udgangspunkt i to af NCC s byggesager, hvor Tillidsbaseret Lean, blev implementeret. Der vil ikke blive lavet undersøgelser om traditionel LEAN. OBS: Hvor der i rapporten skrives TL, menes dette som en forkortelse af Tillidsbaseret Lean. Valg af teoretisk grundlag og kilder Specialerapporten vil tage udgangspunkt i Tillidsbaseret LEAN i egenproduktion. Der vil blandt andet blive lavet undersøgelser og indsamlet empiri fra NCC Råhus og LivingLean. Derudover vil der blive lavet egne interviews, som også bliver en del af analysen. Valg af metode og empiri Mine undersøgelsesmetoder bliver baseret på undersøgelser fra NCC Råhus og LivingLean, samt egne interviews. Rapportens struktur og argumentation Rapportens opbygning er således: 1) Indledning med problemformulering. 2) Hovedafsnit indeholdende teori, cases, empiri, analyser, og delkonklusioner. 3) Konklusion med besvarelse af problemformuleringens spørgsmål. 7

Teori Dette afsnit indeholder en indsamling af teori, baseret på udvikling af Tillidsbaseret Lean som koncept for NCC Råhus. 1. Traditionel LEAN Lean oversættes til mager/slank eller trimmet. Det handler om at trimme sit byggeri. Lean er en produktionsfilosofi, der handler om at fjerne spild fra ALLE arbejdsprocesser. Forudsætningen for at kunne fjerne spild er, at man ved hvad det er man jagter (at kunne se spildet) og at man er enige om det. F. eks ved Toyota er al transporttid=spildtid. Lean er en ledelsesfilosofi. Ledelsen skal gå forrest og vise at det er sådan vi er i virksomheden. Lean er involvering af medarbejdere. Få paraderne ned på folk og få dem til at forstå. Lean skal skabe arbejdsglæde. Ellers er det meget svært at implementere. (AMU) Begrebet opstår i 1996 efter Womack og Jones, der med bogen Lean Thinking beskriver Toyotas succes. I bogen beskrives omdrejningspunktet i Lean, de 5 Lean principper: Fastlæg hvad der giver værdi for kunden. Med værdi for kunden, menes det at kunden får den ønskede kvalitet til rette tid og at processen foregår bedst muligt. Identificer den værdikæde/værdistrøm der skaber værdien Hvordan en ordre strømmer igennem huset. Med værdikæde, skal det forstås således: Kunden afgiver sine ønsker/værdier, de bliver bearbejdet/afgivet tilbud. Tilbuddet godkendes og produktionen kan starte. Figur 2, viser værdikæden i gennem virksomheden. Skab flow i værdikæden Figur 2 - Værdikæde http://www.bischoff-as.dk/ 8

Ved flow, menes det at den ovenstående værdikæde klares på den mest effektive måde, f.eks. at systematisere produktionen og mindske spild. Skab ordrebaseret træk i værdikæden. Ved ordrebaseret træk, menes det at udarbejde en produktionsplanlægning for hver enkelt ordre, for på den måde at være så effektiv som muligt i hver ordre. Gennemfør løbende forbedringer Det menes at etablere en forbedringskultur, ved medarbejderinvolvering, og derved få medarbejderne til at deltage aktivt i forbedringer gennem forbedringsforslag. Traditionel LEAN handler om at skabe værdi for kunden, på den mest effektive måde, samt at gøre værdierne synlige, igennem virksomheden, som leverer til kunden, for at fjerne spild. I bund og grund: opfylde kundens ønsker. Det er vigtigt med et godt flow gennem arbejdsprocesserne, så værdien holdes hele tiden. Kundens behov skal være i hovedsædet, hele vejen. Målet er en perfekt proces og et perfekt resultat, som opfylder værdierne. Man vil altid forsøge at gøre sig bedre gennem løbende forbedringer og at afprøve nye idéer. (foredrag) 2. Tillidsbaseret LEAN Tillidsbaseret LEAN er et koncept, der kobler den traditionelle Leanmetode sammen med tillidsbaseret ledelse og samarbejde. Konceptet er udviklet for NCC af konsulentvirksomheden LivingLean. Derudover er konceptprojektet foregået med et tæt samarbejde med AMU Nordjylland. Dette koncept kommer ud fra erfaringer, som har vist, at det er problematisk at have LEAN, uden at have en stærk tillid til hinanden. Det er ligeledes svært at komme til større forbedringer uden at anvende af LEAN værktøjer og teknikker. For at LEAN konceptet skal være vedvarende, kræves en stærk samarbejds- og ledelseskultur. Teorien bygger på at der skal skabes mere værdi, uden at bruge flere ressourcer. Det gøres ved at involvere og motivere medarbejdere, samt at få afstemt forventninger. Det skaber blandt andet den tillid, som er afgørende for at skabe et solidt fundament for samarbejde, der gør det betydeligt lettere at nå målet. Det er vigtigt at inddrage de timelønnede og sørge for at de bliver hørt, så de involveres direkte i løsningsforslag. Det at kunne motivere de timelønnede er altafgørende for at skal kan lykkes. Formålet med dette er, at kunne skabe mere effektivitet, bedre kvalitet og mere trivsel på samme tid. (foredrag) Projektet er støttet med bevilling fra brancheorganisationens udviklingsfond. De har støttet projektet med 1,5 mio. kroner. Derudover har NCC, selv investeret 1,3 mio. kroner, samt meget tid på møder og kurser, siger produktionsdirektør i NCC Construction Lars Scheibel i en artikel til licitationen af d. 19.08.13 (Licitationen) 3. Implementering af TL 9

Visionerne med TL konceptet, er at udvikle en ny model for optimering af samarbejdsprocesserne. Formålet er, at skabe bedre effektivitet, kvalitet, samarbejde og trivsel samtidigt - gennem Tillidsbaseret Lean. LivingLean konsulenterne præsenterer nedenstående illustration (figur 3), for at vise sammenhængen. Figur 3 - Sammenhængen i Tillidsbaseret LEAN (kilde: Præsentation fra LivingLEAN) På figur 3 menes der: Fokus på godt samarbejde og klare metoder (Lean)= Produktivitetsforøgelse Når fokus er rettet hertil, opnår man den bedste effektivitet, motivation/trivsel og kvalitet. Og dermed skabes den rette tilgang til fundamentet for TL, nemlig at være at tjene så meget som muligt, samtidig med at man er glad for at gå på arbejde og naturligvis skabe en bedre bundlinje. Effektivitet Med effektivitet, menes det at man skal producere så meget som muligt, på kortest tid, med minimalt spild. Motivation/Trivsel Det er rarere at gå på arbejde, når man trives og når man trives, er man mere motiveret. Når det er opnået, kan der skabes den fornødne tillid. Kvalitet Med kvalitet, menes det at kundens ønsker/værdier, som er beskrevet/tegnet i udbudsmaterialet er opfyldt og i overensstemmelse. På TL konference forklarer LivingLean konsulenterne at, en af teorierne omkring, hvorfor man vil indføre TL, er blandt andet at ændre produktionen fra kontrolbaseret, hvor man kontrollerer hinanden, til tillidsbaseret, hvor man har tillid til hinanden. Derudover forklarer de om hovedmålene: 10

Ting til tiden Det menes, at kunne aflevere den forventede kvalitet til den forventede tid samt sørge for at kundens ønsker/værdier er opfyldt. Spild At kunne reducere spild, ved hjælp af et værktøj, der forklares som en spildspotter. (forklaring følger i senere afsnit). Ved spild, forstås både spildtid og materialeforbrug, som samlet set er spild af penge. Sikkerhed (færre nærved ulykker flere risikovurderinger) Ved at lave ugentlige registreringer af nærved ulykker, bør man kunne vurdere om der skal ændres nogle forhold, for at undgå de rigtige ulykker. Lønindtjening Ved at arbejde mere effektivt, med mindre spild, under bedre forhold og motivation af medarbejdere, sikrer man en bedre indtjening. Fra Fravær til Nærvær Hvis indtjeningen og arbejdsmiljøet ikke er så godt, samtidig med at de timelønnede føler sig lidt ligegyldige, vil de være mere tilbøjelige til at have fravær. Det skal vendes til at gøre de timelønnede mere nærværende gennem motivation, tillid og ansvar. Samarbejde & Ledelse Et godt samarbejde mellem ledelse og de timelønnede er afgørende, for at skabe den tillid der skal til, for at TL projektet kan lykkes. De timelønnede skal føle sig betydningsfulde og føle at de har lyst til at tage ansvar, samt føle anerkendelse. Derfor er det vigtigt at de bliver hørt, når de henvender sig til ledelsen. Samarbejdet skal ikke være kontrolbaseret, men derimod tillidsbaseret. Forankring = Nye, gode vaner Det er vigtigt at kunne få alle de timelønnede, såvel som funktionærer, til at kunne se meningen med TL, for at kunne forankre nye, gode vaner, som i hverdagen betyder at man kan være glad og tilfreds med at gå på arbejde, samtidig med en god indtjening. Det handler rigtig meget om medarbejdermotivation. (LivingLean) Konsulenterne fra LivingLean forklarer på konference, at for at nå disse mål, kræver det forandringer i adfærden. De forventer i hovedtræk, at møde tre typer adfærd hos medarbejderne: 1. Ildsjælen Synes det nye er spændende og er utålmodig for at komme i gang. Ildsjælen er god for implementeringen af TL, da han er konstruktiv, tilfører god energi til processen og kan påvirke andre positivt, i den rigtige retning. 11

2. Terroristen Synes det nye er en trussel og er generelt negativ. Terroristen er skidt for implementeringen af TL, da han kan modarbejde processen og stikke en kæp i hjulet. Han er destruktiv, fjerner god energi og kan påvirke andre negativt. 3. Turisten Er ikke sikker på hvad han synes. Han ser lige tiden an, for at se om det er noget han skal tage imod eller skubbe væk. Han kan påvirkes positivt af ildsjælen, eller negativt af terroristen. Det er vigtigt at skabe nogle ildsjæle, så processen kan påvirkes positivt. De kræver typisk ikke så meget arbejde, da de allerede er imødekommende. Der hvor der virkelig skal lægges noget arbejde, er hos terroristerne. Den negative energi skal elimineres, så det kræver virkelig de bedste argumenter for at kunne vende terroristen til en ildsjæl. Dermed opnår man den rette motivation for at det kan lykkes. Opsummering Formålet med TL, er at udvikle en ny model for optimering af arbejdsprocesserne og skabe effektivitet, kvalitet og trivsel samtidig. Man vil blandt andet implementere TL, for at ændre produktionen fra kontrolbaseret til tillidsbaseret. Derudover var der også en del andre mål, nemlig at kunne levere ting til tiden, i den rigtige kvalitet og mindske spildet i alle processer. Derudover at højne sikkerheden, ved hjælp af registreringer af nærved ulykker. Samtidig har det også en effekt på lønindtjeningen, når der arbejdes mere effektivt. Fraværet mindskes grundet bedre trivsel og godt samarbejde mellem de timelønnede og funktionærerne. Det gør også, at de timelønnede føler anerkendelse og tillid. Det er vigtigt at motivere alle medarbejdere, timelønnede såvel som funktionærer, for at kunne forankre nye gode vaner. 12

4. Værktøjskassen Dette afsnit indeholder forklaringer på de 9 grundværktøjer, som udgør TL værktøjskassen, som vises på figur 4. Denne værktøjskasse skal skabe fundamentet i TL. Der kan senere suppleres med flere værktøjer, men LivingLean anbefaler at de 9 grundværktøjer er på plads før der suppleres med flere. Alle ansatte skal uddannes i at anvende de enkelte værktøjer. I dagligdagen, vil det være funktionærerne og nok endnu mere sjakbajsen, der er med til at sikre anvendelsen af værktøjerne. Figur 4 - De 9 grundværktøjer for Tillidsbaseret Lean - NCC Råhus nyt marts 2014 1. Tavlemøder Er korte møder på ca. 10 min, som holdes, typisk en gang om ugen. Mødet ledes af sjakbajsen og funktionæren sidder med på mødet. Derudover deltager alle timelønnede. Formålet med møderne er at sikre god information, lave en god plan for den næste uge, udfra hvor man er nu. Man drøfter problemer/udfordringer, der skal tages hånd om efter mødet. Det er også på tavlemøderne, at de timelønnede kan byde ind med nye idéer og forbedringsforslag. Det er vigtigt at alle idéer, bliver hørt med en positiv tilgang og at man ikke er kritisk overfor idéerne på møderne, da de ellers vil blive mere forsigtige med at byde ind. Det tilstræbes at flest mulige forslag, bliver ført til gennemførelse. På den måde vil de timelønnede føle at de bliver hørt. Forslagene bliver behandlet udfra modellen, som vist på figur 5, hvor der først bliver lagt en plan, og derefter sættes forslaget i gang i en testperiode, typisk indtil næste møde, afhængig af forslagets omfang, hvor der bliver fulgt op på Figur 5 - LivingLean for NCC, Model til behandling af forbedringsforslag idéerne/forbedringsforslagene og beslutninger om hvorvidt de skal gennemføres eller ej, bliver kommunikeret ud, og dermed kan modellen afsluttes. Det er også på tavlemøderne, man sikrer at alle trives, arbejder så effektivitet som muligt og i den ønskede kvalitet. (LivingLean) 13

2. Værdistrømsanalyse Værdistrømsanalyse (VSA) er en udvidet procesplanlægning, hvor der bliver fastlagt processer, ventetid/spild, forbedringsforslag, hvem gør hvad samt fejl/kvalitetsproblemer. Formålet med en VSA, er at optimere byggeprocessen og mindske spild. Analysen laves ved at skrive alle punkter op på post it med én farve for hvert emne eks. hvid: proces, orange: forbedringsforslag osv., som det fremgår af figur 6. Man bør lave en VSA, inden opstart på hver delopgave, for at skabe overblik og belyse hvad der gør processen bedst mulig/skaber værdi, samt Figur 6 - NCC, eksempel på værdistrømsanalyse at eliminere så meget spild/unødvendige processer som muligt. På tavlemøderne gennemgås analysen i samarbejde og inddragelse af de timelønnede og hertil kommer flere forslag fra dem. VSA ajourføres ved hvert møde. 3. Spildspotter Formålet med spildspotting er at minimere spild i det daglige arbejde på byggepladsen. Det gøres for at sikre, at man konstant har fokus på at det daglige arbejde foregår så let som muligt og med færrest omkostninger. Inden der udpeges en spildspotter, er det vigtigt at få afklaret forventningerne i sjakket, så alle ser det som noget positivt, hvis der gives forslag til forbedringer i ens arbejde, og ikke som en kritik. Spildspotteren skal have god indsigt i spildtyper og have tid til observationer i det daglige. Man kan lade rollen som spildspotter gå på skift mellem de timelønnede i sjakket, så man får flest mulige øjne bag spildbrillerne, og for at undgå, at én spildspotter, skal føle sig som en bussemand, der går og retter på de andres arbejde, da alle på et tidspunkt får rollen. 14

LivingLean har for NCC, lavet spildhjulet, som vises på figur 7. Det viser de spildtyper, som spildspotteren skal have fokus på. Lad os tage et eksempel: Spildspotteren opdager en uhensigtsmæssig proces, som gentager sig hver morgen. Han spotter at det aktive arbejde først er rigtigt i gang en halv time efter mødetid. Han observerer folkene og finder ud af at der bliver brugt lang tid på at rigge til, fordi værktøjet slæbes hen til byggeriet hver morgen. Han tænker at der kan spares noget tid, ved at folkene fik nogle vogne, som kan rumme alt værktøj, så alle folkene ikke skal slæbe, men blot trække det på en vogn, ad én gang. Spildspotteren skriver forslaget på en forbedringsseddel, som vist på figur 8, som tages med til næste tavlemøde, hvor forslaget behandles og sættes i gang. Efterfølgende bliver der indkøbt vogne, så testperioden kan begynde. På det efterfølgende tavlemøde, bliver der fulgt op på idéen og den bliver videreudviklet, hvilket beskrives i følgende grundværktøj: 5S. Figur 7 - LivingLean spildhjulet Figur 8 - Eksempel på forbedringsseddel 4. 5S 5S er en systematisk metode til at forbedre orden og ryddelighed på byggepladsen. Metoden gør mange processer mere overskuelige og lettere. De 5 S er står for: 1. Sorter Sørge for at der ikke er noget værktøj, materialer eller affald i arbejdsområdet, som ikke skal bruges og holde en ren og miljøvenlig plads, hvor spild er synliggjort. Med spild menes alle typer spild, som tidligere nævnt i spildhjulet. På administrationssiden, gælder også at minimere papirgangen, så information kan modtages hurtigt og nemt. 15

2. Sæt i system Opbevar alle materialer og informationer tæt på, hvor de skal anvendes, for at undgå for meget unødvendig håndtering. Lav afmærkninger i for eksempel værktøjscontaineren, så alt har en fast plads, og at tingene altid bliver lagt tilbage på sin plads. En plads til alting, og alting på sin plads (citat fra LivingLean). Det gør hverdagen lettere og der opstår færre misforståelser. Som vist på figur 9, er et billede af armeringslageret før og efter der blev sat i system. Før lå det i en stor bunke og man kan forestille sig at det tager lang tid at finde hvad man skal bruge. Efterbilledet viser at al armeringen er lagt på paller med mærkater, for placering, så alle stykker armering Figur 9 - NCC artikel, sæt i system er lige til at finde. 3. Systematisk oprydning Start med at lægge en plan, for hvad der skal gøres. Det kan gøres ved at lave et skema, for hvad der skal gøres hver dag, hver uge, hver måned og hvem der er ansvarlig for at det bliver gjort. Der kan med fordel skiftes mellem de timelønnede, så alle er ansvarlige i en periode ad gangen. 4. Standardiser Få afstemt forventninger og bliv enige om en standard, der skal holdes. Udarbejd procedurer for vedligeholdelse af standarden, eksempelvis at alle lokationer bliver afmærket med labels, så det bliver standard procedure at lægge tingene på plads. 5. Selvdisciplin Når forventningerne er afstemt, laves standardreglerne, som man skal holde sig til og huske at hvis der ikke bliver gjort noget, er der ikke noget, der bliver forbedret. Hvis man står overfor en opgave, man ikke kan klare selv, så bed kollegerne om hjælp. Det er vigtigt at man bliver bevidst om 5S og har selvdisciplin til at have en vedvarende holdning om orden. Formålet med 5S, er at forbedre sikkerheden, ved at der ikke ligger materialer og flyder, som man kan falde over. Derudover også højne produktiviteten, ved at man ikke skal lede efter materialer, materiel, værktøj, informationer og så videre. Proceskvaliteten bliver også højnet, idet hele processen foregår mere gnidningsfrit. Det resulterer også i at man reducerer omkostningerne, ved at fjerne spildtid og mindsker mængden af ødelagte materialer og værktøj. Derudover fremmer det også teamworket, fordi man bliver nødt til at samarbejde, for at holde standarden. 16

Når man er blevet opmærksom på at have en 5S tankegang, kan den bruges nyttigt til forbedringsforslag. Hvis vi lige vender tilbage til forslaget om vogne til at fragte værktøj på, så kan forslaget ved hjælp af 5S tankegang, videreudvikles til en systeminddeling af vognen. Det nye forbedringsforslag lyder på at lave en ruminddeling på vognen, med mærkater på, så værktøjet har en fast plads på vognen. Derved kan værktøjet blive liggende på faste pladser på vognen, så man kun skal trække vognen ud af containeren og alt Figur 10 - Forbedringsseddel værktøjet ligger allerede klar på vognen. Derved kan der spares yderligere tid på til- og afrigning. Hvis et stykke værktøj på vognen ikke længere skal bruges og skiftes ud med et andet, laver man en ny label, med navn på værktøjet. Forslaget skrives på en forbedringsseddel og tages med på næste tavlemøde. (Vises på figur 10). 5. Planlægning Formålet med planlægning er at skabe et synligt overblik for alle, så alle kan se om planen følges og der kan reageres hurtigt ved afvigelser fra planen. Derved kan man beslutte om der skal rykkes rundt på medarbejdere eller der skal indhentes ekstra ressourcer. Et andet formål er at man med god planlægning, kan prioritere opgaver og ændre planen, hvis der opstår anden prioritering. Man opnår også, at synliggøre forbedringseffekter, så man kan følge op på forbedringsforslagene og se resultater her af. Med en god planlægning opnår man en fælles plan med fælles mål. Planlægning foregår i hele byggeperioden, ved at der er en overordnet plan for byggeriet, som alle får kendskab til ved opstart og løbende bliver ajourført. Der laves Last planner, som viser hvilke opgaver, der skal udføres 1 til 3 uger frem. Der kan afholdes morgenmøder, hver morgen, som er korte møder på ca. 5 minutter, hvor man koordinerer hver enkelt dags arbejde. Desuden er det en god idé at have et synligt overblik over status på hver opgave, så alle ved hvad de kan gå i gang med, når en opgave afsluttes. 6. Kompetenceoversigt En kompetenceoversigt er en oversigt over hvilke kompetencer de timelønnede har på forskellige arbejdsområder. Formålet er at skabe overblik over sjakkets forskellighed, for at kunne sammensætte de bedste sjak. Sjakkene har ligeledes indblik i hinandens styrker og svagheder, for at have fokus på at sidemandsoplære hinanden, så sjakket hele tiden udvikler sig og forbedrer deres kompetencer. 17

Figur 11 - LivingLean for NCC, kompetenceoversigt LivingLean har for NCC, lavet et skema til kompetenceoversigt, som vises på figur 11. Skemaet viser en timelønnet medarbejder, som udfylder sine kompetencer på de arbejdsområder, som han kan møde i sit daglige arbejde. Udfra det, skabes et tydeligt overblik over de arbejdsområder, som han er god til og kan oplære andre i, samt de arbejdsområder, han selv har brug for hjælp til at blive oplært i. Når alle timelønnede har udfyldt disse, kan man sammensætte de bedste sjak, med fokus på at hjælpe hinanden, men at forbedre sine svage sider. Der laves løbende opfølgninger på kompetencerne i sjakket. 7. Selvledelse Selvledelse betyder At ansvar og kompetence reelt delegeres til yderste led; at de ansatte er ledere for sig selv selvstændige, selvansvarlige og selv igangsættende og at medarbejderes og leders initiativer og beslutninger tages ud fra den overordnede strategi og det fælles værdigrundlag (rapport) Selvledelse er meget vigtigt i forbindelse med Tillidsbaseret Lean, da det er meget i fokus, at de timelønnede er med til at skabe effektiviseringen og derfor skal de kunne tage ansvar og kunne tænke selvstændigt samt tage de rette beslutninger. Selvledelse betyder dog ikke, at der ikke er behov for ledere, men derimod at de timelønnede kan 18

træffe nogle mindre beslutninger selv. Det er stadig funktionæren, der tager de større og økonomiske beslutninger. Selvledelse er en proces, som bliver indført over længere tid, da der skal ændres vaner og måder at tænke på. Det er dog lederen, der i første omgang skal starte med at sætte rammerne rigtigt op i forhold til sjakket. At skabe selvledende timelønnede, kræver også en del af lederen. Han skal sørge for at inddrage de timelønnede i al information om opgaven og udvise tillid og tro på at de timelønnede er kompetente til opgaven og derved give slip på kontrollen. Lederen skal gå forrest og vise vejen samt motivere de timelønnede til at blive selvledende. Det er også vigtigt at lederen tydeligt kommunikerer hvad han forventer i forhold til selvledelse. 8. Trivsel Trivsel gør det sjovere og mere motiverende at gå på arbejde, og med trivsel i fokus opnår man også mindre stress og sygefravær. Timelønnede medarbejdere, som trives er ligeledes mere motiverede til at øge effektiviteten og kvaliteten. Man kan sige at trivsel handler om at have overskud fysisk og mentalt. (citat fra LivingLean). Trivsel skabes blandt andet ved at sikre en god balance mellem mængden af arbejde, krav til Figur 12 - LivingLean for NCC, Trivselsbarometer arbejdet og de ressourcer, der er til rådighed for at løse opgaven. Det nytter ikke at sætte 2 mand til at udføre 5 mands arbejde. Hvis der er denne ubalance, vil det helt sikkert resultere i dårlig trivsel. Trivsel skabes ligeledes ved at sikre godt tillidsfuldt samarbejde mellem sjakket og ledelsen. LivingLean har for NCC, udarbejdet et trivselsbarometer, som vises på figur 12. Det skal skabe overblik over trivslen i sjakket. Hvis nogle i sjakket ligger nede på 3-5, på trivselsbarometeret, er det nødvendigt at foretage nogle ændringer, så alle kan komme op på 1-2 på barometeret. En måde at højne trivslen på, er for eksempel individuelle trivselsmøder, hvor der lyttes opmærksomt på eventuelle problemer i trivslen. Her er det utroligt vigtigt at tilliden er i top, da de timelønnede ellers vil være tilbageholdende med hvorfor de ikke trives. 9. Samarbejde Et godt samarbejde er altafgørende for, at Tillidsbaseret Lean kan fungere optimalt, på grund af at det gode samarbejde er en forudsætning, for det flow som TL kræver. Samarbejde skaber god 19

trivsel, som er med til at øge engagementet for implementeringen og fastholdelsen. (rapport)ledelsen er ansvarlig for at sikre et godt samarbejde, men selvfølgelig i tæt samarbejde med sjakbajsen og sjakket, da det uden deres viden og engagement, er nærmest umuligt at skabe og vedligeholde motivationen for det gode samarbejde. Formålet med godt samarbejde, er at skabe bedre trivsel, mindske mobning og forebygge konflikter, for derved at skabe et godt arbejdsmiljø med plads til de enkeltes forskelligheder. Opsummering Tillidsbaseret Lean værktøjskassen indeholder 9 grundværktøjer, som skal skabe fundamentet i TL. De 9 grundværktøjer: 1. Tavlemøder Korte møder på ca. 10 min, som typisk holdes en gang om ugen. Mødet ledes af sjakbajsen og funktionæren er med på mødet. Formålet er at sikre god kommunikation, planlægge, drøfte udfordringer og forbedringsforslag samt opfølgning på tidligere forslag. 2. Værdistrømsanalyse Er en udvidet procesplanlægning, hvor der bliver fastlagt og synliggjort processer, ventetid, spild, forbedringsforslag, hvem gør hvad, samt fejl og kvalitetsproblemer. Formålet er optimering af processerne og reducering af spild. Værdistrømsanalysen ajourføres løbende med stor inddragelse af de timelønnede. 3. Spildspotter En spildspotter er en person i sjakket, som har fokus på at minimere spild, ud fra de 7 spildtyper. Rollen som spildspotter kan gå på tur i sjakket, for at få flest mulige øjne bag spildbrillerne. 4. 5S Er en systematisk metode til at forbedre orden og ryddeligheden på byggepladsen. De 5 S er står for sorter, sæt i system, systematisk oprydning, standardiser og selvdisciplin. Formålet er at højne sikkerheden, produktiviteten, kvaliteten og mindske spild. 5. Planlægning Formålet er at skabe et synligt overblik for alle, så man kan komme på forkant med eventuelle udfordringer og synliggøre forbedringseffekterne. Der kan afholdes korte morgenmøder på ca. 5 minutter, hvor den enkelte dags arbejde koordineres. 6. Kompetenceoversigt Er en oversigt over de timelønnedes kompetencer på forskellige arbejdsområder. Formålet er at skabe overblik over sjakkets forskellighed, så man kan sammensætte det bedste sjak. Det tydeliggør også deres styrker og svagheder, så man kan udvikle de timelønnede bedst muligt. 7. Selvledelse Betyder at de timelønnede er selvstændige, selvansvarlige og selv igangsættende, og at de timelønnedes og lederes initiativer og beslutninger tages ud fra det fælles mål. Selvledelse Selvledelse betyder dog ikke, at der ikke er behov for ledere, men derimod at de timelønnede kan træffe nogle mindre ikke-økonomiske beslutninger selv. 8. Trivsel Bedre trivsel, skaber motiverede timelønnede, som har lyst til at samarbejde samt øge 20

effektiviteten og kvaliteten. Der laves trivselsmålinger løbende, for at sikre den bedst mulige trivsel og for at kunne gøre noget ved manglende trivsel. 9. Samarbejde Godt samarbejde er afgørende for, at TL kan fungere optimalt, på grund af det flow, som TL kræver. Formålet ved at skabe godt samarbejde, er trivsel og engagement, som er vigtigt for implementeringen og fastholdelsen. Derudover at mindske mobning og forebygge konflikter. 5. Tillid LivingLean beskriver i samarbejde med Lean akademiet, at der er mange fordele ved at have en arbejdsplads, som bygger på høj tillid, både menneskelige såvel som økonomiske. Det er eksempelvis bevist, at vi opnår en langt bedre trivsel, når vi har tillid til hinanden. Motiverede og tillidsfulde medarbejdere har mere lyst til at tage på arbejde, når der er en positiv stemning, til forskel fra mistillidsfulde medarbejdere, fordi de føler tvivl, uklarhed og usikkerhed. Men tillid er bestemt ikke noget der sker af sig selv. Det er noget, som alle er med til at bygge op. Før man reelt kan sige at tilliden er opbygget, er der flere led i tillidskæden. Når tillid skal opbygges er den påvirket af en persons evne til at vise tillid og den anden persons evne til at gøre sig fortjent til at få tillid. Der er nogle væsentlige faktorer, som spiller ind i forhold til at vise tillid. Det er vigtigt at man tror på sig selv og andres værdier. Når to personer skal indgå i et samarbejde, er det her tilliden skal opstå. Man vurderer hinandens tillidsværdighed ud fra en række parametre: Evne Det vil sige personens egenskaber og personlige kompetencer, eksempelvis at personen har de faglige kompetencer, der skal til for at løse en given opgave og har evne til at kunne træffe de rette beslutninger. Velvilje Det vil sige at man er positiv omkring at man vil det bedste for andre, uden at skjule noget eller være ego centreret. Det betyder, at man har et behov for at opleve en persons oprigtighed og ærlighed, for at kunne opbygge en stærk tillid til personen. Integritet Betyder at der skal være sammenhæng i de handlinger, principper, metoder, værdier, foranstaltninger og resultater, som personen praktiserer. Det betyder ligeledes; at det personen siger, er overensstemmende med vedkommendes handlinger. Empati Det vil sige, personens evne til at forstå og genkende andres følelser og kunne sig i deres sted, før der handles. Derved opleves personen som mere sympatisk. Personens adfærd vil 21

ligeledes opleves mere positiv og imødekommende, fordi modtageren føler sig set, hørt eller inddraget. For at kunne arbejde med at opbygge tillid, som er meget afgørende for om man har lyst til at deltage i en forandring, som det er at implementere TL, findes der tre vigtige værktøjer: Involvering Kommunikation Motivation (Akademiet) 1. Tillid - Involvering Tillidsbaseret Lean bygger på en stærk involvering af de timelønnede, allerede tidligt i implementeringen af TL. LivingLean forklarer at, jo før medarbejderne involveres, desto Figur 13 - Livinglean "Forandringskløften" mindre en forandringskløft opstår. (rapport) Der bliver altså et mindre gab mellem ledere og timelønnede, når de flytter sig i forandringsprocessen, hvilket er vigtigt, da der ellers opstår et ulige løb i processen, som vises på figur 13. For at kunne implementere tillidsbaseret Lean, er der hårdt brug for en positiv og motiverende indstilling, da motiverede timelønnede, er bedre til at komme med forbedringsforslag og er mere åbne over nye tiltag. Vi ved, at når medarbejderne selv er med til at skabe løsningerne og foreslå forbedringerne, så bliver det lettere at implementere holdbare løsninger samtidig med, at der skabes større arbejdsglæde. Dette gavner både kundetilfredsheden og bundlinjen. Og så er vi tilbage til den gyldne trekant, nemlig fokus på både effektivitet, kvalitet og trivsel - samtidig. Når vi arbejder med Lean forbedringstiltag, så er filosofien, at det er medarbejderne tættest på processen, der skal være drivkraften til at komme med idéer til forbedringer. Derfor er den tidlige involvering både vigtig og naturlig i forhold til at skabe den nødvendige gejst. (Akademiet) 22

2. Tillid Kommunikation Når implementeringen af TL begynder, bør man starte med ledelsen, da det er dem der lægger strategien og opstiller de overordnede mål. Og kommunikationen starter ligeledes her. Ledelsen skal kommunikere mål, værdier, strategier og forventninger klart og entydigt ned i organisationen og omvendt skal de timelønnede også kommunikere problemer, forbedringsforslag og resultater op i organisationen. Gode værktøjer til kommunikationen, er tavlemøder og VSA, som vi finder i TL værktøjskassen. Man skal dog også være opmærksom på, at der hele tiden skal være plads til en løbende dialog. En god dialog mellem ledelse og timelønnede hjælper til at være mere sikker og tryg. Det er vigtigt at der ikke er en skjult dagsorden, som ikke er kommunikeret ud, og kommunikationen skal naturligvis være helt åben og ærlig, uanset budskabet. (Akademiet) 3. Tillid - Motivation I Tillidsbaseret Lean, arbejder man løbende med at øge graden af selvledelse hos de timelønnede, så de får større ansvar og som et resultat af det, vil de også blive mere motiveret. Når der udvises tillid, får de timelønnede mulighed for at komme frem og vise sine kompetencer og komme med nye forbedringsforslag, fordi tilliden skaber en tryghed, der gør at man får lyst til at prøve nye ting og eksperimentere, så nye tiltag kan skabes. Hvis ikke tilliden eksisterer, vil det ikke være trygt at foreslå eller afprøve nyt, fordi reaktionen måske vil være afvisende. I TL er man afhængig af at de timelønnede er motiverede og trygge. En høj grad af tillid medfører motiverede medarbejdere, der vil være mere forandringsmodne end ellers. (Akademiet) Ledelsens rolle er blandt andet at sørge for, at de timelønnede kan arbejde så gnidningsfrit som muligt og på den måde skabe et godt flow i processen. (Akademiet) Opsummering Motiverede og tillidsfulde medarbejdere har mere lyst til at tage på arbejde. For at kunne arbejde med at opbygge tillid, som er meget afgørende for om man har lyst til at deltage i en forandring, som det er at implementere TL, findes der tre vigtige værktøjer: Involvering, Kommunikation og Motivation. Tillidsbaseret Lean bygger på en stærk involvering af de timelønnede, allerede tidligt i implementeringen af TL. I Tillidsbaseret Lean, arbejder man løbende med at øge graden af selvledelse hos de timelønnede, så de får større ansvar og som et resultat af det, vil de også blive mere motiveret. Når der udvises tillid, får de timelønnede mulighed for at komme frem og vise sine kompetencer og komme med nye forbedringsforslag. 23

Case Undersøgelserne, som er indhentet fra NCC og LivingLean kommer fra 2 byggesager, hvor Tillidsbaseret Lean projektet blev gennemført. Det drejer sig om to NCC byggesager, henholdsvis Havvigen på Islands Brygge og Nordsiloen i Københavns Nordhavn. Begge sager fungerede i forvejen, inden der blev implementeret TL. I alt på begge sager, var 5 timelønnede sjak, samt deres ledere og funktionærer. Implementeringsprojektet Tillidsbaseret Lean løb over 9 måneder, hvorefter der blev indsamlet data i form af dokumentation, registreringer og interviews. Derudover er der lavet undersøgelser, i form af interviews på en NCC byggesag i Aarhus havn, som har fungeret med TL, siden opstart. 24

Empiri Dette afsnit indeholder undersøgelser og analyser udført af LivingLean og NCC, ud fra en række spørgsmål om tillidsbaseret Lean. Der vil blive beskrevet procesforløb og resultater på byggesagerne Havnevigen og Rå silo. Procesforløbet og resultaterne vil blive beskrevet ud fra LivingLean og NCC s opfølgninger og analyser fra projektet. Afsnittets undersøgelser vil tage udgangspunkt i LivingLean s implementering af TL for NCC. Der udover vil der blive lavet interview med Produktionsleder og sjakbajs fra NCC Råhus på byggesagen Aarhus havn. Formålet med TL, var at kunne udvikle nogle nye og bedre metoder til at øge produktiviteten, i første omgang til gavn for NCC, og måske senere for hele byggebranchen. TL bygger på massiv medarbejderinddragelse, så de timelønnede involveres direkte i forbedringsforslag. Til projektet er der udviklet en ny model til at kunne optimere arbejdsprocesserne, effektiviteten, kvaliteten, trivslen og samarbejdet på byggepladserne. NCC udførte med støtte fra bygge- og anlægsbranchens udviklingsfond, en analyse for at finde ud af hvilke konkrete mål, der kunne opnås med projektet. Analysen gav NCC en forståelse for de forskellige arbejdsgange og udfordringer, der findes på byggepladserne. Analyserne blev udarbejdet ved interviews med timelønnede og ledere, observationer på byggepladserne, afdækning af sjakkets kompetencer samt analyser af kvantitative data. (LivingLean for NCC; Rapport) NCC definerede indsatsområderne: En synlig produktivitetsforøgelse på de involverede pladser Der menes, at man vil kunne øge mængden af arbejde, der udføres, uden at øge byggetiden. En mærkbar forbedring af ledelses- og samarbejdsprocesserne Der menes, at man vil få et stærkere samarbejde, på grund af medarbejderinddragelse og tillid til hinanden. Styrke konkurrenceevnen som følge af bedre arbejds- og samarbejdsprocesser Der menes, at man vil være bedre stillet på et konkurrencemæssigt plan, fordi produktiviteten bliver højere, og dermed vil arbejdet kunne udføres på kortere tid, som gør at opgaven kan sælges til en lavere pris. Højere personlig effektivitet og trivsel via kompetenceudvikling Der menes, at man gennem synliggørelse at de timelønnedes kompetencer, bedre kan udvikle deres kompetencer, så de arbejder mere effektivt, samtidig med at de trives, fordi de er blevet bedre til deres arbejde. Det er sjovere at lave noget, man er god til. 25

Sikre forankring og spredning, der igen sikrer en vedvarende effekt Der menes, at man vil, til forskel fra tidligere Lean forsøg, vil udarbejde en TL metode, som bliver en standard metode, som alle i NCC s egenproduktion arbejder efter og er motiveret for, fordi de oplever forbedringer, både på trivsel og indtjening. Udvikle en next practice standard, der kan anvendes bredt i branchen Der menes, at udvikle en standardmetode, hvor der opnås bedre effektivitet, kvalitet og trivsel, som kan være til gavn for alle i byggebranchen. (LivingLean for NCC) 1. Procesforløbet ved implementering Projektet løb over 9 måneder, hvor det blev implementeret og blev en del af dagligdagen på Havnevigen og Rå silo. LivingLean beskriver implementeringen som on the job training. Det skal forstås som at de timelønnede blev trænet i TL metoderne imens de var på arbejde, og ikke en decideret uddannelse ved siden af. De har dog været igennem en række kurser, inden on the job training kunne påbegyndes. Derudover var der i starten ugentlige TL aktiviteter, som gjorde at der blev brugt en del tid. Det blev dog hurtigt indhentet. LivingLean forklarer at årsagen for tidsforbruget, er fordi der var tale om et pilotudviklingsprojekt, hvor der også blev brugt en del tid på afprøvning af metoder. De mener at tids- og ressourceforbruget ved en ren implementering af TL, kan reduceres betydeligt. (Rapport) Forløbet blev opbygget om følgende procesfaser: Foranalyse Inden projektet blev igangsat, blev der udarbejdet en foranalyse, som havde til formål at skabe overblik over status p.t., samt potentiale og samtidig involvere funktionærer og timelønnede, for at finde ud af, hvor man kunne forbedre indsatsen på en række områder. Grunden til den tidlige involvering af timelønnede, var at skabe motivation, ud fra at de føler det samme ejerskab for projektet, som funktionærerne gør. 26

På figur 14, vises status ved startmåling samt det potentiale, som det menes at kunne opnås. Denne måling synliggør, på hvilke områder der kan ske forbedringer. Figur 14 - LivingLean for NCC, Potentialemåling Konstruktionsfasen Det var i denne fase, hvor grundværktøjerne blev afprøvet og aktiviteter blev udviklet. Udgangspunktet var de i forvejen fastlagte indsatsområder, med fokus på effektivitet, kvalitet og trivsel. Tidligt i denne fase, indførte man ugentlige TL aktiviter, i form af tavlemøder, temakurser, sparringssessioner og workshops. Afprøvningsfasen I denne fase blev erfaringer fra konstruktionsfasen brugt til at udforme konceptet, som skulle bruges i et forløb, henover en periode, så aktiviteterne blev en del af hverdagen. Succeskriteriet var at de timelønnede, af sig selv anvendte metoder og redskaber fra TL i det daglige arbejde. Der udover også, at der skete forbedringer i forhold til effektivitet, kvalitet og trivsel. (Rapport) 2. Resultater Resultaterne og øvrigt data, er fremkommet ved hjælp af registreringer og interview med timelønnede, sjakbajser og funktionærer. NCC og LivingLean har valgt at vægte følgende resultat, som de mener til fulde, indfrier målene for projektet. (Rapport) 27

I løbet af projektperioden, kunne det dokumenteres at byggetiden på byggesagen Rå silo, er blevet reduceret mellem 25 og 40 %, hvilket er en ret betydelig forbedring, også selvom gentagelseseffekten tages med i betragtning. Resultatet ses tydeligt, hvis man kigger på timeforbruget pr. etage. På Rå silo, blev timeforbruget reduceret med 400 timer på de øverste etager, end på de midterste etager, som blev lavet inden implementering af TL. Ud fra dette resultat, kan man konkludere, at det stemmer rigtig godt overens med målsætningen om at højne effektiviteten og indsatsområdet En synlig produktivitetsforøgelse på de involverede pladser (NCC indsatsområder), idet der er sket så store reduktioner i timeforbruget, må man sige at der er sket en betydelig produktivitetsforøgelse. Ligeledes blev lønindtjeningen hos de timelønnede også mærkbart forbedret. NCC oplyser at lønstigningen på Havvigen var på 7,01 % og på Rå silo var stigningen på 6,73 %, hvilket nok også har påvirket trivslen. Trivselsmålingerne steg også fra 4,0 til 4,4 på en skala, hvor 5 er højest. NCC synes det er et imponerende resultat, når produktiviteten blev øget så markant. Ud fra dette resultat, kan man konkludere, at det stemmer overens med indsatsområderne Højere personlig effektivitet og trivsel via kompetenceudvikling og En mærkbar forbedring af ledelses- og samarbejdsprocesserne (NCC indsatsområder), idet de timelønnede arbejder mere effektivt, så de får en højere løn, samtidig med at de trives. På interview med de timelønnede og funktionærerne, oplyser NCC at der var en generel opfattelse af at spildet blev reduceret. Reduktionen varierede fra 10 % til 50 % på de forskellige indsatsområder, så som mindre ventetid på materialer, bedre arbejdsmetoder, bedre planlægning, færre fejl og bedre organisering samt information. For at forankre nye gode vaner og udvikle en branchestandard blev der udviklet den tidligere nævnte værktøjskasse, med de 9 grundværktøjer, som de mener, kan anvendes bredt i branchen. NCC har endvidere udnævnt nogle interne ambassadører, som skal medvirke til forankringen og udbredelsen af Tillidsbaseret Lean i NCC. Ud fra dette resultat, kan man konkludere, at det stemmer overens med indsatsområderne Sikre forankring og spredning, der igen sikrer en vedvarende effekt og Udvikle en next practice standard, der kan anvendes bredt i branchen (NCC indsatsområder), idet der er udviklet værktøjer, som kan anvendes bredt i branchen. Ifølge NCC, har der været en effekt på bundlinjen, som følge af projektet, samtidig med at trivslen er steget. Så indsatsområdet Styrke konkurrenceevnen som følge af bedre arbejds- og samarbejdsprocesser, må siges at være opfyldt. (LivingLean for NCC) 28

Resultater af trivselsmålinger Ifølge NCC og LivingLean s offentliggjorte resultater, viste det sig gennem interview med timelønnede og funktionærer, at trivslen var forbedret gennem hele processen, også på trods af mere effektivitet og bedre kvalitet. Det viste sig at have god effekt på arbejdsglæden og flowet i processerne samtidig med at det reducerede fejl og ommere. Der var også en klar kompetenceudvikling, gennem kurser og sidemandsoplæring. Der blev også arbejdet med udvikling af ledere, hvilket gjorde at sjakbajser og arbejdsledere, blev bedre til at håndtere svære situationer og skabe motivation samt styrke selvledelsen blandt de timelønnede. (LivingLean for NCC) Resultater af orden og systematisering Ifølge NCC og LivingLean s offentliggjorte resultater, er der blev også opnået gode forbedringer i forhold til orden og systematisering (5S). Både timelønnede og funktionærer oplevede, at fordi der var fokus på dette, blev der generelt holdt bedre orden. Figur 15 - NCC præsentation 5S Som vist på figur 15, blev eksempelvis armeringslageret systematiseret på paller med labels, for korrekt placering. Derudover blev der lavet oversigtskort med anvisninger til hvor man kunne finde den rette størrelse, hvilket reducerede spildtiden betydeligt, idet man ikke længere skulle lede efter den rette størrelse. (LivingLean for NCC) Resultater af bedre planlægning Ifølge NCC og LivingLean s offentliggjorte resultater, er der blev reduceret meget spild, som følge af den løbende planlægning, som var synlig for alle. Sjakket medvirkede meget til etableringen af planlægningen, da de var inddraget direkte via daglige morgen/koordineringsmøder og tavlemøder samt en god løbende dialog i dagligdagen. Sjakket opnåede på den måde, det bedste flow i alle processer, med minimale fejl, omarbejde og spild, idet sjakket selv var med til at planlægge processerne. Det skabte et rigtigt godt overblik, over hvem der gør hvad og hvornår. Den gode kommunikation gjorde også at det var let at blive enige om spilleregler i sjakket og det 29

blev helt normalt at stille spørgsmål og sige til og fra, for derved at få en god konstruktiv dialog. Sjakket blev for eksempel enige om at man skulle sige til, hvis man opdagede noget ved hinandens arbejde, som kunne gøres på en bedre måde med mindre spild. (LivingLean for NCC) Resultater af inddragelse af timelønnede Der blev skabt et godt forum, blandt de timelønnede ved hjælp af morgenmøder, tavlemøder og i de daglige arbejdsprocesser, hvilket resulterede i at der kom en masse gode forbedringsforslag frem. Værdistrømsanalysen var også effektiv i denne sammenhæng, fordi den gav de timelønnede et godt overblik over alle processer, og det gav dem en ny måde at se sammenhængen i deres arbejde. Det var helt centralt, at når de timelønnede kom med et forslag, skulle det afprøves og ikke bare afvises. De følte anerkendelse, ved at have så stor betydning for at processerne blev bedst muligt og blive inddraget i processerne. Der blev modtaget forslag, helt fra de små, som mere belysning på pladsen, når det var mørkt, til de store forslag, som resulterede i flere dages besparelse og samtidig var bedre ergonomisk, gav bedre sikkerhed og øgede trivslen, ved at arbejdet blev lettere. (LivingLean for NCC) Opsummering Formålet med TL, var at kunne udvikle nogle nye og bedre metoder til at øge produktiviteten, i første omgang til gavn for NCC, og måske senere for hele byggebranchen. TL bygger på massiv medarbejderinddragelse, så de timelønnede involveres direkte i forbedringsforslag. TL er en ny model til at kunne optimere arbejdsprocesserne, effektiviteten, kvaliteten, trivslen og samarbejdet på byggepladserne. NCC har defineret nogle indsatsområder, som TL skal forbedre. Indsatsområderne omhandler produktivitetsforøgelse, samarbejde, bedre konkurrenceevne, højere effektivitet og trivsel, samt sikre forankring og udvikle en standard, som kan bruges fremadrettet. NCC og LivingLean har valgt at vægte følgende resultat, som de mener til fulde, indfrier målene for projektet. Byggetiden på byggesagen Rå silo, er blevet reduceret mellem 25 og 40 %. Lønstigningen på Havvigen var på 7,01 % og på Rå silo var stigningen på 6,73 %. Trivselsmålingerne steg også fra 4,0 til 4,4 på en skala, hvor 5 er højest. Reduktionen af spild, varierede fra 10 % til 50 % på de forskellige indsatsområder. Der blev udviklet en værktøjskasse, med 9 grundværktøjer, som kan anvendes bredt i branchen. Der har været en effekt på bundlinjen, samtidig med at trivslen er steget. 30

1. Interview 1. Kurt Hansen, LivingLean Kurt fortæller omkring hvilke udfordringer han har oplevet ved implementering af TL. Han forklarer at den største udfordring har været at motivere funktionærerne. Mange siger bare at sådan har vi jo altid gjort, så det er der ikke noget nyt i, uden at forstå hele sammenhængen i TL. Mange funktionærer har også været bange for at stole på, at de timelønnede kan træffe de rette beslutninger. De er også forbeholdende fordi de er bange for at det giver mere arbejde til dem, fordi alle timelønnede skal inddrages. Det er dog størstedelen, ca. 75 %, af funktionærerne, som har været meget positive hele vejen. Han oplever faktisk en større motivation hos de timelønnede ved implementeringen, fordi de endelig føler at de bliver hørt og at der faktisk også kommer en handling bag funktionærernes ord. Der hvor udfordringerne med hensyn til de timelønnede kommer, er når der opstår uventede situationer, for eksempel ved for sene leverancer. Så begynder de at sløse og mister gejsten med TL, fordi de ikke mener at have tid til det, når de er pressede på det fysiske arbejde. Nogle bliver direkte negative. Men som Kurt siger, er det jo virkelig i de situationer, der er et stort behov for alle elementer i TL. Kurt fortæller, at han generelt har oplevet god tillid mellem sjak og ledelse, men der har dog været enkelte byggepladser, hvor der har været konflikter, specielt omkring akkorder. Konflikterne er ofte opstået fordi der ikke har været en klar akkordaftale inden opstart af en given opgave. Men hvis planlægningen havde været fuldkommen, var der også styr på akkordaftaler og så kunne konflikterne have været undgået. Kurt forklarer at det er utroligt vigtigt at fange de motiverede funktionærer og arbejde på at gøre dem til ildsjæle, som kan påvirke andre positivt. Han har oplevet at der hvor TL, er svært at implementere, er på byggesager, hvor der er et dårligt projektgrundlag, med mange uforudsete udfordringer. Mange af udfordringerne ved underentreprenører og leverandører kan undgås, hvis de inddrages i planlægningen, som har været tilfældet på enkelte byggesager. Kurt mener at ca. 75 % af alle byggesager, hvor TL, er implementeret, har det givet en bedre bundlinje, hvilket vil sige at der har været minimal eller ingen effekt på produktiviteten, på de resterende 25 %. Han siger dog at alle pladser har oplevet bedre trivsel. 31

2. Morten Kronborg Andersen, Produktionsleder NCC Råhus. Byggesag: Aarhus havn Morten var positiv, da han hørte at TL skulle implementeres. Han havde i forvejen kendskab til den traditionelle Lean Construction metode og synes at det er spændende. Dog mente han, at det kunne blive svært at motivere medarbejdere. Han synes overordnet godt om Tillidsbaseret Lean og synes ikke der er noget, som er rigtig skidt ved det. På byggesagen i Aarhus havn, benytter de sig af tavlemøder, stort set hver uge. Ind i mellem glemmer de at afholde dem. Men er et rigtig godt værktøj, idet mange bliver inddraget og det har Morten indtryk af, at de er glade for. Ulempen ved tavlemøderne er, ifølge Morten, at når de har så stort et sjak (20 mand), Kan alle ikke være med, da det ellers vil tage for lang tid. Møderne tager dog alligevel en del tid, da sjakbajsen, har svært ved at begrænse sig. De har delt sjakket op i mindre arbejdsgrupper, hvor der typisk sidder en stødbajs fra hver gruppe, med på tavlemøderne. De små arbejdsgrupper, er ikke faste, men bliver sammensat ud fra kompetenceoversigten, til hver enkelt opgave. Det er Sjakbajsen, som afholder tavlemøderne og inddeler folk i arbejdsgrupper, med en stødbajs i hver gruppe. Sjakbajsen laver en uge og 3 ugers plan i samarbejde med stødbajserne. Der bliver budt rimelig godt ind med forbedringsforslag, som afprøves og eventuelt indføres. For eksempel havde de ved opstart 3 radioer på pladsen, som de kunne kommunikere med kranførere. Der blev foreslået at indkøbe flere radioer, så hver arbejdsgruppe har en radio. På den måde kan de lettere kommunikere, ved at stille spørgsmål over radioen. Det blev afprøvet og fungerer nu, som en del af dagligdagen, med stor succes. De har ikke prøvet at arbejde med værktøjerne spildspotter og 5S, da de føler at pladsen fungerer godt. Morten fortæller at planlægningen udføres ved hjælp af planlægningsmøder af produktionsleder, formand og sjakbajs. Planen fremlægges for de timelønnede, på tavlemøderne. Han fortæller at sjakbajsen afholder morgenmøder hver dag, hvor dagens arbejde drøftes med de timelønnede. Morten fortæller, at de på Aarhus havn, benytter selvledelse, på den måde at de timelønnede i samråd med sjakbajsen, kan tage mindre ikke-økonomiske beslutninger og at det er formænd og funktionær, der tager de økonomiske beslutninger. Der blev ved opstart lavet en værdistrømsanalyse, i samarbejde med LivingLean konsulenterne. Morten syntes det gav et godt overblik og god forståelse af processerne for både timelønnede og funktionærer. Den har dog ikke været ajourført siden, da det er tidskrævende at udføre. 32

Samarbejdet på pladsen, fungerer ifølge Morten rigtig godt. De timelønnede er glade for den ekstra inddragelse, dog inddrager funktionærerne kun sjakbajs, stødbajser og ikke de andre timelønnede. Sjakbajsen sørger for at inddrage alle timelønnede på morgenmøderne. Morten har ikke følt det som et problem at motivere sjak- og stødbajserne, da der for de flestes vedkommende, har været en positiv tilgang. Der er ikke blevet lavet trivselsmålinger, men Morten har indtryk af at alle trives. Han føler ligeledes at tilliden er god. Ledelsen griller sammen med de timelønnede, hver fredag og spiser ind i mellem sammen med dem, blandt andet for at styrke tilliden. Der blev lavet en kompetenceoversigt ved opstart, som var en rigtig god måde at lære sjakket at kende på. De kendte i forvejen kun til 2 kranførere i sjakket, men fandt ud af, ved hjælp af kompetenceoversigten, at der faktisk er én mere i sjakket, som kan styre kranerne. Det er en god ting, hvis en kranfører skulle blive syg. Morten forklarer at sjakbajsen bruger oversigten, når der skal sammensættes arbejdsgrupper. Der er ikke blevet fulgt op på kompetenceoversigten siden opstart, da værktøjet ikke bruges til at udvikle de timelønnede, men blot til at lære dem at kende. Morten har indtryk af, at de timelønnede tager godt i mod TL, på nær én, som har været meget ugidelig. For eksempel gad han ikke deltage på kurser og møder, men sad i stedet i hjørnet og spillede Sudoku. Ledelsen gør ikke noget ved, at den pågældende timelønnede ikke gider deltage, fordi de ikke ser det som et problem, da han ikke påvirker andre negativt. Ifølge Morten, går arbejdet på pladsen rigtig godt, men han har svært ved at sige om det er på grund af TL, eller om det var gået godt alligevel. Han føler at samarbejdsprocesserne er forbedret, som følge af engagerede medarbejdere, som har lyst til forbedringer. Tillidsbaseret Lean kan ifølge Morten godt blive en standard, på fremtidige NCC byggepladser, men måske ikke med alle værktøjer. Morten har ligeledes indtryk af at noget lignende kunne udvikle sig til en branchestandard. Han mener også at konkurrenceevnen styrkes, idet man har fokus på at arbejde effektivt. Morten fortæller at, alle medarbejdere, fra funktionærer til timelønnede har været på AMU kurser og foredrag med LivingLean. LivingLean har været ude på pladsen og hjælpe med at uddanne folk til TL. De har også hjulpet med at bruge værktøjerne. Nogle værktøjer er brugt efterfølgende og andre er ikke. 33

3. Jonas, Sjakbajs NCC Råhus. Byggesag: Aarhus havn Jonas var positiv, første gang han hørte om at tillidsbaseret Lean, skulle implementeres. Han mente at det kunne forbedre overblikket over processerne og give en bedre styring. Efter implementeringen, synes han det bedste ved TL, er den forbedrede feedback fra ledelsen. Han synes ikke der er noget negativt ved TL, men synes derimod kun at det er rigtig godt at have fokus på effektivitet. Tavlemøderne synes Jonas, er et rigtig godt værktøj til planlægning og forbedringsforslag. Han er også meget glad for de daglige morgenmøder, fordi alle kan blive hørt. LivingLean har hjulpet Jonas med at gøre møderne så effektive som muligt, hvilket Jonas har fået meget godt ud af. Jonas fortæller at de ikke har brugt værktøjet spildspotter, da han mener, de i forvejen har fokus på at minimere spild. Det helt store spild, er ifølge Jonas, hos underentreprenører, som ikke er helt klar over hvad opgaven lyder på og ikke kommer til den aftalte tid. Endnu mere spild, findes hos leverandører, som ikke leverer til den aftalte tid, så sjakket ikke kan komme i gang med det planlagte arbejde. Jonas vurderer at ca. halvdelen af sjakket er motiveret for selvledelse. De bruger selvledelse på den måde, at de skal kunne arbejde selvstændigt, tage mindre beslutninger selv og have lyst til inddragelse. Han kunne godt tænke sig at flere blev motiveret. Jonas siger at, det blandt andet er selvledelse, han kigger på, når han vurderer hvem der kan bruges i sjakket på fremtidige byggesager. Ifølge Jonas, er værdistrømsanalysen et godt værktøj til kommunikation mellem sjakbajs og ledelse. De timelønnede har ikke været med til at lave VSA. Jonas kunne godt tænke sig at VSA blev brugt løbende og at der blev lavet en ansvarsfordeling, for hvem der gør hvad, så der ikke sker misforståelser omkring, hvem der skulle have lavet en opgave. Han mener at så kan hverken sjakbajs eller ledelse, fraskrive sig ansvaret, når det tydeligt fremgår, hvem der har ansvaret. Samarbejdet mellem sjak og ledelse fungerer ifølge Jonas godt. Dog har der været enkelte små misforståelser pga. manglende ansvarsfordeling, hvor sjakbajs troede at formand, tog sig af en opgave og omvendt troede formand at sjakbajs, tog sig af det. Han mener også at hvis flere timelønnede blev inddraget, kunne samarbejdet fungere endnu bedre. Jonas oplever at trivslen er god i sjakket og at tilliden til hinanden, generelt er god. Han synes der har været en forbedring efter implementering af TL. Tilliden kunne dog blive bedre, hvis man sikrede en god ansvarsfordeling. Jonas er specielt glad for kompetenceoversigten, fordi det skaber overblik over de timelønnedes kompetencer og han har på den måde lært folkene at kende. Han bruger den når han skal sammensætte arbejdsgrupper. Han har ikke tænkt sig at bruge den som et værktøj til kompetenceudvikling, og den er derfor ikke opdateret siden opstart. Ifølge Jonas, tager de timelønnede godt imod TL, men enkelte synes det er lidt spild af tid. Han har ikke oplevet en mærkbar produktivitetsforøgelse endnu, da TL stadig er nyt for sjakket og at de først skal lære at bruge værktøjerne bedst muligt. Han mener at produktivitetsforøgelsen bliver hæmmet af underentreprenører og leverandører. 34

Jonas mener at TL, sagtens kan blive standard på fremtidige NCC byggesager og tror det bliver mere effektivt for hver sag, idet man tager erfaringer med sig. Ligeledes mener han at det kan udvikle sig bredt i branchen. Han har også indtryk af at, når TL er fuldt implementeret, kan det give en styrket konkurrenceevne. Analyse Dette afsnit indeholder en analyse af de 9 grundværktøjer. Teorien vil blive sammenlignet med den virkelige situation, som er blevet undersøgt ved interviews med produktionsleder og sjakbajs fra NCC Råhus, på en byggesag i Aarhus havn. Det er første gang funktionærer og timelønnede på denne byggesag, benytter sig af Tillidsbaseret Lean. I analysen beskrives teorien med fed skrift, interview med kursiv skrift, og analysens konklusion med normal skrift. 1. Tavlemøder Ifølge teorien er tavlemøder, korte møder på ca. 10 min, som typisk holdes en gang om ugen. Mødet ledes af sjakbajsen og funktionæren er med på mødet. Alle de timelønnede deltager på mødet. Formålet er at sikre god kommunikation, planlægge, drøfte udfordringer og forbedringsforslag samt opfølgning på tidligere forslag. Ifølge Morten Kronborg Andersen, Produktionsleder NCC Råhus, afholder de på byggesagen Aarhus havn, tavlemøder næsten hver uge. Det hænder at de glemmer det, hvilket fortæller, at tavlemøder for Morten, ikke er altafgørende for at pladsen fungerer. Morten synes dog at det er et godt værktøj til at kommunikere og inddrage nogle af de timelønnede. Ulempen ved tavlemøder, er ifølge Morten på netop denne sag, at de har ét stort sjak på 20 timelønnede og det vil derfor være meget tidskrævende at holde møderne, specielt fordi sjakbajsen har svært ved at begrænse sig. De har i stedet delt sjakket op i små arbejdsgrupper, med en stødbajs i hver gruppe. Det er kun stødbajserne, som deltager på tavlemøderne og ikke alle timelønnede. Ifølge Jonas, Sjakbajs NCC Råhus, er tavlemøderne et godt værktøj til planlægning og forbedringsforslag, han er også glad for morgenmøderne, hvor alle de timelønnede bliver hørt. Jonas mener, at han har været glad for at få hjælp af LivingLean, til at blive bedre til at holde møder. Her følger de ikke teorien, hvilket skyldes en sjakbajs, som bruger for lang tid på møderne, hvilket resulterer i, at der ikke er plads/tid til alle de timelønnede. Der er en stor ulempe i at alle timelønnede kun er med på morgenmøderne, da der på disse møder, kun aftales dagens arbejde. Konsekvensen er, at ikke alle timelønnede bliver inddraget i den overordnede planlægningen og derved kan der opstå spild, fordi de ikke får overblik over 35

planlægningen. De vil også føle større ansvar, hvis de bliver mere inddraget i planlægningen. Hvis sjakbajsen blev bedre uddannet til at være meget konkret og præcis på møderne, så møderne kunne vare ca. 10 minutter, som de skal ifølge teorien, kunne alle timelønnede deltage på møderne. Ifølge Morten, er de timelønnede, som sidder med på tavlemøderne gode til at komme med forbedringsforslag. Det stemmer godt overens med teori omkring at inddrage de timelønnede i forbedringer. Delkonklusion Alle timelønnede bør deltage på møderne, så de kan få det store overblik og blive inddraget, så spild kan reduceres, samtidig med at de kan føle ansvar. 2. Spildspotter En spildspotter er en person i sjakket, som har fokus på at minimere spild, ud fra de 7 spildtyper. Rollen som spildspotter kan gå på tur i sjakket, for at få flest mulige øjne bag spildbrillerne. Ifølge Morten, Produktionsleder og Jonas, Sjakbajs, benytter de ikke værkøjet spildspotter, da de mener det daglige arbejde fungerer godt. Ifølge Jonas, er det store spild hos underentreprenører, som ikke er helt klar over hvad opgaven lyder på og ikke kommer til den aftalte tid. Endnu mere spild, findes hos leverandører, som ikke leverer til den aftalte tid, så sjakket ikke kan komme i gang med det planlagte arbejde. Der kan stort set altid effektiviseres lidt mere, og hvis de havde brugt en spildspotter, kunne de garanteret kunnet finde noget spild i det daglige arbejde på pladsen. Med hensyn til spildet, som ligger hos underentreprenørerne og leverandørerne, kunne de for eksempel inddrage dem i planlægningen på tavlemøderne. På den måde kunne de også se sammenhængen og forstå vigtigheden i, at aftaler overholdes. Delkonklusion På byggesagen, burde de bruge en spildspotter, for at minimere spild. For at undgå spild hos underentreprenørerne og leverandørerne, bør de inddrages i planlægningen på tavlemøderne. 3. 5S Er en systematisk metode til at forbedre orden og ryddeligheden på byggepladsen. De 5 S er står for sorter, sæt i system, systematisk oprydning, standardiser og selvdisciplin. Formålet er at højne sikkerheden, produktiviteten, kvaliteten og mindske spild. Ifølge Morten, Produktionsleder og Jonas, Sjakbajs, benytter de ikke værkøjet 5S, da de mener det er nok at have almindelig orden og ryddelighed. Ved besøg på pladsen, kunne man dog også opleve, en generelt ryddelig plads, men når 36

det er nævnt, kan der sikkert også findes noget spild her, som kunne reduceres. Men når man vægter den ekstra tid, som skal bruges på at have fungerende 5S, mod den spildtid, som ellers findes i det daglige, kan det godt være, at det kommer ud på det samme. Så med almindelig fokus på sund fornuft samt orden og ryddelighed, kan værktøjet 5S muligvis godt undværes. Delkonklusion Med almindelig sund fornuft og fokus på orden og ryddelighed, kan værktøjet 5S, godt undværes, da spildet kommer ud på det samme, med og uden 5S. 4. Planlægning Formålet er at skabe et synligt overblik for alle, så man kan komme på forkant med eventuelle udfordringer og synliggøre forbedringseffekterne. Der kan afholdes korte morgenmøder på ca. 5 minutter, hvor den enkelte dags arbejde koordineres. Morten, Produktionsleder, fortæller at planlægningen udføres ved hjælp af planlægningsmøder, af produktionsleder, formand og sjakbajs. Planen fremlægges for de timelønnede, på tavlemøderne. Jonas, Sjakbajs, afholder morgenmøder hver dag, hvor dagens arbejde drøftes med alle de timelønnede. Det er kun produktionsleder, formand og sjakbajs, der laver den overordnede planlægning, og planen bliver præsenteret på tavlemøderne, hvor det kun er stødbajserne, som deltager. Dermed bliver ikke alle timelønnede inddraget i planlægningen, men kun på morgenmøderne, hvor det kun er dagens arbejde, der drøftes. At de timelønnede ikke bliver inddraget og får overblik over den fulde planlægning, kan resultere i at der sker misforståelser, fordi de timelønnede kun kender til den aktuelle opgave og ikke til den næste. Delkonklusion Alle de timelønnede bør have fuldt overblik, så det ville være en fordel, at have alle med på tavlemøderne. På den måde vil de også blive mere inddraget. 5. Selvledelse Betyder at de timelønnede er selvstændige, selvansvarlige og selv igangsættende, og at de timelønnedes og lederes initiativer og beslutninger tages ud fra det fælles mål. Selvledelse betyder dog ikke, at der ikke er behov for ledere, men derimod at de timelønnede kan træffe nogle mindre beslutninger selv. Det er stadig funktionæren, der tager de større og økonomiske beslutninger. Ifølge Morten, Produktionsleder, benytter de selvledelse, på den måde at de timelønnede i samråd med sjakbajsen, kan tage mindre ikke-økonomiske beslutninger og at det er formænd og funktionær, der tager de økonomiske beslutninger. Jonas, Sjakbajs, fortæller at ca. 50 % af sjakket er motiveret for selvledelse. Men kunne godt 37

tænke sig at det blev flere. Jonas vurderer selvledelse ud fra om de timelønnede kan arbejde selvstændigt og have lyst til at inddrage sig. Her kan man undre sig over hvorfor det kun er 50 % af sjakket, der er motiveret for selvledelse, trods et ønske om flere. Man kunne måske finde svaret i den manglende inddragelse af alle de timelønnede. Det er svært at være selvledende, hvis man ikke kender til planlægningen. Så det er forståeligt nok at der ikke er flere, når de ikke kender til den efterfølgende proces. Man kan igen vende tilbage til tavlemøderne, hvor alle bør deltage. Hvis man sammenligner de to interviews, kunne det tyde på at der mangler noget kommunikation mellem produktionsleder og sjakbajs, da produktionslederen ikke nævner noget om manglende motivation for selvledelse, trods sjakbajsens ønske om bedre selvledelse. Delkonklusion Hvis alle timelønnede blev inddraget, ville flere måske blive motiveret. Produktionsleder og sjakbajs, bør kommunikere bedre, så de begge er klar over den manglende motivation for selvledelse. 6. Værdistrømsanalyse Er en udvidet procesplanlægning, hvor der bliver fastlagt og synliggjort processer, ventetid, spild, forbedringsforslag, hvem gør hvad, samt fejl og kvalitetsproblemer. Formålet er optimering af processerne og reducering af spild. Værdistrømsanalysen ajourføres løbende med stor inddragelse af de timelønnede. Ifølge Morten, Produktionsleder og Jonas, Sjakbajs, blev der ved opstart af projektet lavet en værdistrømsanalyse(vsa). Begge synes det gav et godt overblik, samt sikrede en god kommunikation mellem ledelse og timelønnede. På trods af en positiv indstilling, er VSA ikke blevet brugt efterfølgende, hvilket Morten, Produktionsleder, forklarer ved at det er tidskrævende at udføre en VSA. Jonas, Sjakbajs, kunne derimod meget godt tænke sig, at VSA blev brugt løbende og at der blev lavet en specifik ansvarsfordeling, over hvem der gør hvad. Ifølge Jonas, er den manglende ansvarsfordeling, deres største problem på byggesagen Aarhus havn. Han forklarer at der er sket nogle misforståelser som følge af dette. Værdistrømsanalysen er et vigtigt værktøj i Tillidsbaseret Lean, da det store overblik skabes her. At de på byggesagen Aarhus havn, ikke benytter sig af VSA, er et problem, da det ifølge teorien kan skabe misforståelser, mistillid, manglende overblik, fejl, spild og manglende inddragelse. Det er sikkert at hvis de brugte den fornødne tid på at lave VSA, med inddragelse af de timelønnede, vel at mærke, kunne det skabe den inddragelse, som mangler på sagen. De kunne drage nytte af alle de timelønnedes erfaringer, til at komme for eksempel spild i forkøbet og derved arbejde så effektivt som muligt. På VSA, burde de også lave en specifik ansvarsfordeling, for at undgå misforståelser. De kunne også skabe 38

en langt bedre kommunikation og tillid til de timelønnede, fordi de kan føle sig anerkendt, ved at blive inddraget. Delkonklusion Værdistrømsanalysen bør være en del af dagligdagen på byggesagen, da det er vigtigt for at TL kan fungere optimalt. De timelønnede bør inddrages i udarbejdelsen af VSA, så deres erfaringer kan forbedre processerne. Ligeledes bør der laves tydelig ansvarsfordeling på VSA. 7. Samarbejde Godt samarbejde er afgørende for, at TL kan fungere optimalt, på grund af det flow, som TL kræver. Formålet ved at skabe godt samarbejde, er trivsel og engagement, som er vigtigt for implementeringen og fastholdelsen. Derudover at mindske mobning og forebygge konflikter. Ifølge Morten, Produktionsleder, fungerer samarbejdet på pladsen, rigtig godt. De timelønnede er glade for den ekstra inddragelse, dog inddrager funktionærerne kun sjakbajs, stødbajser og ikke de andre timelønnede. Sjakbajsen sørger ifølge Morten, for at inddrage alle timelønnede på morgenmøderne. Morten har ikke følt det som et problem at motivere sjak- og stødbajserne, da der for de flestes vedkommende, har været en positiv tilgang. Jonas, Sjakbajs, oplever også at samarbejdet fungerer godt. Der hvor det halter, er dog stadig den manglende ansvarsfordeling. Han mener også at hvis flere timelønnede blev inddraget, kunne samarbejdet fungere endnu bedre. Overordnet fungerer samarbejdet godt, men produktionslederen, har måske et lidt forkert indtryk af, at sjakbajsen sørger for at inddrage de timelønnede, da sjakbajsen kun inddrager dem alle, i det daglige arbejde og ikke skaber det store overblik for dem. Der kunne gøres mere for at styrke samarbejdet mellem ledelse og de timelønnede. For eksempel kunne en fungerende VSA, hjælpe rigtig meget på samarbejdet, ved at man får indsigt i hinandens arbejde. Delkonklusion Samarbejdet er ok, men kunne forbedres ved en fungerende VSA, da man får indsigt i hinandens arbejde og kan på den måde hjælpe hinanden bedst muligt. 8. Trivsel Bedre trivsel, skaber motiverede timelønnede, som har lyst til at samarbejde samt øge effektiviteten og kvaliteten. Der laves trivselsmålinger løbende, for at sikre den bedst mulige trivsel og for at kunne gøre noget ved manglende trivsel. Morten, Produktionsleder, fortæller at der ikke er lavet trivselsmålinger, men han har indtryk af at alle trives. Ligeledes føler han at tilliden mellem ledelse og timelønnede er god. 39

Han fortæller at de griller med de timelønnede hver fredag, for at se mere til hinanden og styrke tilliden. Jonas, Sjakbajs, oplever også at tilliden er ok, men kunne forbedres ved en god ansvarsfordeling. Trivsel og tillid er svært at udtale sig om uden målinger. Når målingerne ikke laves, kan der sagtens være nogle, som ikke trives, hvilket ikke er hensigtsmæssigt på en arbejdsplads, uanset om man bruger TL, eller ej. Som sjakbajsen fortæller, er der nogle områder hvor tilliden kunne forbedres. Delkonklusion De burde lave trivselsmålinger, for at finde ud af om alle trives. Derved kunne de måske lave nogle forbedringer og skabe en bedre arbejdsplads. 9. Kompetenceoversigt Er en oversigt over de timelønnedes kompetencer på forskellige arbejdsområder. Formålet er at skabe overblik over sjakkets forskellighed, så man kan sammensætte det bedste sjak. Det tydeliggør også deres styrker og svagheder, så man kan udvikle de timelønnede bedst muligt. Ifølge Morten, Produktionsleder og Jonas, Sjakbajs, blev der ved opstart lavet en kompetenceoversigt. Begge synes det var en god måde at lære sjakket at kende. Sjakbajsen bruger kompetenceoversigten, når han skal sammensætte arbejdsgrupper. Værktøjet bliver ikke brugt til at udvikle de timmelønnedes kompetencer, så derfor er den ikke opdateret siden opstart. På byggesagen Aarhus havn, benytter de kun kompetenceoversigten delvist, da de kun bruger den til at lære sjakket at kende ved opstart. Idéen med kompetenceoversigten er også at udvikle de timelønnede. Der bliver ikke gjort noget for at udvikle deres kompetencer. Delkonklusion De burde benytte værktøjet fuldt ud, for at udvikle de bedste medarbejdere, som de kunne tage med på fremtidige byggesager, fordi de netop får de kompetencer, som skal til. 40

Konklusion Rapporten undersøgte hvad Tillidsbaseret Lean er, og hvad metoden kan anvendes til i en egenproduktion. Undersøgelserne er baseret på teorier omkring tillidsbaseret Lean, som er udviklet af konsulentvirksomheden LivingLean for NCC. Det blev undersøgt hvilke værktøjer, der anvendes i denne Lean metode, som løsning på NCC s udfordringer, som er opstillet som de hovedsagelige indsatsområder og hovedmål, nemlig at kunne opnå bedre effektivitet, kvalitet og trivsel på samme tid. I løbet af min praktikperiode hos NCC, deltog jeg på nogle foredrag og konference med emnet Tillidsbaseret LEAN. Jeg synes det var interessant at undersøge hvorfor og hvordan det implementeres, samt hvordan TL bruges ude på byggepladserne. Problemformuleringens hovedspørgsmål lød på: Hvorfor implementere Tillidsbaseret LEAN? Der blev lavet nogle interview med en produktionsleder og en sjakbajs, fra NCC Råhus. De arbejder på byggesagen Aarhus havn. På interviewene blev det klart, at ikke alle TL værktøjerne bliver brugt fuldt ud. Ud fra analysen, baseret på de 9 grundværktøjer, holdt op imod interviewene, kan det konkluderes, på byggesagen Aarhus havn, at ikke alle timelønnede deltager på tavlemøderne, hvilket de bør, så de kan få det store overblik og blive inddraget, så spild kan reduceres, samtidig med at de kan føle ansvar. På byggesagen, burde de bruge en spildspotter, for at minimere spild. For at undgå spild hos underentreprenørerne og leverandørerne, bør de inddrages i planlægningen på tavlemøderne. Med almindelig sund fornuft og fokus på orden og ryddelighed, kan værktøjet 5S, godt undværes, da tidsspildet kommer ud på det samme, med og uden 5S, på grund af at vedligeholdelse af 5S også tager tid. Alle de timelønnede bør have fuldt overblik over planlægningen, så det ville være en fordel, at have alle med på tavlemøderne. På den måde vil de også blive mere inddraget. Hvis alle timelønnede blev inddraget, ville flere måske også blive motiveret for selvledelse. Produktionsleder og sjakbajs, bør kommunikere bedre, så de begge er klar over den manglende motivation for selvledelse. Værdistrømsanalysen bør være en del af dagligdagen på byggesagen, da det er vigtigt for at TL kan fungere optimalt. De timelønnede bør inddrages i udarbejdelsen af VSA, så deres erfaringer kan forbedre processerne. Ligeledes bør der laves tydelig ansvarsfordeling på VSA. Samarbejdet er ok, men kunne forbedres ved en fungerende VSA, da man får indsigt i hinandens arbejde og kan på den måde hjælpe hinanden bedst muligt. De burde på byggesagen Aarhus havn, lave trivselsmålinger, for at finde ud af om alle trives. Derved kunne de måske lave nogle forbedringer og skabe en bedre arbejdsplads. De burde benytte kompetenceoversigten fuldt ud, for at udvikle de bedste medarbejdere, som de kunne tage med på fremtidige byggesager, fordi de netop får de kompetencer, som skal til. 41

Formålet med TL, er at udvikle en ny model for optimering af arbejdsprocesserne og skabe effektivitet, kvalitet og trivsel samtidig. Man vil blandt andet implementere TL, for at ændre produktionen fra kontrolbaseret til tillidsbaseret. Derudover var der også en del andre mål, nemlig at kunne levere ting til tiden, i den rigtige kvalitet og mindske spildet i alle processer. Derudover at højne sikkerheden, ved hjælp af registreringer af nærved ulykker. Samtidig har det også en effekt på lønindtjeningen, når der arbejdes mere effektivt. Fraværet mindskes grundet bedre trivsel og godt samarbejde mellem de timelønnede og funktionærerne. Det gør også, at de timelønnede føler anerkendelse og tillid. Det er vigtigt at motivere alle medarbejdere, timelønnede såvel som funktionærer, for at kunne forankre nye gode vaner, som i bund og grund handler om at man er glad for at gå på arbejde, samtidig med at man får en fornuftig løn. Rapporten undersøgte teorien i Tillidsbaseret Lean værktøjskassen, der indeholder 9 grundværktøjer, som skal skabe fundamentet i TL. De 9 grundværktøjer: Tavlemøder, er korte møder på ca. 10 min, som typisk holdes en gang om ugen. Mødet ledes af sjakbajsen og funktionæren er med på mødet. Formålet er at sikre god kommunikation, planlægge, drøfte udfordringer og forbedringsforslag samt opfølgning på tidligere forslag. Værdistrømsanalyse, er en udvidet procesplanlægning, hvor der bliver fastlagt og synliggjort processer, ventetid, spild, forbedringsforslag, hvem gør hvad, samt fejl og kvalitetsproblemer. Formålet er optimering af processerne og reducering af spild. Værdistrømsanalysen ajourføres løbende med stor inddragelse af de timelønnede. En spildspotter er en person i sjakket, som har fokus på at minimere spild, ud fra de 7 spildtyper. Rollen som spildspotter kan gå på tur i sjakket, for at få flest mulige øjne bag spildbrillerne. 5S, er en systematisk metode til at forbedre orden og ryddeligheden på byggepladsen. De 5 S er står for sorter, sæt i system, systematisk oprydning, standardiser og selvdisciplin. Formålet er at højne sikkerheden, produktiviteten, kvaliteten og mindske spild. Formålet med planlægning, er at skabe et synligt overblik for alle, så man kan komme på forkant med eventuelle udfordringer og synliggøre forbedringseffekterne. Der kan afholdes korte morgenmøder på ca. 5 minutter, hvor den enkelte dags arbejde koordineres. Kompetenceoversigt, er en oversigt over de timelønnedes kompetencer på forskellige arbejdsområder. Formålet er at skabe overblik over sjakkets forskellighed, så man kan sammensætte det bedste sjak. Det tydeliggør også deres styrker og svagheder, så man kan udvikle de timelønnede bedst muligt. Selvledelse betyder at de timelønnede er selvstændige, selvansvarlige og selv igangsættende, og at de timelønnedes og lederes initiativer og beslutninger tages ud fra det fælles mål. Selvledelse Selvledelse betyder dog ikke, at der ikke er behov for ledere, men derimod at de timelønnede kan 42

træffe nogle mindre beslutninger selv. Det er stadig funktionæren, der tager de større og økonomiske beslutninger. Bedre trivsel, skaber motiverede timelønnede, som har lyst til at samarbejde samt øge effektiviteten og kvaliteten. Der laves trivselsmålinger løbende, for at sikre den bedst mulige trivsel og for at kunne gøre noget ved manglende trivsel. Godt samarbejde er afgørende for, at TL kan fungere optimalt, på grund af det flow, som TL kræver. Formålet ved at skabe godt samarbejde, er trivsel og engagement, som er vigtigt for implementeringen og fastholdelsen. Derudover at mindske mobning og forebygge konflikter. Rapporten undersøgte tillidsteorier, og kan ud fra disse konkludere, at der er mange fordele ved at have en arbejdsplads, som bygger på høj tillid, både menneskelige såvel som økonomiske. Motiverede og tillidsfulde medarbejdere har mere lyst til at tage på arbejde, når der er en positiv stemning, til forskel fra mistillidsfulde medarbejdere, fordi de føler tvivl, uklarhed og usikkerhed. For at kunne arbejde med at opbygge tillid, som er meget afgørende for om man har lyst til at deltage i en forandring, som det er at implementere TL, findes der tre vigtige værktøjer: Involvering, Kommunikation og Motivation. Tillidsbaseret Lean bygger på en stærk involvering af de timelønnede, allerede tidligt i implementeringen af TL. Ledelsen skal kommunikere mål, værdier, strategier og forventninger klart og entydigt ned i organisationen og omvendt skal de timelønnede også kommunikere problemer, forbedringsforslag og resultater op i organisationen. Gode værktøjer til kommunikationen, er tavlemøder og VSA, som vi finder i TL værktøjskassen. I Tillidsbaseret Lean, arbejder man løbende med at øge graden af selvledelse hos de timelønnede, så de får større ansvar og som et resultat af det, vil de også blive mere motiveret. Når der udvises tillid, får de timelønnede mulighed for at komme frem og vise sine kompetencer og komme med nye forbedringsforslag, fordi tilliden skaber en tryghed, der gør at man får lyst til at prøve nye ting og eksperimentere, så nye tiltag kan skabes. Undersøgelserne, som er indhentet fra NCC og LivingLean kommer fra 2 byggesager, hvor Tillidsbaseret Lean projektet blev gennemført. Det drejer sig om to NCC byggesager, henholdsvis Havvigen på Islands Brygge og Nordsiloen i Københavns Nordhavn. Begge sager fungerede i forvejen, inden der blev implementeret TL. I alt på begge sager, var 5 timelønnede sjak, samt deres ledere og funktionærer. Implementeringsprojektet Tillidsbaseret Lean løb over 9 måneder, hvorefter der blev indsamlet data i form af dokumentation, registreringer og interviews. Derudover er der lavet undersøgelser, i form af interviews på en NCC byggesag i Aarhus havn, som har fungeret med TL, siden opstart. NCC har defineret nogle indsatsområder, som TL skal forbedre. Indsatsområderne omhandler produktivitetsforøgelse, samarbejde, bedre konkurrenceevne, højere effektivitet og trivsel, samt sikre forankring og udvikle en standard, som kan bruges fremadrettet. 43

LivingLean beskriver implementeringen af TL, som on the job training. Det skal forstås som at de timelønnede blev trænet i TL metoderne imens de var på arbejde, og ikke en decideret uddannelse ved siden af. De har dog været igennem en række kurser, inden on the job training kunne påbegyndes. Derudover var der i starten ugentlige TL aktiviteter. NCC og LivingLean har valgt at vægte følgende resultat, som de mener, til fulde indfrier målene for TL-projektet. Byggetiden på byggesagen Rå silo, er blevet reduceret mellem 25 og 40 %. Lønstigningen på Havvigen var på 7,01 % og på Rå silo var stigningen på 6,73 %. Trivselsmålingerne steg også fra 4,0 til 4,4 på en skala, hvor 5 er højest. Reduktionen af spild, varierede fra 10 % til 50 % på de forskellige indsatsområder. Der blev udviklet en værktøjskasse, med 9 grundværktøjer, som kan anvendes bredt i branchen. Der har været en effekt på bundlinjen, samtidig med at trivslen er steget. Så hvorfor implementere Tillidsbaseret Lean? Fordi der i byggebranchen kan effektiviseres, skabe højere kvalitet og bedre trivsel, samtidig. Hvilket man med implementering af TL, kan opnå. Alt det resulterer i medarbejdere, som trives bedre på deres arbejdsplads og skaber en bedre bundlinje til virksomheden. Billedliste Figur 1: De 9 grundværktøjer for Tillidsbaseret Lean - NCC Råhus nyt marts 2014... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. Figur 2 - Værdikæde http://www.bischoff-as.dk/... 8 Figur 3 - Sammenhængen i Tillidsbaseret LEAN (kilde: Præsentation fra LivingLEAN)... 10 Figur 4 - De 9 grundværktøjer for Tillidsbaseret Lean - NCC Råhus nyt marts 2014... 13 Figur 5 - LivingLean for NCC, Model til behandling af forbedringsforslag... 13 Figur 6 - NCC, eksempel på værdistrømsanalyse... 14 Figur 7 - LivingLean spildhjulet... 15 Figur 8 - Eksempel på forbedringsseddel... 15 Figur 9 - NCC artikel, sæt i system... 16 Figur 10 - Forbedringsseddel... 17 Figur 11 - LivingLean for NCC, kompetenceoversigt... 18 Figur 12 - LivingLean for NCC, Trivselsbarometer... 19 Figur 13 - Livinglean "Forandringskløften"... 22 Figur 14 - LivingLean for NCC, Potentialemåling... 27 Figur 15 - NCC præsentation 5S... 29 44

Kildeliste Akademiet, L. (u.d.). AMU, N. k. (u.d.). foredrag, L. (u.d.). Licitationen, A. (u.d.). LivingLean for NCC, p. (u.d.). LivingLean, N. k. (u.d.). NCC, L. o. (u.d.). Præsentation. rapport, L. (u.d.). Rapport, L. (u.d.). Bilag Alle kilder er vedlagt som bilag. Artikel fra licitationen Lean akademiet LivingLean NCC slideshow LivingLean NCC toolbox NCC LivingLean intro Rapport NCC Tillidsbaseret NCC Præsentation - Planche præsentation til årsmøde Tillidsbaseret_Lean Tillidsbaseret_Lean_resultater 45