ER DU SIKKER PÅ, AT DU TJENER PENGE PÅ ALLE DINE KUNDER?

WHITE PAPER ER DU SIKKER PÅ, AT DU TJENER PENGE PÅ ALLE DINE KUNDER? Hvorfor transaktionsbaseret omkostningsstyring er det ultimative mål.

Indhold Executive summary... 3 Hvorfor denne interesse for bedre måling af omkostninger og indtægter?... 3 Risici forbundet med unøjagtig omkostningsstyring... 5 Resultatopgørelse... 5 Jagten på den enkelte kundes indtjening... 6 Sandheden om indtjening... 6 Computerteknologi muliggør transaktionsbaseret omkostningsstyring... 7 Opnåelse af ekstremt høj omkostningsnøjagtighed... 7 Den urealiserede indtjening gemmer sig under isbjerget... 8 Resultatopgørelse for den enkelte kunde... 10 Philip Reschke, Business Advisor Efter inspiration af Gary Cokins How profitable to you is each customer today and tomorrow? 2

Executive summary Nye it-værktøjer kombineret med billig lagring af finansielle data giver mulighed for præcise målinger af lønsomhed på produkt- eller kundeniveau. Det er sågar muligt at beregne og rapportere på individuelt transaktionsniveau og nærmest i realtid. Navnlig i brancher med en høj grad af it-teknologisk støtte tæt på kerneprodukterne f.eks. bank og tele kan virksomheder styre deres driftsregnskab fra dag til dag på et detaljeret niveau. Hvorfor er dette relevant? Virksomheder efterlyser i stigende grad en bedre forståelse af deres indtægter, omkostninger, risici og i særdeleshed af de faktorer, der driver indtjeningen. Traditionelle beregninger leverer ofte vildledende information til beslutningstagere med minimal gennemsigtighed, når det angår de enkelte dele af et produkts omkostninger. Og endnu værre er det, at de traditionelle beregninger ikke leverer nogen form for gennemsigtighed, hvad angår alle de unikke costs-to-serve, der varierer betragteligt mellem forskellige typer kunder. Kort sagt er problemet med konventionel regnskabsrapportering af bruttoresultatet, at ledelsen ikke kan se den nederste halvdel af det totale billede, nemlig den profit, der eroderes af distribution, salg, kredit, betalinger og marketingomkostninger. Konsekvensen af ikke at fordele denne form for omkostninger ud på enkeltkunder og enkeltprodukter er, at ledelse og medarbejdere ender med at træffe beslutninger på baggrund af en misvisende indtjeningsrapportering, der ikke er segmenteret pr. kunde og produkt. Fremtidens kompetitive differentiering vil være baseret på, hvor hurtigt kommunikationsvirksomheder lærer, og ikke bare hvor meget de lærer. Virksomheder bør ikke vente for længe med at tilegne sig forståelse af og kompetence i transaktionsbaseret omkostningsstyring som et middel til at forstå kundeprofitabilitet. At have adgang til en masse data om omsætning, omkostninger og indtjening er kun begyndelsen - det vigtigste er, at disse data danner basis for handling og beslutningstagning. Det er det, performance management handler om. Hvorfor denne interesse for bedre måling af omkostninger og indtægter? Virksomheder efterlyser i stigende grad en bedre forståelse af deres indtægter, omkostninger, risiko og i særdeleshed af de faktorer, der driver indtjeningen. Grunden til dette er indlysende den acceptable margin for fejlbeslutninger bliver mindre og mindre. Fejl foretaget i forbindelse med kreditvurdering eller kundefokus bliver ikke længere kompenseret for bedre beslutninger på andre områder. 3

Hvilke spørgsmål bør ledere og medarbejdere stille om deres kunder og leverandører? Her er nogle eksempler: Skal vi fokusere på volumen eller margin i forbindelse med en specifik kunde? Kan vi forbedre vores indtjening ved at ændre på vores kreditvurdering, salgsmetoder, levering eller generel service over for en kunde? Retfærdiggør kundens salgsvolumen den rabat, vi giver den enkelte kunde? Kan vi med fordel ændre strategi og påvirke vores kunders købsadfærd, så de køber anderledes (og mere profitabelt) af os? Hvilke processer er i dag de mest omkostningstunge, og hvor vil det med fordel give mening at optimere? Risici forbundet med unøjagtig omkostningsstyring Virksomheder planlægger og styrer deres aktiviteter på basis af regnskabsinformationer, der formodes at levere et korrekt indtryk af omkostningerne forbundet med deres produkter og serviceydelser. Dette er i realiteten ofte ikke tilfældet. Bogførte omkostninger såsom lønninger og vareforbrug kan udmærket være nøjagtige i deres beløb, fordi eksterne og automatiserede regnskabssystemer opsamler dem, men problemet er nøjagtigt at indregne disse omkostninger i de kalkulerede omkostninger, der skal henføres til de forretningsprocesser og de produkter, der forbruger disse. Mange virksomheders systemer til omkostningsfordeling - med deres aggregerede opsummeringer og brede gennemsnitsallokering af indirekte omkostninger - skjuler realiteterne med en illusion om præcision. I virkeligheden leverer de traditionelle beregninger typisk vildledende information til beslutningstagere med minimal gennemsigtighed, hvad angår de enkelte dele af omkostningen ved at betjene og servicere en kunde. For yderligere at komplicere tingene forsøger virksomhedersledere også at finde en mere nøjagtig costs-to-serve for kunderelateret information. Det drejer sig om at forstå, hvordan den enkelte kunde trækker på alle de omkostninger, der er forbundet med at erhverve kunder, at en kunde ringer til kundeservice eller sin rådgiver, bruger sit kreditkort i udlandet eller gennemførelsen af en stor reklamekampagne for et nyt produkt. Problemet med konventionel regnskabsrapportering af bruttomargin er, at ledelsen ikke kan se den nederste halvdel af det totale billede, nemlig den profit, der eroderes af distribution, salg, kredit, betalinger og marketingomkostninger. Tabel 1 illustrerer dette dilemma. 4

Resultatopgørelse Salg 100 - Direkte produktomkostninger -20 Traditionel rapportering med anslået - Indirekte produktomkostninger -5 fordeling af indirekte omkostninger. Bruttoresultat 75 - Salgsomkostninger -20 - Distributionsomkostninger -15 Ingen gennemsigtighed i forhold til - Markedsføringsomkostninger -10 hvordan disse omkostninger fordeles - Administrationsomkostninger -15 på enkeltkundeniveau. EBITDA -15 Tabel 1: Resultatopgørelse på kundeniveau Følgende er eksempler på kundespecifikke omkostninger, der typisk gemmer sig i kundesupport, marketing- og salgsfunktioner, og som trods dette kan spores direkte til den enkelte kunde: Kreditvurdering Fakturering og rykning for manglende indbetalinger Teknisk kundeservice Telefonsamtale med rådgiver Salg og marketing Konsekvensen af ikke at fordele denne form for omkostninger ud på enkeltkunder og enkeltprodukter er, at ledelse og medarbejdere ender med at træffe beslutninger på baggrund af en misvisende indtjeningsrapportering, der ikke er segmenteret pr. kunde og pr. produkt. Virksomheder bør ledes på baggrund af en fuldstændig rapportering af omkostninger og indtægter, der indeholder alle omkostninger fra vugge til grav fra leverandørrelaterede indkøb til kundeservice. Hvordan kan de seneste fremskridt i ledelsesmæssig regnskabsaflæggelsesmetoder og teknologi drage nytte af det enorme potentiale, virksomheder er i besiddelse af fra deres business intelligence-systemer? 5

Jagten på den enkelte kundes indtjening Størstedelen af virksomheder svækkes af mangelfulde og vildledende regnskabsdata og er derfor ude af stand til at analysere disse data. Samtidig er der virksomheder med tusindvis af kunder, der ønsker at opgradere deres rapportering af omkostninger og overskud samt gennemsigtigheden på enkeltkundeniveau, men deres systemer til omkostningsstyringer kan ikke klare opgaven. I begge tilfælde mangler virksomhederne essentielle informationer til optimal beslutningstagning om produktog kundesammensætning, marketing- og sagskanalstrategier og salgsprogrammer. I et stadigt mere konkurrencepræget forretningsmiljø har virksomheder, der stræber efter forbedret konkurrenceevne, brug for nøjagtige og relevante informationer om indtjening, omkostninger. For at analysere disse informationer skal en virksomhed være i stand til dynamisk at definere segmenterede rapporter. Dette involverer sporing af indtjening på forskellige kundegrupper og ideelt set på den enkelte kunde; pr. kundegruppe eller produkt og pr. salgskanal, distributionskanal, sektor, servicecenter eller salgssted. For at optimere identificeringen og undersøgelsen af problemer har virksomheden også brug for fleksibilitet i dashboard og drill-down views for at se og analysere omkostninger og indtægter med den nødvendige nøjagtighed. For at løse problemet med de overgeneraliseringer og begrænsninger, der ligger i konventionel omkostningsfordeling, som også leverer aggregerede direkte omkostninger og oversimplificerede omkostningsallokationer, er flere virksomheder begyndt at anvende transaktionsbaserede systemer. Disse systemer er baserede på omkostningsmodellering, der sporer virksomheders omkostninger både direkte og indirekte fra de produktområder, serviceydelser, salgskanaler og kunder, der forårsager disse omkostninger. Fordelen ved transaktionsbaseret omkostningsstyring er, at den kan håndtere milliarder af transaktioner, få adgang til data fra mange forskellige kildesystemer, kan implementeres som webbaseret analyse og er i stand til at rapportere valideret, beregnet indtjening med et øjebliks varsel i stedet for to uger efter månedens slutning. Når det kommer til stykket, handler økonomistyring om data. Et værktøj til at opnå nogle mål nemlig bedre beslutningstagning. Derfor er kvaliteten og nøjagtigheden af disse data altafgørende. Sandheden om indtjening For at være konkurrencedygtig er en virksomhed nødt til at kende sine indtægtskilder og forstå den interne omkostningsstruktur og finansielle adfærd. En konkurrencedygtig virksomhed skal ultimativt omsætte strategier til handling. Når det drejer sig om direkte ulønsomme kunder, bør en virksomhed se på passive muligheder for at sætte prisen op eller tage betaling for det ekstra arbejde, disse kunder ofte medfører. Virksomheden kan desuden beslutte sig for at være mere proaktiv og overveje at afslutte samarbejdet ved simpelthen at fyre kunden. 6

Hvad profitable kunder angår, kan en virksomhed forsøge at reducere kunderelaterede årsager til ekstra arbejde og strømline leveringsprocesser, så det koster mindre at servicere disse kunder, eller ændre deres adfærd, så disse kunder stiller færre arbejdstunge krav til virksomheder. For alle kunder gælder det, at virksomheden bør søge at opsælge eller krydssælge for at øge indtjeningen på den enkelte kunde. Men hvordan finder man ud af, hvor der skal fokuseres, og hvor indsatsen skal sættes ind? Det er helt afgørende at have pålidelige regnskabsinformationer for at identificere, hvilken type kunder der skal vedligeholdes, hvilke der har vækstpotentiale, og hvilke der skal vindes samt hvilke kunder der ikke er værd at satse på. For stor investering i en loyal kunde formindsker shareholder value, men for lille investering i en marginalt loyal kunde medfører en risiko for, at denne kunde skifter til en konkurrent hvilket igen reducerer shareholder value. Information om kundelønsomhed er simpelthen essentiel for at styre sin forretning. Computerteknologi muliggør transaktionsbaseret omkostningsstyring På et givet tidspunkt udveksles der værdi mellem en køber og en sælger. Den type omkostningsstyring er en bottom-up -eller pull -tilgang. Det vil sige, at kunder og produkter trækker på (også kaldet pulling) forretningsprocesser, der medfører, at der trækkes på omkostninger til ressourcer. Dette er en forbrugsindfaldsvinkel til omkostninger. Transaktionsbaseret omkostningsstyring kan beskrives som en bottom-up-beregning, fordi det er et køb, en kundeserviceydelse eller kundeadfærd, der skaber efterspørgslen på og dermed genererer virksomhedens omkostninger. Opnåelse af ekstremt høj omkostningsnøjagtighed Bottom-up-metoden leverer en hurtig og nøjagtig beregning af den enkelte kundes profitabilitet. Dette skyldes, at de to simpleste elementer i profitligningen, nemlig en transaktionspris og kvantitet, er de faktorer, der har den største betydning for den totale nøjagtighed. I modsætning hertil vil en beskeden fejl i en enhedsomkostningspris (for eksempel 25 kr. pr. bankindskud +/- 5 fejlprocent) ikke betyde en markant ændring i beslutningsgrundlaget. Transaktionsbaseret omkostningsstyring henfører alle omkostninger, inklusive de omkostninger, der er under bruttoresultatlinien, til den enkelte kunde. Dette leverer pålidelig information til analyse af indtjeningen på enkeltkundeniveau. 7

Hvordan kan en virksomhed udnytte denne information? Det indlysende svar er til at skabe større finansiel værdi fra dens kunder, baseret på faktuelt input til optimeret målretning og differentierede serviceydelser i et præcist og relevant forhold til hver kundes potentiale for mersalg. Den urealiserede indtjening gemmer sig under isbjerget Hvad er sandheden om overskud og tab? Når en virksomhed investerer tid i at indføre et progressivt økonomistyringssystem såsom transaktionsbaseret omkostningsstyring, så opdages og læres realiteter, som ideelt bør føre til handling. Eksempelvis finder virksomheden ud af, at den kunde, der repræsenterer den største salgsvolumen, alligevel ikke er den mest profitable. Det kan vise sig, at en af de mindre kunder har størst indtjening. Når mangelfulde og vildledende omkostningsstyringsmetoder erstattes af pålidelige, direkte omkostningsstyringer og sande forbrugsmålinger af costs-to-serve, vil de virksomheder, der har rettet disse fejl, med deres nye, avancerede omkostningsstyring indse, at de tjener mange penge på vinderne, men samtidig får en hel del tilbage af tidligere, urealiseret indtjening på tabene. Både indtjening og tab repræsenterer ofte store beløb. Virksomheder realiserer kun nettoforskellen. I forhold til en praksis, hvor virksomheden har arbejdet med en mangelfuld indsigt og dermed opfattelse af, hvilke produkter eller kunder der er mere eller mindre profitable, er overgangen til et fuldstændigt og nøjagtigt overblik ofte helt dramatisk. Dette skyldes, at indtjeningsmarginer ofte er ganske små, så selv de mindste ændringer i kalkulerede omkostninger gør en stor forskel. Transaktionsbaseret omkostningsstyring afslører denne forskel i forhold til virksomhedens tidligere opfattelser. Med andre ord kan de nye og korrekte indtjeningsmarginer give et meget anderledes billede, end det virksomhedens ledelse og medarbejdere tidligere baserede deres beslutninger på. Figur 1 er en graf - ofte kaldet en profit cliff - over, hvordan urealiseret indtjening kan gemme sig ved brugen af utilstrækkelige omkostningsstyringsmetoder. Grafen viser hver kundes indtjeningsbidrag til virksomhedens bundlinje. 8

Figur 1: Eksempel på en profit cliff Når man ser på grafen, er det tydeligt, at kunder til venstre for toppen, hvor salget af et produkt/en serviceydelse præcist modregnes i dets omkostninger, også udviser potentiale for øget indtjening. Ofte fokuseres der kun på tabene til højre, men øget profitabilitet kan komme fra krydssalg og mersalg til vinderne til venstre. Hvordan kan dette være tilfældet? Hvordan kan et sådant omfang af urealiseret indtjening blive modregnet af ulønsomme produkter og kunder? Én forklaring er, at ingen før har set indtjeningsmarginer illustreret på denne måde. Nogle ledere og medarbejdere har måske intuitivt betragtet denne indtjeningsportefølje som en realitet, men de har aldrig tidligere kunnet bevise det. Med transaktionsbaseret omkostningsstyring er dette nu muligt. En anden vigtig grund til at vide, hvor hver kunde befinder sig på indtjeningskurven er, at virksomheden kan beskytte dens mest profitable kunder mod konkurrenter. Eftersom nogle få kunder kan udgøre en betydelig del af indtjeningen, er konsekvensen af at tabe dem enorm. Jo længere til venstre for toppen kunden befinder sig, jo mere påvirkelig er bundlinjen over for en konkurrents angreb på nøglekunder eller produktlinier. Det, man kan lære af dette eksempel, er, at der er en kvalitetsindtjening forbundet med salgsvolumen og produktmiks. Der bør derfor fokuseres på indtjening pr. kunde renset for simple omkostningsallokationer. Performance management går et skridt videre ved at kombinere disse indtjeningsmargin- og omkostningsværktøjer med scorecards for medarbejderne for at sikre, at beslutninger er i overensstemmelse med virksomhedens strategier. Performance management ligger i et web enabled miljø, hvilket betyder, at medarbejdere har nem adgang til at analysere og kommunikere og træffe korrekte beslutninger. Vision og strategier kommer fra toppen og nedefter, og feedback fra bunden og op er vigtig for proaktiv ledelse af virksomheden. Performance management fungerer som en bro mellem strategier og drift. 9

Resultatopgørelse for den enkelte kunde Hvad fortæller al den kundelønsomhedsinformation os? Først og fremmest viser den, hvad de fleste af os vel allerede tænkte: At ikke alle kunder er ens. Nogle kunder er mere eller mindre lønsomme, baseret udelukkende på hvor omkostningskrævende deres adfærd er. Dette måles med costs-to-serve-omkostningsstyring. Selvom kundetilfredshed er vigtig, bør et mere langsigtet mål være øget profitabilitet. Der bør altid være en balance mellem (1) styring af kundeservice for at sikre kundetilfredshed og (2) den effekt, denne kundeservice har på shareholder value. Den bedste løsning er at forbedre kundetilfredshed på en profitabel måde. Eftersom kunder i stadig stigende grad efterspørger skræddersyede produkter, serviceydelser og ordrer, vil forståelsen af denne balance blive af stadig større betydning. Transaktionsbaseret omkostningsstyring og indtjeningsdata leverer et grundlag for beslutninger, der fører til denne balance. Mange virksomhedsledere bryder sig ikke om at tage beslutninger, uden at det sker på baggrund af et retvisende beslutningsgrundlag. Nogle af de virksomheder, der har taget transaktionsbaseret omkostningsstyring i brug, står over for en kritisk udfordring. Den altafgørende opgave er ikke bare at anvende transaktionsbaseret omkostningsstyring til at beregne indtjening på enkeltkunder, men at bruge de nye oplysninger og bruge dem rigtigt. Gevinsten ligger i at identificere indtjeningspotentialet og så realisere dette ved at træffe rigtige beslutninger. En vigtig del af performance management er, at analysen struktureres og placeres i strategisk kontekst, så kommunikation og handling i virksomheden kan foretages hurtigt. Selvom den følgende oversigt ikke er udtømmende, kan forbedret kundeprofitabilitet opnås ved at: Styre hver enkelt kundes costs-to-serve på et mere detaljeret niveau Introducere ekstra betaling for dyre costs-to-serve-aktiviteter Reducere serviceydelser Øge prisen Øge investeringen i de aktiviteter, som kunden viser en præference for Ændre på kundens ordremiks mod dyrere produkter og serviceydelser med højere marginal indtjening Styring af Customer Lifetime Value Nogle komunikationsvirksomheder er gået endnu længere end til at bruge den transaktionsbaserede omkostningsstyring med det formål at opnå endnu mere nøjagtig og relevant information om om-kostnings- og indtjeningsmarginer. Disse mere avancerede virksonheder har ændret deres fokus fra måling af omkostninger til lønsomhedsledelse, inklusive styring af kundeværdi. Virksomhederne bruger deres indsigt i deres prismæssige og omkostningsmæssige drivers til at forbedre indtjeningen. De udnytter den forbedrede forståelse af deres kunders sensitivitet over for prisændringer og af deres egen omkostningsstruktur, der bliver meget mere synlig med transaktionsbaseret omkostningsstyring. De ser på de oprindelige erhvervelsesomkostninger kombineret med kundernes fremtidige værdipotentiale, efterhånden som de går gennem forskellige livscyklusser. Da dette involverer mange forskellige tidsperioder i stedet for en enkelt tidsperiode anvendes diskonterede cash flow-teknikker, i lighed med kapitalinvesteringsberegninger, for at beregne kundernes finansielle afkast, fordi kundeomkostninger betragtes som en investering. Med denne dybere forståelse kan virksomheder styre deres ressourcer proaktivt og forudsige kunderespons fra forskellige initiativer (såsom tilbud og rabatter), der forbedrer de vigtigste faktorer for værdiskabelse set med kundens øjne. Virksomheder, der er involverede i business process reengineering, kvalitetsforbedring og lean management-initiativer, anvender også både finansiel og non-finansiel indsigt, der leveres af deres transaktionsbaserede omkostningsstyringssystem, til at øge deres produktivitet. Give rabatter til opnåelse af større ordrevolumen til kunder med lav costs-to-serve 10

Den kombinerede effekt af disse potentielle indtægtskilder genereret fra en enkelt kunde illustrerer vigtigheden af høj kundefastholdelse, værdien af kundeloyalitet og omkostningerne forbundet med tab af profitable kunder. Som nævnt tidligere, kan der være kunder, der er så uprofitable, at virksomheden må konkludere, at det ikke er praktisk muligt at opnå en positiv indtjening, og at man derfor bør skille sig af med dem. En virksomheds mål er trods alt ikke at forbedre kundetilfredshed for enhver pris, men at administrere kunderelationer med henblik på en forbedring af forretningens indtjening på lang sigt. Teknologi er ikke længere en begrænsning, når det gælder om at opnå fuld indsigt i en integreret performance management-struktur. Begrænsningen i dag kan være virksomhedsledelsens mangel på vision og vilje til at drive virksomheden fremad. Efterhånden som fremsynede virksomheder opnår færdigheder og kompetencer i anvendelsen af den business intelligence, der leveres af transaktionsbaseret omkostningsstyring, kan resultaterne blive mere end imponerende. Fremtidens kompetitive differentiering vil være baseret på, hvor hurtigt virksomheder lærer, og ikke bare hvor meget de lærer. Virksomheder bør ikke vente for længe med at tilegne sig forståelse og kompetence i transaktionsbaseret omkostningsstyring som et middel til at forstå kundeprofitabilitet. Det vil også være uhensigtsmæssigt, hvis virksomhedens samarbejdspartnere i forsyningskæden vender det blinde øje til, hvor de selv taber eller tjener penge. Indsigt i kundeprofitabilitet vil blive et vigtigt redskab i forholdet til samarbejdspartnere og vil fjerne fælles spild og etablere en basis for et frugtbart samarbejde. At have adgang til alle disse data om omsætning, omkostninger og indtjening er kun begyndelsen. Det vigtigste er, at disse data er basis for handling og beslutningstagning. Det er det, performance management handler om. 11

SAS INSTITUTE INC. WORLD HEADQUARTERS 919 677 8000 U.S. & CANADA SALES 800 727 0025 SAS INTERNATIONAL +49 6221 416-0 WWW.SAS.COM SAS and all other SAS Institute Inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of SAS Institute Inc.in the USA and other countries. indicates USA registration. Other brand and product names are trademarks of their respective companies. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved. 102525_ 383942.0606 SAS INSTITUTE A/S KØBMAGERGADE 7-9 DK-1150 KØBENHAVN K. TLF. +45 70 28 28 70 FAX +45 70 28 29 91 KR. KIELBERGSVEJ 3 DK-8660 SKANDERBORG TLF. +45 70 28 28 70 FAX +45 70 28 29 91 WWW.SAS.COM/DK SAS og alle SAS Institute Inc. s produkter og ydelser er varemærker eller registrerede varemærker af SAS Institute Inc., Cary, NC, USA. indikerer registrering i USA og andre lande. SAS Institute A/S, København, er et datterselskab af SAS Institute Inc., Cary, NC, USA. Copyright 2008. 00xxx/DK/0808