EFFEKTIVISER BORGERNES KONTAKT TIL DET OFFENTLIGE DEBATOPLÆG OM KANALSTRATEGI DET DIGITALE RÅD 3. RAPPORT JANUAR 2011
Forord... 1 Indledning... 2 Strategi på afveje... 3 Lav strategisk prioritering... 4 Manglende viden om borger- og virksomhedskontakten... 7 Få krav om opfølgning og effekt... 10 Snævert fokus på papirservice... 13 Sammenfatning... 16 Et bud på helhedsorienteret kanaltænkning... 17 1: Børnepasning... 21 2: Biblioteksservice... 23 3: Lægekontakt... 27 4: Hjemmepleje... 31 5: sygehuskontakt... 34 6 og 7: Kommunal borger- og virksomhedsservice... 37 8: Museer og teatre... 41 9 og 10: Statslig borger- og virksomhedsservice... 43 sammenfatning... 46 Rådets forslag... 49 Kanalstrategi som ledelsesdisciplin...50 Styrket borgerperspektiv... 51 Organisation og nytænkning... 53 Om Det Digitale Råd... 56
FORORD Den offentlige sektor leverer service af mange kanaler og har et utal af kontaktflader med borgere, virksomheder og offentlige institutioner. Den traditionelle kanalstrategiske tænkning i den offentlige sektor fokuserer stort set udelukkende på de administrative kontakter med borgere og virksomheder. I kommunerne handler det typisk om borgerserviceområdet og i staten typisk om tilsvarende kontakter i relation til sagsbehandling. Den offentlige sektor har imidlertid langt flere kontakter med borgerne og virksomhederne via den løbende serviceproduktion f.eks. i form af brugerkontakter i daginstitutioner, folkeskoler, ældrepleje, sundhedsvæsen eller politiforretninger. Potentialet ved at sætte den offentlige sektors kanalstrategi på ledelsens dagsorden er således langt større, hvis man forholder sig til hele den offentlige serviceproduktion frem for udelukkende at se på borgerservice og sagsproduktion. Det Digitale Råd vil med dette debatoplæg komme med en række bud på, hvorfor offentlige myndigheder med stor brugerkontakt bør gøre sin kanalstrategi til et af de væsentligste indsatsområder de kommende år. God læselyst Det Digitale Råd Lars Monrad-Gylling, KMD Jørgen Bardenfleth, Microsoft Martin Lippert, TDC 1
INDLEDNING Op mod 250 millioner gange om året er en borger i Danmark i kontakt med det offentlige i en situation, hvor de enten afgiver eller modtager information. Som det ser ud i dag, sker kontakten via mange forskellige kanaler via e-mail og elektroniske selvbetjeningsløsninger, via telefonen og for langt størstepartens vedkommende i forbindelse med fysisk fremmøde hos en offentlig institution eller myndighed. Når borgerkontakten er så omfattende virker det oplagt, at der med en systematisk indsats på området vil kunne realiseres et væsentligt ressourcemæssigt potentiale. Det Digitale Råd skønner således i nærværende debatoplæg, at det samlede potentiale for effektivisering af den offentlige sektors borgerkontakt konservativt sat er på omkring otte milliarder kroner årligt. Det er ikke et beløb, der vil kunne realiseres i morgen, men absolut en realistisk målsætning i et tiårigt perspektiv. Alligevel er den offentlige sektors kanalstrategier mangelfulde på centrale områder og det er en væsentlig årsag til, at potentialet endnu ikke er realiseret. Som det vil fremgå af dette debatoplæg, er der hos myndigheder og institutioner således ofte kun ringe viden om borgernes faktiske kontaktadfærd, der er få eller ingen mål og kun ringe opfølgning på arbejdet og så fokuserer strategierne typisk kun på de højt sat 10% af det samlede antal borgerkontakter, der handler om indberetninger og sagsbehandling det vil sige klassisk borgerservice. Imens er der på store velfærdsområder som børnepasning, ældrepleje og sundhedsvæsenet områder der er langt mere vedkommende for borgerne ikke i nær samme grad fokus på, hvordan man bedst og mest effektivt håndterer det informationsflow, der er i tilknytning til fysiske kerneydelser som børnepasning og ældrepleje og som i vid udstrækning vil kunne effektiviseres ved hjælp af digitale værktøjer. 2
STRATEGI PÅ AFVEJE Stadig flere offentlige myndigheder og især kommuner har gennem de seneste år udarbejdet kanalstrategier. Det Digitale Råd har derfor som input til denne analyse gennemført en screening af offentlige myndigheders kanalstrategier. Og det er på baggrund af denne screening Rådets vurdering, at mange af disse strategier er mangelfulde på en række centrale områder og at myndighedernes arbejde med at systematisere, forbedre og effektivisere kontakten til borgerne derfor indtil videre kun har haft begrænset succes. SCREENING AF OFFENTLIGE KANALSTRATEGIER Det Digitale Råd har foretaget en screening af kanalstrategier offentliggjort af offentlige myndigheder. Screeningen er foretaget ved søgning efter en publiceret kanalstrategi eller alternativt omtale af kanalstrategiske indsatsområder i en offentliggjort digitaliseringsstrategi på hjemmesiden hos samtlige 98 kommuner, de fem regioner samt de 100 mest betydende statslige myndigheder og institutioner. De identificerede strategier er blevet vurderet på en tretrins skala inden for følgende syv områder: Viden udtrykker i hvilket omfang, strategien baserer sig på faktisk viden om antallet af henvendelser og disse fordeling på kanaler, forespørgselstyper og økonomi Mål udtrykker i hvilket omfang, strategien rummer konkrete, målbare målsætninger for hvilken effekt, strategien skal have Initiativer udtrykker i hvilket omfang strategien rummer nytænkende, handlingsrettede initiativer Nye teknologier udtrykker i hvilket omfang strategien forholder sig til muligheden for at anvende nye teknologier og platforme i interaktionen med borgerne Tidsplan udtrykker i hvilket omfang de enkelte initiativer i kommunens kanalstrategi er programsat til afholdelse i en given periode med milepæle, beslutningspunkter og opfølgning Helhedstænkning udtrykker i hvilket omfang kanalstrategien omfatter borgerhenvendelser i hele kommunens forvaltning herunder såvel fagforvaltninger som decentrale forvaltningsled 3
Forankring udtrykker i hvilket omfang den kommunale kanalstrategi forholder sig til strategiens organisatoriske forankring i form af eksempelvis sammenlægninger og oprettelse af kompetente beslutningsorganer. De følgende afsnit sætter fokus på fire hovedproblemstillinger, som Rådet på baggrund af den gennemførte screening vurderer som gennemgående i det hidtidige arbejde med kanalstrategier i det offentlige: Lav strategisk prioritering Manglende viden om borger- og virksomhedskontakten Få krav om opfølgning og effekt Snævert fokus på papirservice LAV STRATEGISK PRIORITERING Det er Det Digitale Råds vurdering, at systematisk arbejde med borger- og virksomhedskontakten har været underprioriteret hos mange myndigheder og at dette i vid udstrækning skyldes manglende ledelsesmæssigt og strategisk fokus. Ét mål for den strategiske prioritering af arbejdet med borger- og virksomhedskontakten er antallet af myndigheder, der har udarbejdet en kanalstrategi. Det Digitale Råd har som nævnt ovenfor gennemført en screening af kanalstrategier offentliggjort på offentlige myndigheders hjemmesider. Nedenstående figur viser den procentvise fordeling af offentliggjorte kanalstrategier på de tre forvaltningsniveauer. 4
ANTAL MYNDIGHEDER MED OFFENTLIGGJORT KANALSTRATEGI 100% 80% 60% 40% 20% 0% Ikke offentliggjort Offentliggjort Kommuner Regioner Stat Som det fremgår af figuren er det udelukkende lykkedes at identificere offentliggjorte kanalstrategier på det kommunale område, hvor godt en tredjedel har lagt deres kanalstrategi på hjemmesiden 1. Dette er selvsagt ikke ensbetydende med, at der i regioner og hos statslige myndigheder ikke er udarbejdet tilsvarende strategier. Men Rådet har i forbindelse med den gennemførte screening kun fundet referencer i eksempelvis resultatkontrakter, handlingsplaner og mødereferater til udarbejdede kanalstrategier på syv større statslige myndighedsområder samt i en enkelt region. Dette billede bekræftes af en kortlægning af de it-relaterede mål og initiativer i statslige resultatkontrakter, som CEDI gennemførte i 2008. Kun 9 ud af 63 myndigheder med en offentliggjort resultatkontrakt svarende til mindre end 15% havde opstillet resultatkrav, der sigtede på at fremme borgeres og virksomheders brug af deres elektroniske selvbetjeningsløsninger 2. Et andet mål for den strategiske prioritering af arbejdet med borger- og virksomhedskontakten er den organisatoriske og ledelsesmæssige forankring, der er afspejlet i de enkelte kanalstrategier. Nedenstående figur viser fordelingen af de identificerede kanalstrategier. 1 Enkelte kommuner har bevidst valgt ikke at offentliggøre deres kanalstrategi, da strategien opfattes som et internt styringsdokument. 2 CEDI, It-resultatkrav i staten 2008, 2008 5
KANALSTRATEGIER - VURDERING AF ORGANISATORISK FORANKRING Hensigtserklæringer 3% 24% Overordnet strategi for forankring Konkret plan for forankring/opfølgning 73% Som det fremgår af figuren viser Rådets gennemgang af de identificerede kommunale kanalstrategier, at kun godt 27% af de undersøgte kommuner eksplicit har forholdt sig til arbejdets organisatoriske forankring og eventuelle konsekvenser i form af sammenlægning af enheder eller oprettelse af de fornødne opfølgnings- og beslutningsorganer. At kommunerne i langt højere grad end regioner og statslige myndigheder har udarbejdet og offentliggjort kanalstrategier skal måske ses i lyset af, at KL i arbejdet frem mod edag3 den 1. november 2010 har anbefalet landets kommuner at udarbejde en aktiv kanalstrategi med konkrete mål for antallet af henvendelser, som modtages digitalt. Det har ikke været muligt at identificere tilsvarende udmeldinger rettet mod de enkelte statslige og regionale myndigheder. I stedet refereres der i den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi for perioden 2007-10 til, at der skal udarbejdes en samlet kanalstrategi for den offentlige sektor, og at der inden for rammerne af denne skal udarbejdes specifikke kanalstrategier for udvalgte domæner og borgertemaer. For den enkelte myndighed kan fraværet af en direkte opfordring til handling let opfattes som en undskyldning til ikke at foretage sig noget konkret. Som det fremgår af nedenstående tekstboks er der klare indikationer på, at billedet vil ændre sig i de kommende år (se tekstboks om den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi 2011-15). 6
KANALSTRATEGIER FÅR CENTRAL PLADS I NY FÆLLESOFFENTLIG DIGITALISERINGSSTRATEGI Digital kommunikation skal senest i 2015 være det naturlige førstevalg for borger og virksomheder, der vil i kontakt med den offentlige sektor. Det er en af de centrale målsætninger for arbejdet med den nye fællesoffentlige digitaliseringsstrategi. Elektroniske selvbetjeningsløsninger, NemSMS og Dokumentboks skal afløse fysisk femmøde og telefoniske henvendelser. Alt sammen med det formål at hæve serviceniveauet og sænke omkostningerne i den offentlige borger- og virksomhedskontakt. Derfor skal der som led i strategiarbejdet sættes nye ambitiøse mål og milepæle, der bygger videre på e2012-målsætningen. Der skal i den forbindelse foretages en grundig afvejning af gevinster og udfordringer ved en øget anvendelse af de digitale kanaler, herunder spørgsmål om it-sikkerhed og muligheden for at gøre de digitale kanaler obligatoriske for alle. Kilde: Kommissorium for Ny fællesoffentlig digitaliseringsstrategi for 2011-2015, www.kl.dk MANGLENDE VIDEN OM BORGER- OG VIRKSOMHEDSKONTAKTEN Det er Det Digitale Råds vurdering, at det hidtidige arbejde med kanalstrategier mange steder i den offentlige sektor har været baseret på mavefornemmelser, tommelfingerregler og generelle antagelser i stedet for at bygge strategierne på faktuel viden om borgerenes og virksomhedernes faktiske kontaktadfærd hos den enkelte myndighed. Rådets screening af de kommunale kanalstrategier viser således også, at meget få kommuner lader strategien tage udgangspunkt i en systematisk, forudgående indsamling af data om antallet af henvendelser og disses fordeling på kanaler og forespørgselsarter. Under 12% af kommunerne med en publiceret kanalstrategi har indsamlet systematisk viden om henvendelsernes fordeling og de relative omkostninger ved denne fordeling som led i arbejdet med kanalstrategien. Nedenstående figur viser, i hvilket omfang 7
de screenede kanalstrategier bygger på systematisk viden om egne borgere og virksomheder. KANALSTRATEGIER - VIDEN OM BORGER- OG VIRKSOMHEDSKONTAKT 18% 12% Ikke baseret på konkrete data Overordnedet viden om kontaktadfærd Systematisk kortlægning af kontaktadfærd 70% Det er ikke kun de enkelte myndigheder, der savner konkret viden om kontaktadfærden hos borgere og virksomheder. Heller ikke Finansministeriet, Danske Regioner og KL har et samlet overblik over de mange hundredetusinde daglige kontakter, fordi ingen hidtil har taget potentialet i en effektiv borger- og virksomhedskontakt tilstrækkelig alvorligt. Og det er symptomatisk, at der først inden for de seneste par år er blevet taget initiativ til at skabe et klarere vidensgrundlag om f.eks. det offentliges kontakt med borgere og virksomheder og brugervenlighed i forhold til borgernes perspektiv (se faktaboks nedenfor) TÆLLEUGER, TRANSAKTIONSSTATISTIK OG BRUGERVENLIGHED KL har taget initiativ til at øge vidensniveauet gennem en fælleskommunal tælleuge for borgerhenvendelser. KL s bestyrelse har således vedtaget, at alle kommuner skal opgøre volumen i og fordelingen af borgerhenvendelser på de forskellige kontaktkanaler. Tallene skal være indmeldt til det fælleskommunale digitale landkort senest d. 1. februar 2011. Målet er, at etablere et bedre vidensgrundlag for arbejdet med kanalstrategier og generelt at fremme en videnskultur i kommunerne. Tilsvarende fik borger.dk først i april 2010 et statistiksystem, der gør det muligt for de myndigheder, som har selvbetjeningsløsninger på portalen at se, hvor mange 8
transaktioner, der er på de enkelte løsninger. Forud for dette havde en kortlægning af de offentlige selvbetjeningsløsninger i efteråret 2009 vist, at myndighederne har begrænset viden om, hvor meget deres løsninger bliver brugt af borgerne. MindLab har gennemført studier i brugervenlighed og borgernes evne til at forstå de offentlige indberetningskrav. Mange unge personer der i øvrigt har gode digitale kompetencer har f.eks. en dårlig forståelse for begreber og processer i forbindelse med skatteforhold indtil de bliver mere rutineret skatteborgere. Resultatet er unødige henvendelser til borgerservice, manglende anvendelse af digitale kanaler og en generel opfattelse hos borgerne af, at de offentlige regler er unødvendigt bøvlet. Regelforenkling og bevidst sprogpolitik er indsatsområder, som formentlig vil indgå i den kommende offentlige digitaliseringsstrategi. Kilde: Væk med bøvlet Et bedre møde med det offentlige. MindLab 2010, www.mind-lab.dk samt www.kl.dk og www.borger.dk Manglen på konkret viden om kontaktadfærd og omkostninger tydeliggøres også af, at KL i den fælleskommunale digitaliseringsstrategi har sat tal på, hvad en række typiske kontaktformer koster i gennemsnit (se nedenstående tabel) 3. Kontaktkanal Skriftlig henvendelse via brev, e-mail og Dokumentboks Henvendelse ved fremmøde Telefonisk henvendelse Digital henvendelse (forudsat integration til fagsystem) Omkostning pr. henvendelse 120 kr. 100 kr. 50 kr. 5 kr. KL s tal kan være gode til at illustrere de potentielle gevinster ved at flytte borgerkontakten til en billigere kanal, men det siger sig selv, at der kan være store forskelle på de faktiske omkostninger fra én kommune til en anden og på tværs af 3 KL, Den Fælleskommunale Digitaliseringsstrategi 2010-2015, august 2010 9
de forskellige forvaltningsniveauer. For den enkelte myndigheds konkrete arbejde med egen kanalstrategi og især business casen for denne er det derfor afgørende at tage udgangspunkt i et datagrundlag, der viser myndighedens reelle omkostninger ved brug af forskellige kanaler. FÅ KRAV OM OPFØLGNING OG EFFEKT Det er Det Digitale Råds vurdering, at de kanalstrategier, som offentlige myndigheder indtil nu har udarbejdet, i alt for ringe grad forholder sig til spørgsmål om, i hvilken grad der skal høstes gevinster ved en mere effektiv borger- og virksomhedskontakt, hvad det vil koste i investeringer, hvor hurtigt disse gevinster skal høstes og hvordan der skal følges op på målsætningerne. Rådets gennemgang af kommunale kanalstrategier viser således, at næsten to tredjedele af de kommuner, som har publiceret deres strategi, har formuleret målsætninger af så generel karakter, at de kun svært lader sig omsætte til målbare resultater. For mange kommuners vedkommende vil det være mere præcist at betegne målene i kanalstrategien som "principper" eller "hensigtserklæringer". KANALSTRATEGIER - VURDERING AF MÅLSÆTNINGER Ikke-målbare hensigtserklæringer 9% Operationaliserbare målsætninger Konkrete 27% målepunkter 64% Rådets gennemgang af kommunale kanalstrategier viser endvidere, at størstedelen af kommunerne med en publiceret kanalstrategi har arbejdet grundigt med at opstille konkrete initiativer, der skal understøtte kanalstrategiernes overordnede målsætninger, som typisk handler om at flytte 10
flere borgere til mere omkostningseffektive selvbetjeningskanaler. 58% af disse kommuner har således udarbejdet konkrete initiativer, der har til hensigt at fremme kanalstrategiens overordnede målsætninger. Det er imidlertid de færreste kommuner, der knytter realiseringen af de foreslåede initiativer op på en konkret tidsplan. Nedenstående figur viser, i hvilket omfang de screenede kanalstrategier indeholder en tidsplan. KANALSTRATEGIER - VURDERING AF TIDSPLANER Ingen tidsplan/milepæle 3% Overordnet tidsplan Konkrete milepæle 30% 67% Som det fremgår af figuren er det kun en tredjedel af alle screenede kommuner eller godt halvdelen af de kommuner, der har medtaget konkrete initiativer i deres kanalstrategi der opererer med en tidsplan. Der er selvsagt også gode eksempler på kanalstrategier, hvor konkrete mål og milepæle for hvordan og hvornår borgerne via en klar strategi for hvilke kanaler, der skal anvendes i praksis er blevet flyttet til billigere kontaktformer (se nedenstående tekstboks om udviklingen inden for offentlig transport). SELVBETJENING OVERHALER PERSONLIG BETJENING I DEN OFFENTLIGE TRANSPORT De offentligt ejede trafikselskaber har gennem mange år arbejdet med at flytte rutineprægede kundehenvendelser til mere omkostningseffektive kanaler. Stempel- og billetsalgsautomater, abonnementsordninger og selvbetjent billetkøb via internet og sms er alle eksempler på måder, hvormed man i vid udstrækning 11
har afløftet behovet for ressourcetung personlig ekspedition gennem nytænkende anvendelser af teknologi og omlægning af arbejdsgange. Trafikselskabernes initiativer er resultatet af en langsigtet prioritering af at tilskynde kunderne til at foretrække de selvbetjente kanaler ved at gøre det nemt og billigt at bruge. DSB har satset på at lægge salg over på deres hjemmeside ved at tilbyde særligt attraktivt prissatte billetter alene gennem denne kanal. I juni blev netbutikken topscorer i en e- handelsundersøgelse, og den omsætter nu for 50 millioner kroner om måneden. Fremadrettet satser DSB også på de digitale muligheder. Med sporskifte 2010 lancerede DSB en strategi, der skal flytte DSB fra at være en transportvirksomhed til en moderne, kommerciel servicevirksomhed. Centralt i denne plan står en forbedring af de digitale salgskanaler som eksempelvis sms-billetter og særlige rabatbilletter, som kun kan købes via nettet. Ved årsskiftet 2009/10 oversteg antallet af kunder, der købte billetter digitalt eller i en automat, det betjente salg, og DSB har som erklæret målsætning, at 65% af deres billetsalg i løbet af 2011 skal være lagt ud på nettet eller foregå gennem selvbetjente automater. I takt med at kundernes adfærd ændrer sig, og det bliver mere almindeligt at have en mobiltelefon i lommen end at have kontanter på sig, har trafikselskaberne været hurtige til at tage de nye muligheder i brug. På samme måde som DSB har Københavns trafikselskaber i fællesskab satset på at give kunderne nem adgang til billetkøb gennem de kanaler, som de bruger til daglig. Det seneste eksempel på dette er salg af billetter via sms, som siden lanceringen i januar 2009 har oplevet en eksponential stigning i salget. I hovedstadsområdet sælges dagligt mere end 10.000 billetter via sms, og i 2011 udbredes løsningen til at omfatte hele Sjælland. Trafikselskaberne bag sms-billetten har besluttet at videreudvikle konceptet, så kunden fremover kan vælge at købe billetter via en applikation på deres mobiltelefon med indbygget understøttelse for rejseplanlægning og betaling via kreditkort. 12
Kilde: CEDI på baggrund af årsrapporter, pressemeddelelser m.v. SNÆVERT FOKUS PÅ PAPIRSERVICE Det er Det Digitale Råds vurdering, at offentlige myndigheders hidtidige arbejde med kanalstrategier i alt for høj grad har fokuseret på de godt og vel 15% af borger- og virksomhedskontakten, der knytter sig til myndighedernes administrative opgaver og at det er sket på bekostning af en mere helhedsorienteret tilgang til borger- og virksomhedskontakten. Rådets gennemgang af kommunale kanalstrategier bekræfter billedet af, at størstedelen af de undersøgte kommuner fortsat tænker kanalstrategi som noget, der primært er relevant for borgerservice og rådhusets centrale funktioner. Nedenstående figur giver et overblik over, i hvilket omfang de screenede kanalstrategier forholder sig til myndighedens samlede borger- og virksomhedskontakt. KANALSTRATEGIER - VURDERING AF ORGANISATORISK HELHEDSTÆNKNING Udelukkende fokus 9% på centrale enheder Decentrale enheder 18% nævnt Organisatorisk helhedstænkning 73% Som det fremgår af figuren, undlader hele 73% af de undersøgte kommuner i deres publicerede kanalstrategier at nævne muligheden for at lade strategien understøtte borgerkontakten i decentrale forvaltningsled som børnehaver, skoler og plejecentre. Nedenstående tekstboks om Københavns Kommune eksemplificerer dette. 13
SKOLER GLEMT I KØBENHAVNS PROGRESSIVE KANALSTRATEGI Københavns Kommune har i 2009 vedtaget en af Danmarks mest fremsynede kommunale kanalstrategier. En strategi der kobler visioner med viden om borgernes adfærd og faktiske omkostninger, og som opstiller klare mål for ændret borgeradfærd og organisatoriske omlægninger. Ifølge strategien skal kommunen i perioden 2010-2012 nedbringe de fysiske borgerindgange fra 54 til 33 og samtidig øge antallet af digitale selvbetjeningsløsninger fra 13 til 30. Målet er at hæve antallet af digitale henvendelser fra 19% til 37% og reducere henvendelser via brev fra 27% til 12%. Den samlede besparelse i perioden er opgjort til 23,5 mio.kr. På trods af den progressive kanalstrategi opretholder kommunen stadig personligt fremmøde som den eneste kanal ved skoleindskrivning og der er ikke i strategien planer om at ændre dette. Forældrene i Københavns Kommune er således henvist til at møde op fysisk på den lokale distriktsskole på én af tre angivne datoer, hvis de ønsker at skrive deres barn op til skole selv hvis barnet ikke skal gå i den lokale distriktsskole. Til sammenligning valgte mere end 70% af forældrene i Gentofte Kommune i 2009 at opskrive deres børn til skole ved hjælp af en digital selvbetjeningsløsning. Kilde: Citizen.2012, Service- og kanalstrategi for Københavns Kommune 2010-12 samt information til forældre på www.kk.dk og www.gentofte.dk Den del af borger- og virksomhedskontakten, der knytter sig til de administrative opgaver det vil sige ansøgninger, indberetninger og andre henvendelser i forbindelse med forskellige former for sagsbehandling og anden papirservice er naturligvis interessant i et effektiviseringsperspektiv, da kontakten med borgere og virksomheder i meget vid udstrækning kan digitaliseres. Der er skønsmæssigt omkring 30-40 millioner af denne type kontakter årligt, men det skal sættes i forhold til et samlet antal borger- og virksomhedskontakter på op mod 250 millioner årligt. For mange af disse kontakter gælder det, at 14
det i modsætning til borger- og virksomhedskontakterne på det administrative område ikke er selve kerneydelsen, der kan digitaliseres. De 250 millioner kontakter deler på trods af dette det fællestræk, at borgeren eller virksomheden i alle tilfælde enten afgiver eller modtager information i forbindelse med den aktivitet, der involverer det offentlige. Det synes derfor oplagt at inddrage samtlige borger- og virksomhedskontakter i arbejdet med de offentlige kanalstrategier og dermed sikre, at det fulde effektiviseringspotentiale høstes. Nedenstående tabel viser, hvordan de godt 250 millioner borger- og virksomhedskontakter fordeler sig på en udvalgt top-10 over de offentlige områder med flest kontakter. Visse områder med mange kontakter er ikke medtaget, som f.eks. skoleområdet og transportområdet. Tabel 1: Top-10 over borgernes kontakt med det offentlige 4 # Område Kontakter 1. Børnepasning (dagpleje, vuggestue og 70-75 mio. børnehaver inkl. konsultation m.m.) 2. Biblioteksområdet (stat og kommuner) 40-50 mio. 3. Kontakt til læger inkl. speciallæger og 45-46 mio. lægevagt 4. Hjemmepleje 30-40 mio. 5. Sygehuse (ambulant, operationer, 13-16 mio. skadestuer og pårørendekontakt m.fl.) 6. Andre kommunale serviceområder 12-16 mio. (jobcenter, sociale område, ydelser, teknik og miljø) 7. Kommunal borgerservice 10-13 mio. 8. Museer 10-11 mio. 4 Analyse af CEDI baseret på transaktiostal samt opgørelser af henvendelser og sagsmængder fra offentlige myndigheders årsberetninger, resultatkontrakter, edag3-kortlægning og øvrige publikationer samt fra Danmarks Statistik. 15
9. Statslig borger- og virksomhedsservice 9-10 mio. (indberetninger, tilsyn m.m.) 10. Skat 5-6 mio. I alt 243-283 mio. SAMMENFATNING Sammenfattende er det Det Digitale Råds vurdering, at der i den offentlige sektor er behov for en langt mere helhedsorienteret kanaltænkning, hvor fokus bredes ud fra et forholdsvis ensidigt fokus digitalisering af papirservice på de administrative områder til også at dække de store velfærdsområder, hvor borgere og virksomheder har en langt mere regelmæssig kontakt til det offentlige. Derudover viser ovenstående afsnit, at der er et udpræget behov for på tværs af den offentlige sektors samlede kontaktflade at havde faktuel viden om borgeres og virksomheders adfærd samt konkrete mål for, hvem man ønsker at flytte, hvordan og hvor hurtigt. Tilsvarende er der behov for en klar strategi for, hvornår og med hvilke værktøjer, man som myndighed har tænkt sig at følge op på sine mål. Næste kapitel giver et bud på det samlede besparelsespotentiale ved udarbejdelse og realisering af en systematisk og sammenhængende kanalstrategi for de ti områder, der tilsammen udgør 250 millioner borger- og virksomhedskontakter om året. 16
ET BUD PÅ HELHEDSORIENTERET KANALTÆNKNING Hvis man ser på den offentlige sektors kontakt med borgereog virksomheder i bred forstand, er der som nævnt ovenfor omkring 250 millioner kontakter, hvor borgeren eller virksomheden enten afgiver eller modtager information i forbindelse med sin kontakt med det offentlige. Det er 250 millioner kontakter, som bør medtænkes i arbejdet med den offentlige sektors kanalstrategier. Det er således Det Digitale Råds vurdering, at en sådan helhedsorienteret og systematisk tilgang til kanalstrategier over en tiårig periode vil kunne realisere årlige effektiviseringsgevinster på op mod otte mia. kr. alene i håndteringen af kontakten med borgere og virksomheder. Det estimerede besparelsespotentiale er beregnet på baggrund af to hovedparametre 5 : Volumen. Hvor mange kontakter det offentlige har med borgere og/eller virksomheder på det pågældende område (opgøres i millioner kontakter). Digitaliseringsegnethed. I hvilken grad kontakten mellem det offentlige og borgeren eller virksomheden kan omlægges fra fysiske og telefoniske henvendelser til digitale kanaler (vurderes som en procentuel andel af kontakten). Nedenstående figur viser, hvordan besparelsespotentialet fordeler sig på hvert af de ti områder sammenholdt med de to ovennævnte parametre. 5 Det estimerede besparelsespotentiale er beregnet som et produkt af volumen og den procentuelle digitaliseringsegnethed med afsæt i den mulige besparelse ved en omlægning fra fysisk til digital håndtering af information, som beregnet af KL (KL, Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2010-15, 2010). 17
BESPARELSESPOTENTIALE FORDELT PÅ VOLUMEN OG DIGITALISERINGSEGNETHED Mio. kontakter 80 70 Børnepasning 60 50 40 Hjemmepleje Læger Biblioteker 30 20 10 0 Hospitaler Anden kommunal service Kommunal borgerservice Statslig borgerservice Skat 0 20 40 60 80 100 % Som det fremgår af figuren skiller borgernes kontakt til læger, daginstitutioner og biblioteker sig ud som tre områder, der i kraft af stor volumen og for læger og bibliotekers vedkommende også en stor digitaliseringsegnethed rummer meget væsentlige besparelsespotentialer. Også de traditionelle borgerservicekontakter udgør samlet set et væsentligt besparelsespotentiale primært i kraft af en meget stor digitaliseringsegnethed, men også fordi de set under et summer op til et væsentligt antal årlige kontakter. Udover volumen og digitaliseringsegnethed adskiller de ti områder sig også fra hinanden på en række punkter, som har konsekvenser, når der skal arbejdes med dem i kanalstrategisk sammenhæng. Det gælder: Teknologisk modenhed. I hvilken grad findes der modne og anvendelige digitale teknologier og værktøjer, som kan erstatte andre kontaktformer på det pågældende område (vurderes på nedenstående skala fra 1 til 5) 6. 6 Skalaen er tilpasset på baggrund af NASA s 9-trins model for teknologisk udvikling (Mankins, Technology Readiness Levels: A White 18
1 Basal funktionalitet aftestet i pilotprojekter 2 Kvalitetssikrede og funktionelt udvidede løsninger 3 Standardiserede løsningskoncepter 4 Brugervenlig mainstream-teknologi 5 Succesfuldt udbredt på sammenlignelige områder Organisatorisk modenhed. I hvilken grad er ledelse og medarbejdere på det pågældende område parate til at tage nye teknologier i brug og omlægge arbejdsgange og organisering (vurderes på nedenstående skala fra 1 til 5) 7. 1 Udpræget modstand mod ny teknologi og forandring 2 Modstand mod ny teknologi og forandring 3 Forsøgsvis åben over for ny teknologi og forandring 4 Forandringsparat og teknologivant 5 Innovativ tilgang til forandring og ny teknologi Vurderingen af områdernes modenhed på de to ovenstående dimensioner er i potentialeanalysen brugt til at estimere tidshorisonten for realisering af effektiviseringsgevinster på de enkelte områder. I nedenstående gennemgang af de enkelte områder er der angivet en tidshorisont for realisering af 50-75% af det estimerede potentiale på området 8. Nedenstående figur giver et overblik over realisering af det estimerede besparelsespotentiale på tværs af de ti områder over en tiårig periode. Paper, 1995) samt A. Martinez og R. Haddocks 4-trins model for markedsmodenhed (Business+Strategy, autumn special edition 2008). 7 Skalaen er tilpasset på baggrund af A. Judson, A Manager s Guide to Making Changes, 1972, og E. Rogers, Diffusion of Innovations, 1962. 8 Beregningen af hvor hurtigt det estimerede besparelsespotentiale vil kunne realiseres er foretaget med afsæt i teorien om udbredelse af ny teknologi (E. Rogers, Diffusion of Innovations, 1962), hvor vurderingen af den teknologiske og organisatoriske modenhed er anvendt som parametre. 19