Strategisk rela,onel ledelse opbygning af forandringskapacitet Baggrund om projektet Elementerne i Strategisk rela5onel ledelse Cases fra Varde Kommune og Region Midt
Læs mere: Læs et udsnit af bogen gra5s: kortlink.dk/facebook/e3ny Følg med på hip://hornstrup- partners.dk/blog/ CARST EN H ORNST R U P THOMAS JOHANSEN STRAT E G I S K RELAT IONEL LEDELSE Systemisk ledelse af forandringer Strategisk relationel ledelse systemisk ledelse af forandringer. Carsten Hornstrup & Thomas Johansen. http://dpf.dk/produkt/bog/strategiskrelationel-ledelse DANSK PSYKOLOGISK FORLAG
Kurser og uddannelse i rela5onel koordina5on og strategisk rela5onel ledelse: hip://kurserogkonferencer.dk/ledelse/
Forskningsprojekt: At håndtere forandringer kompetent Forandringskapacitet handler om at udvikle evnen 0l at håndtere planlagte og ikke- planlagte forandringer på en kompetent måde (Hornstrup & Johansen 2013) Nøglebegreber Organisatorisk sammenhængskra<: En høj kvalitet i rela5oner og kommunika5on horisontalt og ver5kalt i organisa5onen Strategisk kompetence: Forståelse for vision og strategier og helhedstænkning og helhedsansvar Ansvarlighed og ejerskab: En insisterende involvering i beslutnings- og implementeringsprocesser.
Sagt på en anden måde De store velfærdsudfordringer rammer one lige der, hvor vi mangler viden og vanerne for samarbejde. SÅ: Hvordan udvikler vi de kompetencer og processer, der gør os i bedre i stand 5l at håndtere de frem5dige udfordringer, der ikke passer 5l vores nuværende strukturer og processer?
Spøgelserne fra det ledelsesmæssige maskinrum I vid udstrækning bliver ledelse i din organisa0on guidet af en lille gruppe af for længst afdøde prak0kere og teore0kere, der opfandt disciplinen moderne ledelse i den første del af det 20 ende århundrede. De er de spøgelser som bebor det ledelsesmæssige maskinrum. (Gray Hamel (2009), professor of Strategic Management, London Business School, fra The Future of Management p.ix)
I danske offentlige organisa5oner Vi har en lang tradi5on for fag- og funk5onsopdelte organisa5oner, præget af en pæn mængde bureaukra5. Og en lidt kortere tradi5on for at skabe en måle/veje kultur det vi kalder New Public Management. Samlet set en meget stærk cocktail, der kræver en ekstraordinær indsats. Peter Drucker: Culture eats strategy for breakfast.
Sammenhængskraft organisationens sociale kapital Samlende det tværfaglige samarbejde internt i de enkelte enheder Forbindende det hierarkiske samarbejde mellem niveauerne Brobyggende det tværgående samarbejde mellem enhederne Forbindende Brobyggende Omgivelser: Ex. Kommunerne Samlende Omgivelser: Pårørende
Den overbefolkede midtbane Administration Hospital Sundhedsfaglig stab Stab Løn Praktiserende læge Jura Projektkonsulent Brugerråd Personale udvikling IT-konsulent Forebyggelseskonsulent Udviklingskonsulent Pedeller Service Områdechef Viceområdechef Beboer og pårørenderåd Tilsyn Innovation Medborgerskab skab Demens centrum Uddannelsesansvarlig Teamleder i midt(en) Diætist, ernæring centrum Arbejdsmiljøkonsulent Andre teamledere Sårsygepleje Borgerkonsulenter Frivilligkoordinator Borgere Inkontinens Borgerjournal Familie Medarbejdere Dokumentation Velfærdsteknologi Frivillige Medarbejdere på andre vilkår På andre vilkår Palliation
En øget helhedstænkning den strategisk kompetente bidragyder Strategisk kompetence handler om at se egne opgaver som en del af en helhed og tage et medansvar for at andre også lykkes.
Strategisk kompetence og organisatorisk sammenhængskraft - at få kæderne til at hænge sammen Hverdags kæden Forandrings kæden
Modstand mod forandring & insisterende involvering De skeptiske De neutrale De positive Ledelsesopmærksomhed: Hvordan sikrer jeg at få alle vigtige aktører med specielt de skeptiske, som ikke deltager og bidrager af sig selv? I stedet for at tale om modstand mod forandringer vil det mange tilfælde vil det være mere korrekt at tale om meningsløse forandringer Det betyder, at der både kan være tale om ledelsesskabt modstand og ledelsesskabte omkostninger fordi forandringerne tager længere tid og har mindre effekt
Modstand mod forandringer og tydelig rammesætning SKAL IKKE ÆNDRES KAN ÆNDRES?!? SKAL ÆNDRES!
Ansvarlighed og ejerskab Ejerskabet til forandringer hænger nøje sammen med muligheden for deltagelse og indflydelse på de ændringer, der direkte påvirker egne opgaver og vilkår. Direkte kommunikation mellem beslutningstagerne og udførende aktører er den mest effektive vej til at skabe tillid til ledelsen og dens beslutninger. Deltagelse i forandringsprocesserne? Direkte Stor ansvarlighed og stort ejerskab Indirekte Nogen ansvarlighed og ejerskab Ingen Lidt eller ingen ansvarlighed og ejerskab Ingen Stor Indflydelse i forandringsprocesserne?
Fra principper 5l praksis Case 1 Sundhed/demens, Varde Kommune Case 2 Specialområde Au5sme, Region Midt
Ledernes samlede bud på RK Visitator Sygepl. Lav under 2,5 Middel 2,5 3,4 Høj 3,5 5 Konsulenter demens SOSU-A Fys- ergo. SOSU-H Geronto-psyk. Egen læge
De faktiske tal 3,51 Visitator 2,83 2,36 3,11 3,45 Sygepl. 2,81 Lav under 2,5 Middel 2,5 3,4 Høj 3,5 5 4,52 3,41 Konsulenter demens 2,51 2,78 2,52 2,29 1,96 2,00 2,61 2,65 2,73 2,91 SOSU-A 3,54 3,47 1,98 Fys- ergo. 2,91 2,05 2,00 2,14 2,59 2,85 2,86 3,61 3,50 SOSU-H 3,54 1,35 2,41 2,42 Geronto-psyk. 2,42 2,34 2,26 2,50 1,98 1,94 1,38 Egen læge OBS: Tal på DK mangler!
Det vi finder: Lederrollen er RIGTIG vigtig Strategisk relationel ledelse 100 90 80 70 60 Én enhed Signifikant sammenhæng: r = 0,532 p = 0,001 50 40 60 70 80 90 100 Relationel koordination
Spørgsmål om rela5onel ledelse Sammenhængskra<: I hvor høj grad oplever du at ledelsens kommunika5on er med 5l at tydeliggøre hvordan den enkelte skal bidrage 5l udviklingen i jeres afdeling? I hvor høj grad oplever du at du og din leder deler mål for udviklingen i jeres afdeling? I hvor høj grad oplever du din leder respekter dine bidrag 5l udviklingen i afdelingen? Strategisk kompetence: I hvor høj grad oplever du at din leder arbejder ud fra en helhedsorienteret 5lgang med udviklingen i afdelingen (synliggør vision og strategier)? I hvor høj grad arbejder din leder ak5vt med tværfaglig udvikling i afdelingen? I hvor høj grad arbejder din leder arbejder ak5vt med udvikling af kommunika5onen og samarbejdet på tværs af organisa5onen? Ansvarlighed & ejerskab I hvor høj grad har du mulighed for at bidrage med dine ideer, erfaringer og kompetencer 5l udviklingen i afdelingen? I hvor høj grad involverer din leder dig i at udvikle og implementere løsninger på de vig5gste udfordringer i forhold 5l dine opgaver og ansvarsområder? I hvor høj grad skaber din ledelse effek5ve informa5ons- og kommunika5onsveje mellem beslutningstagerne og dig og dine kolleger?
Bind den konkrete forandringsproces sammen! Strategisk beslutningsproces 1 2 Taktisk konkretiseringsproces 1 2 Operationel implementeringsproces 1. Processerne hænger ofte ikke nok sammen i overgangene. 2. En svag eller fraværende direkte kommunikation mellem besluttende og implementerende ledelsesniveauer.
Find hullerne og gør noget ved dem 2 1 1 2 1. Manglende systematik i samspil mellem faggrupper og søjler 2. Afstande/huller vertikalt mellem ledelsesniveauerne (forvaltning/drift). 3. Fag- og søjleopdelte mål. 4. Lille eller manglende vaner/kulturer ift. at arbejde med evidens.
Nogle bud At vi bliver bedre 5l at måle på det relevante (måske bare bruge det vi allerede måler). At vi bliver MEGET bedre 5l at binde organisa5oner sammen på alle niveauer og ikke mindst på tværs af ledelseshierarkiet.
Lad os ikke begynde med at fastlægge rammer! Lad os begynde med det som skal indrammes! Lad os genskabe den menneskelige 8lværelse og lad rammen elas8sk følge med udviklingen i denne 8lværelsens manifesta8oner, så livet kan præge rammen, i stedet for at rammen tvinger og former livet. De@e er en høj8delig og indtrængende opfordring her8l Asger Jorn
Eksempel 1 ledelse i første linje Dimension( AOL,1( AOL,2( ASP,1( ASP,2( Kommunikation:(( 66( 78( 74( 87( (hyppig,(rettidig,(værdifuld(og(problemløsende)( Relationen:(( 66( 81( 83( 91( (delte(mål,(delt(viden(&(erfaringer,(gensidig(respekt)( I(alt:( 66( 79( (+33%)( 79( 89(( (+13%)( AOL=Afsnitsoverlæger; ASP=Afdelingssygeplejersker En øget rela5onel koordina5on på hhv. 33% (Afsnitsoverlæger) og 13% (afdelingssygeplejersker. 3 workshopdage over ca. 5 måneder Arbejde med konkrete ledelsesudfordringer fra egen praksis Strategisk rela5onel ledelse som arbejdsramme
Erfaringer afdelingsledelsen: Der er udviklet en ledelsesmæssig brobygning mellem matriklerne, hvilket også smiler af i personalegruppen. Afledt af arbejdet med afsnitsledelserne er der etableret et forstærket samarbejde på lægesiden. Det har skabt en fælles ledelsesgruppe - et nyt forum for at drøpe ledelsesmæssige problems0llinger.
Og afsnitslederne: Det har skabt en større fælles forståelse for ledelsesopgaven. Vi er blevet bedre 0l at gå 0l hinanden uformelt. Det har også betydet at man bliver mere loyal overfor hinanden i afsnitsledelsen. Samarbejdet i de enkelte afsnitsledelser er blevet mere tydeligt, og synligt for andre uden for gruppen Der er færre, der prøver lykken eper at have fået et nej et sted.
Når nu Forskningen peger på, at 70% af planlagte forandringer helt eller delvis ikke når de ønskede mål Hvordan kan vi så vælge de rig5ge 30% fra starten?
Hvordan vi arbejder med Strategisk relationel ledelse: På lokalt niveau Performance lab: Udvikler sammenhæng mellem kerneydelsen og tværfaglig samarbejde gennem Rela5onel Koordina5on og Social kapital Udvikler de ledelsesmæssige kompetencer 5l at arbejde med grænsekrydsende ledelse På organisatorisk niveau Strategy lab Arbejdsprocesser der sikrer sammenhæng mellem strategiprocessens forskellige elementer og aktører. En fleksibel strategimodel, der danner omdrejningspunktet for en sammenhængende og genkendelig strategiproces i alle led.