- Bæredygtige dagtilbud

Transkript

1 Fremtidens dagtilbudsstruktur i Herning Kommune - Bæredygtige dagtilbud Evaluering af dagtilbuds- og SFO-området med henblik på at undersøge hvorvidt målene med strukturændringen er blevet indfriet Maj 2014 Børn og Unge

2 Indhold 1. Sammenfatning Indledning Formål med evalueringen Fakta om undersøgelsen Tidsplan Metoder Målopfyldelsen Vurdering af processen Analyse Undersøgelse af målopfyldelsen... 6 I. Økonomisk bæredygtige institutioner... 6 II. Den bygningsmæssige kapacitet... 8 III. Et varieret udbud af pladstyper... 9 IV. Fagligt bæredygtige institutioner... 9 V. Ledelsen og de administrative opgaver VI. Inklusion Undersøgelse af processen Generelle oplevelser dages planen Udfordringer Succeser Konklusion Anbefalinger

3 Bilag 1. Enheds- og børnetalsoversigt før strukturændringen Bilag 2. Enheds- og børnetalsoversigt efter strukturændringen Bilag 3. Institutionsoversigt efter strukturændringen Bilag 4.Fordeling af vuggestuepladser i Herning Kommune efter strukturændringen Bilag 5. Surveyundersøgelse: Dagtilbuddenes ressourcepersoner Bilag 6. Surveyundersøgelse: Dagtilbuddenes ledelsesstruktur Bilag 7. Ledelsesopgaver før strukturændringen Bilag 8. Kvalitativt forskningsinterview vedrørende vurdering af processen

4 1. Sammenfatning Der er i foråret 2014 foretaget en evaluering af Fremtidens dagtilbudsstruktur i Herning Kommune (Bæredygtige dagtilbud), der effektueredes pr. 1/ Evalueringen er en opfølgning på, om målene med strukturændringen er nået, samt en undersøgelse af de processuelle oplevelser. Strukturændringen er overordnet set forløbet på tilfredsstillende vis med overholdelse af de opsatte deadlines samt opnåelse af størstedelen af de fremlagte mål. Der er bl.a. sket en markant positiv ændring i antallet af økonomisk bæredygtige dagtilbud i forbindelse med strukturændringen. Ligeledes er målet med at sikre et varieret udbud af pladstyper i alle pasningsdistrikterne nået. I forhold til lettelsen af ledernes administrative opgaver, viser undersøgelsen, at nogle har oplevet en positiv fremgang, mens flertallet ikke har oplevet en lettelse. Derimod tyder det på, at der med strukturændringen er sket en styrkelse af både den pædagogiske og ledelsesmæssige faglighed. 2. Indledning Der er i 2011 gennemført en omfattende strukturanalyse på dagtilbudsområdet, hvilket har ført til beslutninger om store strukturelle forandringer. Disse forandringer trådte i kraft d. 1/ og har betydet, at de 13 pasningsdistrikter nu består af følgende institutionstyper: 21 selvejende dagtilbud 15 kommunale dagtilbud 6 private dagtilbud 260 dagplejere 8 SFO er 1 puljeordning Ligeledes har forandringerne betydet at følgende institutionstyper er blevet lukket: 7 selvejende dagtilbud 1 kommunal dagtilbud 3. Formål med evalueringen Evalueringen er en opfølgning på strukturændringen, der til dags dato stadig er en igangværende proces på dagtilbuds- og SFO-området. Evalueringen har til sigte at skabe klarhed over og dokumentere succeser samt udfordringer i processen. Det overordnede formål vil være at undersøge om målene med 4

5 strukturændringen er blevet indfriet. Metodisk vil evalueringen bestå af et mi methods design i form af kvalitative og kvantitative undersøgelsesmetoder. 4. Fakta om undersøgelsen Opstart af evalueringen: Januar 2014 Endeligt design: Januar 2014 Indsamling af data: Januar-Februar 2014 Analyse: Februar-Marts 2014 Endelig evalueringsrapport forelagt BFU Juni 2014 Evalueringen foretages internt i Center for Børn og Læring 4.1 Tidsplan Aktivitet Tid jan feb mar apr maj jun jul aug sep okt nov dec Opstart af evaluering Endeligt design Indsamling af data Analyse Endelig rapport 5. Metoder Data til evalueringen er fremskaffet gennem: Kvalitative dokumentanalyser af kvalitetsrapporten fra 11/12, strukturanalyse mm. fremstillet under processen Kvalitativt forskningsinterview vedrørende vurdering af processen Kvantitative analyser af den bygningsmæssige kapacitet, ledelsesstruktureringen, fordelingen af pasningstilbud i distrikterne, økonomiske bilag mm. Surveyundersøgelse af dagtilbuddenes faglige bæredygtighed 5

6 5.1 Målopfyldelsen Formål: At undersøge om følgende mål for strukturændringen er opfyldt: I. At sikre økonomisk bæredygtige institutioner II. At minimere den bygningsmæssige kapacitet III. At sikre muligheden for et varieret udbud af pladstyper i hele Herning kommune IV. At sikre fagligt bæredygtige og robuste institutioner V. At styrke den faglige ledelse og lette de administrative opgaver VI. At sikre en højere grad af inklusion for det enkelte barn i lokalområdet Data: Med henvisning til formålet foretages undersøgelsen således: I. Analyse af kapitel 6 i strukturanalysen på dagtilbudsområdet, oversigt over antal indskrevne børn i Herning Kommune pr. august 2011, børnetals- og enhedsoversigt fra budgetoplæg 2014, samt nøgletal efter KTO forlig II. Analyse af strukturanalysen på dagtilbudsområdet, sagsfremstilling af fremtidens dagtilbudsstruktur III. Analyse af kapitel 2 i strukturanalysen på dagtilbudsområdet og sagsfremstilling af fremtidens dagtilbudsstruktur IV. Analyse af surveyundersøgelse vedrørende faglig bæredygtighed V. Analyse af tema 2 i surveyundersøgelsen vedrørende den administrative faglighed og arbejdsopgaver og kapitel 7 i strukturanalysen på dagtilbudsområdet VI. Analyse af tema 4 i surveyundersøgelsen vedrørende inklusion 5.2 Vurdering af processen Formål: At undersøge hvorledes dagtilbuds-, SFO-ledere og centrale nøglepersoner har oplevet processen undervejs. Data: Kvalitativt forskningsinterview af chefkonsulent i HR afdelingen, Henrik Schou Zacho. 6. Analyse 6.1 Undersøgelse af målopfyldelsen I. Økonomisk bæredygtige institutioner Et af de overordnede mål med strukturændringen var fortsat at sikre og udvikle økonomisk bæredygtige institutioner. Jævnfør strukturanalysen skal en økonomisk bæredygtig institution kunne opretholde driften, de kontraktlige forpligtelser, samt kunne modstå udsving i børnetallet. Den økonomisk 6

7 bæredygtige institution skal indebære et tilstrækkeligt antal ansatte til at kunne dække hinanden ind ved sygdom og anden fravær uden at skulle købe vikartimer. Størrelsesmæssigt vil den økonomisk bæredygtige institution rumme ca. 100 børnehavebørn alt efter vægtede børnetal 1. Dette svarer til ca. 15 ansatte 2. Før strukturændringen var der i alt 76 dagtilbud og SFO er i Herning Kommune. Ud af dem havde 21 institutioner et børnetal på eller over 100 børn 3. Ifølge strukturanalysen svarer det til, at der eksisterede 55 institutioner, som ikke var økonomisk bæredygtige. Efter strukturændringen er antallet af dagtilbud og SFO er reduceret til 43. På trods af den markante reduktion i institutionsantal, er antallet af økonomisk bæredygtige institutioner steget med 4. Ud af de nuværende 43 institutioner har 25 et børnetal på over 100 børn 4. Figur 1. Økonomisk bæredytige institutioner 80 72% 70 58% % 40 28% Før strukturændringen Efter strukturændringen Børnetal over 100 Børnetal under 100 Omregnet i procent svarer dette til, at der før strukturændringen var 28% af Herning kommunes dagtilbud og SFO er, der var økonomisk bæredygtige, mens der efter strukturændringen er 58% økonomisk bæredygtige institutioner. Dette illustreres ovenfor i figur 1. 1 Ved vægtede børnetal vægtes antallet af børn ud fra ugentlige pædagog- og medhjælpertimer. Dette medfører, at et vuggestuebarn vægtes som 1,82 barn, et børnehavebarn vægtes som 1 barn, et fritidshjem1 barn vægtes som 0,51 barn og et fritidshjem2 barn vægtes som 0,32 barn. 2 Strukturanalysen, side 36 3 Bilag 1: Enheds- og børnetalsoversigt før strukturændringen 4 Bilag 2: Enheds- og børnetalsoversigt efter strukturændringen 7

8 II. Den bygningsmæssige kapacitet I forlængelse af målsætningen om økonomisk bæredygtige institutioner er det ligeledes hensigten med denne evalueringsrapport, at belyse i hvilket omfang den bygningsmæssige kapacitet er minimeret i forbindelse med strukturændringen. Som nævnt i indledningen, er der bl.a. blevet lukket otte dagtilbud. Derudover er den bygningsmæssige kapacitet blevet minimeret gennem andre foranstaltninger, som f afvikling af pavillon, spejderhytter, lokaler og lejemål, der før var stillet til pasningsrådighed. De aktuelle kapacitetsforanstaltninger, der er fundet sted, fremgår i figur 2. Distrikt Institution Status M 2 2 Spejderhytte i Vildbjerg Afviklet 75,8 3 Vindstyrken Lukket 176,1 4 Fredshegn Lukket 354,6 5 Troldhytten Lukket 412,4 7 Børnehuset Røde Kors Afviklet (lokaler på skole) 233,9 7 Børnecenter Nord Afviklet (2 lejemål) Børnehaven Asylet Lukket/Privatiseret 315,4 7 Børnehaven Lindely Lukket/Privatiseret 221,9 8 Hedens Børnecenter Lukket 393,8 9 Tangsøgård Afviklet (Lokaler på skole) 194,6 9 Bakkelyst Afviklet (Pavillion) 20,9 9 Barnets Hus Afviklet (spejderhytte) 122,7 10 Åkanden Lukket 593,1 10 Børneoasen (lejemål) Afviklet 252,1 11 Stakroge Børneinstitution Lukket 760,2 13 Trætoppen Afviklet 556,5 Antal m 2 minimeret i alt: 5047 m 2 Figur 2. Lukning og afvikling af bygninger En opgørelse over strukturændringens indflydelse på den bygningsmæssige kapacitet viser, at der er foregået en reduktion på 5047 m 2. Dog er figur 2 ikke dækkende i forhold til at belyse hele billedet af, hvordan den bygningsmæssige kapacitet har udviklet sig under strukturændringen. I processen med at afvikle lokaler og lukke dagtilbud har det været nødvendigt at udvide andre for at få plads til alle børn. F har Vinding Børnehave lavet en tilbygning på 90 m 2, ligeledes har Børnehuset Solsikken udvidet med 155 m 2. 8

9 III. Et varieret udbud af pladstyper Et af de udviklingstiltag Børne- og Familieudvalget lagde vægt på i forbindelse med strukturændringen var, at der skulle eksistere et varieret udbud af pladstyper i alle Herning kommunes 13 distrikter. Som det fremgår af figur 3, var især udbuddet af vuggestuer før strukturændringen begrænset. Ud af de 13 pasningsdistrikter, var det kun 8 af distrikterne, der kunne tilbyde et supplement til dagplejen i form af vuggestuepladser. Pasningsdistrikt Pladstype Dagpleje Vuggestue Børnehave Før Efter Før Efter Før Efter 1 X X X X X X 2 X X X X X 3 X X X X X 4 X X X X X 5 X X X X X 6 X X X X X 7 X X X X X X 8 X X X X X X 9 X X X X X X 10 X X X X X X 11 X X X X X X 12 X X X X X X 13 X X X X X X Figur 3. Pladstyperne i de enkelte pasningsdistrikter før og efter strukturændringen I den forbindelse indstilledes det, at der skulle etableres vuggestuetilbud i Vildbjerg, Aulum, Sunds og Sdr. Felding. Som de blå kolonner i figur 3 illustrerer, så har strukturændringen afstedkommet et varieret udbud af pladstyper med en dagpleje, vuggestue og børnehave i alle 13 pasningsdistrikter. IV. Fagligt bæredygtige institutioner Et grundlæggende mål med strukturændringen var fortsat at sikre og udvikle fagligt bæredygtige institutioner. Hvor den økonomiske bæredygtighed primært er knyttet til antallet af børn, er den faglige bæredygtighed i mindst lige så høj grad knyttet til antallet af ansatte og disses kvalifikationer. Med et fagligt bæredygtigt miljø menes et miljø, der har en størrelse og en sammenhæng, der gør de deltagende 9

10 i stand til, på et fagligt niveau, at kunne tilfredsstile den mangfoldighed af krav, der skal opfyldes, og de opgaver, der skal løses, samtidig med, at der sker en udvikling. Derudover har den fagligt bæredygtige institution en personalegruppe, der kan rumme en række ressourcepersoner i form af en AKT-medarbejder, en sprogkoordinator, samt en motorikkoordinator. At kunne undvære personale til uddannelse samt sikre et fagligt miljø, der kan fastholde de mere specialiserede medarbejdere efter endt uddannelse, vurderes at kræve mellem 20 og 25 medarbejder, svarende til børnehavebørn efter vægtede børnetal 5. Før strukturændringen havde 20 ud af 76 institutioner en personalenormering på mindst 20 medarbejdere. 13 af disse havde et børnetal på over 138 og kunne karakteriseres som fagligt bæredygtige institutioner 6. Dette svarer til, at der før strukturændringen eksisterede 63 institutioner, som ikke var fagligt bæredygtige. Efter strukturændringen erfares det, at 19 af de nuværende 43 institutioner er fagligt bæredygtige, idet de har en personalenormering over 20 og et børnetal over 138. Figur 4. Fagligt bæredygtige institutioner 70 83% % 47% 53% 10 0 Før strukturændringen Efter strukturændringen Børnetal over 138 Børnetal under 138 Omregnet i procent svarer det til, at der før strukturændringen var 17% af Herning kommunes dagtilbud og SFO er, der var fagligt bæredygtige. Dette tal er efter strukturændringen steget til 47%. Sammenlagt har strukturændringen ført til en procentstigning i faglig bæredygtighed på 30%. Dette illustreres i figur 4. 5 Strukturanalysen, side 37 6 Bilag 1: Enheds- og børnetalsoversigt før strukturændringen 10

11 Ressourcepersoner Som tidligere nævnt, har den fagligt bæredygtige institution ikke blot en personalenormering på over 20 ansatte, den fagligt bæredygtige institution har også en personalegruppe, der kan rumme en række ressourcepersoner i form af en AKT-medarbejder, en sprog- og en motorikkoordinator. I nedenstående figur 5 fremgår de senest indhentede data 7 vedrørende institutionernes ressourcepersoner. Ved spørgsmålet: hvilke ressourcepersoner rummer institutionen?, viser det sig, at der er flest institutioner, som rummer en sprogkoordinator og en AKT-medarbejder. 90% (38 institutioner) rummer en sprogkoordinator, mens 81% (34 institutioner) rummer en AKT-medarbejder. Færre institutioner, nemlig 19 % (8 institutioner) rummer en motorikkoordinator. Figur 5. Ressourcepersoner i Herning kommunes dagtilbud og SFO'er % 81% % 10 0 Sprogkoordinator AKT-medarbjeder Motorikkoordinator I en dybdegående analyse af den indhentede data erfares det, at seks dagtilbud og en SFO rummer alle tre ressourcepersoner i form af en AKT-medarbejder, en sprog- og en motorikkoordinator. Desuden viser det sig, at der er ni institutioner, som har én af ovenstående ressourcepersoner i deres institution 8. Set i dette ressourceperspektiv kan det sammenfattes, at der fremover vil være et øget fokus på efteruddannelse af det pædagogiske personale. 7 Bilag 6: Surveyundersøgelsen: Dagtilbuddenes ressourcepersoner 8 Bilag 6: Surveyundersøgelsen: Dagtilbuddenes ressourcepersoner 11

12 V. Ledelsen og de administrative opgaver Med strukturændringen var det et overordnet mål, at den faglige ledelse skulle styrkes, og de administrative opgaver skulle lettes. Ved spørgsmålet: I hvilken grad, føler du som leder, at din faglighed er blevet styrket efter strukturændringen i figur 6, har 63% af lederne givet udtryk for, at deres faglighed er blevet styrket i nogen eller høj grad efter strukturændringen. 12% oplever at deres faglig er blevet styrket i mindre grad, og de resterende 26% oplever ikke, at deres faglighed er blevet styrket efter strukturændringen. Figur 6. Dagtilbuds- og SFO-ledernes oplevelse af, om deres faglighed er blevet styrket efter strukturændringen I undersøgelsen af, om lederne har oplevet en lettelse af de administrative opgaver, som belyses i figur 7, er der 9%, der har oplevet nogen eller en høj grad af lettelse. 26% har oplevet en lettelse i mindre grad, mens flertallet på 65% giver udtryk for, at de ikke har oplevet nogen form for lettelse efter strukturændringen. Figur 7. Dagtilbuds- og SFO-ledernes oplevelse af, om de administrative opgaver er blevet lettet efter strukturændringen 12

13 Ledelsesstrukturen Før strukturændringen bestod ledelsesstrukturen i Herning kommunes institutioner primært af dagtilbud med traditionel ledelse, her forstået som én institutionsleder og én souschef. Som illustreret i figur 8 rummede 60 dagtilbud denne ledelsesstruktur. Derudover havde ti dagtilbud én institutionsleder og pædagogiske ledere. Denne ledelsesorganisering var før strukturændringen en forsøgsordning som pendant til ledelsesorganiseringen med souschef og afdelingsleder. Figur 8. Illustration af ledelseskombinationer før strukturændringen Som figur 9 på følgende side viser, eksisterer der efter strukturændringen ikke længere dagtilbud med traditionel ledelse. En dybdegående analyse af den foreliggende ledelsesstruktur 9 i nærværende evaluerings surveyundersøgelse indikerer, at der aktuelt eksisterer syv ledelseskombinationer blandt de 43 dagtilbud og SFO er i Herning kommune. Hvor der før var et flertal af dagtilbud, som bestod af traditionel ledelse, så består størstedelen af kommunens institutioner i dag af én institutionsleder og pædagogisk leder/e. Derudover er der ti institutioner, der bærer præg af den fælles ledelsesstruktur, som er et resultat af de mange fusioneringer mellem dagtilbud og fritidshjem 1 og 2 i samme pasningsdistrikt. 9 Bilag 7: Surveyundersøgelse: Ledelsesstrukturen 13

14 Institutionsleder/Pædagogisk leder Institutionsleder SFO leder/pædagogisk leder Fælles ledelse/pædagogisk leder 22 dagtilbud 2 dagtilbud 2 SFO'er 5 dagtilbud Institutionsleder Institutionsleder Fælles ledelse Pædagogisk leder SFO leder/ Pædagogisk leder Pædagogisk leder Fælles ledelse/institutionsleder SFO leder Institutionsleder/SFO leder /Pædagogisk leder 6 dagtilbud 5 SFO'er 1 SFO Fælles ledelse/ Institutionsleder Institutionsleder SFO leder SFO leder/pædagogisk leder Figur 9. Illustration af ledelseskombinationer efter strukturændringen Ledelsesopgaver Af nedenstående skema fremgår hvilke ledelsesopgaver, der varetages i de enkelte dagtilbud og SFO er i Herning kommune anno 2014 opdelt på pasningsdistrikt. Hensigten med skemaet er, at give et sammenligneligt overblik over hvilke opgaver, der var en del af dagtilbuddene før 10 og efter strukturændringen. Pædagogisk del og amd. af dagtilbud SFO LP Special grupper Herning model DUÅ Grønne spirer Idrætsbørnehave Pasningsd. 1 (Lundgård, Tjørring, Sinding) Pasningsd. 2 (Vildbjerg, Timring, Lundgård) PALS Bakkebo SFO Børnehuset Stjernen Børnehuset Solstrålen Hvepsereden Børnehuset Himmelblå Vildbjerg Skoles SFO Kildebakken SNild Timrings lærecenter 10 Bilag 7: Ledelsesopgaver før strukturændringen. 14

15 Vinding Børnehave Pasningsd. 3 (Vind, Ørnhøj, Sørvad) Pasningsd. 4 (Aulum, Hodsager) Vinding SFO Børnehøjen Regnbuen Eventyrhaven Krudthuset SFO Børneliv Pasningsd. 5 (Sunds, Ilskov, Simmelkær) Pasningsd. 6 (Feldborg, Haderup) Pasningsd. 7 (Herning, Gullestrup) Pasningsd. 8 (Snejbjerg, Haunstrup, Studsgård) Pasningsd. 9 (Hammerum, Gjellerup) Psningsd. 10 (Lind, Høgild) Pasningsd. 11 (Skarrild, Sdr. Felding, Stakkroge) Pasningsd. 12 (Kølkær, Arnborg, Fasterholdt) Pasningsd. 13 (Kibæk) Skalmejegården Skovmyren Fristedet/Haderup Børnehus Feldborg Børneunivers Holtbjerg Børnehus Holtbjerg FC Børnegården Østbyens Børnecenter Børnehuset Molevitten Brændgård SFO FC Brændgård Børnecenter Nord Galaen Børneuniverset Kernehuset- Engblommen Hurlumhejhuset Tangsøgård Barnets Hus Børneoasen Lind Højgård Børnehus Kaldalen Solsikken Fristedet SFO Kløverhuset ABC Tusindfryd Klatretræet Kibæk Skole SFO 15

16 Tilbage i 2010 før strukturændringen, hvor strukturanalysen blev udarbejdet, var den pædagogiske metode, LP 11, begyndt at blive implementeret i dagtilbuddene. I alt var der 3 dagtilbud ud af 76 institutioner, der praktiserede LP. I 2014 er der 8 institutioner, der praktiserer LP. 12 institutioner har Herning model, 8 har DUÅ 12, 18 har grønne spirer, 2 har PALS 13, mens 15 er idrætsbørnehaver. Overordnet set giver skemasammenligningen et billede af, at de pædagogiske og evidensbaserede programmer er markant ekspanderet efter strukturændringen, hvor kun 2 institutioner er foruden et af ovenstående pædagogiske tiltag 14. VI. Inklusion Det sjette overordnede mål med strukturændringen var, at sikre en højere grad af inklusion for det enkelte barn i lokalområdet. Der er på den baggrund, lavet en undersøgelse af kommunens 35 dagtilbud og 8 SFO ers inklusionsarbejde med udgangspunkt i de pædagogiske læreplaner. De 43 institutioner blev fik stillet spørgsmålet: I hvilken grad indeholder hvert læreplanstema et inklusionsfokus? Sociale kompetencer 74% 21% 2% 2% Intet fokus Mindre fokus Jævnt fokus Stort fokus Inklusionsfokus Barnets alsidige og personlige udvikling 2% 5% 26% Intet fokus Mindre fokus Jævnt fokus Inklusionsfokus 67% Stort fokus 11 Læringsmiljø & Pædagogisk analyse 12 De Utrolige År 13 Positiv Adfærd i Læring & Samspil 14 Disse to institutioner er markeret med lyseblåt. Børnehuset Molevitten er sat til at skulle implementere Herning modellen i

17 60 Sprog 56% Kulturelle udtryksformer og værdier % 9% 2% Intet fokus Mindre fokus Jævnt fokus Stort fokus % 5% 53% Intet fokus Mindre fokus Jævnt fokus 23% Stort fokus Inklusionsfokus Inklusionsfokus Natur og naturfænomener Krop og bevægelse % 43% 30% % 42% % Intet fokus Mindre fokus Jævnt fokus Stort fokus % 2% Intet fokus Mindre fokus Jævnt fokus Stort fokus Inklusionsfokus Inklusionsfokus Som det fremgår af de 43 institutioners besvarelser, er der størst inklusionsfokus i arbejdet med læreplanstemaet sociale kompetencer. Under dette læreplanstema er der 74% af kommunens dagtilbud og SFO er, der har et stort fokus på inklusion, 21% har et jævnt fokus, mens 4% har et mindre eller intet fokus. De læreplanstemaer, hvor der er mindst fokus på inklusion, er kulturelle udtryksformer og værdier, samt natur og naturfænomener. Ved førstnævnte er der 23%, der arbejder med et stort fokus på inklusion, 53% der har et jævnt fokus, mens 7% har et mindre eller intet fokus på inklusion. Vanskeligere ser det ud til at være at arbejde inklusionsfokuseret med sidstnævnte læreplanstema, hvor 27% har et mindre eller intet fokus på inklusion. Denne vægtning af inklusion indikerer, at der fremover fortsat vil være øget fokus på efteruddannelse af pædagoger i forhold til inklusion i dagtilbud og SFO. 17

18 Det gode forældresamarbejde Ud over børnenes udvikling og trivsel indeholder det pædagogiske arbejde med læreplanerne et betydningsfuldt samarbejde med forældrene. For at få en fornemmelse af hvilket fokus Herning kommunes dagtilbud og SFO er arbejder med i forhold til det gode forældresamarbejde, blev de 43 institutioner spurgt: Hvor stor er den fokuserede indsats på det gode forældresamarbejde?. Figur 10. Det gode forældresamarbejde i dagtilbud og SFO Som figur 10 viser, har 72% af institutionerne et stort fokus, mens 28% har et jævnt fokus på det gode forældresamarbejde. Denne del af undersøgelsen viser, at vægtningen af samarbejdet med forældrene spiller en central rolle i dagtilbuddene og SFO ernes daglige arbejde. Sprog Indtil juni 2010 var det et lovkrav at alle børn i dagtilbud ved 3 års alderen skulle sprogvurderes. I dag arbejder Herning kommunes dagtilbud ud fra dagtilbudslovens 11, hvor kommunalbestyrelsen har ansvaret for, at der gennemføres en sprogvurdering af børn i alderen omkring 3 år, der f har sproglige eller adfærdsmæssige udfordringer, der giver formodning om, at barnet kan have behov for sprogstimulering. Skønt det i 2014 ikke er et lovkrav, så er der 28%, hvilket svarer til 10 dagtilbud, der sprogvurderer alle børn ved 3 år. De resterende 72%, som svarer til 26 dagtilbud, sprogvurderer efter behov. Størstedelen af dagtilbuddene sprogvurderer altså, hvis de vurderer, der er et behov for en særlig indsats. I forhold til dette pædagogiske valg kunne det være interessant at undersøge, hvilke kriterier de 26 dagtilbud arbejder ud fra, i udvælgelsen og vurderingen af børn, der har behov og ikke har behov for at blive sprogvurderet ved 3 års alderen. 18

19 Figur 11. Sprogvurdering af 3 årige % % Sprogvurderer alle 3 årige Sprogvurderer alle 3 årige Sprogvurderer efter behov Sprogvurderer efter behov Ud over de pædagogiske indsatser i forhold til sprogvurdering er dagtilbuddene og SFO erne blevet spurgt om, hvorvidt de har udarbejdet en sprog- og læseplan. Som illustreret i figur 12, har størstedelen på 72% udarbejdet en handleplan, mod 28%, som ikke har. De 28% svarer til 12 institutioner, som udgør 4 SFO er og 8 integrerede dagtilbud. Figur 12. Har dagtilbuddene og SFO erne udarbejdet en handleplan for sprog og læsning? 19

20 Handleplan for overgange Sidste del af inklusionsanalysen vil omhandle, hvorvidt dagtilbuddene har udarbejdet en handleplan for overgangen fra dagpleje/ vuggestue til børnehave, og om hvorvidt dagtilbuddene og SFO erne har udarbejdet en handleplan for overgangen fra børnehave til skole /fritidshjem. Som vist i figur 13, er der 20%, hvilket svarer til 6 dagtilbud, som ikke har en handleplan for overgangen fra dagpleje/ vuggestue til børnehave, mens 80%, som svarer til 30 dagtilbud, har udarbejdet en handleplan til denne overgang. Nej (20%) Ja (80%) Ja Nej Figur 13. Har dagtilbuddene udarbejdet en handleplan for overgangen fra vuggestue/dagpleje til børnehave? Mere markant ser det ud i forhold til overgangen fra børnehave til skole/fritidshjem i figur 14, hvor alle dagtilbud og SFO giver udtryk for at have udarbejdet en handleplan for overgangen fra børnehave til skole/fritidshjem. Nej (0%) Ja (100%) Ja Nej Figur 14. Har dagtilbuddene og SFO erne udarbejdet en handleplan for overgangen fra børnehave til skole/fh? 20

21 6.2 Undersøgelse af processen Generelle oplevelser Med udgangspunkt i analysen af det kvalitative interview er der særligt seks aspekter, der har fyldt meget for dagtilbudslederne i sammenlægningsprocessen. Disse seks aspekter er følgende: Nye lederroller, konkurrence om de nye jobs, struktur, viden om politiske og forvaltningsmæssige spilleregler, interim bestyrelser og fusioner. Det har rent menneskeligt været vidt forskelligt, hvilke faser dagtilbudslederne har gennemgået alt efter, hvilken situation de og deres institution har stået i. Der har naturligvis været stor forskel på oplevelsen ved at være leder for en daginstitution, der er blevet lukket, og oplevelsen ved at være leder af en daginstitution, der ikke er blevet påvirket. For de fleste, kan det dog sammensluttes, at det har været en stor opgave med både glæder og frustrationer dages planen Som led i at ruste og forberede dagtilbudslederne på de store udfordringer i forbindelse med strukturændringen, blev det fra forvaltningens side anbefalet, at hver daginstitution udarbejdede en 90 dages plan, der skulle omfatte de grundlæggende institutionsforhold i forhold til bl.a. rammer for det pædagogiske arbejde, ledelse, økonomi mm. Jævnfør interviewet har denne plan ikke spillet den helt store rolle for institutionerne, men den har været med til at fastholde deres beslutninger. Grundlæggende har det været godt med en guideline, men de vigtigste tiltag i processen har været det store arbejde og de aktiviteter, der lå før På baggrund af det forberedende arbejde var de fleste klar til en ny start Udfordringer En af de mest markante udfordringer for dagtilbudslederne under strukturændringsprocessen har været den nye situation, hvor de har oplevet at skulle konkurrere med deres kolleger om lederjobbet. Denne kollegiale konkurrence har afholdt nogle fra at søge et lederjob. Ud over den kollegiale konkurrence har der være mange praktiske ting at skulle forholde sig til Succeser Overordnet set vurderes processen som en succes. Ved spørgsmålet om hvad der kendetegner forløbet er følgende svar: Godt håndværk med god støtte til institutionerne under hele processen fra forvaltningen og HR det kan godt betale sig at "gå hele vejen" mht. opbakning i sådanne forandringer. Ligeledes udtrykkes det, at der er modtaget positiv respons fra både dagtilbudsledere, medarbejdere og bestyrelser i forhold til, hvordan processen er forløbet. Grundlæggende har processen været et stort 21

22 kompetenceudviklingsforløb for alle dagtilbudsledere, de har lært SÅ meget i den periode, der har været - mere end traditionel lederuddannelse. 7. Konklusion Strukturændringen er overordnet set forløbet på tilfredsstillende vis med overholdelse af de opsatte deadlines samt opnåelse af størstedelen af de fremlagte mål. Der er bl.a. sket en markant positiv ændring i antallet af økonomisk bæredygtige dagtilbud og SFO er i forbindelse med strukturændringen. Ligeledes er det sket en fremgang i målet om at sikre et varieret udbud af pladstyper i pasningsdistrikterne. I forhold til lettelsen af ledernes administrative opgaver viser undersøgelsen, at nogle har oplevet en positiv fremgang, mens flertallet ikke har oplevet en lettelse. Derimod tyder det på, at der med strukturændringen er sket en styrkelse af både den pædagogiske og ledelsesmæssige faglighed. 8. Anbefalinger Ligesom i Evalueringen af Skolekabalen 15 anbefales det, at en evaluering indtænkes og designes allerede fra start i en kommende strukturanalyse og omstrukturering. Dermed vil det være muligt at evaluere og drage læring af endnu flere elementer af processen og indsamle tidsmæssigt korrekte data til brug for evalueringen. Endeligt er det nødvendigt at nævne, at en af faldgruberne i denne rapports empiriske del er, at evalueringen foretages på baggrund af, at institutionerne stadig er midt i processen og derfor ikke med sikkerhed er kommet helt på plads endnu. 15 Evaluering af strukturændringen på skoleområdet i Herning Kommune,

23 Bilag 1. Enheds- og børnetalsoversigt før strukturændringen Lyserøde enheder: Blå enheder: Grønne enheder: Ikke økonomisk og fagligt bæredygtige institutioner Økonomisk bæredygtige institutioner Økonomisk og fagligt bæredygtige institutioner Vuggestue Børnehave FH1 FH2 Specialpladser Faktiske børn Enheder Pladser VUG kat. 1 BHV kat. 1 FH1 kat. 2 FH1 kat. 3 FH2 kat. 3 FH2 kat. 4 1,81 1,00 0,51 0,31 3,73 3,73 2,47 1,95 1,95 1,94 institution Normering Normering Normering Normering Institutioner 0 Børnehuset Stjernen Bakkebo Skovbo Bytoften Hvepsereden 29 29,57 15, Kildebakkeskolens SFO Midgaarden Timring Skoles SFO Timring Børnehave 52, Vildbjerg Skoles SFO , Tusindfryd, Vildbjerg Hjørnegården Lions Club Børnehave Vinding Skoles SFO Vindstyrken Vinding Børnehave Ørnhøj Skoles SFO Ørnhøj Børnehave Hobbitten Puff Krudthuset 75, Fredshegn 36, Regnbuen, Hodsager Skovmyren Vibereden Skalmejegården , Troldhytten Sunds Kirkes Børnecenter Qualsholm Kålormen Fristedet, Haderup 46 48,43 20, Fritidscenter Holing Fritidscenter Brændgården Mælkevejen Regnbuen Børnehuset Røde Kors Asylet Brændgårdskoles SFO Meldgård Børnehuset Gullestrup Holmen Holmegården Børnegården Holtbjerg Fritidscenter 45 30, Holtbjerg Børnehus Holtbjerg vuggestue Børnehaven St. Blicher Paletten Lindely * FDF DII Trekløveren Børneuniverset Engblommen Kernehuset Hedens Børnecenter Bakkelyst Klokkekilde Lindbjerg Hammerum fritidscenter Nørgård / Fritidsgården Tangsøgård 81 91, Lind Børnehus Fritidscenter Højgård Åkanden Koustrupgård Lind Fritidscenter , Stakroge Børneinstitution* Sdr. Feldings Skoles SFO 84,13 40, Solsikken Kaldalen Arnborg børnecenter Tusindfryd Fasterholt Kløverhuset Bulderby Kibæk Skoles SFO Trætoppen Sum

24 Bilag 2. Enheds- og børnetalsoversigt efter strukturændringen 16 Lyserøde enheder: Blå enheder: Grønne enheder: Ikke økonomisk og fagligt bæredygtige institutioner Økonomisk bæredygtige institutioner Økonomisk og fagligt bæredygtige institutioner Pladser Vuggestue Børnehave FH1 FH2 Aftenklub Specialpladser Faktiske børn Enheder VUG kat. 1 BHV kat. 1 FH1 kat. 2 FH1 kat. 3 FH2 kat. 3 FH2 kat. 4 E. Aftenklub 1,81 1,00 0,51 0,31 0,00 3,73 3,73 2,47 1,95 1,95 1,94 institution Normering Normering Normering Normering Normering BHV Kildebakken Vinding Børnehave Integrerede institutioner Fristedet, Haderup Hvepsereden , Kaldalen Feldborg Børneunivers Regnbuen, Hodsager Klatretræet ABC Tusindfryd , Børnehøjen Eventyrhaven Timring Læringscenter Solsikken, Sdr. Felding Kløverhuset , SNild Skovmyren , Tangsøgård Barnets Hus Børnecenter Nord , Børnegården , Børneuniverset , Fritidscentret Brændgård , Holtbjerg Fritidscenter Børnehuset Stjernen Børnehuset Himmelblå Børnehuset Molevitten , Børnehuset Solstrålen Børneoasen Lind , Daginstitutionen Børneliv , Galaen Holtbjerg Børnehus Hurlumhejhuset Højgård Børnehus Kernehuset - Engblommen Skalmejegården Østbyens Børnecenter SUM Pladser SFO Vuggestue Børnehave SFO1 SFO2 Aftenklub Normering (Førskole) Normering Normering Normering Normering SFO1 kat. 2 SFO2 kat Brændgårdskolen - Herning Vildbjerg skoles SFO , Vinding SFO Børneuniverset, Kibæk Fristedet - Sdr. Felding Bakkebo Kildebakken Krudthuset , SUM Begrundelsen for at Kildebakkens børnehave og SFO ikke er markeret med lyserød er fordi de har fælles ledelse og derfor når antallet af økonomisk bæredygtighed 24

25 Bilag 3. Institutionsoversigt efter strukturændringen Selvejende Kommunal Fællesledelse SFO Privat Pulje Specialgrup Distrikt 1 Børnehuset Solstrålen BH. Bytoften Skovbo BH. St. Blicher Bakkebo SFO BH Stjernen Hvepsereden Distrikt 2 Børnehuset Himmelblå BH. Tusindfryd Hjørnegården Vildbjerg SFO Kildebakken () Lions Club Humlum Kildebakkeskolen SFO model SNild Timrings Læringscenter Timring Børnehave Timring SFO Distrikt 3 Vinding Børnehave Vinding SFO Børnehøjen Ørnhøj Børnehave Ørnhøj SFO Distrikt 4 Regnbuen Hodsager Skole Eventyrhaven Hobbitten Puff Krudthuset SFO Distrikt 5 Børneliv Qualsholm Sunds Kirkes Børnecenter Skalmejegården Skalmejegården Vibereden Skovmyren Distrikt 6 Fristedet 25

26 Feldborg Børneunivers Distrikt 7 Holtbjerg Børnehus Holtbjerg Børnehus Holtbjerg Vuggestue Holtbjerg FC Børnegården Østbyens Børnecenter Børnehuset Holmegården Holmen Børnehuset Molivitten FDF Trekløveren Paletten Brændgård SFO Galaen Regnbuen Børnehuset Røde Kors Vuggestuen Mælkevejen FC Brændgård Børnecenter Nord Børnehuset Gullestrup Meldgård FC Holing Asylet Lindely Skovbørnehaven Midtjyllands Kristne Friskole Distrikt 8 Børneuniverset Kernehuset-Engblommen Engblommen Kernehuset Distrikt 9 Hurlumhejhuset Klokkekilde Bakkelyst Lindbjerg Tangsøgård Barnets Hus Nørgård/Fritidsgården Hammerum Fritidscenter Distrikt 10 Børneoasen Lind Koustrupgård Lind Fritidscenter Højgård Børnehus 26

27 Lind Børnehus FC Højgård Distrikt 11 Kaldalen Solsikke Sdr. Felding Fristedet SFO Distrikt 12 Kløverhuset ABC Tusindfryd Arnborg Børnecenter Tusindfryd Distrikt 13 Natur- og Idrætsinstitution Klatretræet Bulderby Trætoppen Børneuniverset SFO Åkanden - Åmoseskolen Antal i alt

28 Bilag 4.Fordeling af vuggestuepladser i Herning Kommune efter strukturændringen Distrikt Institution Antal pladser 1 Børnehuset Solstrålen 33 1 Børnehuset Stjernen 40 2 Børnehuset Himmelblå 12 3 Børnehøjen 4 4 Eventyrhaven 12 4 Regnbuen Hodsager Skole 6 5 Skalmejegården 14 5 Skovmyren 6 6 Feldborg Børneunivers 5 7 Børnecenter Nord 26 7 Børnegården 17 7 Børnehuset Molevitten 40 7 Fritidscenter Brændgård 44 7 Galaen 63 7 Holtbjerg Børnehus 65 7 Holtbjerg Fritidscenter 20 8 Børneuniverset 24 9 Barnets Hus Børneoasen Lind Solsikke Sdr.Felding ABC Tusindfryd Kløverhuset 6 13 Natur- og Idrætsinstitution Klatretræet 45 I alt

29 Bilag 5. Surveyundersøgelse: Dagtilbuddenes ressourcepersoner Grøn markering: SFO Orange markering: Blå markering: 1 ressourceperson i en institution 3 ressourcepersoner i en institution Børnehuset solstrålen Bakkebo SFO Børnehuset Stjernen Hvepsereden, Sinding-Ørre Børnehuset himmelblå Vildbjerg Skoles SFO Kildebakken SNild-Midgaardsafdelingen Timring Læringscenter Vinding Børnehave Børnehøjen Regnbuen Eventyrhaven Aulum byskolens SFO, Krudthuset Børneliv Skalmejegården Skovmyren Børnehuset Haderup Feldborg Børneunivers - afd. Kålormen Holtbjerg børnehus Holtbjerg Fritidscenter Børnegården "Olgasminde" Østbyens Børnecenter Børnehuset Molevitten Brændgårdskolens SFO Galaen Brændgård Børnecenter Nord Børneuniverset Snebjerg Kernehuset-Engblommen Hurlumhejhuset Tangsøgård Barnets Hus Børneoasen Lind Højgård Børnehus Kaldalen Solsikken Sdr.Felding Fristedet, Sdr. Felding (SFO) Kløverhuset ABC Tusindfryd Natur- og Idrætsinstitution Klatretræet Kibæk SFO Vinding SFO AKT medarbejder / Sprogkoordinator Sprogvejler(PD) / Motorikkoordinator Sprogkoordinator / Sprogvejler(PD) / Motorikkoordinator Sprogkoordinator / Motorikkoordinator Sprogkoordinator Motorikkoordinator Sprogkoordinator Sprogkoordinator / Sprogvejler(PD) Sprogkoordinator / Sprogvejler(PD) / Motorikkoordinator AKT-medarbejder / Sprogvejler(PD) / Sprogvejler(PD) / Motorikkoordinator / Motorikkoordinator / Motorikkoordinator / Sprogvejler(PD) / Sprogvejler(PD) AKT-medarbejder Ingen 29

30 Bilag 6. Surveyundersøgelse: Dagtilbuddenes ledelsesstruktur Børnehuset solstrålen Bakkebo SFO Børnehuset Stjernen Hvepsereden, Sinding-Ørre Børnehuset himmelblå Vildbjerg Skoles SFO Kildebakken SNild-Midgaardsafdelingen Timring Læringscenter Vinding Børnehave Børnehøjen Regnbuen Eventyrhaven Aulum byskolens SFO, Krudthuset Børneliv Skalmejegården Skovmyren Børnehuset Haderup Feldborg Børneunivers - afd. Kålormen Holtbjerg børnehus Holtbjerg Fritidscenter Børnegården "Olgasminde" Østbyens Børnecenter Børnehuset Molevitten Brændgårdskolens SFO Galaen Brændgård Børnecenter Nord Børneuniverset Snebjerg Kernehuset-Engblommen Hurlumhejhuset Tangsøgård Barnets Hus Børneoasen Lind Højgård Børnehus Kaldalen Solsikken Sdr.Felding Fristedet, Sdr. Felding (SFO) Kløverhuset ABC Tusindfryd Natur- og Idrætsinstitution Klatretræet Kibæk SFO Vinding SFO Pædagogisk leder / SFO leder Fælles ledelse / Pædagogisk leder Pædagogisk leder / SFO leder / SFO leder Fælles ledelse / Institutionsleder Fælles ledelse / Pædagogisk leder Fælles ledelse / Institutionsleder Fælles ledelse / Institutionsleder SFO leder Fælles ledelse / Institutionsleder Fælles ledelse / Pædagogisk leder Fælles ledelse / Pædagogisk leder SFO leder Institutionsleder Fælles ledelse / Institutionsleder Institutionsleder SFO leder Fælles ledelse / Pædagogisk leder Fælles ledelse / Institutionsleder SFO leder SFO leder 30

31 Bilag 7. Ledelsesopgaver før strukturændringen Pædagogisk del og amd. af dagtilbud SFO LP Specialgrupper Fællesledelse Ledelse af flere huse Grønne spirer Pasningsdistrikt 1(Lundgård, Tjørring, Sinding) Idrætsbørnehave Bakkebo Fritidscenter Børnehuset Bytoften Børnehuset Stjernen Hvepsereden Skovbo Hjørnegården Pasningsdistrikt 2 (Vildbjerg, Timring, Skibbild) Lion Clubs Børnehave Midgaarden Timring Børnehave Tusindfryd Vildbjerg Skoles SFO Kildebakkeskolens SFO Timring Skoles SFO Pasningsdistr ikt 3 (Vind, Ørnhøj, Sørvad) Vinding Børnehave Vindstyrken 31

32 Ørnhøj Børnehave Vinding Skoles SFO Ørnhøj Skoles SFO,Pasningsdistrikt 4 (Aulum Hodsager) Fredshegn Hobitten Krudthuset Puff Regnbuen Qualsholm Pasningsdistrikt 5 (Sunds, Ilskov, Simmelkær) Skalmejegården Skovmyren Sunds Kirkes Børnecenter Troldhytten Vibereden Pasningsdi strikt 6 (Feldborg, Kålormen Børnegården Haderup) Fristedet Pasningsdistrikt 7 (Herning, Gullestrup) Børnehaven Asylet Børnehaven Lindely Børnehaven St. Blicher Børnehuset Gullestrup 32

33 Børnehuset Holmegården Børnehuset Røde Kors Børneinstitutionen Paletten Daginstituonen Meldgaard DII Trekløveren FDF Samvirkets Børnecenter Fritidscenter Brændgård Fritidscenter Holing Fritidscenter Holmen Holtbjerg Børnehus Holtbjerg Fritidscenter Holtbjerg Vuggestue Regnbuen Vuggestuen Mælkevejen Brændgårdskolens SFO Børneuniverset Pasning sdistrikt 8 (Snejbje rg, Haunstr up, Studsgå rd) Engblommen 33

34 Hedens Børnecenter Kernehuset Bakkelyst Pasningsdistrikt 9 (Hammerum, Gjellerup) Pasningsdistrikt 10 (Lind, Høgild) Pasningsdistrikt 11 (Skarrild, Sdr. Felding, Stakroge) Pasningsdistrikt 12 (Arnborg, Fasterholt, Kølkær) Dagsinstitutionen Lindbjerg DII Klokkeklide Hammerum Fritidscenter Nørgård/ Fritidsgården Tangsøgård Fritidscenter Højgaard Koustrupgård Lind Børnehus Lind Fritidscenter Åkanden Børnehaven Solsikken Kaldalen Stakroge Børneinstitution Arnborg Børnecenter Kløverhuset Tusindfryd 34

35 Pasningsdistrikt 13 (Kibæk) Bulderby Dagsinstitutionen Trætoppen Børneuniverset 35

36 Bilag 8. Kvalitativt forskningsinterview vedrørende vurdering af processen Respondent: Chefkonsulent I HR-udvikling, Henrik Schou Zacho 1. Hvilke fem ting har fyldt mest for lederne i processen? Svar: Nye lederroller - og konkurrence om de nye jobs, struktur, viden om politiske og forvaltningsmæssige spilleregler, interim bestyrelser og fusioner 2. Hvad kendetegner forløbet? Svar: Godt håndværk med god støtte til institutionerne under hele processen fra forvaltningen og HR - har hørt meget godt fra ledere, medarbejdere og bestyrelser - det kan godt betale sig at "gå hele vejen" mht. opbakning i sådanne forandringer 3.Hvilke faser vil du sige at lederne har været igennem? Svar: Menneskeligt? Hvis det er det, så er det vidt forskelligt alt efter hvilken situation de og deres institutioner har været i - stor forskel på at blive lukket og ikke at blive påvirket. Men for de fleste har det været en stor opgave med glæder og frustrationer ad libitum 4. Hvilke succeser har lederne haft? Svar: At de har klaret sig igennem - ellers er det svært at generalisere 5. Hvilke udfordringer har lederne haft? Svar: Nyt for dem at skulle konkurrere med deres kolleger om lederjobbet - det har afholdt nogle fra at søge. Mange praktiske ting at sætte sig ind i = et stort kompetenceudviklingsforløb for alle ledere. De har lært SÅ meget i den periode der har været - mere end traditionel lederuddannelse 6. Hvilken rolle spillede 90 dages planen? Svar: Ikke nogen stor rolle, men den har været med til at fastholde institutionernes beslutninger - sikkert godt med en guideline, men har indtryk af at det var vigtigere med det store arbejde og de aktiviteter der lå før 1.8. De fleste var klar til en ny start - godt som overblik og tjekliste 36