Koncept for udviklingssamtaler på Det Kgl. Bibliotek

Transkript

1 Koncept for udviklingssamtaler på Det Kgl. Bibliotek Indholdsfortegnelse 1. Indledning 2. MUS/LUS (Medarbejder- og lederudviklingssamtaler) 3. GRUS (Gruppeudviklingssamtaler) 4. Bilagsoversigt 1. Indledning Hovedsamarbejdsudvalget har besluttet at udvikle et fælles koncept for udviklingssamtaler til ledere og medarbejdere på Det Kgl. Bibliotek. Dette notat beskriver konceptet og angiver retningslinjer og værktøjer til hvorledes samtalerne kan afholdes. Konceptet er opbygget således, at ledere og medarbejderes udvikling tager udgangspunkt i Det Kgl. Biblioteks rammeaftale og afdelingernes handleplaner. Et formål med det nye koncept er at styrke koblingen mellem udviklingssamtalerne og strategierne. Hermed sikres i højere grad at samtalerne skaber rum for udvikling. Konceptet er tænkt som en vejledning, som ikke nødvendigvis skal følges fra A til Z. Men samtalerne bør selvfølgelig være del af et struktureret forløb. Der anvendes mange ressourcer på årlige udviklingssamtaler, derfor er det vigtig at sikre at samtalerne giver værdi. Samtalernes værdi afhænger helt af hvilken indsats, der lægges i samtalerne. Udviklingssamtalen kan ikke stå alene, så derfor opfordres både ledere og medarbejdere til at mødes jævnligt og følge op på det, der aftales ved MUS/LUS samtalen. Det nye koncept indeholder mulighed for at holde GRUS. GRUS skal ses som et supplement til MUS/LUS. GRUS kan holdes før eller efter MUS/LUS samtalerne. MUS/LUS samtalen er ikke en lønsamtale. Derfor skal det understreges, at MUS/LUS samtalerne ikke skal anvendes til at drøfte lønspørgsmål. 2. MUS/LUS Formålet med MUS/LUS er at skabe en konstruktiv dialog mellem leder og medarbejder om opgaver, trivsel, samarbejde og udviklingsønsker. Samlet set har MUS/LUS til hensigt at opnå dialog om: Medarbejderens arbejdsopgaver set i forhold til Det Kgl. Biblioteks mål og afdelingens handleplan Medarbejderens faglige og personlige udviklingsønsker og behov Medarbejderens nuværende og kommende arbejdsopgaver Medarbejderens trivsel Samarbejdet og de sociale relationer på arbejdspladsen Balance mellem arbejdsliv og privatliv MUS/LUS konceptet er opbygget som en ramme til inspiration. Det er leder og medarbejder, der sammen beslutter, hvad der er relevant, at få talt om, ud fra den enkeltes situation.

2 Indhold MUS/LUS materialet består af et oplæg til et samtaleforløb, som er illustreret grafisk nedenfor. Forløbet er opdelt i temaer, som leder og medarbejder kan vælge at tale om. Til hvert tema findes en række spørgsmål, som medarbejder og leder kan bruge som inspiration. Man kan også tage temaer op, der ikke er beskrevet i dette materiale. Samtalen skal dog starte med introduktion, siden sidst og slutte med afrunding. Side 2/15 Introduktion Afrunding KBs rammeaftale og afdelingens handleplan Udfyldelse af referat og udviklingsskema Siden sidst Kompeterncer og udviklingsaktiviteter Nuværende og kommende arbejdsopgaver Balance ml. arbejds-og privatliv Samarbejde og trivsel 1. Introduktion - Hvad er det vigtigste at få talt om i denne MUS/LUS Leder og medarbejder taler om hvilke temaer, der er særlig vigtige at få berørt om under samtalen. 2. Det Kgl. Biblioteks rammeaftale og afdelingens handleplan Medarbejderens opgaveportefølje sættes i perspektiv til Det Kgl. Biblioteks rammeaftale og afdelingens handleplan. 3. Siden sidst Der gøres status over hvordan det er gået siden sidste MUS i forhold til opgaver medarbejderen har løst i det forgangne år. Der tages udgangspunkt i medarbejderens jobbeskrivelse.

3 4. Nuværende og kommende arbejdsopgaver Der tages udgangspunkt i den kommende periodes opgaver. Evt. ændringer i opgaveporteføljen tilrettes i jobbeskrivelsen. 5. Samarbejde og trivsel Her kan adresseres trivsel i jobbet og samarbejde mellem kolleger og øvrige på arbejdspladsen. Side 3/15 6. Balance mellem arbejdsliv og privatliv Leder og medarbejder drøfter balance mellem arbejdsliv og privatliv, herunder om der er særlige forhold eksempelvis seniortiden, små børn mv. 7. Kompetencer og udviklingsaktiviteter Leder og medarbejder drøfter kompetenceudvikling og evt. karriereønsker. Det skal understreges at kompetenceudvikling kan være løbende og en del af de daglige opgaver. 8. Plan for udviklingsaktiviteter og referat Eventuelle mål for opgaveløsning i det kommende år skrives i referatet, mens aftaler om kompetenceudvikling, beskrives i plan for udviklingsaktiviteter. 9. Afrunding Referat og plan for udviklingsaktiviteter opsummerer aftaler om resultater, opgaver og kompetenceønsker. Det er lederens ansvar at sikre, at der aftales en plan. Til slut evalueres samtalen. Plan for udviklingsaktiviteter og jobbeskrivelse sendes til HR afdelingen. Værktøjer Der henvises til inspirationsspørgsmål i bilag 2. 3.GRUS Det er lederen, der beslutter om der skal afholdes en gruppeudviklingssamtale (GRUS). GRUS kan holdes før eller efter MUS. Det er også muligt at holde to GRUS samtaler, altså en samtale før og en efter MUS. Når GRUS holdes før MUS er formålet med GRUS at skabe en fælles forståelse for, hvordan afdelingen indgår i en større sammenhæng og hvordan indsatsområder kan identificeres i en fælles proces. Her kan lederen med fordel holde en forberedelsessamtale til GRUS samtale med sin nærmeste leder, hvor formålet er at drøfte hvilke mål, opgaver og strategisk retning, der er for afdelingen. Når GRUS holdes efter MUS er GRUS en opsamlende dialog med fokus på fælles emner som for eksempel social trivsel, fælles kompetenceudvikling og fremtidige opgaver.

4 Det er en forudsætning, at medarbejdere, som deltager i GRUS holder MUS med lederen. En anden forudsætning er, at der inden gennemførsel er aftalt kodeks eller spilleregler fx. vedrørende fortrolighed, personlige grænser og hvilke emner der ikke tages op i GRUS. Værktøjer Der henvises til bilag 3. Side 4/15 4.Bilagsoversigt: Bilag 1 Gode råd til medarbejdere og ledere Bilag 2 Inspiration MUS Bilag 3 Inspiration GRUS Bilag 4 Referat Bilag 5 Plan for udviklingsaktiviteter Bilag 6 Jobbeskrivelse Bilag 7 Årshjul for udviklingssamtaler

5 Bilag 1 Gode råd til medarbejderen Din MUS skal være relevant for dig, og det har du stor indflydelse på. Nedenfor er der nogle retningslinjer og en række råd, som forhåbentlig kan hjælpe dig med, at din MUS bliver en god oplevelse og til gavn for dig. Rådene er til inspiration. Hvis der er andre forhold, du synes er mere relevante og oplagte, bør du i stedet medtage disse i din forberedelse. Side 5/15 En grundig forberedelse er afgørende for kvaliteten af din udviklingssamtale. Du kan med fordel gennemgå referat og plan for udviklingsaktiviteter fra sidste års MUS. Derudover kan du ud fra inspirationsmaterialet planlægge hvilke temaer, du ønsker at drøfte til samtalen. Du kan ligeledes gennemgå din jobbeskrivelse og se om der evt. er ændringer eller opgaver, du gerne vil drøfte. Det kan være en god idé, at du præsenterer de temaer, som du ønsker at komme igennem under MUS. Aftal evt. også rækkefølgen, sådan at du og din leder har overblik over MUS forløb. Sørg for at der er tid og plads til det, der er væsentligt for dig, og læg ikke det sværeste emne som sidste punkt i MUS. Det er som udgangspunkt din leder, der skriver referat af samtalen, men det er noget I kan aftale. Når I er enige om indholdet i referatet og plan for udviklingsaktiviteter sendes en kopi af planen for udviklingsaktiviteter og jobbeskrivelsen til HR afdelingen. For at samtalen kan have værdi, kan den ikke stå alene. Derfor opfordres til at du og din leder mødes jævnligt og følger op på det, der aftales ved MUS samtalen. Det er både dit og din leders ansvar at dette sker.

6 Gode råd til lederen I forbindelse med indkaldelsen til MUS er det en god idé at bede medarbejderen om evt. andre temaer end de nævnte i konceptet. I er begge ansvarlige for at møde velforberedte op til MUS, men du har som leder et særligt ansvar for at være velforberedt i forhold til samtalens fokus og spørgsmål. Under selve samtalen er det vigtigt, at du får skabt en ligeværdig og åben dialog, hvor begge parter har rum og mulighed for at give feedback. Det er dig, der inviterer medarbejderen til MUS. Inden samtalen bør du forberede dig ved at gøre følgende: Side 6/15 Gennemgå medarbejderens jobbeskrivelse Er der punkter, som skal ændres? Medarbejderen medbringer selv en ajourført jobbeskrivelse, som I gennemgår sammen under MUS Gennemgå aftalepapirerne fra sidste MUS Har I gennemført de aftaler, som I indgik sidste år? Hvordan ser du i dag på aftalerne? Var de relevante og havde de den ønskede effekt? Vurder medarbejderens kompetencer Vurder hvorledes den enkelte medarbejders kompetencer ligger og fremadrettet bør ligge i forhold til afdelingens behov Medarbejderens arbejdsforhold Overvej hvor tilfreds du alt i alt er med medarbejderens præstationer, med samværet mellem medarbejderen og kollegaerne og med dig som leder. Er samarbejdet tilfredsstillende? Får du relevant og brugbar tilbagemelding fra medarbejderen? Hvis der er forhold, som du gerne ser ændret, så konkretiser hvad det er, og hvilke løsningsmuligheder der er. Medarbejderens personlige fremtidsperspektiv Hvor er medarbejderen pt. i sit arbejdsliv. Tænk over hvad du gerne vil vide om medarbejderens jobmæssige fremtidsperspektiv, og benyt MUS til at spørge til dette. Som sagt når MUS begynder, har du som leder et særligt ansvar for MUS start og forløb. Indled fx. mødet med at foreslå, at I til start præsenterer de temaer, som I hver især ønsker at komme igennem under MUS. Aftal evt. også rækkefølgen, sådan at begge har overblik over MUS-forløbet. Sørg for at der også er tid og plads til det, som er mest væsentligt for dig, og udsæt ikke det sværeste emne som sidste punkt i MUS. Det er som udgangspunkt dig, der skriver referat af samtalen, men det er noget I aftaler. Som afslutning på samtalen udarbejdes referat og udviklingsplan, som underskrives af dig og medarbejderen. Det er dit ansvar at sikre, at de aftaler, der indgås mellem jer, bliver skrevet ned. I referatet nedskrives de aftaler, I træffer. I udviklingsplanen skal det fremgå, hvilke udviklingsaktiviteter, I har aftalt. For at samtalen kan have værdi, kan den ikke stå alene. Derfor opfordres til at du mødes jævnligt med din medarbejder og følger op på det, der aftales ved MUS samtalen.

7 Bilag 2 Inspiration til MUS/LUS Siden sidst Hvordan oplever du at dit job har udviklet sig det seneste år? Giv et eksempel på en opgave, du synes du har løst godt. Hvad gjorde, at du løste opgaven godt? Hvilke af dine arbejdsopgaver i det seneste år har du været særlig glad for og hvorfor? Hvordan har du oplevet at din viden og dine færdigheder er blevet brugt i opgaveløsningen? Side 7/15 Dine nuværende og kommende arbejdsopgaver Er du tilfreds med dine opgaver eller er der andre opgaver, som du kan tænke dig at løse i det kommende år, hvis du har mulighed for det? Hvordan oplever du at dine kompetencer matcher dine arbejdsopgaver? Samarbejde og trivsel Hvordan trives du på Det Kgl. Bibliotek? Hvad motiverer dig særligt ved at gå på arbejde? Hvad er vigtigt for, at du føler dig anerkendt i dit arbejde? Hvordan oplever du samarbejdet med dine kolleger, din leder og andre du samarbejder med inden for Det Kgl. Bibliotek? Er der noget, du kan gøre for at gøre samarbejdet bedre? Balance mellem arbejdsliv og privatliv Hvordan er balancen mellem dit arbejdsliv og privatliv? Kompetencer og udviklingsaktiviteter Hvilke kompetencer er vigtige i forhold til dine arbejdsopgaver? Er der kompetencer du har behov for, for at kunne løse dine nuværende og kommende arbejdsopgaver? Er der udviklingsaktiviteter, der er relevante i forhold til dit behov for kompetenceudvikling?

8 Bilag 3 Inspiration til GRUS GRUS kan gennemføres på mange måder. Som tidligere omtalt kan GRUS holdes før eller efter MUS. Det er også muligt at holde to GRUS samtaler, altså en samtale før og en efter MUS. Side 8/15 Nedenfor er inspiration til afholdelse af GRUS inden MUS finder sted: Velkommen Den gode grund til GRUS og sammenhæng med MUS, skitsering af formål, indhold og proces samt forventet udbytte Oplæg fra leder med fokus på: Overordnede visioner og strategier, perspektiv og retning for gruppen i det kommende år samt lederens ønsker i forhold til indsatsområder. Lederen skal kunne formulere en meningsfuld retning, være tydelig på, hvad der ikke er til diskussion og hvad der netop kan diskuteres ( mulighedsrum ) og forventninger til gruppen. Drøftelse i grupper eller flere mindre grupper. Hvilke overvejelser gav lederens oplæg anledning til, og hvilke overvejelser giver det anledning til i forhold til det kommende års fokus. Opsamling. Drøftelse af hvilke indikatorer diskussionerne giver i forhold til det kommende år, samt overvejelse af fælles temaer. Hvilke idéer vil være vigtigst at forfølge? Hvilke skridt tager du og gruppen? Hvilke aftaler har vi? Hvornår og hvordan følger vi op? Nedenfor er inspiration til afholdelse af GRUS efter MUS er afholdt: Velkommen Den gode grund til GRUS og sammenhæng med MUS, skitsering af formål, indhold og proces samt forventet udbytte Leder og medarbejdere. Dialog med fokus på fælles emner som opfølgning på MUS fx social trivsel, fælles kompetenceudvikling og fremtidige opgaver. Opsamling i forhold hvad der ud fra dialogen bliver besluttet af emner, der skal arbejdes med det kommende år.

9 Bilag 4 Referat Medarbejder: Afdeling: Dato: Leder: Side 9/15 Siden sidst: Arbejdsopgaver: Samarbejde og trivsel: Balance mellem arbejdsliv og privatliv: Andet: Aftaler: Underskrift og dato: Leder Medarbejder

10 Bilag 5 Plan for udviklingsaktiviteter Medarbejder: Dato: Side 10/15 Afdeling: Leder: Udviklingsønsker og behov: Ansvarlig Udviklingsplan: Ansvarlig Andet: Ansvarlig Underskrift og dato: Leder Medarbejder

11 Bilag 6 Jobbeskrivelse Jobbeskrivelsen er vejledende og må forventes at blive løbende revideret. Man kan som medarbejder blive bedt om at påtage sig yderligere opgaver og ansvar, som ikke er beskrevet i jobbeskrivelsen. Væsentlige ændringer vil dog kun forekomme efter aftale med medarbejderen. Side 11/15 Nedenfor ses to eksempler på jobbeskrivelser. Eksempel 1: Jobbeskrivelse Stilling Navn Afdeling Informationsspecialist xx xx Arbejdsopgaver Udlån og afnotering af postforsendelsesbøger Netpunktsbestillinger Fjernlånspostkasse Nittebehandling Udlåne/shippe bøger og print, returnere bøger, forny lån Tømning og sortering af kasser fra kørselsordning Fordele materialer i fordelingsrummet Klargøring af bøger til udlandet Sætte skrankebøger på ventehylde Nedtagning og returnering af skrankebøger Chipning af ikke-chippede skrankebøger Sætte nøgler til skabe på ventehylde Sætte Ipads på ventehylde, slette indhold ved returnering Oprettelse af tjentlige lånerkort/funktionskort Nye kollegers oplæring og arbejdsfordeling Deaktivering af institutbøger Tømme postbakke Vagter i informationen Faglige kompetencer Biblioteksfaglige kompetencer Kendskab til Udlånsklient, fjernlånsklient og REX Kendskab til Libris og Bibsys, katalogiseringsklienten Fortrolig med printsystem og SafeCom Administrator Personlige kompetencer Brugerorienteret, fleksibel og omstillingsparat Gode samarbejdsevner God fysik

12 Dato: Leder Medarbejder Side 12/15 Eksempel 2: Jobbeskrivelse Stilling Navn Afdeling Kontorfuldmægtig xx xx Arbejdsopgaver Løn- og personalesagsbehandler for et antal af bibliotekets afdelinger, herunder: Rekrutteringer Indberetning og controlling af lønbilag Controlling af refusion Administration af Time-sag Administration af HR-Manager Udarbejdelse af breve vedr. ansættelse, forlængelse af ansættelse, ændring i arbejdstid og sted mv. Ansættelse af ledige i beskæftigelsesordninger Administration af ferie, barsel, orlov Administration af sygefravær Godkende studenteransættelser og forlængelser Varetagelse af arkiv og journalopgaver Afløse i omstillingen Opgaver i Campus Oplæring af elever Faglige kompetencer Kontorfaglig kompetencer, særligt inden for regnskab og personale Interesse for administration Kendskab til Outlook, Windows SLS/HR-løn Time-sag Public 360 HR Manager ØES/LDV Navision SKS Personlige kompetencer Omhyggelig, struktureret, hjælpsom, fleksibel, selvstændig Dato: Leder Medarbejder

13 Jobbeskrivelse Stilling Navn Afdeling Side 13/15 Arbejdsopgaver Faglige kompetencer Personlige kompetencer Dato: Leder Medarbejder

14 Bilag 7 Årshjul for udviklingssamtaler Side 14/15 Handleplaner for afdelingerne Evaluering af konceptet Information om MUS/LUS/GRUS og invitationer Opfølgning på MUS/LUS Evt. forberedelse til GRUS og GRUS før MUS Udviklingsønsker samles og planlægges MUS/LUS Evt. GRUS efter MUS Handleplaner 1. kvartal - januar De enkelte afdelinger udarbejder handleplaner for det kommende år. Handleplanerne drøftes i de enkelte områder. Information 1.kvartal - marts Der udsendes information om GRUS/MUS/LUS og der inviteres til samtaler og møder. Forberedelse til GRUS 2.kvartal - april GRUS er som tidligere omtalt et supplement til MUS og kan afholdes inden MUS. Hvis GRUS afholdes inden MUS kan der med fordel planlægges en forberedelse til GRUS samtale

15 GRUS før MUS 2.kvartal - april GRUS kan afholdes før MUS. MUS/LUS 2.kvartal april-juni Der afholdes MUS/LUS. Side 15/15 GRUS efter MUS 2.kvartal - juni GRUS kan afholdes efter MUS. Kompetenceudviklingsaktiviteter planlægges og gennemføres 3. og 4.kvartal august-december Efter MUS/LUS er gennemført, udarbejder HR på baggrund af udviklingsskemaerne en oversigt over kompetenceudviklingsønsker. Ønskerne vil danne grundlag for det videre kompetenceudviklingsarbejde der finder sted i Opfølgning 3.og 4.kvartal august til december Der følges op på samtalen løbende og efter behov. Evaluering af konceptet 4.kvartal - december Samarbejdsorganisationen vil i 4.kvartal 2018 evaluere konceptet. Konceptet vil herefter blive tilrettet.