Medarbejderrepræsentanter: Jesper Zimmer Wrang TR for AC Læreruddannelsen på Fyn (næstformand)

Transkript

1 Dagsorden til HSU Mødedato Tirsdag den 14. marts 2017 Starttidspunkt Kl. 14:15 Sluttidspunkt Kl. 16:00 Mødested Vestre Engvej 51c, Vejle Mødelokale Lokale Deltagere: Medarbejderrepræsentanter: Jesper Zimmer Wrang TR for AC Læreruddannelsen på Fyn (næstformand) Helle Waagner - TR for AC - Pædagoguddannelsen i Jelling Poul Danchell TR DS - Administrationsbachelor- og Socialrådgiveruddannelsen Brit Sander Bruun TR for ETF og uddannelserne til Bioanalytiker, Ergoterapeut, Fysioterapeut og Radiograf Lene Iversholt TR for AC KomU og F&U Leila Pedersen TR for HK Blangstedgårdsvej Kristian Paaske, TR for DSR Sygeplejerskeuddannelsen i Odense Karin Jensen Bryderup TR for AC Pædagoguddannelsen på Fyn Jørgen Markussen TR for 3F (suppleant) Hanne Reinhold Dinesen TR for HK Tværgående Uddannelsesudvikling og Center for Undervisningsmidler Ledelsesrepræsentanter: Erik Knudsen Rektor (Formand) Steffen Svendsen Prorektor Søren Pedersen Vicedirektør Poul Skov Dahl Vicedirektør Til stede: Charlotte Høy Worm Vicedirektør Pkt. 3: Vicedirektør Ulla Mulbjerg Pkt. 4: Økonomichef Lars Valentin Lund Ordstyrer: IT-, HR- og kommunikationschef Carsten Vikkelsøe Sekretariatsbetjening: Anders Thomsen Lunde Direktionskonsulent side 1/13

2 Indhold 1. Godkendelse af dagsordenen Opfølgning fra sidste møde Status på institutionsakkreditering Årsregnskab for foreløbigt Fordeling af kompetencemidler Nyt fra HAU Korte punkter Nye/reviderede politikker og retningslinjer Næste møde, inkl. foreløbige punkter Eventuelt side 2/13

3 1. Godkendelse af dagsordenen Ledelsessekretariatet 14:15-14:20 Sagsfremstilling Dagsordenen skal godkendes, og punkter til "eventuelt" skal annonceres af de tilstedeværende. Bemærk at punkt om kønsopdelt lønstatistik for 2016 har måttet flyttes til juni-mødet. Indstilling Det indstilles, at HSU godkender dagsordenen. side 3/13

4 2. Opfølgning fra sidste møde Ledelsessekretariatet 14:20-14:20 Sagsfremstilling Intet til opfølgning. side 4/13

5 3. Status på institutionsakkreditering Tværgående uddannelsesudvikling 14:20-14:45 Sagsfremstilling Jf. tidligere behandling af punkt vedr. institutionsakkreditering skal HSU orienteres om forberedelse af medarbejdere og studerende til panelbesøg samt UCLs resultater fra kvalitetsmålinger. Panelbesøg Forberedelse af panelbesøg planlægges gennemført med 4 hovedspor: 1. Implementering af kvalitetssystemet Involvering af medarbejdere i uddannelsens kvalitetsarbejde er helt centralt i forhold til at skabe et robust grundlag for medarbejdere til at deltage i panelbesøg i forbindelse med institutionsakkrediteringsprocesser. Kvalitetskonferencerne er etableret for, at medarbejderne får et systematisk overblik over uddannelsens kvalitetsresultater og bidrager til identificering af indsatser for at udvikle uddannelsens kvalitet. Evaluering af uddannelsesaktiviteter (modul-/fagevalueringer) er et andet centralt ansvarsområde for de uddannelsesfaglige medarbejdere, og alle uddannelsesledere har fået vejledning i organisering af dette element i kvalitetsarbejdet med henblik på at sikre medarbejdernes kendskab til UCL s kvalitetsprocedurer. 2. Kommunikationsstrategi UCL s kommunikationsafdeling har bistået med udvikling og implementering af kommunikationsindsats med henblik på at udbrede kendskab til UCL s kvalitetssystem og dermed også sikre et robust grundlag for både medarbejdere og studerende til at deltage i panelbesøg i forbindelse med institutionsakkrediteringsprocesser. 3. Studerende Der afholdes dialogmøder med de studerende med henblik på præsentation af uddannelsens kvalitetsresultater og uddannelsesberetning. Der planlægges informationsmøde for de studerendes råd og udvalg. De studerendes repræsentanter i Uddannelsesudvalg og bestyrelse deltager i behandling af UCL s kvalitetssystem. 4. Forberedelse af deltagelse i panelbesøg For de medarbejder og studerende, der skal deltage i panelbesøg, afholdes der i efteråret særlige orienteringsmøder med følgende hovedpunkter: Orientering om hele processen ift. behandling af akkrediteringsprocessen Formål med og afvikling af panelbesøg side 5/13

6 Fokusområder i dialogen Særlige opmærksomhedspunkter ift. tema for dialogen Afklaring af spørgsmål UCL s resultater af kvalitetsmålinger Alle resultater behandles i forbindelse med uddannelsesberetningerne, og generelle udfordringer vil i den efterfølgende proces blive medtaget i hhv. områdeberetninger og institutionsberetninger ud fra konkret analyse og vurdering af behov. Det er ledelsens vurdering, at der fortsat grundlæggende en god kvalitet i UCL s uddannelser, og udviklingen går den rigtige vej på langt de fleste parametre blot ikke i den takt, der er målsat. Dette skyldes primært, at målsætningen er sket på et usikkert grundlag, og der vil i den kommende strategi- og udviklingskontraktperiode være tæt fokus på at få skabt et mere robust grundlag for måltal. På mødet orienteres om udvalgte kvalitetsresultater, hvor det absolutte måltal ikke er opnået, men hvor der samtidig kan ses en positiv udvikling. Der skal fortsat generelt være en særlig opmærksomhed på feedback samt frafaldet efter 2. semester, som generelt ligger højt, ikke mindst i udbud, der anvender E-læring som undervisningsform. Indstilling Det indstilles, at HSU tager orienteringen til efterretning. Bilag Bilag 3.1 Kommunikationsplan institutionsakkreditering Bilag 3.2 Oversigt over målopfyldelse vedr. uddannelseskvaliteten i 2016 side 6/13

7 4. Årsregnskab for foreløbigt Økonomiafdelingen 14:45-15:15 Sagsfremstilling Det foreløbige regnskab for året 2016 udviser et underskud på 2,2 mio. kr. Det er 1,9 mio. kr. bedre end det budgetterede resultat for året Der fremlægges et foreløbigt regnskab, da revisionen af årsrapporten endnu ikke er afsluttet. Revisionen forventes afsluttet senest i løbet af uge 11. Såfremt der forekommer væsentlige ændringer til årets resultat, vil ændringerne blive forelagt på HSU-mødet den 14. marts Indstilling Det indstilles, at HSU tager det foreløbige regnskab for 2016 til orientering. Bilag Bilag 4.1 Notat_foreløbigt årsregnskab 2016 side 7/13

8 5. Fordeling af kompetencemidler HR og Kommunikation 15:15-15:25 Sagsfremstilling Gennem Kompetencefonden er der i overenskomstårene afsat i alt 99 mio. kr. til kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder i staten. Pengene er overenskomstmidler afsat af overenskomstparterne på statens område, Moderniseringsstyrelsen og Centralorganisationernes Fællesudvalg (CFU). Midlerne fra fonden supplerer arbejdspladsernes egne midler til kompetenceudvikling. UCL har for 2016 modtaget kr til fordeling blandt uddannelser/stabe. Det samme beløb forventes i 2017 og fordeles i overensstemmelse med principperne de foregående år. Dvs. en fordeling af midler på organisationens områder, som svarer til de enkelte områders procentmæssige andel af det samlede antal medarbejdere. På baggrund af ovenstående er tildelingen således: KomU: kr. F&U: kr. Pæd & Samf: kr. Sundhed: kr. Tværg. Udd.: kr. Fællesadm.: For de nærmere principper - se bilag om de gældende kompetencestrategier. Indstilling Det indstilles, at HSU tager fordelingen af kompetencemidler til orientering. Bilag Bilag 5.1 Kompetencestrategi uddannelsesfaglige medarbejdere Bilag 5.2 Kompetencestrategi centrale stabe side 8/13

9 6. Nyt fra HAU HR og Kommunikation 15:25-15:45 Sagsfremstilling Der gives en mundtlig orientering om nyheder fra Hovedarbejdsmiljøudvalgets møde den 8. marts 2017, herunder tidsplanen for gennemførelse af APV Indstilling Det indstilles, at HSU tager nyhederne fra mødet i Hovedarbejdsmiljøudvalget den 8. marts 2017 til orientering. side 9/13

10 7. Korte punkter Ledelsessekretariatet 15:45-15:45 Sagsfremstilling Ingen korte punkter. side 10/13

11 8. Nye/reviderede politikker og retningslinjer Ledelsessekretariatet 15:45-15:45 Sagsfremstilling Ingen. side 11/13

12 9. Næste møde, inkl. foreløbige punkter Ledelsessekretariatet 15:45-15:50 Sagsfremstilling HSU-mødet den 13. juni 2017 holdes på Niels Bohrs Allé. Foreløbige punkter: Godkendelse af dagsorden Status på institutionsakkreditering Budgetopfølgning efter de første 4 måneder af 2017 Sygefraværsstatistik fra 2016 Kønsopdelt lønstatistik for 2016 Udviklingskontrakten afrapportering Evaluering af MUS. Nye/reviderede politikker/retningslinjer. Opfølgning fra sidste møde Nyt fra HAU Korte punkter Næste møde, inkl. foreløbige punkter Eventuelt Indstilling Det indstilles, at HSU tager de foreløbige punkter til HSU-mødet den 13. juni 2017 til orientering. side 12/13

13 10. Eventuelt Ledelsessekretariatet 15:50-16:00 side 13/13

14 Notat Afdeling/enhed HR og Kommunikation Oprettelsesdato 06. februar 2017 Udarbejdet af dtma Journalnummer Dokumentnavn Kommunikationsstrategi for kvalitetsarbejdet ved UCL Dokumentnummer Kommunikationsstrategi for kampagne vedrørende institutionsakkreditering af UCL Kvalitetsarbejdet ved UCL er en vigtig brik i realiseringen af institutionens overordnede mål om at levere stærke uddannelser og fungere som aktiv medskaber af fremtidens velfærdssamfund. Indeværende strategi sætter retning for kommunikationen vedrørende kvalitetsarbejdet kalenderåret 2017 og understøttes af en kommunikationsplan for konkrete indsatser. Indsatsen skal understøtte UCL s ambition om at blive institutionsakkrediteret. Kommunikationsstrategien ejes af IT, HR og Kommunikation og udmøntes i samarbejde med Kvalitet og Evaluering og øvrige interessenter. 1.1 Baggrund og formål Akkrediteringsprocessen handler om at dokumentere UCL s overordnede system til at evaluere og udvikle kvalitet på institutionsniveau. Løbende uddannelsesakkrediteringer har vist, at kvalitetsarbejdet fungerer på lokalt niveau. Kvalitetssystemet sætter derfor retning for, hvordan uddannelseschefer, vicedirektører, rektorat og bestyrelse arbejder systematisk med at bearbejde det data, som bliver generet i kraft af uddannelsesudbenes løbende kvalitetsarbejde. UCL s kvalitetssystem opsætter fælles rammer for analyse og handling på tværs af uddannelser og områder samtidig med, at der sikres handlerum for de enkelte uddannelser og dermed plads til forskellige uddannelsesfagligheder. Kommunikationsstrategien har fokus på at sikre, at der skabes kendskab til sammenhængen mellem det lokale kvalitetsarbejde og de videre processer, der sikrer løbende analyse og strategisk opfølgning på institutionsniveau. 1.2 Primære målgrupper for kommunikationsarbejdet Kommunikationsindsatsen skal hjælpe ledelserne på uddannelses-, område- og institutionsniveau med at sikre, at relevant information omkring initiativer og resultater inden for kvalitetsarbejdet kommunikeres bredt ud i hele organisationen via de rette kanaler. De vigtigste målgrupper for kommunikationsindsatsen er undervisningsfaglige medarbejdere og studerende, der skal mærke effekten af det løbende kvalitetsarbejde og tage medejerskab for processen. side 1/6

15 1.2.1 Uddannelsesfaglige medarbejdere Grundpillerne i det lokale kvalitetsarbejde. Kommunikationen til de uddannelsesfaglige medarbejdere skal sikre dem indblik i, hvordan det lokale kvalitetsarbejde udgør fundamentet for analyse og strategisk opfølgning på kvalitetsarbejdet ved UCL. Kommunikationen skal hjælpe til med at understrege vigtigheden af, at vi løbende samarbejder om at løfte kvaliteten og at indsatsen er sammenhængende på tværs af institutionen Studerende Kvalitetsarbejdet ved UCL har til formål løbende at forbedre kvaliteten af de studerendes uddannelse. Kommunikationen til de studerende skal skabe forståelse for, hvordan studpuls-undersøgelser og dialogmøder spiller ind i det overordnede kvalitetsarbejde og er til gavn for de studerende selv i kraft af bedre uddannelser. 1.3 Strategiske kommunikationsbudskaber Følgende strategiske budskaber er primære for kommunikationsindsatser på kvalitetsområdet: Kvalitetssystemet er afgørende for at sikre systematik i ledelsens arbejde med løbende at dokumentere og udvikle uddannelseskvaliteten i samarbejde med studerende og uddannelsesfaglige medarbejdere. Det lokale kvalitetsarbejde generer en væsentlig del af det data om kvalitet, der belyser styrker og udfordringer og giver mulighed for relevante sammenligninger på tværs af uddannelsesområderne og sektoren som helhed. Kvalitetssystemet giver plads til lokale uddannelsesfaglige forskelligheder samtidig med, at der skabes en fælles analytisk tilgang til kvalitetsarbejdet. De studerendes input er afgørende for UCL s løbende tilpasning af kvalitetsarbejdet, og resulterer i løbende tilpasninger af uddannelsesudbuddene. Ovenstående strategiske budskaber vil blive søgt udfoldet i de leverancer, der udgør den samlede kommunikationskampagne. side 2/6

16 2. Kommunikationsplan (februar-april 2017) Det følgende opsummerer den samlede kommunikationskampagne i forbindelse med at klæde UCL s medarbejdere og studerende på til den forestående akkrediteringsproces. 2.1 Primære kommunikationskanaler Kommunikationskampagnen vil gøre brug af følgende kanaler: De fysiske møder med studerende og undervisningsfaglige medarbejdere er vigtige platforme for kommunikationen omkring kvalitetssystemet. Kommunikationsindsatsen skal understøtte en klar og tydelig formidling af kvalitetsarbejdet på disse møder. Kommunikationstemaer på de interne hjemmesider stud.ucl.dk og mit.ucl.dk vil sætte fokus på kvalitetsarbejdet ved UCL og tydeliggøre centrale processer. Løbende mails fra ledelsen til de uddannelsesfaglige medarbejdere skal understøtte kommunikationsindsatsen og henlede opmærksomhed på udvalgte indsatser. 2.2 Primære leverancer Kommunikationsindsatsen vil kunne opdeles i to primære leverancer, der skal bakke op om hinanden Tema om kvalitetsarbejdet på stud.ucl.dk og mit.ucl.dk Under den samlede overskrift Tema om kvalitetsarbejdet ved UCL igangsættes en serie af artikler, nyheder og videoer. Temaet tager medarbejdere og studerende med hele vejen igennem, hvordan vi på tværs af UCL arbejder på at forbedre kvaliteten af vores uddannelser. Formålet er at give alle, inklusiv nye studerende og medarbejdere, indsigt kvalitetsarbejdet lokalt og på institutionsniveau. Temaet ledsages af en simpel visuel identitet, der understreger sammenhæng på tværs af de forskellige leverancer. Samtidig krydslinkes der til tidligere indlæg og til subsitet for kvalitet og evaluering Ledelsessupport IT, HR og Kommunikation yder ledelsessupport for vicedirektører og uddannelseschefer, når det kommer til formidlingen af kvalitetsarbejdet. Leverancerne kan i denne forbindelse være sparring på præsentationer og intern mailkommunikation omkring kvalitetsarbejdet. side 3/6

17 2.3 Leverancer og tidsplan Nedenstående kommunikationsplan lister kendte leverancer ift. en kommunikationskampagne under overskriften Tema om kvalitetsarbejdet ved UCL målrettet medarbejdere og studerende. Effekten af nedenstående indsatser vil blive målt løbende ved hjælp af brugertal på nævnte kanaler. Kommunikationsplanen justeres løbende for at opnå størst mulig effekt. Indhold Beskrivelse Målgruppe Kanal Publicering Tema om kvalitet: Introduktion til tema om kvalitetsarbejde ved UCL Introduktion til tema om kvalitet på mit.ucl.dk. Hvorfor arbejder vi med kvalitet? Kort introduktion til kvalitetssystemet lokalt og på institutionsniveau Hvad kommer vi til at dække den kommende tid? Medarbejdere mit.ucl.dk 22. februar 2017 Tema om kvalitet: Intern audit Tema om kvalitet: Introduktion til tema om kvalitet Tema om kvalitet: Evaluering af hele uddannelser Introduktion til intern audit Uddannelserne indsender deres bud på, hvordan de skal bearbejde resultaterne fra intern audit. Hvordan arbejder UCL med at forbedre uddannelserne for de studerende? Hvordan spiller StudPULS og dialogsamtaler ind i det store billede? Hvad vil de studerende kunne læse mere om i fremtiden? Hvordan arbejder UCL med evaluering af hele uddannelser? Hvad har Radiografuddannelsen fået ud af at gennemgå forløbet? Interview med uddannelsesledelse. Medarbejdere mit.ucl.dk 24.februar Studerende stud.ucl.dk 1. marts 2017 Medarbejdere mit.ucl.dk 1. marts 2017 side 4/6

18 Tema om kvalitet: Evaluering af hele uddannelser Tema om kvalitet: Uddannelsesberetning Hvordan arbejder UCL med evaluering af hele uddannelser? Hvordan vil de studerende få gavn af den nye viden? Interview med studerende om oplevelsen af kvalitetsarbejdet. Hvordan bruger UCL det lokale kvalitetsarbejde i udformningen af de enkelte uddannelsesberetninger? Hvorfor er kvalitetsarbejdet vigtigt? Hvor har vi sidst lavet væsentlige ændringer på grund af ny viden på området? Studerende stud.ucl.dk 1. marts 2017 Medarbejdere mit.ucl.dk 8. marts 2017 Tema om kvalitet: Uddannelsesberetning Hvordan bruger UCL dine input i udarbejdelsen af en samlet uddannelsesberetning? Hvordan bruger UCL uddannelsesberetningen til at udvikle uddannelserne? Studerende stud.ucl.dk 8. marts 2017 Tema om kvalitet: Kom med til kvalitetskonference hos lærer/pædagoguddannelsen (8. marts i Jelling) Introduktion til kvalitetskonferencerne. Hvad skal de bruges til? Reportage fra dagen. Interviews med undervisere, studiechefer og rektor. Medarbejdere og studerende stud.ucl.dk og mit.ucl.dk Medio marts 2017 Tema om kvalitet: Kompetenceprofilen hjælper til bedre kvalitet Hvorfor skal vi have en kompetenceprofil? Beskrivelse af UCL s kompetenceprofil. Medarbejdere mit.ucl.dk Medio marts 2017 Tema om kvalitet: Derfor er dialogmøderne vigtige. Få indflydelse på udformningen af din uddannelse Hvordan er dialogmøderne med til at forme de studerendes uddannelser? Hvordan bliver de studerendes input til konkret handling? Konkrete eksempler på, at det nytter at give input. Studerende stud.ucl.dk 24. marts 2017 side 5/6

19 Tema om kvalitet: Kom med til dialogmøde med studerende Hvordan forløber et dialogmøde med de studerende? Studerende og medarbejdere stud.ucl.dk og mit.ucl.dk 29. marts 2017 Hvilket arbejde går forud for mødet med de studerende? Hvordan samles der op på bagkant? Tema om kvalitet: Sådan sikrer UCL et godt Videngrundlag Hvordan arbejder UCL med cases til selvevaluering af videngrundlag? Beskrivelse af konkrete cases? Hvad har deltagerne fået ud af forløbet? Medarbejdere mit.ucl.dk Primo april 2017 Tema om kvalitet: Hvorfor er forskning ved UCL vigtig for din uddannelse? Hvordan arbejder UCL med videngrundlaget for uddannelserne? Hvorfor er forskning vigtig for at sikre, at din uddannelse er tidssvarende og relevant? Beskrivelse af konkrete cases. Studerende stud.ucl.dk Primo april 2017 side 6/6

20 Sygeplerskeuddannelsen, Vejle Sygeplerskeuddannelsen, Svendborg Radiografuddannelsen Sygeplerskeuddannelsen, Odense Fysioterapeutuddannelsen Ergoterapeutuddannelsen Bioanalytikeruddannelsen HELE UCL Socialrådgiveruddannelsen, Vejle Socialrådgiveruddannelsen, +Odense Pædagoguddannelsen, Svendborg Pædagoguddannelsen, Odense Pædagoguddannelsen, Jelling Læreruddannelsen, Odense Administrationsbacheloruddannelsen Læreruddannelsen, Jelling Notat Afdeling/dato Ledelsessekretariatet, 26. februar 2017 Udarbejdet af BMHJ Målopfyldelsesoversigt vedr. uddannelseskvaliteten i Uddannelsernes attraktivitet Grænsekvotient for kvote 1-optaget e-læring er rød Uddannelsens rammer og støttefunktioner Udgående mobilitet Ingen dimittender Frafald inden 3. semester e-læring er rød Gennemførelse på normeret tid Trivsel Ad 1) Ad 1) Ingen dimittender 3.1.1a Feedback Antal ph.d. og ph.d.- studerende Kommenteres ikke i uddannelsesberetninger, først i områdeberetning Ad 2) Kommenteres ikke i uddannelsesberetninger, først i områdeberetning Antal producerede videnprodukter i UC Viden Studerende oplevelse af kvalitet i teor. undervisning Kvalitet i praksisbaseret undervisning Studieintensitet opgjort i arbejdstid (1), andel over x a Studieintensitet opgjort i arbejdstid (2), gns Studieintensitet opgjort ud fra trivselsundersøgelsen Karakterniveau for BA-opgaver Ingen dimittender Aftagervurdering af dimittendernes kompetencer Dimittendernes vurdering af uddannelsernes relevans Ingen måling i 2016 Ingen måling i Dimittendledighed Ad 3) Ingen dimittender Ad 3) Følgende gælder for målopfyldelsesvurderingen: Grøn = Mål opfyldt, Gul = Mål næsten opfyldt (eller manglende målopfyldelse, som helt eller delvist kan begrundes i tekniske/organisatoriske forhold) samt Rød = Mål ikke opfyldt. Grå felter er udtryk for manglende data. Ad 1) Bemærk, at læreruddannelsens mål er lavere end øvrige uddannelsers Ad 2) Målsat på områdeniveau, ikke udbudsstedsniveau Ad 3) Ledighedstallene for 2016 baserer sig på dimittender fra 2014, hvorfor der endnu ikke er data for administrationsbachelorer og bioanalytikere. side 1/2

21 Notat Afdeling/dato Ledelsessekretariatet, 26. februar 2017 Udarbejdet af BMHJ Uddannelseskvaliteten i 2015 og Uddannelsernes attraktivitet Grænsekvotient for kvote 1-optaget Uddannelsens rammer og støttefunktioner Udgående mobilitet Frafald efter 2. semester Gennemførelse på normeret tid Trivsel 3.1.1a Feedback Først i Antal ph.d. og ph.d.-studerende Antal producerede videnprodukter i UC Viden Modulevaluering Praktikevaluering Først i Studieintensitet opgjort i arbejdstid (1), andel over X a Studieintensitet opgjort i arbejdstid (2), gns. Først i Studieintensitet opgjort ud fra trivselsundersøgelsen Karakterniveau for BA-opgaver Aftagervurdering af dimittendernes kompetencer Først igen i Dimittendernes vurdering af uddannelsernes relevans Først igen i Dimittendledighed side 2/2

22 Notat Afdeling/enhed: Økonomiafdelingen Oprettelsesdato: Udarbejdet af: Jemo - Lvlu Journalnummer: Dokumentnavn: Notat om foreløbigt årsresultat 2016 Dokumentnummer: 1. Notat om foreløbigt årsresultat Foreløbigt årsresultat 2016 I de efterfølgende afsnit er der foretaget en sammenligning af det foreløbige årsresultat 2016 med det budgetterede årsresultatet Alle tal er i mio. kr. Det samlede foreløbige resultat for perioden viser et underskud på 2,2 mio. kr. mod et budgetteret underskud på 4,1 mio. kr., hvilket er 1,9 mio. kr. bedre end budget. Den samlede positive budgetafvigelse på 1,9 mio. kr. fordeler sig således på hovedområderne: Resultat Budget Afvigelse Grunduddannelser -1,6 0,0-1,6 Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler 2,8 8,3-5,5 Forskning og Udvikling 0,9-4,0 4,9 Ledelse, administration og bygningsdrift -4,3-8,4 4,1 I alt -2,2-4,1 1,9 I bilag 1 en total oversigt over det foreløbige årsresultat I bilag 2 er det foreløbige årsresultat 2016 specificeret på de enkelte budgetområder. 1.2 Grunduddannelser Grunduddannelserne viser et underskud på 1,6 mio. kr. mod et budgetteret resultat på 0,0 mio. kr. hvilket giver en negativ afvigelse på 1,6 mio. kr. Nedenstående tabel viser budgetafvigelserne fordelt på de enkelte grunduddannelsesområder. Resultat Budget Afvigelse Pædagogisk og Samfundsfaglige Uddannelser -12,3-2,0-10,3 Sundhedsuddannelser 9,7 2,0 7,7 Tværgående Uddannelsesudvikling 1,0 0,0 1,0 Grunduddannelser i alt -1,6 0,0-1,6 Side 1

23 2. Kommentarer til det foreløbige årsresultat 2016 Det foreløbige årsresultat udviser et samlet underskud for UCL på 2,2 mio. kr. Omsætningen er 28,3 mio. kr. mindre end det budgetterede, hvoraf 19,8 mio. kr. skyldes færre taxameterindtægter, og 8,5 mio. kr. skyldes færre øvrige indtægter. Den mindre omsætning er et udtryk for et mindre aktivitetsniveau, og kan henføres til færre STÅ indtægter på de pædagogisk-samfundsfaglige grunduddannelser, fald i aktivitet under Åben Uddannelse, lavere aktivitet på eksternt finansierede projekter under Forskning og Innovation, samt en mindre omsætning på Center for Undervisningsmidler(CFU). Den mindre omsætning opvejes delvist af færre løn- og driftsomkostninger. I det foreløbige årsresultat 2016 er følgende særlige forhold: Det Pædagogisk-Samfundsfaglige uddannelser viser en negativ afvigelse på -10,3 mio.kr. STÅ-indtægter er 15,7 mio. kr. mindre end budgetteret og øvrige indtægter er 3,0 mio. kr. større end budgetteret. Generelt har alle uddannelsessteder udvist et lavere aktivitetsniveau end budgetteret. Personaleomkostninger er 0,8 mio.kr. mindre end budgetteret og øvrige driftsomkostninger er 1,7 mio.kr. mindre end budgetteret. Samlet er det Læreruddannelsen i Odense og Socialrådgiveruddannelsen, som udviser de største negative afvigelser. Administrationsbacheloruddannelsen udviser en positiv budgetafvigelse. Området for Sundhedsuddannelser har i 2016 et resultat på 9,7 mio. kr., hvilket er 7,7 mio. kr. bedre end budgetteret. Den væsentligste forklaring er, indtægter der ikke er budgetteret med, kombineret med en stram budgetstyring. STÅ indtægter er 2,5 mio. kr. større end budgetteret (Fysioterapeutuddannelsen og Sygeplejerskeuddannelsen). Øvrige indtægter er 2,7 mio. kr. større end budgetteret (ny studieordning (ministeriet) og forskningsprojektet Demensbyen Svendborg ). Personaleomkostninger er 1,2 mio. kr. mindre end budgetteret, og kan primært tilskrives en øget ekstern finansiering af ph.d. studier. Øvrige driftsomkostninger er 1,2 mio. kr. mindre end budgetteret. Kompetenceudvikling og Undervisningsmidler udviser et overskud på 2,8 mio. kr. hvilket er en negativ afvigelse på -5,5 mio. kr. Hele området udviser en negativ afvigeles i omsætningen på -14,3 mio. kr., hvoraf -8,4 mio. kr. kan henføres til Kompetenceudvikling, hvor der primært er nedgang på fagspecifikke kurser og ledelses diplom. CFU udviser en omsætningsnedgang på -5,9 mio. kr. hvor grundtilskuddet er reduceret med 2,2 mio. kr. på baggrund af ændringer i det geografiske driftsområde. Omsætningsnedgangen har ikke, i fuldt omfang, kunnet opvejes af nedgang i personale- og driftsomkostninger. Ledelse, administration og bygningsdrift viser et underskud på 4,3 mio. kr. hvilket er 4,1 mio. kr. bedre en budgetteret. Fælles puljer viser en positiv budgetafvigelse på 1,9 mio. kr. Afvigelsen fremkommer som et mindre forbrug af interne MOVE aktiviteter (2,9 mio. kr.) og merforbrug af den interne direktionspulje (1,0 mio.kr.) Der er i direktionspuljen indregnet en forventet tilbagebetaling på 2,5 mio. kr. vedrørende mobilitetsbalancen for internationale studerende for årene Den endelig opgørelse af tilbagebetalingskravet forventes udmeldt i løbet af Renteindtægter er 0,4 mio. kr. større end budgetteret. Renteudgifter er 1,7 mio. kr. mindre end budgetteret, hvilket kan henledes til den forsinkede færdiggørelse af Niels Bohrs Allé og har betydet, at en større andel af renteudgifter ikke er udgiftsført, men aktiveret som en del af anskaffelsessummen for Niels Bohrs Allé. 2

24 Omkostninger vedr. anskaffelse og etablering af Niels Bohrs Allé (Campus Odense) er, frem til færdiggørelsestidspunkterne, aktiveret. Forsinkelsen med ombygningen af ejendommen Niels Bohrs Allé har betydet, at ikke alle uddannelser og stabe kunne flyttes til Niels Bohrs Allé i august Dette har medført ekstraomkostninger til drift af ejendommene Blangstedgårdsvej og Tolderlundsvej, mens omkostninger til drift, afskrivninger og renteudgifter på Niels Bohrs Allé har været mindre end budgetteret. Den samlede positive budgetafvigelse i bygningsafdelingen er på 1,3 mio.kr. Ejendommene Tolderlundsvej og Skårup Kirkebakke er ikke, som budgetteret, solgt i De budgetterede indtægter fra Provenuet fra Kunst og håndarbejdeskolen i Kerteminde (1,0 mio. kr. for 2016) er ikke anvendt og dermed ikke indregnet i regnskabet. Beløbet overføres til anvendelse i 2017 og er forankret i Tværgående Uddannelsesudvikling. Hensættelser til skyldigt merarbejde er nedskrevet med 2,2 mio. kr. i forhold til årsregnskabet for 2015, og påvirker resultatet for 2016 positivt. UCL har modtaget et ekstraordinært effektiviseringstilskud på 1,1 mio. kr. som er indtægtsført i Da anvendelsen af tilskuddet først er igangsæt i 2016 er omkostningerne udgiftsført i regnskabet for Uddannelses- og Forskningsministeriet har den 6. maj 2016 orienteret om dispositionsbegrænsning på 0,5 mio.kr. i 2016 med afsæt i Statens Indkøbs fase nummer 10. Den 4. juli 2016 udmelder Uddannelses- og Forskningsministeriet en generel dispositionsbegrænsning på ca. 0,35 % på samtlige tilskud til UCL. Begrundelsen for begrænsningen er et nedjusteret skøn for prisudviklingen i forhold til Finansloven Den økonomiske konsekvens for UCL er en modregning i de ydede tilskud på 1,5 mio. kr. i Anvendelsen af de overførte midler til Udvikling og evidensbasering fra tidligere regnskabsår har ikke kunnet gennemføres i 2016, hvilket har en positiv virkning på driftsresultatet på 4,0 mio.kr. 3

25 Bilag 1 4

26 Bilag 2 5

27 Medarbejderkompetencestrategi For uddannelsesfaglige medarbejdere Ledelsessekretariatet/Direktionen November 2009 Version pr. april 2015 med redaktionelle rettelser

28 Indhold 1. Strategi Indledning Baggrund Kompetencestrategiens afsæt Resultatmål Udmøntning Beskrivelsesramme for uddannelsesfaglige medarbejderes kompetencer Hvorfor denne tilgang? Delstrategier, politikker og metoder, der understøtter kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i relation til organisatorisk læring: Kompetenceudvikling i relation til individuel opkvalificering Dokumentationsværktøjer, der kan understøtte kompetenceudvikling Fastsættelse af ansvar og opgavefordeling ift kompetenceudvikling Finansieringsmodeller Direkte finansiering Indirekte finansiering Bilag 1: Beskrivelsesramme for uddannelsesfaglige medarbejderes kompetencer Bilag 2. Kvalifikationsrammen for de videregående uddannelser (juli 2008)... 21

29 Medarbejderkompetencestrategi for uddannelsesfaglige medarbejdere 1. Strategi 2015 Medarbejderkompetencestrategi UC Lillebælt er under omstilling fra en uddannelsesinstitution til også at være en videninstitution. UC Lillebælt skal være videnformidlende og samtidig videnproducerende. Der er indholdsmæssige forventninger om fokus på såvel faglig problemorienterethed som saglig omstillingsparathed. Med høj kernefaglighed skal kommende og eksisterende medarbejderne i såvel profession som i uddannelsesinstitution kunne indgå i tværfaglige opgaveløsninger med afsæt i praksisudfordringer. Omstilling handler både om vores uddannelsestænkning og om det samarbejde der er nødvendig mellem medarbejdere og ledere fra såvel det uddannelsesfaglige miljø som fra alle support- og udviklingsfunktioner. Medarbejdernes kontinuerlige kompetenceudvikling er afgørende for at kunne fremme en sådan omstillingsudfordring med henblik på uddannelsernes mulighed for at styrke attraktivitet og kvalitet. UC Lillebælt vil derfor satse på en kompetencestrategi, der både omfatter formel uddannelse, praksisnær læring samt uformel læring gennem deltagelse i udviklingsarbejde og forskning. Det betyder for UCL: Mål frem mod 2015: Skabe stolte, glade og endnu dygtigere medarbejdere og ledere Skabe en tydelig UC Lillebælt kultur Skabe tydelighed og gennemsigtighed på roller, funktioner, gensidige forventninger og ledelsesmæssige dispositioner Skabe én organisation, hvis styrke er diversitet og mangfoldighed Fokusere på kompetenceudvikling med afsæt i UC Lillebælts udfordringer Resultater frem mod 2015: Medarbejdere og ledere er stolte af UC Lillebælt og trives godt på arbejdspladsen Højnet kompetenceniveau i højde og bredde - på områder prioriteret af UC Lillebælt UC Lillebælt er en rummelig, udviklende, innovativ og dynamisk arbejdsplads UC Lillebælts medarbejdere og ledere er professionelle, visionære, nytænkende og yderst kompetente i forhold til såvel kerneaktiviteter som samspil med omverdenen Side 3

30 Fokus/Handlinger 2010 Implementering af kompetencestrategi for individuel udvikling for uddannelsesfaglige medarbejdere; herunder ph.d. strategi Udarbejdelse af en kompetencestrategi for teknisk og administrative medarbejdere Udarbejdelse af en kompetencestrategi for ledere Videreudvikling af ledelsesudviklingsprojektet for UC Lillebælt ledelsen Fokus på højt informationsniveau og intern kommunikation via elektroniske medier Gennemførelse af tematiske personalepolitiske dage på tværs af UC Lillebælt og i de enkelte enheder (uddannelser, stabe og tværgående funktioner), hvor såvel værdidebat og trivsel er på dagsorden Gennemførelse af sociale arrangementer Etablering af fælles medarbejderudviklingssamtale koncept (MUS og evt. GRUS) som platform for drøftelser mellem medarbejder og leder af egen situation, rolle og muligheder i UC Lillebælt Gennemførelse af og opfølgning på APV undersøgelse tiltrådt af UC Lillebælts bestyrelse d. 9/ Indledning UC Lillebælt er under omstilling fra en uddannelsesinstitution til en videninstitution. Medarbejdernes kompetencer er afgørende for at kunne realisere en strategi med uddannelsernes attraktivitet og kvalitet i fokus. UC Lillebælt vil derfor satse på en kompetencestrategi der både omfatter formel uddannelse, praksisnær læring samt uformel læring gennem deltagelse i udviklingsarbejde og forskning. Kompetenceudviklingsstrategien vil derudover kræve fokus på problemstillinger i professionerne og praksisfeltet. 2.1 Baggrund Med afsæt i Kompetencestrategi og politik som er fastlagt i Hovedsamarbejdsudvalget juni 2009 har en arbejdsgruppe 1 haft til opgave at operationalisere strategien særligt for de uddannelsesfaglige medarbejdere. Gennem sammenkædning med øvrige dele af Uddannelsesstrategien i Vision 2015, såvel tværgående som i de enkelte faglige strategier, har opgaven endvidere været at a. Integrere eksisterende delstrategier og programmer som allerede er udviklet eller under udvikling: Ph.d.strategi, fælles lektorkvalificeringsprogram mv. og e-læringsstrategi mv. 1 Arbejdsgruppen har omfattet: Studierektor Ulla Refstrup Mulbjerg, ledende studierektor Keld Vorup Sørensen, konsulent Lisbeth Pedersen, chefkonsulent Anne Mygind Brodersen og prorektor Jørgen Thorslund. Side 4

31 b. Vejlede ift dokumentationsværktøjer der er i brug eller på vej: MUSsystemer, Kompetenceprofiler, UC-viden mv. c. Anvende et kompetencebegreb, der både kan samvirke med Kvalifikationsrammen for de videregående uddannelser og samtidigt danne grundlag for den faglige kompetenceforståelse, der i øvrigt kendetegner UC Lillebælts uddannelsesfaglige ydelser 2.2 Kompetencestrategiens afsæt Gruppen har valgt at tage direkte afsæt i kvalifikationsrammens taksonomi, men også at identificere nye niveauer svarende til de kompetencebehov, der tegner sig for uddannelsesfaglige medarbejderes kompetencer på forskellige funktionsområder. I første omgang opdelt på tre niveauer: Novice, rutineret og ekspert. Beskrivelserne for uddannelsesfaglige medarbejdere er delt i de perspektiver af uddannelsesfagligt arbejde, som University College Lillebælts lokalaftale 2009 har kortlagt: Studenterrelaterede opgaver, konsulentopgaver, videnproduktion og formidling samt pædagogisk-administrative opgaver. Den beskrevne taksonomi, der er vedlagt som bilag 1, skal opfattes som et første udkast, der forventes at skulle revideres løbende. Det er tanken, at beskrivelsesarbejdet siden skal omfatte øvrige personalegruppers arbejdsfunktioner. I lighed med afsættet i Kompetencestrategi og politik og Kvalifikationsrammen har arbejdsgruppen overalt søgt at inddrage og sammenkoble til allerede fastlagte mål, delstrategier, politikker, metoder, værktøjer, ansvarsplaceringer og finansieringsmuligheder. Hermed tilstræbes at denne udmøntning af kompetencestrategien ikke fremtræder som en ny dimension i Uddannelsesstrategien, men som en tydelig sammenkobling af en række alle eksisterende processer. Rapportens disponering Rapporten er disponeret således: I afsnit 2) opstilles resultatmål for kompetencestrategien på en række niveauer: Henholdsvis sektor-, professions-, organisations- og medarbejderniveau. I afsnit 3) præsenteres forslag til udvidet kvalifikationsramme som grundlag for at beskrive forskellige niveauer for medarbejderkompetencer. I afsnit 4) belyses hvorledes forskellige delstrategier og politikker kan understøtte kompetenceudvikling såvel på et organisatorisk niveau som i relation til den enkelte medarbejder. I afsnit 5) analyseres hvilke dokumentationsværktøjer, der kan understøtte kompetenceudvikling. I afsnit 6) identificeres og anbefales, hvorledes ansvarsfordelingen med fordel kan fordeles og sluttelig i afsnit 7) Hvor der beskrives finansieringsmodeller for kompetenceudvikling. 2.3 Resultatmål University College Lillebælts kompetencestrategi og politik angiver følgende succeskriterier for kompetenceudvikling i organisationen: at trivselen gennem kompetenceudvikling øges for medarbejderne, på deres arbejdsplads og i jobfunktion Side 5

32 at medarbejderne har opbygget en organisationsforståelse, der fremmer professionalisering af drift og udvikling af University College Lillebælt at medarbejderne er omstillingsparate, og evner at indgå i flere sammenhænge med forskellige funktioner at organisationen tilbyder medarbejderne efteruddannelse (intern og/eller ekstern), der dækker generelle og specifikke behov for at varetage opgaver af forskellig karakter at modeller for intern kompetenceudvikling er udviklet og gennemført at medarbejdernes kompetencer afspejler og understøtter, at professionsbacheloruddannelserne er udviklingsbaserede, professionsrettede og forskningstilknyttede. Resultatmål for medarbejderkompetenceudvikling i University College Lillebælts operationaliseres i det følgende i disse kategorier: a. Sektorrelaterede mål b. Professionsrelaterede mål c. Medarbejderrelaterede mål d. Organisationsrelaterede mål e. Udvikling og afprøvning af modeller og metoder Udmøntning a. Sektorrelaterede mål Professionshøjskolerne skal kunne tilbyde et attraktivt og udviklende miljø som ramme for udviklingsarbejdet og en åben og fleksibel stillingsstruktur, som matcher medarbejdernes kompetencer og ambitioner. Der udvikles og etableres en professions-ph.d ordning. Ordningen skal udvikles i et konkret og strategisk samarbejde med universiteterne, men i forhold til ordinære ph.dordninger skal de i højere grad rettes mod professionsområdet og aftagerfeltet. 2 b. Professionsrelaterede mål Den professionelles problemløsning skal være vidensbaseret og funderet i systematisk viden om, hvordan forskellige tiltag fungerer i praksis. Kompetenceudviklingen tager afsæt i anvendt forskning og udvikling og baserer sig på et systematisk og organiseret livslangt læringsperspektiv. 3 Der udpeges 2-3 professionsrelaterede mål inkl. indikatorer på resultatopfyldelse i forhold til medarbejderkompetenceudvikling i den enkelte afdelings faglige strategier. 2 Fra Professionshøjskolernes politik for videnbasering p.5 3 Ibid p 3 Side 6

33 c. Medarbejderrelaterede mål I) Medarbejderrelaterede mål identificeres ved MUS og evt. TUS samtaler. Der udarbejdes individuel handleplan i forhold til kompetenceudviklingen samt udpeges parametre til identifikation af målopfyldelse. II) Der udarbejdes en samlet overordnet beskrivelse af afdelingens indsatsområder i forhold til medarbejderudviklingskompetence d. Organisationsrelaterede mål I) Der udarbejdes strategi for organisationens understøtning og udmøntning af medarbejderkompetence II) Der udpeges 1 fælles fokusområde (1-2 årig periode med deltagelse af medarbejdere fra flere enheder) i forhold til udvikling af fælles element i organisations- eller kompetenceudvikling (fx e-læringskompetence; innovationskompetence m.m.). Der udarbejdes resultatmål i hvert enkelt projekt. e. Modeller og metoder Institutionens kompetencemodeller, metoder og dokumentationsværktøjer beskrives og evalueres med henblik på udarbejdelse af en rammebeskrivelse (matrix) og tydeliggørelse / afklaring af sammenhæng med vision og faglige strategier. Der udarbejdes handleplan/tidsplan for beskrivelsesarbejdet. 3. Beskrivelsesramme for uddannelsesfaglige medarbejderes kompetencer University College Lillebælt nåede en vigtig milepæl, da HSU i juni 2009 vedtog Kompetencestrategi og politik og med dette forslag til beskrivelse af kompetenceniveauer udbygges strategien med et forslag til taksonomi for uddannelsesfaglige medarbejderes kompetencer på forskellige niveauer i forskellige funktionsområder vedlagt som bilag. Det er hensigten, at beskrivelsesarbejdet siden skal udvides til at omfatte øvrige personalegruppers arbejdsfunktioner. Forslaget er udarbejdet indenfor rammen og i direkte forlængelse af HSUs Kompetencestrategi og politik. Forslaget er desuden forankret i Kvalifikationsrammens 4 taksonomi, som er den danske taksonomi for uddannelsesniveauet, der spiller sammen med tilsvarende internationale beskrivelser og således bidrager til fremme af livslang læring. For at knytte kompetencebeskrivelser til medarbejderkompetencer i en professionshøjskole har University College Lillebælt inddraget elementer fra strategioplæg for professionsmaster, fordi denne tegner konturerne af nødvendige kompetencer, som knytter sig til netop professionsudvikling og professionsuddannelse. 4 Undervisningsministeriet 2009 Side 7

34 Kvalifikationsrammen opererer med niveaubeskrivelser, som hver især definerer læringsudbytte i form af viden, færdigheder og kompetencer. Med dette forslag anlægges tre definitioner af niveauer (novice-, lektor- og ekspertniveau) for medarbejderkompetencer i relation til viden, færdigheder og kompetencer. Beskrivelserne for uddannelsesfaglige medarbejdere er delt i de perspektiver af uddannelsesfaglig arbejde, som University College Lillebælts lokalaftale 2009 har kortlagt: Studenterrelaterede opgaver, konsulentopgaver, videnproduktion og formidling samt pædagogisk-administrative opgaver. 3.1 Hvorfor denne tilgang? Kompetencebeskrivelser kan fungere som en systematisk og niveaudelt beskrivelse af kvalifikationer, som kan være erhvervet inden for et uddannelsesforløb eller ad anden vej, og de kan bidrage til at: Anerkende opnåede kompetencer uanset uddannelsesveje (eller andre veje) dertil ved at etablere en fælles referenceramme for viden, færdigheder og kompetencer Understøtte differentieret kompetenceudvikling for University College Lillebælts medarbejdere, fordi kompetenceudvikling kan baseres på et differentieret billede af medarbejdernes viden, færdigheder og kompetencer på forskellige områder og for at kortlægge organisationens kompetencebehov Understøtte differentierede kompetenceudviklingsformer og en dynamisk læringsforståelse gennem såvel formel uddannelse, praksisnær læring som uformel læring gennem deltagelse i udviklingsarbejde og forskning Tydeliggøre sammenhæng mellem medarbejderkompetencer og organisationens kompetencebehov og regnskab, herunder karriererveje og - udvikling Følgende funktionsområder er beskrevet: Studenterrelaterede opgaver Konsulentopgaver Videnproduktion og formidling Pædagogisk-administrative opgaver Niveauer Ekspert: Varetager specialiserede opgaver med udvidet ansvar og fagligt og metodisk niveau på baggrund af formel uddannelse (ph.d. /master) knyttet til professionsuddannelse og -udvikling eller tilsvarende kvalifikation erhvervet ad anden vej Side 8

35 Lektor 5 : Varetager selvstændigt opgaver i et generaliseret perspektiv knyttet til professionsuddannelse og udvikling Novice: Varetager selvstændigt opgaver relateret til professionsuddannelse og indgår i opgaver relateret til professionsudvikling (master-/kandidatniveau + lektorkvalificering) Som skema ser rammen således ud. Et forslag til udfyldt skema findes som bilag 1. Beskrivelsesramme for uddannelsesfaglige medarbejderes kompetencer Ekspert Studenterrelat erede opgaver Konsulentop gaver Vidensprodukti on og formidling Pædagogiskadministrative opgaver VIDEN Vidensfeltet Forståelses- og refleksionsniveauet FÆRDIGHEDER Typen af færdigheder Vurdering og beslutning Formidling KOMPETENCER Handlingsrummet Samarbejde og ansvar Læring Rutineret (niveau som lektor) Studenterrelat erede opgaver Konsulentop gaver Vidensprodukti on og formidling Pædagogiskadm opgaver Novice (niveau som ny adjunkt) Studenterrelat erede opgaver Konsulentop gaver Vidensprodukti on og formidling Pædagogiskadm opgaver 5 En positiv lektorbedømmelse betyder, at den pågældende lektor formelt er kvalificeret til at løse alle opgaver omfattet af stillingsstrukturen. Men det betyder ikke, at lektoren umiddelbart er kompetent til at løse alle de nævnte opgaver - dette afhænger af en konkret vurdering af den enkelte lektors kompetencer set i forhold til de konkrete opgavetyper, som institutionen ønsker varetaget. Side 9

36 4. Delstrategier, politikker og metoder, der understøtter kompetenceudvikling Kompetenceudvikling foregår såvel på et fælles niveau rettet mod organisationens evne til at lære og dels på et individuelt niveau, særligt rettet mod de enkelte medarbejderes læring. Kompetencestrategien skal gennem kobling af de to niveauer sikre at de fælles mål og opgaver og de individuelle jobmål understøtter hinanden, jvf HSU modellen for organisatorisk kompetenceudvikling: 4.1 Kompetenceudvikling i relation til organisatorisk læring: Den organisatoriske læring understøttes dels gennem tre tværgående områder: 1) Strategier: Uddannelsesstrategiens delstrategier rettet mod vidensproduktion, differentiering, samspil og kvalitet 2) Organisation: Klynger, faglige miljøer og videncentre 3) Kompetenceudviklingsprogrammer: Ph.d-strategi, lektorkvalificeringsprogram og postlektorcertificering Hertil kommer at den organisatoriske læring yderligere understøttes gennem de faglige strategier og de faglige kompetenceudviklingsprogrammer som indgår 4) dels gennem de faglige strategier og de kompetenceudviklingsprogrammer, der indgår heri Gennem samspil baseret på partnerskaber med aftagermiljøer på professionsområdet, på institutions-, kommunalt eller regionalt niveau samt partnerskaber med forskningsinstitutioner og erhvervsakademier skabes nye rammer for læring, når Side 10

37 opgaveløsningen til stadighed afstemmes med både aftagerbehov og nyeste forskningsbaserede viden. Resultater og erfaringer fra disse samarbejder opsamles og gøres tilgængelige for alle medarbejdere i UCL via de interne publiceringsmuligheder, der stilles til rådighed af professionshøjskolen (Fronter, UC Viden mv.). På samme vis opsamles resultater og erfaringer fra den almindelige virksomhed (fortrinsvis undervisningen) og læring gennem et kvalitetssystem baseret på balance mellem kvaliteteskontrol og kvalitetsudvikling. Med denne form for vidensdeling lægges grunden til at det enkelte faglige miljø i udveksling til andre miljøer internt kan udvikle sig til at være en lærende organisation. Den fælles organisatoriske læring understøttes endvidere af, at der til uddannelserne enkeltvis eller på tværs og inden for de økonomiske rammer, der kan tilvejebringes etableres videnscentre, der kan understøtte faglige specialiseringer og vidensdeling på et højt fagligt niveau. Gennem klyngeorganisationen er det målet at fremme udvikling i et tværgående internt såvel som eksternt perspektiv. Klyngerne skal fortsat overskride sig selv for at være i dynamisk dialog og samarbejde med både interne og eksterne interessenter. Denne overskridelse af de traditionelle fag- og organisationsgrænser skal medvirke til innovative løsninger, nye medarbejderkompetencer og nye videnproducerende netværk. Ph.d -strategien understøtter bestræbelserne på, at det enkelte faglige miljø skal kunne indgå i processer, hvor der via professionsrelevant forskning oparbejdes ny viden, der kan betragtes som tilføjet værdi/merværdi for det enkelte faglige miljø. Lektorkvalificeringsprogrammet ses som det væsentligste, mest grundlæggende fælles kompetenceudviklingsprojekt på tværs af UCL. Målet er at det på sigt videreudbygges med henblik på at sikre, at nye AC-medarbejdere i UCL opnår væsentlige grundkompetencer, der rækker ud over den traditionelle lektorkvalificeringsordnings rammer. Områder, der overvejes til videre udbygning: supervisionsordninger i forbindelse med undervisning, den internationale dimension i undervisningen (undervisning på engelsk, Internationalisation at Home, lærerudveksling, forbedrede formidlingsmæssige og digitale kompetencer). En væsentlig del af denne kompetenceudvikling foregår i forbindelse med det almindelige undervisningsarbejde. Der indføres et særligt postlektorcertificeringsprogram. Hensigten hermed er at sikre gode faglige udviklingsmuligheder for rutinerede AC-medarbejdere, der ønsker at kvalificere sig yderligere i forhold til det, de i forvejen arbejder med. Ordningen kan til dels sammenlignes med PD-uddannelse sigtende mod den profession, man allerede arbejder i. Elementer af kommende professionsmasteruddannelser og andre masteruddannelser udnyttes ligeledes til opkvalificering af lærerarbejdskraft enten særskilt eller i relation til postlektorcertificeringsprogrammet. Hvert fagligt uddannelsesmiljø forpligtes til at føre og vedligeholde en kompetenceudviklingsplan for den aktuelle uddannelse/det faglige miljø, som minimum drøftes i LSU en gang om året og ligeledes gøres tilgængelig for HSU. Som element i en sådan plan indgår systematiske MUS-samtaler og såfremt der er enighed herom tillige teamudviklingssamtaler. I det hele taget betragtes teamudviklingssamtaler som et meget væsentligt element i omstillingen af uddannelsernes praksis fra privatpraktiserende til videndeling/lærende organisation. Side 11

38 5. Kompetenceudvikling i relation til individuel opkvalificering Medarbejdere med Ph.D. kvalifikationer rekrutteres i UC Lillebælt på to måder, dels via nyansættelser, dels via opkvalificering af eksisterende medarbejdere i institutionen. Adgangen til Ph.D. forløb fastlægges principielt via Ph.D.-politikken, der jævnligt revideres. Adgangen til at ansøge om Ph.D. og opgavefordelingen institution og medarbejder imellem i forbindelse hermed gøres så vidt muligt transparent for alle parter. På samme vis tilsikres det inden for de praktiske og økonomiske rammer, UCL har at medarbejdere med Ph.D. kvalifikationer levnes muligheder for at vedligeholde disse kvalifikationer i eller i relation til de opgaver, de varetager for UC Lillebælt. Ph.D. politikken er fælles for hele UC Lillebælt og forelægges HSU i henhold til de aftaler, der er indgået herom. AC-medarbejdere med fast tilknytning til UC Lillebælt lektorkvalificeres 6. Dog således at pædagogiske konsulenter fortsat kan ansættes i kombinationsstillinger uden lektorkvalificering. Det er dels et krav i henhold til stillingsstrukturen, dels set fr UCLs side en kvalitetssikringsforanstaltning. For medarbejderen er springet fra adjunkt til lektor tillige udtryk for kompetencetilvækst. Vilkårene for lektorkvalificering fastlægges dels via lektorpolitikken, dels via lokalaftalens udmåling af ressourcer til formålet. Postlektorcertificering er en mulighed for intern videreuddannelse, der kan stilles til rådighed efter ansøgning med den fornødne anciennitet i jobbet og inden for de rammer, der kan skaffes ressourcer til. Der udvikles en egentlig politik for denne certificeringsmodel, der forelægges HSU. Masteruddannelse tilbydes dels som et led i lektorkvalificeringen i tilfælde, hvor den ansatte ikke har erhvervet kandidatgraden (fx folkeskolelærer), dels som et kompetenceudviklingsløft for medarbejdere, der allerede er lektorkvalificerede. I sidstnævnte tilfælde sker tildeling efter ansøgning og på det ressourcegrundlag, lokalaftalen anviser. Alle med en positiv lektorbedømmelse kan i princippet søge, men adgangen begrænses dels af uddannelsens/institutionens økonomi, dels af institutionens strategiplan, dels af formålet dvs. såvel medarbejder som ledelse skal anerkende, at formålet ligger inden for UCls/uddannelsens interesseområde. Diplomuddannelser eller moduler heri kan til dels tjene som funktionelt betinget videreuddannelse dvs. i tilfælde, hvor en medarbejder savner specifikke kompetencer for at kunne varetage en funktion i tilknytning til sin grundaktivitet. Som eksempel kan nævnes: IT-didaktiske moduler, pædagogiske moduler for linjefagslærere etc. Der tilvejebringes udvidede muligheder for etablering af mentor- og følordninger. Omfanget heraf aftales på uddannelsesniveau subsidiært mellem to faglige miljøer indbyrdes (fx EVU og sygeplejerskeuddannelsen).følordninger kan være relevante mange steder, men i særdeleshed i forhold til specialist- og konsulentfunktioner, hvor man som novice ikke kan opnå den fornødne oplæring ad anden vej. Mentorordninger anvendes fortrinsvis af det enkelte uddannelsesmiljø og i det omfang, det kan finansieres lokalt. 6 Der eksisterer dog også overgangsordninger for medarbejdergrupper, som kan undlade lektokvalificering Side 12