Et katalog til statens arbejdspladser med praktiske eksempler på, hvordan der kan arbejdes med dokumentation, vurdering og anerkendelse af

Transkript

1 Anerkendelse af realkompetencer det handler om alt det du kan Et katalog til statens arbejdspladser med praktiske eksempler på, hvordan der kan arbejdes med dokumentation, vurdering og anerkendelse af medarbejdernes realkompetencer

2 Anerkendelse af realkompetencer Det handler om alt det du kan ISBN-nr Tekst: Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling Foto: Tobias Meyer Design: 1508 A/S Tryk: Stormtryk Oplag: 5000

3 OVERSKRIFT FORORD Kompetenceudvikling er et vigtigt element i at bevare og udvikle medarbejdernes værdi på arbejdsmarkedet og sikre, at arbejdspladserne har kompetente medarbejdere til at udføre fremtidens jobs. Kompetenceudvikling og læring på statens arbejdspladser kan foregå på mange forskellige måder og i mange forskellige sammenhænge. Realkompetencerne er»alt det, man kan«, uanset hvordan det er erhvervet. Arbejdet med anerkendelse af realkompetencer kan være en indgang til at arbejde strategisk med kompetenceudvikling, udvikle arbejdspladsen og håndtere forandringsprocesser. Kataloget giver inspiration og praktiske anvisninger til, hvordan et forøb med vurdering og anerkendelse af realkompetencer kan foregå. Kataloget henvender sig til HR- og personalekonsulenter, SU, tillidsrepræsentanter og andre, som har brug for et detaljeret kendskab til, hvordan arbejdspladsen kan arbejde med anerkendelse af realkompetencer. 1

4 Om kataloget Baggrunden for kataloget er erfaringer fra et forsøgs- og udviklingsprojekt, som SCKK gennemførte i sammen med 14 statslige arbejdspladser og 7 skoler. Projektet hed»kompetenceafklaring og innovative læringsforløb«og bestod af en række konkrete pilotforløb om vurdering og anerkendelse af realkompetencer. Kataloget vil især sætte fokus på realkompetencevurdering i AMU, en såkaldt individuel kompetencevurdering eller IKV i AMU. Hvordan kan arbejdspladsen motivere medarbejdere til at indgå i en proces omkring vurdering af deres realkompetencer, særligt de medarbejdere uden en længere, formaliseret uddannelse bag sig. Om filmen Bag i kataloget er der en DVD med en film på 17 minutter, hvor fire arbejdspladser fortæller om deres arbejde og erfaringer med kompetencevurdering. Filmen kan bruges som led i SUs drøftelse af, om arbejdspladsen skal arbejde med realkompetencevurdering, eller som inspiration til medarbejdere inden opstart af en kompetencevurderingsproces. Sammen med filmen ligger en guide til brug for SU. Der er desuden udarbejdet en firesiders folder til ledere og med arbejdere, der kort beskriver formålet med real kom petencevurdering. Katalog, folder og DVD-film kan bestilles på WWW 2

5 OVERSKRIFT Indholdsfortegnelse 1. Hvorfor arbejde med anerkendelse af realkompetencer? Hvad er realkompetence? Hvordan foregår en vurdering og anerkendelse af realkompetencer? Individuel kompetencevurdering Hvordan kan arbejdspladsen i praksis arbejde med IKV i AMU? Anerkendelse af realkompetencer, MUS og kompetencestrategi Hvordan hænger det sammen? Værktøjer til arbejdet med vurdering af realkompetencer Hvad koster det at gennemføre en kompetencevurderingsproces? Få rådgivning hos SCKK Individuel kompetencevurdering i Fiskeridirektoratet En case Fakta om individuel kompetencevurdering IKV i AMU Få mere viden

6 1 1 / Hvorfor arbejde med anerkendelse af realkompetencer? Anerkendelse af medarbejdernes realkompetencer er vigtigt, fordi det giver en mere målrettet efteruddannelse af medarbejderne, når deres faktiske kompetencer er bedre afklaret. Desuden får arbejdspladserne en større pulje af anvendelige kompetencer, når de får mulighed for at opdage, afklare og udvikle den kunnen hos medarbejderne, som måske tidligere har været skjult eller ubenyttet. Det øger arbejdspladsens fleksibilitet, og større udfoldelses- og udviklingsmuligheder hos medarbejderne øger deres jobtilfredshed og motivation og dermed arbejdspladsens produktivitet. Hvorfor er vurdering og anerkendelse af realkompetencer interessant for de statslige arbejdspladser? De statslige arbejdspladser oplever i disse år store forandringer i form af sammenlægninger, øget krav til kvalitet i opgaveudførelsen, ændrede arbejdsprocesser, indførelse af nye og store it-systemer mv. Det har ændret arbejdssituationen for mange medarbejdere. Det kan være tidligere arbejdsopgaver, der helt eller delvist forsvinder eller som skal løses i samarbejde med nye personalegrupper. Arbejdsfunktioner udvides med flere og nye opgaver og evt. i en ny ledelsesstruktur. Eller arbejdspladsen flyttes fysisk. På nogle arbejdspladser er omstillingsprocesserne afsluttet, andre arbejdspladser er midt i processen og flere er på vej. Uanset hvad, melder sig nogle spørgsmål: Matcher den nye arbejdspladssituation medarbejdernes kompetencer? Har medarbejderne kompetencer, som ikke kommer til udfoldelse eller som vil være til gavn i forhold til nye arbejdsfunktioner? Mangler medarbejderne kompetencer for at kunne bestride såvel nuværende som fremtidige opgaver? 4

7 Fint med uddannelsesplaner som følge af individuel kompetencevurdering det har vi aldrig haft før OVERSKRIFT Spørgsmålene har været rejst i SCKKs forsøgs- og udviklingsprojekt»kompetenceafklaring og innovative læringsforløb«på de 14 involverede arbejdspladser. Her har det vist sig, at arbejdet med afklaring og vurdering af realkompetencer kan indfri flere forskellige formål for den enkelte medarbejder og for arbejdspladsen: Medarbejdernes opmærksomhed på deres kompetencer samt kompetenceudviklingsbehov skærpes. Medarbejdernes bevidsthed om sammenhængen mellem kompetencer og opgaveudførelsen bliver tydeliggjort. Medarbejderne opnår formel anerkendelse af kompetencer opnået igennem erhvervs- og livserfaring. Medarbejderne bliver i stand til at byde ind på nye og/eller flere opgaver på arbejdspladsen. Medarbejdernes mobilitet i forhold til nye jobs på og uden for arbejdspladsen øges. Større overblik over kompetencepotentialer samt efter- og videreuddannelsesbehov blandt medarbejderne det gælder både specifikke medarbejdergrupper og på afdelings- og arbejdspladsniveau. Etablering af et vidensgrundlag for en effektiv og målrettet efter- og videreuddannelsesindsats. Muligheden for det rette match mellem arbejdsfunktioner og medarbejderkompetencer. Realkompetencevurdering hedder i AMU individuel kompetencevurdering IKV i AMU. Læs mere fra side 15 og frem. 5

8 1 / Hvorfor arbejde med anerkendelse af realkompetencer? Lov om realkompetencevurdering Den 1. august 2007 trådte lov nr. 556 af 6. juni 2007 i kraft. Den giver alle borgere ret til at få anerkendt deres realkompetencer i forhold til en given uddannelse. Denne lov gælder uddannelser til og med diplomniveau. Til hvert enkelt uddannelsesprogram FVU (Forberedende voksenuddannelse), GVU (Grunduddannelserne for voksne), AMU (Arbejdsmarkedsuddannelser), VVU (Videregående voksenuddannelser) og diplomuddannelser eksisterer et selvstændigt regelsæt, som beskriver retningslinjer for vurdering og finansiering. Den nationale anerkendelse af realkompetencer bygger på nogle fælles principper, som skal være bærende i alle dele af uddannelsessystemet: Den enkelte borger kan få sine realkompetencer vurderet baseret på rammer og regler fastlagt inden for de enkelte uddannelsesområder. Den enkelte har selv et ansvar for at bidrage til at dokumentere sine realkompetencer. Der kan opkræves en deltagerbetaling for realkompetencevurderingen, dog ikke for kortuddannede. 6

9 En kompetencevurdering foretages altid med udgangspunkt i de enkelte uddannelsers mål og adgangskrav. Den enkeltes kompetencer anerkendes uanset hvor og hvordan de er erhvervet, men uden at forringe uddannelsernes kvalitet eller niveau. Muligheden for anerkendelse af realkompetencer bygger på et princip om frivillighed for den enkelte. Der indføres klageadgang på visse områder (Kvalifi kationsnævnet). De anvendte metoder skal kunne sikre en pålidelig vurdering og dermed tillid til resultatet. Resultatet af vurderingen dokumenteres gennem udstedelse af et bevis. 7

10 Jobudvikling i Kystdirektoratet, Hvide Sande Sluse, skal ruste medarbejdere til nye opgaver Et organisationsudviklingsprojekt i Kystdirektoratet har blandt andet omfattet afdelingen for drift og anlæg, som slusen i Hvide Sande hører under. Her arbejder ni sluse- og havnebetjente. Ud over slusebetjeningen er arbejdsopgaverne i de senere år blevet udvidet med flere nye opgaver, såsom flere vedligeholdelses- og ren gøringsopgaver, pejling og databehandling, saltvandsprøver og analyser af sandprøver. I fremtiden forventer arbejdspladsen at byde ind på endnu flere nye opgaver, såsom miljøovervågning, radarovervågning (af eksempelvis vindmølleparker og andre havne) og vagtopgaver. Denne udviklingsstrategi matcher fint med Kystdirektoratets overordnede strategi udvikling. Individuel kompetencevurdering i Hvide Sande Sluse skal derfor bruges som opstart på en jobudviklingsproces, hvor samtlige medarbejdere rustes til at kunne varetage nuværende, nye og fremtidige opgaver. 8

11 2 2 / Hvad er realkompetence? Realkompetencer er summen af alt det en person kan, uanset om kompetencerne er opnået gennem uddannelse, i arbejdslivet eller udenfor, fx som aktiv frivillig i en hjælpeorganisation eller som idrætsleder. De tre læringsarenaer Denne definition sætter fokus på, at læring sker i mange andre sammenhænge end inden for det formelle uddannelsessystem. Vi lærer hele tiden nyt og udvikler vores realkompetencer i forskellige læringsarenaer med vidt forskelligt formål og perspektiv. Når den enkeltes realkompetencer skal synliggøres og anerkendes som led i kompetenceudvikling, handler det om hvordan man bygger videre på det, man har lært i arbejdslivet, i folkeoplysningen, foreningslivet og i uddannelsessystemet, og hvordan der kan bygges bro mellem de forskellige læringsarenaer. Kilde: Undervisningsministeriet Realkompetencer i arbejdslivet drejer sig om den læring, der foregår i forbindelse med fx: Nye opgaver på jobbet. Indførelse af ny teknologi på jobbet. Erhvervet som tillidsrepræsentant. 9

12 Det har uden tvivl været et godt forløb med stor effekt på de udviklingssamtaler, der efterfølgende har fundet sted Informationssøgning på jobbet. Jobrotation. Samarbejde med leverandører eller eksterne partnere på jobbet. Jobskifte. Organisationsændringer. Team- eller tværgående projektsamarbejde. Intern oplæring eller kurser på arbejdspladsen. Deltagelse i kurser uden for arbejdspladsen. Realkompetencer i fritidslivet drejer sig om den læring, der foregår i foreningslivet, på højskoler, aftenskoler, udlands ophold og lignende. Det kan fx være: Faglige (boglige eller praktiske) kompetencer erhvervet på kurser og seminarer. Ledelseskompetencer opøvet i konkret foreningsarbejde eller på kurser i organisationsregi. Samarbejds- og organisatoriske kompetencer udviklet gennem foreningsarbejde. Formidlings-, sprog- og kulturelle kompetencer erhvervet gennem fx internationalt organisatorisk arbejde. En anden måde at definere realkompetencer på er med udgangspunkt i de måder, hvorpå den enkelte kan have erhvervet sig sine realkompetencer: Formelle kompetencer er kompetencer erhvervet ved gennemførelse af offentlige uddannelser med centralt fastsatte mål og rammer. Her udstedes dokumentation for de erhvervede kompetencer i form af eksamensbeviser, uddannelsesbeviser og lignende, som fx kan bruges til at ansøge om merit efter meritreglerne i de enkelte uddannelseslove. Ikke-formelle kompetencer er kompetencer erhvervet i et organiseret læringsmiljø, eksempelvis et kursusforløb på arbejdspladsen, et højskoleophold og lignende. Denne form for læring fører ikke til formelle eksamens- eller uddannelsesbeviser, men der kan forekomme ikke-formelle prøver og certificeringer. Ofte vil der foreligge fx kursusplaner, udtalelser, deltagerbeviser og lignende. Uformelle kompetencer er karakteriseret ved at være et resultat af den tilfældige og ustrukturerede læring, som finder sted i alle livets sammenhænge. 10

13 3 3 / Hvordan foregår en vurdering og anerkendelse af realkompetencer? Arbejdet med realkompetencer kan afdække og vurdere medarbejderes potentialer og efter- og videreuddannelsesbehov i forhold til nuværende eller fremtidige arbejdsopgaver. Der er ikke tale om et kompetenceudviklingstilbud i traditionel forstand, men et redskab til afdækning af de kompetencer, en medarbejder allerede har eller har behov for at udvikle. Vurderingen kan derefter anvendes til at planlægge et skræddersyet læringsforløb. Forløbet i en realkompetencevurdering En kompetencevurdering foregår altid med udgangspunkt i den enkeltes behov, men kan tænkes ind som en del af arbejdspladsens samlede strategi for arbejdet med kompetence- og organisationsudvikling. Arbejdet med anerkendelse af realkompetencer indgår i et forløb, der omfatter fem faser: 1. Information og rådgivning, 2. Forberedelse og tilrettelæggelse, 3. Selve vurderingsprocessen, 4. Anerkendelse samt 5. Opfølgning i form af kompetenceudvikling og efteruddannelse. 1. Før-fasen: Information og rådgivning Uddannelsesinstitutionen informerer, rådgiver og vejleder enkeltpersoner og arbejdspladser om mulighederne for og formålet med realkompetencevurdering, hvad det kan bruges til og hvad det kræver. Uddannelseskonsulenten har inden første møde med arbejdspladsen sat sig ind i dennes organisering, opgaver, antal ansatte, medarbejdergrupper osv. Medarbejderen får øje på egne kompetencer, sætter ord på, finder ud af hvad kompetencerne kan bruges til og motiveres til udvikling og uddannelse. På mødet afklares i grove træk, hvilke udviklingsbehov der er tale om, og uddannelseskonsulenten informerer om, hvordan behovene kan dækkes. Herefter indgås aftale om realkompetencevurdering. 11

14 3 / Hvordan foregår en vurdering og anerkendelse af realkompetencer? Information og rådgivning Forberedelse og tilrettelæggelse Vurderingsproces Anerkendelse Opfølgning

15 Det er vigtigt, at medarbejderne er med, og at de ved hvad der skal ske og hvad resultaterne skal bruges til 3 / Hvordan foregår en vurdering og anerkendelse af realkompetencer? 2. Forberedelse og tilrettelæggelse Uddannelsesinstitutionen informerer om, hvordan dokumentation kan fremskaffes, herunder demonstrerer (se også side 32). Arbejdspladsen informerer medarbejdere om arbejdspladsens formål med realkompetencevurdering, hvornår det skal foregår og hvordan arbejdspladsen har indtænkt forløbet i forhold til arbejdspladsens øvrige kompetenceudviklingsaktiviteter. Medarbejderen indsamler og fremskaffer dokumentation, fx gamle uddannelses- og kursusbeviser, udtalelser osv. Uddannelsesinstitutionen fastlægger vurderingsstandard i forhold til adgangskrav og/eller uddannelsesmål og niveauer, der skal vurderes. Uddannelsesinstitutionen fastlægger metoder og tilrettelægger forløbet i forhold til antal dage, opgaver, cases, tests mv. Planlægning og forventningsafstemning mellem arbejdsplads og uddannelsesinstitution. Aftale om tid for gennemførelse af vurderingen. 3. Vurderingsproces Uddannelsesinstitutionen interviewer deltageren om afleveret dokumentation. Vurdering og afprøvning af medarbejderens realkompetencer via teoretiske og praktiske opgaver, øvelser, test, cases osv. Deltageren demonstrerer og dokumenterer sine real kompetencer. 4. Anerkendelse af realkompetencer Uddannelsesinstitutionen udsteder uddannelsesbevis og/eller kompetencebevis. Uddannelsesinstitutionen udarbejder en uddannelsesplan for den enkelte. Uddannelsesinstitutionen kan efter aftale udarbejde en samlet plan for kompetenceudvikling af arbejdspladsens medarbejdere. Uddannelsesbevis og -plan tilhører den enkelte. 5. Opfølgning i form af kompetenceudvikling og efteruddannelse Kompetenceudvikling: De konkrete uddannelsesaktiviteter planlægges, aftales og sammentænkes med MUS. Sammenhæng til kompetencestrategi på arbejdspladsen. 13

16 Individuel kompetencevurdering i Fiskeridirektoratet skal give målrettet uddannelsesindsats I Fiskeridirektoratet har samtlige 140 medarbejdere, der til søs og på land arbejder med fiskekontrollen, gennemført en IKV, undtagen de administrative medarbejdere og medarbejdere i centraladministrationen. Overordnet har koncernen skiftet organisationsstrategi fra snævre ekspertfunktioner til bredere arbejdsområder, hvor den enkelte medarbejder skal kunne agere fleksibelt både geografisk og i forhold til arbejdsopgaver. IKV er blevet valgt som en vej til at få overblik over arbejdspladsens, de enkelte afdelingers og den enkelte medarbejders kompetencer med henblik på at kunne iværksatte en målrettet uddannelsesindsats. 14

17 4 4 / Individuel kompetencevurdering Hvordan kan arbejdspladsen i praksis arbejde med IKV i AMU? Realkompetencevurdering hedder i AMU individuel kompetencevurdering IKV i AMU. Det følgende er en beskrivelse af, hvordan de statslige arbejdspladser kan arbejde med anerkendelse af realkompetencer blandt andet gennem brug af IKV i AMU. Det er en praktisk anvisning, som beskriver processen i de forskellige faser og giver konkrete eksempler baseret på erfaringer fra SCKKs forsøgs- og udviklingsprojekt»kompetenceafklaring og innovative læringsforløb«. Der kan være flere forskellige måder, hvorpå arbejdspladsen kan arbejde med IKV afhængigt af formål, ønsker og behov. Der kan være et ønske om at få vurderet enkelte medarbejders kompetencer i forhold til en specifik opgave eller jobfunktion, men ofte vil IKV indgå som led i et samlet kompetenceudviklingsprojekt på arbejdspladsen. IKV-processen kan tilrettelægges som et sammenhængende forløb eller som et opsplittet forløb (splitforløb) med en varighed fra ½ dag op til 5 dage. I SCKKs projekt valgte arbejdspladserne og skolerne at gennemføre processen som et splitforløb, som regel tilrettelagt efter nedenstående model. Et splitforløb strækker sig typisk over en periode på en til halvanden måned. Eksempel på et IKV-forløb Medarbejderintroduktion og start på kompetencevurdering Kompetencevurdering Afrapportering Form: Fællesmøde med hele eller dele af arbejdspladsen, funktionsvist eller på tværs af funktioner. Varighed: ½ til 1 dag. Form: Individuel samtale, interview, selvevaluering, gruppevurdering, test, øvelser, opgaver og praktisk afprøvning. Varighed: 1-2 dage. Resultat: Uddannelsesplan samt uddannelsesbevis. Form: Fællesmøde med medarbejderne og ledelsen, hvor der præsenteres et samlet resultat af de gennemførte IKV i en anonymiseret form. Varighed: ½ til 1 dag. 15

18 4 / Individuel kompetencevurdering Hvordan kan arbejdspladsen i praksis arbejde med IKV i AMU? Individuel kompetencevurdering IKV i AMU Den 1. august 2007 indførtes programmet Individuel Kompetencevurdering i AMU IKV i AMU. Formålet med IKV i AMU er at give den enkelte deltager mulighed for at få vurderet og anerkendt sine realkompetencer som grundlag for individuelt tilpasset og planlagt uddannelse inden for AMU-lovens rammer. Anerkendelsen af den enkeltes realkompetencer vil ske på baggrund af afklaring, dokumentation og vurdering af deltagerens realkompetencer med arbejdsmarkedsuddannelser og enkeltfag i fælles kompetencebeskrivelser (FKB) som målestok og vurderingsstandard. Resultat af IKV er: Individuel uddannelsesplan. Anerkendelse i form af AMU-uddannelsesbevis(-er), når uddannelsesinstitutionen har vurderet, at deltageren har kompetencer, der svarer til henholdsvis en hel arbejdsmarkedsuddannelse og/eller et helt enkeltfag optaget i FKB. Anerkendelse i form af et AMU-kompetencebevis, når uddannelsesstedet har vurderet, at deltageren har kompetencer, der svarer til dele af arbejdsmarkedsuddannelser og/eller enkeltfag i FKB. Resultatet af IKV i AMU tilhører deltageren. 16

19 Forløbets succes er betinget af, at hele medarbejder gruppen er repræsenteret. På den måde forankres IKV i organisationen og deltagerne er mere opsatte på at være med Inddragelse af SU på arbejdspladsen Inden der indgås et konkret samarbejde med en uddannelsesinstitution om gennemførelse af en IKV-proces på arbejdspladsen, er det en god ide at gennemtænke hvordan og hvornår SU og forskellige øvrige interessenter bør inddrages. Forslag til proces SU drøfter om arbejdspladsen skal gå i gang med at arbejde med anerkendelse af realkompetencer og hvordan processen kan foregå. SCKKs katalog og film kan bruges som inspirationsmateriale. Der kan eventuelt inviteres en uddannelsesinstitution med. Der nedsættes en mindre arbejdsgruppe bestående af ledelses- og tillidsrepræsentanter, som har ansvaret for sammen med uddannelsesinstitutionen at udarbejde et konkret forslag til, hvordan en IKV-proces kan gennemføres på arbejdspladsen. Beslutningsoplægget drøftes på et SU-møde. Det godkendte oplæg til proces danner udgangspunkt for den konkrete planlægning og dialog med uddannelsesinstitutionen. Arbejdsgruppen fungerer i gennemførelsesfasen som»tovholder«på processen og har den løbende dialog med uddannelsesinstitutionen. Arbejdsgruppen er ansvarlig for løbende at drøfte den igangværende IKV-proces med SU. SU er ansvarlig for opfølgning i form af konkrete initiativer til kompetenceudvikling og efteruddannelse. Tjekliste Til beskrivelsen af de enkelte faser er udarbejdet en tjekliste, der opsummerer en lang række af de erfaringer fra SCKKs projektforløb, som SU kan anvende i sine drøftelser. Tjeklisten kan findes på WWW 17

20 4 / Individuel kompetencevurdering Hvordan kan arbejdspladsen i praksis arbejde med IKV i AMU? 1. Før-fasen: Information og rådgivning Det er helt centralt at afklare arbejdspladsens overordnede formål med IKV: Er IKV et mål i sig selv? Forstået på den måde, at IKV giver medarbejderne papir på, hvad de kan og hvordan de i givet fald kan efter- og videreuddanne sig for at udfylde eventuelle huller i deres kompetenceberedskab i forhold til beskrevne kompetencekrav. Eller er IKV led i et samlet organisations- og kompetenceudviklingsprojekt på arbejdspladsen? Det kan skabe forventning om og ønsker til uddannelsesinstitutionens medvirken, der rækker ud over selve kompetencevurderingen. Identifikation af arbejdspladsens situation og behov Anledningen til, at en arbejdsplads beslutter sig for at gennemføre IKV for hele eller dele af arbejdspladsen, kan være meget forskellig: Har arbejdspladsen defineret kompetencemålene for de medarbejdere, der ønskes eller selv ønsker at blive kompetencevurderet, bliver forberedelsen et spørgsmål om at tilvejebringe den nødvendige dokumentation og aftale den konkrete planlægning af IKV-forløbet. Har arbejdspladsen endnu ikke klarhed over fremtidens arbejdsopgaver og de tilhørende kompetencer, vil der være behov for en afklaringsproces, hvor uddannelsesinstitutionen evt. kan assistere med forskellige metoder til at behovsafdække. Dog er denne opgave ikke omfattet af IKV-finansiering. I praksis betyder det, at processen bliver mere omfattende i tid og ressourceforbrug. 18

21 2. Forberedelse og tilrettelæggelse Den første fase i det egentlige IKV-forløb er en grundig forberedelse og tilrettelæggelse, hvor både den enkelte deltager og arbejdspladsen deltager aktivt. Forberedelsen kan tage tid, men erfaringerne viser, at det betaler sig at investere i forberedelsen. En god forberedelse handler blandt andet om: At motivere medarbejdere og mellemledere til deltagelse. At sikre opbakning på arbejdspladsen gennem inddragelse af SU i beslutningsprocessen. At definere formålet med IKV. At ledelsen melder klart ud om formål, proces og resultat gerne både i tale og skrift. At sammentænke IKV med arbejdspladsens strategi og kompetenceudviklingsplaner. At etablere et velfungerende samarbejde samt afstemme forventninger og aftale rollefordelingen mellem de forskellige involverede aktører. Tilvejebringelse af dokumentation Alt afhængig af arbejdspladsens situation og behov vil der som led i forberedelsen skulle anvendes mere eller mindre tid på at tilvejebringe den fornødne dokumentation, som uddannelsesinstitutionen har brug for i forbindelse med forberedelsen af IKV. Skolernes uddannelseskonsulent informerer deltagerne om, hvordan de kan indsamle relevant dokumentation og introducerer som er Undervisningsministeriets elektroniske værktøj til dokumentation af kompetencer (se også side 32). Den enkelte deltager bidrager selv til at dokumentere de realkompetencer, som deltageren ønsker vurderet. 19

22 Dokumentation som deltageren selv skal fremskaffe Eksamensbeviser, uddannelsesbeviser eller anden dokumen tation for gennemførte formelle uddannelsesforløb. Udtalelser fra arbejdsgivere. Dokumentation for deltagelse i kurser og uddannelsesforløb. Beskrivelse af arbejdsopgaver og jobønske. Dokumentation for deltagelse i frivilligt arbejde, foreningsarbejde, folkeoplysende undervisning, højskoleophold mv. Deltagerens egen beskrivelse og vurdering af relevante erfaringer og kompetencer, og hvor og hvordan de er opnået. Dokumentation som arbejdspladsen kan bidrage med En beskrivelse af deltagerens nuværende eller fremtidige jobfunktion/arbejdsopgaver. Oversigter over afholdte kurser på arbejdspladsen. Beskrivelse af arbejdspladsens mission, vision og strategi samt værdigrundlag. Kompetencestrategi. Årsplaner/beretninger. Beskrivelse af særlige udfordringer som fx en fusionsog omstillingsproces, flytning, indførelse af nye it-systemer o. lign. Desuden en deltagerliste med navne, adresser og oplysning om evt. medlemskab af a-kasse samt deltagernes uddannelsesbaggrund. Forberedelse af medarbejderne Det er et nyt felt for mange arbejdspladser at arbejde med kompetencebegrebet og med anerkendelse og vurdering af medarbejdernes forskellige kompetencer. I sådanne situationer er det en fordel at starte afprøvnings-og vurderingsprocessen med en slags opvarmningsfase, hvor medarbejderne får mulighed for at spore sig ind på og fokusere på kompetenceafklaringen og -vurderingen. Denne fase er også motivationsskabende i forhold til det videre forløb omkring kompetence- og jobudvikling. Uddannelsesinstitutionerne tilrettelægger introduktionen forskelligt både hvad angår indhold, metode og tidsforbrug. 20

23 I denne del af forløbet er fokus på: Generel introduktion af kompetencebegrebet. Diskussion om arbejdspladsens kompetencebehov her og nu og i fremtiden. Den enkelte medarbejders forberedelse på den individuelle kompetenceafprøvning og vurdering fx i form af udfyldelse af eller fx et kompetence-cv, et kompetencekort eller kompetencebarometer (se også side 31). Eksempel på en køreplan for IKV-forberedelse Planlægning og forventningsafstemning mellem arbejdspladsen og uddannelsesinstitutionen Det er vigtigt fra begyndelsen at foretage en forventningsafstemning mellem arbejdsplads og uddannelsesinstitution, så man ikke går skævt af hinanden. Planlægningen omfatter fastlæggelse af: Tidsplan for forløbet. Medarbejdegruppen omfattet af vurderingen. Typer kompetencer, der skal vurderes. Afholdelsessted (uddannelsesinstitution og/eller arbejdspladsen). Første kontakt Første forberedelsesmøde Arbejdspladsens afklaring Uddannelsesinstitutionen Andet forberelsesmøde Afdækning af principiel interesse i IKV. Forventningsafstemning mellem arbejdspladsen og skolen. IKV hvorfor og for hvem? Baggrundsdokumentation tilvejebringes. Konkret forslag til IKV inkl. køreplan og kontrakt udarbejdes. Køreplan aftales. Kontrakten underskrives. 21

24 4 / Individuel kompetencevurdering Hvordan kan arbejdspladsen i praksis arbejde med IKV i AMU? Hvilke og hvor mange uddannelseskonsulenter, der skal gennemføre forløbet. Indholdsmæssig beskrivelse af faserne. Arbejdsdeling mellem arbejdspladsen og uddannelsesinstitutionen. Beskrivelse af resultater og afrapportering. Økonomi (budget og kontrakt). Når den første kontakt er etableret, består forberedelsen som regel af 1-3 møder mellem arbejdspladsen og skolen (samt eventuelt andre parter, eksempelvis SCKK) kombineret med telefon- og kontakt. 3. og 4. Vurdering og anerkendelse af realkompetencer Forberedelsesfasen danner grundlaget for den efterfølgende individuelle vurdering. Vurderingsmetoderne afhænger af, hvilke kompetencer der skal vurderes. Formålet med selve vurderingen er at skabe grundlag for uddannelsesinstitutionen i forhold til at udstede kompetence- og/eller uddannelsesbeviser samt udarbejde en individuel»skræddersyet«uddannelsesplan. Vurderingsmetoder Gennemgang og uddybning af deltagerens afleverede dokumentation gennem dialog. Strukturerede interviews med enkelte deltagere og/eller grupper. Selvevaluering, hvor den enkelte medarbejder vurderer sig selv ud fra en skala, der typisk giver fire afkrydsningsmuligheder fra»ekspert«til»kan ikke«i forhold til en række spørgsmål og udsagn, der beskriver forskellige typer af kompetencer. Selvevaluering kan både foregå elektronisk og igennem udfyldelse af spørgeskemaer. Tests, cases, opgaver og praktiske øvelser. Observation af autentisk eller simuleret arbejdssituation. 22

25 Oversættelse af kompetencer på Bornholms og Holstebro Kaserner På Bornholms og Holstebro Kaserner anvendes individuel kompetencevurdering til at ruste kontrakt soldaterne til blandt andet at forberede sig på civilt arbejde. Her består en del af IKV i at oversætte militære kompetencer til civile kompetencer for således at hjælpe soldaterne med at finde ud af, hvor de ville kunne anvende dem på det civile arbejdsmarked. I alt 180 kontraktsoldater får IKV tilbudt. 23

26 Det er vigtigt, at ledelsen støtter op om projektet så man ved, at det bliver til noget 4 / Individuel kompetencevurdering Hvordan kan arbejdspladsen i praksis arbejde med IKV i AMU? Uddannelsesinstitutionerne anvender i reglen flere vurderingsmetoder i et og samme forløb. Samlet vurdering og anerkendelse Den individuelle kompetencevurdering afsluttes med en uddannelsesplan for den enkelte medarbejder, samt et kompetenceog/eller et uddannelsesbevis. Uddannelsesplanen indeholder en oversigt over hvilke kompetencer den enkelte kan forbedre, herunder et forslag til hvordan disse kan erhverves fx gennem AMU-kurser, EUDenkeltfag eller andre uddannelsestiltag. Desuden kan øvrige interne eller eksterne læringstiltag beskrives. Uddannelsesplanen tilhører i princippet kun medarbejderen, men arbejdsplads og medarbejder kan aftale indbyrdes, at uddannelsesplanen er tilgængelig for arbejdspladsen. Det vil være mest hensigtsmæssigt i forhold til at tænke IKV sammen med MUS og arbejdspladsens uddannelsesplanlægning og kompetenceudvikling. De individuelle uddannelsesplaner kan opsummeres til uddannelsesplaner på afdelings-/team- og arbejdspladsniveau for således at danne grundlag for arbejdspladsens samlede opfølgning af IKV-processen. Dette er skolen dog ikke forpligtet til. Kompetencebevis er et bevis på dele af en arbejdsmarkedsuddannelse eller EUD-enkeltfag, som svarer til medarbejderens opnåede realkompetencer. Uddannelsesbevis er et bevis på hele arbejdsmarkedsuddannelser eller EUD-enkeltfag, som svarer til medarbejderens opnåede realkompetencer. 24

27 5. Opfølgning i form af kompetenceudvikling og efteruddannelse IKV giver et billede af den enkelte medarbejders og arbejdspladsens kompetencer, og et bud på hvordan både den enkelte medarbejder og arbejdspladsen kan udvikle sig i form af kompetenceudvikling og efteruddannelse. Hvordan opfølgningen tilrettelægges afhænger både af den enkelte medarbejder og af arbejdspladsens beslutning. Figuren viser forskellige metoder til kompetenceudvikling og er fra SCKKs hæfte»kompetencestrategi hvordan?«. Perspektiver for den enkelte medarbejder For den enkelte medarbejder åbner IKV muligheden for at orientere sig i forhold til nye jobmuligheder og -funktioner, både på den nuværende arbejdsplads og udenfor. IKV synliggør også de til dato skjulte kompetencer og giver via uddannelses- og kompetencebeviser adgang til inden for relativ kort tid at opnå fx faglært status for de medarbejdere, der arbejder som ufaglærte inden for deres felt. Metoder til kompetenceudvikling Ekstern læring Kurser Uddannelse Efteruddannelse Praktikophold Turnus- og rotationsordninger Netværk E-learning Intern læring Netværk Sidemandsoplæring Coaching Feedback Interne Mentorordninger kurser med Følordninger eksterne Rotation undervisere Nye opgaver Projektarbejde Teamorganisering Projektorganisering 25

28 Der er skabt et fælles organisatorisk fokus på efter uddannelse, kompetencebehov og -muligheder hos de eksisterende medarbejdere Perspektiver for arbejdspladsen Arbejdspladsen får igennem systematisk anvendelse af IKV mulighed for at danne sig et billede af medarbejdernes samlede kompetencer og af de behov, der måtte være for videre- og efteruddannelse. Dette øger i sig selv arbejdspladsens muligheder for at anvende medarbejderressourcerne på en effektiv og hensigtsmæssig måde. Når arbejdspladsen er villig til og har mulighed for at følge op på IKV og tilbyder medarbejderne den fornødne efter- og videreuddannelse, bidrager dette både til en endnu mere hensigtsmæssig udfoldelse af medarbejderressourcerne og til fastholdelse af medarbejderne og deres aktive medleven i arbejdspladsens udvikling. Kompetencepartnerskaber En anden mulighed er udvikling af kompetencepartnerskaber mellem arbejdspladserne, SCKK og uddannelsesinstitutionerne. Uddannelsesinstitutionerne kan, udover at gennemføre IKV og være uddannelsesleverandører, også være strategiske partnere for arbejdspladserne; partnere, der stiller deres kompetencer til rådighed som sparringspartnere ved udvikling og gennemførelse af forskellige typer udviklingsprocesser på arbejdspladserne. 26

29 5 5 / Anerkendelse af realkompetencer, MUS og kompetencestrategi hvordan hænger det sammen? Beslutningen om at arbejde med anerkendelse af medarbejdernes realkompetencer bør tænkes sammen med arbejdspladsens øvrige aktiviteter i forhold til kompetence- og jobudvikling, særligt kompetencestrategi og MUS. Det kan være, at ønsket om at arbejde med realkompetencevurdering giver anledning til, at arbejdspladsen genovervejer den måde der gennemføres MUS på, og at vigtigheden af at få klarhed over de fremtidige arbejdsopgaver og kompetencer sætter fokus på behovet for at få udarbejdet en kompetencestrategi. Der er ikke bare én, men flere måder at starte en kompetencevurderings- og udviklingsproces på, og den»rigtige«vil være afhængig af behov og kultur på den enkelte arbejdsplads. Eksempler på en række spørgsmål som bør overvejes: Eksisterer der en kompetencestrategi og hvis nej, skal der udarbejdes en sådan? Skal den eksisterende kompetencestrategi revideres? Er der klarhed over fremtidens arbejdsopgaver og kompetencebehov? Er der fastsat mål for kompetenceudviklingen på arbejdspladsen? Hvordan foregår den nuværende uddannelsesplanlægning? Hvordan foregår kompetenceudviklingen i dag på arbejdspladsen, og er der andre veje? Skal måden, der gennemføres MUS på justeres eventuelt udvikles nyt koncept? Hvordan skal MUS og IKV tænkes sammen i praksis? Er der brug for, at dem der gennemfører MUS, skal»klædes på«til at sammentænke IKV-processen med MUS? 27

30 5 / Anerkendelse af realkompetencer, MUS og kompetencestrategi hvordan hænger det sammen? Hvad er en kompetencestrategi? En kompetencestrategi er valget af den vej en arbejdsplads skal gå for at medarbejderne løbende udvikler deres kompetencer, så arbejdspladsen indfrier opgavemæssige, organisatoriske og personalepolitiske mål samtidig med, at medarbejderne udvikler sig og deres værdi på arbejdsmarkedet bevares eller øges. Faser i arbejdet med en kompetencestrategi Faser i arbejdet med en kompetencestrategi Hvad er vores mål? Kompetencestrategier sætter rammerne for kompetenceudviklingen på arbejdspladsen og fastlægger: centrale kompetencer, som arbejdspladsen og dens medarbejdere skal udvikle de metoder, der skal anvendes, når medarbejderne skal udvikle deres kompetencer. Figuren viser faserne i arbejdet med en kompetencestrategi og er fra SCKKs hæfte»kompetencestrategi hvordan?«. Hvordan evaluerer vi? Hvordan gennemfører vi det? Hvilke metoder vil vi bruge? Hvilke kompetencer vil vi udvikle? 28

31 Sammenhæng til MUS og kompetencestrategi Den»brede«afklaring af realkompetencer i forhold til nuværende eller fremtidig jobfunktion vil være mest anvendelig før afholdelse af MUS (se figur nedenfor). Den mere»målrettede«afklaring af kompetenceniveau i forhold til en specifik kompetence, som fx it, sprog, økonomi osv. vil være mest egnet efter MUS. Organisatorisk niveau Virksomhedsstrategi Kompetecentestrategi Mål/indsatsområder Individniveau IKV MUS Forberedelse til MUS Gennemførelse af MUS Opfølgning på MUS IKV kan gennemføres inden MUS og bruges til at kvalificere dialogen ved MUS. (Mest anvendeligt i forhold til den»brede«afklaring af realkompetencer). På MUS drøftes resultaterne af IKV. IKV kan gennemføres efter MUS og bruges som et redskab til at få præciseret behovet for kompetenceudvikling. (Mest anvendeligt i forhold til den mere»målrettede«afklaring). Niveauindplacering. Figuren ovenfor viser sammenhæng til kompetencestrategi. Læs mere om, hvordan arbejdspladsen kan arbejde med kompetencestrategi og hvordan der sikres kvalitet i MUS på WWW 29

32 Individuel kompetencevurdering i Skov- og Naturstyrelsen, Vestjylland, skabte efterspørgsel på nye kurser I Skov- og Naturstyrelsen, Vestjylland, har IKV-forløbet betydet en omfattende kursusaktivitet for samtlige medarbejdere, der hver især har deltaget i op til flere kurser og andre former for kompetenceudviklingsaktiviteter, fx konferencer og informationsdage. For alle medarbejdere er fremtidige uddannelsesønsker blevet registreret og fordelt på områderne naturskovdrift og landbrug, naturvejledning, naturdrift og bygninger, sprog, jagt og samarbejde. På grund af den store efterspørgsel har uddannelsesinstitutionen formuleret en række forslag til kurser, der går ud over almindelig kursusaktivitet. Det er blandt andet kurser som: praktik i andre virksomheder, brug af eget edb-udstyr/centrale pc er, nedbrydning af grænsen nord-syd, dynamisk kommunikation med ledelsen, udnytte kompetencer gennem vidensbank, ledelsesudvikling, fokus på teamarbejde og erfa-grupper på tværs af distrikter. 30

33 6 6 / Værktøjer til arbejdet med vurdering af realkompetencer Uddannelsesinstitutionernes forskellige værktøjer og metoder Uddannelsesinstitutionerne anvender forskellige værktøjer og metoder i arbejdet med afdækning af kompetencer. Nogle uddannelsesinstitutioner har fået udviklet specielle it-baserede værktøjer, som kan anvendes bredt i forhold til arbejdet med afdækning af arbejdspladsernes kompetenceudviklingsbehov. Værktøjerne er noget som den enkelte uddannelsesinstitution har bekostet og vil derfor ikke være tilgængelige for alle uddannelsesudbydere. Eksempler på disse er pletskudsmodellen, kompetencekort og kompetencebarometret. Det vil ofte være forbundet med en omkostning for den enkelte arbejdsplads at anvende disse værktøjer. Andre uddannelsesinstitutioner har valgt at arbejde med mere håndholdte papirudgaver og proces- og dialogbaserede metoder. Valg af værktøjer og metoder bør altid afstemmes i forhold til de kompetencer, som ønskes vurderet. Det er vigtigt, at det ikke er et bestemt værktøj, der kommer til at styre processen, men at det er den enkeltes og arbejdspladsernes behov, der bliver bestemmende for valg af metode og værktøj. Konkrete eksempler på forskellige metoder, som uddannelsesinstitutionerne anvender i arbejdet med realkompetencevurdering, kan findes på WWW Værktøjer, der frit kan anvendes i arbejdet med vurdering af realkompetencer Der eksisterer en lang række værktøjer, som kan anvendes i arbejdet med afklaring af realkompetencer. En del af disse er frit tilgængelige, da de er udviklet og finansieret af offentlige midler. På de følgende sider er nævnt nogle stykker af dem. 31

34 IKV er for mig at se en opkvalificering af MUS-samtalen REALKOMPETENCER - det du kan 6 / Værktøjer til arbejdet med vurdering af realkompetencer Min kompetencemappe Et tilbud til borgere og virksomheder Da den enkelte deltager i kompetencevurderingen selv skal bidrage til dokumentation af de realkompetencer, som han eller hun ønsker vurderet, har Undervisningsministeriet som hjælp hertil udviklet redskabet»min kompetencemappe«. Det kan bruges og udfyldes via nettet eller i papirform. Det er frivilligt, om man vil bruge redskabet.»min kompetencemappe«er et personligt redskab til alle, som ønsker at få overblik over, hvad de kan og hvad de har lært. Alle kompetencer er vigtige, uanset hvor de kommer fra.»min kompetencemappe«indeholder seks dokumenter: Kort om mig selv. Min uddannelsesbaggrund. Min erhvervserfaring. Mine erfaringer fra fritids- og foreningsliv samt folkeoplysning. Mine kompetencer. Dokumentation og præsentation. Læs mere på WWW KompetenceGuiden Et online-redskab til realkompetencevurdering KompetenceGuiden er et online-baseret registreringsredskab, som er blevet udviklet i socialfondsprojektet»realkompetence«til at understøtte medarbejdernes realkompetencevurdering på de deltagende arbejdspladser. KompetenceGuiden består af tre dele: Medarbejderens private område, hvor personlige CV-oplysninger og kompetencebeskrivelser findes. Arbejdspladsens definition af krævede jobkompetencer i forhold jobfunktioner i virksomheden. Her dannes rammerne for en udviklingssamtale mellem medarbejder og leder med udgangspunkt i medarbejderens realkompetencevurdering. 32

35 KompetenceGuiden muliggør desuden en systematisk oversigt over virksomhedens samlede kompetencer og udviklingsbehov med en»match-mulighed«mellem efterspurgte kompetencer og medarbejdere i virksomheden. Læs mere på WWW VEPS 2004 Værktøj til EfteruddannelsesPlanlægning i Staten VEPS 2004 er et værktøj udviklet af SCKK. VEPS 2004 er en database som personaleansvarlige kan benytte til at håndtere uddannelsesplanlægning lokalt i en enhed, men også i hele organisationen. administrere de kompetenceudviklingstiltag, som planlægningen omsættes til. skabe overblik over medarbejdernes kompetencer og enheders kompetenceberedskab. Med en simpel lagkagegrafik i matrixform, hvor den ene kolonne er alle medarbejdere i en enhed og den anden kolonne alle arbejdsopgaver, får medarbejdere og ledelse et hurtigt overblik over enhedens beredskab til at løse opgaverne. Opgaveløsningen kan udtrykkes i 5 niveauer svarende til tomme, kvarte, halve, trekvarte og hele lagkager. Læs mere på WWW 33

36 Der blev sat fokus på den enkelte medarbejders kom petencer fra såvel arbejde som fritid og ikke mindst efter ud dan nelsesbehov og ønsker fremadrettet Kompetencespillet Kompetencespillet er et værktøj udviklet af SCKK. Kompetencespillet giver medarbejdernes bud på, hvordan de opfatter deres fremtidige arbejdsopgaver og hvilke kompetenceudfordringer, det fører med sig. I fællesskab opstiller de lister med arbejdsopgaver og de krævede faglige og personlige kompetencer. Kompetenceudviklingen prioriteres og medarbejderne giver deres bud på, hvordan kompetenceudviklingsarbejdet kan gribes an. Læs mere på WWW 34

37 7 7 / Hvad koster det at gennemføre en kompetencevurderingsproces? Omkostningerne forbundet med gennemførelse af en kompetencevurderingsproces vil variere alt efter arbejdspladsens ønsker, behov og modenhedsgrad. Det er derfor meget vigtigt, at der sker en afklaring af hvilke ydelser arbejdspladsen ønsker leveret. Har arbejdspladsen fx på forhånd defineret krav og mål til medarbejderne i forhold til arbejdsopgaver, er det langt lettere for uddannelsesinstitutionen at igangsætte en individuel afklaring af den enkelte medarbejder. Er disse ting ikke på plads eller er det svært for arbejdspladsen at få medarbejderne motiveret til arbejdet med kompetenceudvikling, kan det være en god ide at»træde et skridt tilbage«og få drøftet hvilke nuværende og fremtidige arbejdsopgaver der skal løses, og hvilke kompetencer der er forbundet med løsningen af de pågældende opgaver. Omkostningerne vil desuden være forskellige efter om realkompetencevurdering indgår som en del af et større kompetence- og organisationsudviklingsprojekt på arbejdspladsen, eller der er tale om medarbejdere, som enkeltvis sendes hen på uddannelsesinstitutionen til vurdering. Det er gratis at deltage i IKV i AMU og der er ingen deltagerbetaling. Udgiften er finansieret via taxametertilskud fra Undervisningsministeriet. Der kan søges om VEU-godtgørelse (løntabsgodtgørelse) til AMU-målgruppen. På de følgende sider er illustreret forskellige scenarier ud fra den antagelse, at en given arbejdsplads har besluttet at inddrage realkompetencevurdering som en del af arbejdspladsens kompetenceudvikling og læring. 35

38 Der kom opmærksomhed på en gruppe medarbejdere, som ofte overses i efteruddannelsesøjemed 7 / Hvad koster det at gennemføre en kompetencevurderingsproces? 1. Før-fasen: Information og rådgivning Scenarie A Arbejdspladsen og medarbejdere har et klart billede af hvilke opgaver, der skal løses nu og i fremtiden, og hvad det kræver af kompetencer. Der er måske allerede udarbejdet job- og kompetenceprofiler og måske også en kompetencestrategi som tager udgangspunkt i arbejdspladsens mission, vision og strategi. Behov: Enten kan arbejdspladsen gå direkte til næste fase eller der kan være brug for at sikre ens opfattelse og forankring af fremtiden blandt medarbejderne gennem fx afholdelse af en temadag. En sådan temadag kan faciliteres af arbejdspladsen selv, af ekstern konsulent eller af uddannelsesinstitutionen som IDV-aktivitet (indtægtsdækket virksomhed). Behov: Der er brug for et stykke strategiarbejde for at få disse ting på plads inden arbejdspladsen kan gå videre til næste fase. En hjælp på vejen kan være at gennemføre et samlet forløb for ledelse og medarbejdere, hvor der arbejdes med at skabe en fælles forståelse af de udfordringer arbejdspladsen og/eller enkelte afdelinger og personalegrupper står overfor, og hvilke behov for kompetenceudvikling det giver. Et sådan forløb kan gennemføres af arbejdspladsen selv, af ekstern konsulent eller af uddannelsesinstitutionen, fx som IDV-aktivitet eller gennem et af følgende AMU-kurser: Personlig udvikling til arbejde og uddannelse (PUTAU) 5 dage Kursusnummer Scenarie B Arbejdspladsen har ikke helt klarhed over de opgaver, der skal udføres i fremtiden, måske på grund af sammenlægning, udlicitering af opgaver og andet. Der eksisterer ikke præcise opgavebeskrivelser og bud på kompetencebehov og dermed heller ingen job- eller kompetenceprofiler. 36 Medarbejderens personlige ressourcer i jobbet 4 dage Kursusnummer Uddannelsesplanlægning for medarbejdere 4 dage Kursusnummer 62453

39 2. Forberedelse og tilrettelæggelse Scenarie A Uddannelsesinstitutionen informerer arbejdspladsen og deltagerne om deres forpligtelse til at fremskaffe relevant dokumentation og hvordan det kan gøres, samt demonstrerer»min kompetencemappe«som et hjælpeværktøj der kan anvendes. Uddannelsesinstitutionen får taxameter (tilskud fra Undervisningsministeriet) til forberedelse og tilrettelæggelse. Deltageren og arbejdspladsen indsamler selv dokumentation til brug for selve afprøvnings- og vurderingsfasen. Dette materiale skal også bruges til at uddannelsesinstitutionen kan sammensætte IKV-forløbet i forhold til de kompetencer, der ønskes vurderet. Herunder brug af relevante øvelser, test osv. Denne del af processen kan der ikke opnås VEU-godtgørelse til. Scenarie B Uddannelsesinstitutionen støtter gerne arbejdsplads og medarbejdere i processen med at fremskaffe og udarbejde den nødvendige dokumentation (IDV-aktivitet). 3. og 4. Vurdering og anerkendelse Baggrunden for at gå i gang med selve afprøvnings- og vurderingsdelen er nu grundlagt. Der er indsamlet og tilvejebragt den nødvendige dokumentation, og uddannelsesinstitutionen har tilrettelagt afprøvnings- og vurderingsprocessen. Denne er normalt samlet i tre dele: medarbejderintroduktion og start på kompetencevurderingen, så selve afprøvningen og vurderingen, og endeligt beskrivelsen af, hvad medarbejderen,kan og har behov for af efter- og videreuddannelse i form af en individuel uddannelsesplan. Uddannelsesinstitutionen er finansieret gennem taxametertilskud fra Undervisningsministeriet, og de deltagere, der tilhører AMU-målgruppen, kan få VEU-godtgørelse. En samlet skriftlig afrapportering for arbejdspladsen eller afdelingen vil normalt indgå som en del af den ydelse, uddannelsesinstitutionen påtager sig. Denne del vil der normalt skulle betales for. Der udarbejdes altid en individuel uddannelsesplan. 37

40 5. Opfølgning i form af kompetenceudvikling og efteruddannelse Omkostning for opfølgningen vil afhænge af, hvor mange personer det drejer sig om, og hvilke kompetenceudviklingsaktiviter, der vælges at igangsættes. Fx om der er tale om offentlig finansieret uddannelser og kurser, om private kursustilbud, om virksomhedsinterne forløb, sidemandsoplæring, jobbytte osv. 38

41 8 8 / få Rådgivning hos SCKK SCKK Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling er statens videncenter for kompetence- og kvalitetsudvikling. SCKK blev etableret som led i overenskomsten mellem Finansministeriet og Centralorganisationernes Fællesudvalg (CFU) i 1999 og har særlig indsigt i statslige forhold. Brug SCKK Både uddannelsesinstitutioner og de statslige arbejdspladser kan gøre brug af SCKKs rådgivning i forbindelse med for - beredelse, gennemførelse og opfølgning på en individuel kompetence vurdering IKV i AMU. SCKK yder uvildig og vederlagsfrit rådgivning om kompetenceog kvalitetsudvikling, herunder om uddannelsesmuligheder og om værktøjer til brug for arbejdet med kompetence- og kvalitetsudvikling. SCKK yder via bl.a. Kompetencefonden økonomisk støtte til kompetenceudvikling af medarbejdere. SCKK står for udvikling i tæt dialog mellem ledelse og medarbejdere. Vi ved, at al god udvikling er forankret i organisationen, og vi lægger vægt på, at alle parter er involveret i forberedelse og gennemførelse af forandringer. Vores mission er at gøre staten og dens medarbejdere dygtigere. Brug os vi er jeres uvildige dialogpartner, og vi har et indgående kendskab til statens arbejdspladser. Læs mere på WWW Her er nogle eksempler på, hvad SCKK kan tilbyde: Rådgivning af de statslige arbejdspladser om mulighederne for at arbejde med kompetencevurdering og anerkendelse. Kan fungere som»broker«mellem arbejdsplads og uddannelsesinstitution. Kan fungere som»døråbner«i forhold til en branche/ koncernniveau. Rådgivning i forbindelse med arbejdspladsens forberedelse. Rådgivning i forbindelse med udarbejdelse af kompetence - strategier og gennemførelse af MUS, herunder om sammenhæng til arbejdet med kompetencevurdering. Rådgivning i forbindelse med opfølgning på IKV. Rådgivning om mulighederne i det offentlige efter- og videreuddannelsessystem. Formidling af viden om konkrete IKV-erfaringer til statslige arbejdspladser. 39