Vejledning. Sammensætning af projektorganisationen

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Vejledning. Sammensætning af projektorganisationen"

Transkript

1 Vejledning Sammensætning af projektorganisationen Januar 2014

2 INDHOLD 1 INDLEDNING FORMÅL SÅDAN ETABLERES ROLLEBESKRIVELSERNE SÅDAN ANVENDES PROFILERNE I ET KONKRET PROJEKT HVILKE ROLLER HAR ET PROJEKT BRUG FOR? PROJEKTROLLERNE IFT. FASEMODELLEN PROJEKTETS LEDELSESNIVEAU SAMMENSÆTNING AF STYREGRUPPEN OG DENS ANSVAR PROFILBESKRIVELSE: STYREGRUPPEFORMAND PROFILBESKRIVELSE: STYREGRUPPEMEDLEMMER PROFILBESKRIVELSE: SENIORBRUGER PROFILBESKRIVELSE: REFERENCEGRUPPE FOR SENIORBRUGERE PROFILBESKRIVELSE: SENIORLEVERANDØR PROFILBESKRIVELSE: ÆNDRINGSFORUM PROJEKTETS STYRINGSNIVEAU PROFILBESKRIVELSE: PROJEKTLEDER PROFILBESKRIVELSE: PROJEKTSUPPORT (PMO) PROFILBESKRIVELSE: PROJEKTCONTROLLER PROFILBESKRIVELSE: KONTRAKTSPECIALIST PROFILBESKRIVELSE: FORANDRINGSKONSULENT PROJEKTETS UDFØRENDE NIVEAU PROFILBESKRIVELSE: FORRETNINGSSPECIALIST PROFILBESKRIVELSE: IT-ARKITEKT PROFILBESKRIVELSE: DRIFTSREPRÆSENTANTER PROFILBESKRIVELSE: SIKKERHEDSKONSULENT PROFILBESKRIVELSE: TESTSPECIALIST... 18

3 1 Indledning I dette afsnit beskrives, hvem denne vejledning henvender sig til, hvilke emner vejledningen behandler, samt giver et overblik over roller og deres placering ift. faserne i et it-projekt. 1.1 Formål Denne vejledning henvender sig til ministerier, der ønsker at gennemføre it-projekter. Formålet er at understøtte myndighederne i sammensætningen af projektorganisationen. Vejledningen retter sig specifikt mod projektledere og projektejere, der skal i gang med at starte et projekt op. Vejledningen beskriver projektets opbygning på henholdsvis ledelsesniveau (afsnit 2), styringsniveauet (afsnit 3) samt det udførende niveau (afsnit 4). For hvert niveau er beskrevet de rolleprofiler, som hører til det pågældende niveau. 1.2 Sådan etableres rollebeskrivelserne Ministeriernes projektkontor publicerer standardrollebeskrivelser med beskrivelse af roller og ansvar som en del af den fællesstatslige it-projektmodel. Rollebeskrivelserne er vejledende, dvs. indholdet i en konkret beskrivelse for et konkret projekt kan tilpasses til den konkrete organisation og det konkrete projekt, hvori rollen skal benyttes. Beskrivelsen af rollerne vil være et levende dokument, som løbende opdateres i takt med konkrete erfaringer fra anvendelse i projekterne. 1.3 Sådan anvendes profilerne i et konkret projekt Ved projektstart tager projektlederen udgangspunkt i de relevante standardroller, der er behov for og definerer sine egne roller og projektorganisation. Flere roller kan slås sammen til en rolle i et projekt, hvis det er relevant. Det samlede rollesæt for et konkret projekt dokumenteres samlet set i projektinitieringsdokumentet (PID). Det vil være en fordel, hvis hver enkelt projektdeltager kan få udleveret en konkret rollebeskrivelse for sit arbejde i projektet fra projektlederen. En projektdeltager kan varetage mere end én projektrolle. Projektdeltageren kan da få udleveret to eller flere rollebeskrivelser, eller projektlederen kan sammenskrive rollen til projektmedarbejderen. Nogle roller kan varetages af flere personer, fx kan både seniorbruger- og seniorleverandørrollerne kan deles på flere personer, hvis projektet kræver det, for at alle bruger - hhv. leverandørinteresser bliver tilgodeset. Der vil være roller, som varetages af projektmedarbejdere allokeret til projektet og andre roller, som varetages ad hoc af personer i linjeorganisationen på vegne af projektet 1.4 Hvilke roller har et projekt brug for? Alle projekter har følgende, primære interessenttyper: Forretningsmæssige sponsorer, som bakker op om målsætningerne og sikre, at den forretningsmæssige investering betaler sig. Brugere, som vil komme til at anvende projekts slutprodukt til at opnå det ønskede udbytte, når projektet er afsluttet. Leverandører, som leverer de nødvendige ressourcer og den nødvendige ekspertviden til projektet (kan være interne eller eksterne). Alle 3 interessenttyper skal derfor repræsenteres optimalt i projektorganisationen. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [1]

4 Projekter bør som udgangspunkt organiseres med tre ledelsesniveauer: Selve ledelsesniveauet, styringsniveauet samt et udførende leveranceniveau, som vist på følgende figur: Figur 1. De tre ledelsesniveauer i et projekt. Som udgangspunkt bør ethvert projekt bemandes med: Projektleder Styregruppe, som består af: Styregruppeformand Seniorbruger Seniorleverandør Derudover vil langt de fleste it-projekter på det styrende eller udførende niveau have behov for at have tilknyttet: It-arkitekt 1 Projektcontroller Forretningsspecialist Testspecialist Driftsrepræsentanter Ikke alle roller beskrevet i dette dokument giver mening i alle typer projekter. Det er derfor projektlederens opgave at bemande sit projekt ud fra de kompetencebehov, som er nødvendige for en optimal gennemførsel af projektet. Store og/eller komplekse projekter vil med fordel kunne supplere med roller som forandringskonsulent, ændringsforum, sikkerhedskonsulent og kontraktspecialist, men det afhænger helt af projektets karakter og kompleksitet. Således er det andre roller, der er behov for i et meget teknisk tungt platformsprojekt sammenlignet med de roller, der er nødvendige for at indføre et nyt sags styringssystem, og der 1 It-arkitekt er her en samlebetegnelse for en række arkitektroller, der beskæftiger sig med arkitektur på forskellige niveauer, for eksempel enterprise arkitekt, forretningsarkitekt og applikationsarkitekt. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [2]

5 er også forskel på rollerne i projekter, der baseres på standard teknologi frem for projekter baseret på nyudvikling. 1.5 Projektrollerne ift. fasemodellen Nedenfor er rollerne vist ift. de forskellige faser i den fællesstatslige it-projektmodel. Idé Analyse Ledelsesfase > Ledelsesfase Anskaffelse Specificering > Udbud Gennemførelse Ledelsesfase > Ledelsesfase Realisering Primære roller, som skal bemandes Roller, som bør bemandes Roller, som med fordel kan bemandes Projektejer / styregruppeformand Projektleder Projektejer / styregruppe-formand Seniorbruger / gevinstejer Seniorleverandør Projektleder Forretningsspecialist Projektcontroller Forandringskonsulent It-arkitekt Driftsrepræsentanter Sikkerhedskonsulent Testspecialist Projektsupport Projektejer / styregruppeformand Seniorbruger / gevinstejer Seniorleverandør Projektleder Forretningsspecialist Kontraktspecialist It-arkitekt Sikkerhedskonsulent Driftsrepræsentanter Ændringsmyndighed Testspecialist Forandringskonsulent Projektcontroller Projektsupport Projektejer/ styregruppeformand Seniorbruger / gevinstejer Seniorleverandør Projektleder Forretningsspecialist Testspecialist Forandringskonsulent It-arkitekt Driftsrepræsentanter Sikkerhedskonsulent Kontraktspecialist Ændringsforum Projektcontroller Projektsupport Seniorbruger / gevinstejer Forandringskonsulent Figur 2. Roller ift. den fællesstatslige it-projektmodel. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [3]

6 2 Projektets ledelsesniveau Dette kapitel fokuserer på de relevante roller på projektets ledelsesniveau. Rollerne bør altid udføres, men der er ikke en en-til-en relation mellem antallet af roller og antallet af personer på projektets ledelsesniveau. Dette er beskrevet under de enkelte roller. Figur 3. Projektets ledelsesniveau. 2.1 Sammensætning af styregruppen og dens ansvar Styregruppen har det overordnede ansvar for projektets vellykkede realisering. Styregruppen bør optræde som et samlet ledelsesorgan, som løbende overvåger projektets fremdrift, forbrug og leverancer og som med beslutninger og godkendelser fastholder projektets fokus på målet. Styregruppen bør sammensættes, så den repræsenterer tre overordnede interesser forretningens, brugernes og leverandørernes interesser. Derfor bør styregruppen som minimum bestå af rollerne: Styregruppeformand, seniorbruger(e) og seniorleverandør(er). Projektlederen vil deltage på styregruppemøderne men er formelt set med for at fremlægge status og beslutningsoplæg til godkendelse. Bemærk at der er tale om roller IKKE personer. En person kan varetage flere roller, hvis det er hensigtsmæssigt for projektet og den pågældende har tid og mulighed for at varetage alle opgaverne for begge roller. Både seniorbruger- og seniorleverandørrollerne kan deles på flere personer, hvis projektet kræver det for at alle bruger- h.h.v. leverandørinteresser bliver tilgodeset. 2.2 Profilbeskrivelse: styregruppeformand Styregruppeformanden er projektejeren, dvs. den person i organisationen der er ejer af business casen og som overfor organisationens ledelse har det ultimative ansvar for at projektet er pengene værd og gevinsterne realiseres i samspil med seniorbrugerne. Denne rolle kan ikke deles af flere personer og bør besættes af en person, der er tilstrækkelig højt placeret i organisationen til, at vedkommende har den fornødne gennemslagskraft Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [4]

7 både som projektets talerør i organisationen og som den person, som kan sikre beslutninger og fremdrift i projektet. Personen, som besidder styregruppeformandens rolle, skal kunne afveje brugersidens ønsker i forhold til de ønskede gevinster, løsningsmulighederne og projektets øvrige rammer i form af tidshorisont og budgetterede omkostninger m.m. Styregruppeformandens primære fokus bør være de forretningsmæssige interesser. En styregruppeformand bør for eksempel løbende udfordre: Passer projektet (fortsat) til organisationens strategi og formål? Er projektet (fortsat) pengene værd? Er brugersidens krav og ønsker tilstrækkelige (eller for omfattende) til, at de ønskede gevinster kan realiseres? Kan projektets produkter anvendes til at realisere alle de ønskede gevinster eller er dette projekt ved at indregne gevinster fra andre projekter i business casen? Er det fortsat realistisk at realisere de ønskede gevinster? Ansvarsområder Primær beslutningstager i projektet Ansvar for at sikre nødvendige rammebetingelser for projektet (sammen med styregruppen) samt sikre fokus og retning for projektet Ansvar for udarbejdelse af projektoplæg Ansvar for business case og herunder også gevinstrealisering Ansvar for kvalitetssikring ift. projektets forretningsinteresser (at projektet kan overholde tid og økonomi samt levere et slutprodukt, der kan anvendes til at realisere gevinsterne) Ansvar for balancering af organisationens, brugerens og leverandørens krav Ansvar for sparring/mentoring af projektlederen Styregruppeformanden har endvidere ansvaret for at sikre kvaliteten i projektet og den måde, hvorpå det ledes ud fra et forretningsmæssigt synspunkt. Styregruppeformandens ansvar for kvalitetssikring i projektet omfatter bla.: At projektet forbliver indenfor de aftalte tolerancer på projektniveau Assistere med at udarbejde business case og plan for gevinstrealisering Rådgive om valg af projektdeltagere At business casen holder ved opstart og gennem hele projektforløbet At projektet fortsat er relevant og passer til organisationens strategi At vurdere projektets samlede risiko eksponering Løbende at vurdere risici, afvigelser og uforudsete hændelser op imod business casen At begrænse forbrug på både leverandør og brugersiden At overvåge projektets fremdrift ift. aftalte tolerancer på projekt hhv. faseniveau Typiske opgaver Godkendelse af faseovergange Arbejde for etablering af rammebetingelser og fjerne sten på vejen Sikre finansiering til projektet Sikre at projektet fortsat er relevant Overvåge og bidrage til udviklingen af projektoplægget og projektinitieringsdokument Overvåge fremdrift på overordnet plan, herunder realiseringen af business casen (omkostninger og gevinster) Overvåge projektets økonomi Overvåge risici og medvirke til at definere risikominimerende aktiviteter Organisere og fungere som formand for styregruppen Hjælpe projektet med at fokusere på de vigtigste opgaver Yde sparring til projektlederen Vurdering/beslutning på baggrund af beslutningsoplæg, inkl. håndtering af afvigelser Sikre at projektet ledes og styres som aftalt og følger projektmodellen Ansvar for at kvalitetssikre projektet som helhed (se rollebeskrivelse for kvalitetssikring i projektet) Kompetencer Have myndighed til at træffe beslutninger, godkende planer og afvigelser på faseplaner Skal kunne tildele ressourcer Besidde lederevner Gennemslagskraft Løsningsorienteret Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [5]

8 Evne til at udfordre både brugere og leverandører konstruktivt 2.3 Profilbeskrivelse: styregruppemedlemmer Det er væsentligt for projektets mulige succes, at de personer, som varetager styregrupperollerne er passende placeret i linjeorganisationen, således at de har myndighed til at træffe beslutninger og kan tildele de relevante ressourcepersoner til projektet fra både bruger- og leverandørsiden Ansvarsområder Ansvar for etablering af nødvendige rammebetingelser og retning for programmet/projektet Ansvar for at sikre nødvendig forankring og støtte for programmet/projektet i hele organisationen samt arbejde for at fjerne eventuelle hindringer Ansvar for rapportering til IT-projektrådet og Finansudvalget Tildeling af tolerancer i projektets faser Udfordre og træffe beslutninger på alle væsentlige områder, f.eks. omkring arkitektur eller leverandørvalg Udarbejde incitamentsstrukturer i projektet Kvalitetssikring af projektet Godkende programmets/projektets resultater Godkende faseovergange, f.eks. idriftsættelse og projektafslutning Godkende projektinitieringsdokument, business case og gevinstrealiseringsplan samt øvrige obligatoriske produkter i den fællesstatslige it-projektmodel og leverancer i øvrigt Godkende eventuelle ændringer i projektets omfang og afvigelser i øvrigt Godkende løsningsdesign Styregruppen har overordnet et ansvar for at sikre kvaliteten af projektet og den måde, hvorpå projektet ledes. Dette ansvar omfatter sikring af: At risici styres At der fremstilles et acceptabelt slutprodukt At de rette personer med rette kompetencer inddrages i udarbejdelse af krav og kvalitetskontrol af leverancer At de relevante kvalitetsmetoder anvendes korrekt At alle relevante standarder (f.eks. lovgivning, udviklingsstandarder, projektledelsesstandarder) følges At eventuel opfølgning på kvalitetskontrol (f.eks. test) udføres korrekt. At intern og ekstern kommunikation til og fra projektet fungerer Typiske opgaver Overordnet ledelse af projektet (herunder anvendelse af projektets samlede tolerancer) Vejlede projektleder Holde sig orienteret om status Udføre kvalitetssikring i projektet for deres respektive roller (se projektsikringsrollen) Varetage projektets interesser i organisationen Træffe beslutninger Kompetencer Have myndighed til at træffe beslutninger, godkende planer og afvigelser på faseplaner Skal kunne tildele ressourcer Besidde lederevner Være i stand til at uddelegere Skal kunne forhandle og løse konflikter 2.4 Profilbeskrivelse: seniorbruger Seniorbruger rollen repræsenterer brugernes interesser. Rollen kan deles af flere personer, hvis projektet kommer til at berøre flere afdelinger eller organisationer. Seniorbrugeren er ansvarlig for, at der bliver stillet de rigtige krav til projektets leverancer (at der bliver bestilt det rigtige produkt) samt at de mulige gevinster bliver identificeret og realiseret. Det vil sige, at seniorbrugeren er endelig ansvarlig for, at der foretages de forretningsmæssige forandringer, der er nødvendige for, at gevinsterne realiseres. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [6]

9 Denne rolle skal tildeles en eller flere personer, der er placeret på et passende niveau i organisationen, således at rollen kan tildele brugerressourcer fra de berørte afdelinger og træffe beslutninger på vegne af brugerne. Rollen forretningsspecialist er et eksempel på en væsentlig brugerressource, der typisk er placeret under seniorbrugeren i linieorganisationen og som seniorbrugeren skal kunne frigøre til projektet. Hvis brugerne er spredt over mange uafhængige organisationer, kan det være upraktisk at have en seniorbruger fra hver organisation, da styregruppen kan blive for stor til at kunne fungere effektivt. I sådanne tilfælde kan det være hensigtsmæssigt at etablere en eller flere referencegrupper af seniorbrugere, der så repræsenteres med en person i styregruppen. (se beskrivelsen af referencegrupper). Sidder seniorbrugeren højt placeret f.eks. på direktionsniveau kan det være hensigtsmæssigt at udnævne gevinstejere på eksempelvis første eller anden linjeleder niveau for at sikre den operationelle implementering i forretningen og dermed gevinstrealiseringen. Det vil dog stadig være seniorbrugerens ansvar, at alle de ønskede gevinster realiseres som beskrevet i business casen. Seniorbrugeren bør løbende udfordre: Er det de rigtige krav, der stilles til projektet? Har kravene den nødvendige kvalitet? Kan vi realisere de ønskede gevinster? Er denne ændring nødvendig og bør den godkendes? Er det de rigtige personer, der bidrager til at stille krav og godkende produkter? Ansvarsområder Ansvar for at definere de overordnede forventninger/krav til projektets slutprodukt, som definerer projektets omfang Ansvar for at definere og prioritere godkendelseskriterier på projektniveau Sikre at kravene til projektets leverancer beskrives ordentligt (kvalitet) Sikre at kravene beskriver det rigtige og at det, der bedes om, er både nødvendigt og tilstrækkeligt til at realisere gevinsterne Sikre at de mulige gevinster identificeres og beskrives Ansvar for at opretholde den forretningsmæssige stabilitet ved overgang fra projekt til almindelig drift Ansvar for implementering og idriftsættelse, herunder ansvar for forandringsledelse Ansvar for at bistå projektlederen med udarbejdelsen af en gevinstrealiseringsplan Sikre at der foretages de nødvendige ændringer i forretningen, så gevinsterne realiseres Dokumentere at gevinsterne er opnået Seniorbrugeren har endvidere ansvaret for at sikre kvaliteten i projektet og den måde, hvorpå det ledes ud fra et brugermæssigt synspunkt. Seniorbrugerens ansvar for kvalitetssikring i projektet omfatter bl.a.: Rådgivning om relevante interessenter Overvåge risici for brugerne At brugernes behov afspejles nøjagtigt og fyldestgørende i kravene til projektet Løbende vurdering af om løsningen vil opfylde brugernes behov Medvirke til at vurdere konsekvenser af ændringer At sikre, at brugerne er tilstrækkelig involveret i kvalitetsaktiviteter som f.eks. test Typiske opgaver Godkende faseovergange Ansvar for at løse konflikter, der vedrører brugerkrav og prioritering Ansvar for, at de nødvendige brugerressourcer (fx testpersoner) bliver gjort tilgængelige for projektet Ansvar for at orientere og rådgive brugerorganisationernes ledelse om projektet Ansvar for at træffe beslutninger om eskalationer med særligt fokus på brugernes behov og muligheder for gevinstrealisering. Prioritere og træffe beslutninger om ændringsønsker ud fra brugernes interesser Løbende vurdere om projektet fortsat kan realisere de forventede gevinster Sikre at de nødvendige nulpunktsmålinger foretages Kompetencer Have myndighed til at træffe beslutninger, godkende planer og afvigelser på faseplaner Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [7]

10 Skal kunne tildele ressourcer Besidde lederevner Have overblik over forretningens behov Evne til at prioritere Forstå at skabe forandringer i forretningen 2.5 Profilbeskrivelse: referencegruppe for seniorbrugere Hvis et projekt berører så mange organisationer, at det ikke er muligt for hver organisation at have en seniorbruger i styregruppen, kan der dannes en eller flere referencegrupper, der hver bliver repræsenteret i styregruppen. De repræsentanter, der deltager i styregruppen skal så repræsentere gruppens interesser og ikke kun egen organisation. Repræsentanterne i styregruppen varetager alle seniorbrugernes ansvar og opgaver i projektet og i forhold til egen organisation. De øvrige deltagere i referencegruppen varetager seniorbruger rollens ansvar i forhold til egen organisation. Referencegrupper kan med fordel benyttes til at håndtere andre typer interessenter som f.eks. interesseorganisationer. Denne type referencegrupper skal ikke nødvendigvis repræsenteres i styregruppen, men håndteres af de personer og på den måde, der er besluttet i det konkrete projekts kommunikationsplan Ansvarsområder Ansvar for at rådgive projektet om nødvendige operationelle beslutninger på alle væsentlige forretningsmæssige områder Ansvar for at afveje forretningens behov i forhold til løsningsmuligheder og øvrige projektbehov Ansvar for at se muligheder og udfordre projektet mht. forretningsmæssige løsninger Ansvar for at optræde loyalt over for beslutninger i projektet i forhold til eget bagland Typiske opgaver Deltage i regelmæssige referencegruppemøder Medvirke til vurdering/afklaring af indhold og vigtighed af krav i kravspecifikationen Medvirke til at identificere og vurdere mulige løsninger ift. kravmæssige fejl/mangler i projektet Repræsentere bagland mht. vurdering af ændringer ift. krav/løsninger/fejlhåndtering Rådgive ift. beslutninger i sager, som projektet måtte lægge frem af forretningsmæssig karakter Drøfte forretningsmæssige problemer aktivt med projektet 2.6 Profilbeskrivelse: seniorleverandør Seniorleverandøren repræsenterer leverandørernes interesser i projektet. Rollen kan deles af flere personer, hvis projektet har flere leverandører f.eks. både den interne IT afdeling og en eller flere eksterne leverandører. Seniorleverandøren er ansvarlig for at overholde de forpligtelser der kontraktuelt er pålagt denne. Dette vil typisk omfatte, at leverancer, kvalitet og tidsplan overholdes som aftalt samt, at brugernes krav kan tilgodeses/implementeres. Denne rolle skal tildeles en eller flere personer, der er placeret på et passende højt niveau i deres respektive leverandørorganisation, således at rollen kan tildele de nødvendige udviklingsressourcer fra de berørte afdelinger/organisationer og træffe beslutninger på vegne af leverandørerne. Hvis rollen udføres af en person fra en ekstern leverandør, bør styregruppeformanden sikre sig, at den pågældende person har myndighed til at træffe beslutninger på vegne af leverandøren. Seniorleverandøren bør løbende udfordre: Har de personer, der producerer, de fornødne kompetencer? Er den tekniske løsning den rigtige? Har produkterne den krævede kvalitet? Har projektet de rigtige kvalitetsprocedurer til f.eks. test? Lever kunden op til det aftalte Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [8]

11 2.6.1 Ansvarsområder Ansvar for proaktiv orientering af den øvrige styregruppe og ledelse om forhold hos leverandøren (både for interne og eksterne leverandører), som kan påvirke projektet Ansvar for at det er muligt at gennemføre projektet på den ønskede måde Ansvar for realisme i design og udvikling af projektets produkter Ansvar for, at de nødvendige interne og eksterne leverandørressourcer (kompetencer) stilles til rådighed Sikre at der træffes beslutninger om passende procedure til at sikre produkternes kvalitet Sikre at kvalitetsprocedurer anvendes korrekt, så produktet overholder kravene Ansvar for at rådgive om metoder til design, udvikling og godkendelse Ansvar for at træffe beslutninger om problemer vedr. produkterne Ansvar for at løse konflikter der vedrører leverandørkrav Ansvar for at kvalitetssikre projektet ift. leverandørens synsvinkel (se rollebeskrivelse for kvalitetssikring i projektet) Seniorleverandøren har endvidere ansvaret for at sikre kvaliteten i projektet og den måde, hvorpå det ledes ud fra et leverandørmæssigt synspunkt. Seniorleverandørens ansvar for kvalitetssikring i projektet omfatter bla.: At der foretages review af kravene Rådgivning om strategi for kvalitetssikring, udvikling, design og metoder At relevante standarder som f.eks. IT strategier, driftstandarder, leverandørstandarder følges Medvirke til at vurdere konsekvenser af ændringer Overvågning af risici vedrørende udvikling Vurdering af om kvalitetskontrollen er tilstrækkelig til, at produkterne kan leve op til de stillede krav Typiske opgaver Vurdere og godkende faseplaner Tildele ressourcer med de nødvendige kompetencer Overvåge fremdrift og produkternes kvalitet Vurdere og træffe beslutninger om eskalationer Bidrage til vurdering, beslutning og prioritering af ændringsønsker ud fra et leverandørsynspunkt Løbende samarbejde med kunden for at forventningsafstemme og sikre de rette leverancer Kompetencer Have myndighed til at træffe beslutninger, godkende planer og afvigelser på faseplaner Skal kunne tildele ressourcer Besidde lederevner Skal kunne omsætte brugerkrav til løsninger Forstå at formidle leverandørforhold (tekniske og andet) til den øvrige styregruppe 2.7 Profilbeskrivelse: ændringsforum Det er vigtigt for et projekts succes, at der er klare aftaler om, hvad ændringer er og hvordan de skal håndteres. Aftalerne bør omfatte proces, myndighed (hvem må beslutte hvad?) og det krævede beslutningsgrundlag. Som udgangspunkt sker en ændring indenfor scope mellem projektet og leverandøren. Medfører en ændring en afvigelse, skal der laves en afvigelsesanmodning til styregruppen. Umiddelbart er det ikke i sig selv et problem, at et projekt har mange ændringer, hvis der opstår problemer, man bliver klogere eller får gode ideer undervejs. Dette kræver, at det er klart, hvordan ændringerne og deres konsekvenser håndteres. Hvis aftaler om håndtering af ændringer ikke er på plads eller ikke følges, er der stor risiko for, at projektets omfang skrider (scope creep) ud af kontrol og bliver både dyrere og forsinket uden, at man kan gøre rede for hvorfor. Som udgangspunkt er det styregruppen, der bør godkende alle ændringer, der medfører en afvigelse fra projektets oprindelige baseline. Dette gælder både ændringer til selve omfanget Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [9]

12 af projektet, gode ideer, som opstår i løbet af projektet samt ændringer til aftalte leverancer/produkter. Hvis der forventes mange ændringer i et projekt, eller styregruppen ikke selv har den fornødne tid eller besidder de faglige kompetencer til at vurdere alle ændringer, vil det være en fordel for projektet, hvis der nedsættes et ændringsforum. Et ændringsforum skal have repræsentanter for de samme interesser, som styregruppen dvs. bruger-, forretnings- og leverandørinteresser. Den konkrete bemanding af et ændringsforum kan variere afhængig af projektets behov, men består ofte af en brugerrepræsentant, en forretningsarkitekt, en itarkitekt og en leverandørrepræsentant (såfremt eksterne leverandører er involveret). Nedsættes der et ændringsforum, er det vigtigt, at styregruppen beslutter, hvor meget myndighed, de ønsker at uddelegere. Reglerne for et ændringsforum bør som minimum omfatte: Ændringstyper, beløbsstørrelser pr. ændring og totalt budget samt den acceptable påvirkning på tidshorisont. I nogle tilfælde f.eks. i agile udviklingsprojekter kan det være fornuftigt, at projektlederen får en vis begrænset myndighed til at godkende egentlige afvigelser. Uanset hvordan ændringshåndteringen sættes op, skal reglerne for den uddelegerede myndighed være så klare, at der ikke er tvivl om, hvornår styregruppen skal træffe den endelige beslutning på baggrund af anbefalinger fra hhv. ændringsforum og/eller projektleder. Det må ikke kunne ske, at et ændringsforum træffer en beslutning, der f.eks. har en negativ konsekvens for de mulige gevinster uden styregruppens vidende. Uanset om der udnævnes et ændringsforum vil det ikke ændre ved styregruppens samlede ansvar for projektet. Det er udelukkende opgaven, der kan uddelegeres - ikke ansvaret Ansvarsområder Ansvar for at vurdere, godkende eller afvise ændringsanmodninger Ansvar for at indstille ændringsønsker til styregruppen, hvis de falder uden for ændringsforums myndighed Ansvar for opfølgning på udestående (ikke færdigbehandlede) ændringsanmodninger Typiske opgaver Vurdere ændringsanmodninger i forhold til projektets nuværende omfang Vurdere tidsmæssige, arkitekturmæssige og andre konsekvenser af at implementere ændringer. Vurdere økonomiske konsekvenser af implementering særligt hvis der i projektet er indgået kontrakter med eksterne leverandører Indstille til beslutninger i styregruppe Følge op på, at ændringsanmodninger behandles eller lukkes Eskalere ændringen, såfremt der ikke kan opnås enighed eller den falder uden for den tildelte myndighed. Have overblik over besluttede ændringer samt samlede økonomiske konsekvenser Kompetencer Skal kunne repræsentere bruger-, leverandør- og forretningsinteresser på passende måde Have troværdighed og gennemslagskraft Have specialistviden om deres, respektive fagområder Skal kunne fokusere på problemløsning og beslutningstagning Skal have sans for detaljer og kunne planlægge Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [10]

13 3 Projektets styringsniveau Dette afsnit beskriver de roller og funktioner, som styrer projektet på daglig basis på vegne af styregruppen. Blandt standardrollerne i et projekt er det kun projektlederrollen, der skal bemandes. Rollen som projektsupport/pmo bør bemandes i større projekter, så projektlederen kan fokusere på at styre projektet. De øvrige roller, der omtales i dette afsnit, er støttefunktioner, som kan bemandes, hvis projektets karakter kræver det. Figur 4. Projektets styringsniveau. 3.1 Profilbeskrivelse: projektleder Projektlederens overordnede ansvar er at styre projektet sikkert frem mod leverance af de ønskede produkter til den aftalte tid, budget og kvalitet, som styregruppen har godkendt. Projektlederen har bemyndigelse til at styre en fase ad gangen efter, at styregruppen har godkendt den forrige fase og planen for den efterfølgende. Projektlederens rolle kan ikke deles af flere personer. Hvis eksterne leverandører har projektledere for deres leverancer, vil disse personer fungere som teamledere i hovedprojektet Ansvarsområder Ansvar for projektadministration, dvs. sikre at projektet bliver planlagt, etableret, styret, gennemført, afsluttet og overleveret henhold til gældende kvalitetssystem, den fællesstatslige it-projektmodel, it-arkitektur og standarder samt øvrige krav fra offentlige myndigheder Ansvar for at styre projektet i hver fase indenfor fastlagte tolerancer Styre fremstillingen af ledelsesprodukter og tage ansvar for den overordnede fremdrift Uddelegere arbejde til projektdeltagerne og følge op Udarbejdelse og løbende opdatering af de ledelsesprodukter, der skal anvendes til at lede og styre projektet - herunder projektinitieringsdokumentet og business casen Ansvar for styring af projektets medarbejdere, interessenter og samarbejdspartnere frem mod leverance af de specificerede produkter til ønsket tid, økonomi og kvalitet eller alternativt styring af afvigelser herfra Ansvar for hensigtsmæssig organisering af projektet, herunder etablering af rollebeskrivelser og rolleallokering til projektdeltagerne samt daglig ressourcestyring Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [11]

14 Holde kontakt med eksterne leverandører Sikre effektiv risiko- og ændringsstyring i projektet Ansvar for information og kommunikation fra projektet, herunder rapportering af status, afvigelser, problemer og ændringsønsker Sikre planlægning af driftsteknisk og forretningsmæssig implementering Projektadministration - ansvar for at projektet etablerer og følger op på projektarkiv og journalisering af relevant dokumentation Medvirke til planlægning og justering af gevinstrealiseringsplan i samarbejde med styregruppeformand og seniorbrugere Typiske opgaver Beskrive og formidle mål og leverancer Ledelse af projektaktiviteter og delegering til projektmedarbejdere, således at mål og leverancer opnås Definere og formidle ressourcebehov til linjeorganisationen og fremskaffe nødvendige projektressourcer i samarbejde med seniorbruger og seniorleverandør Daglig disponering og ledelse af allokerede projektmedarbejdere Rapportere projektstatus, fremdrift og eventuelle afvigelser til styregruppe og øvrige interessenter iht. gældende krav. Foreslå korrigerende handlinger ved afvigelser i forhold til fremdrift og resultatopnåelse Sørge for udarbejdelse af business case og gevinstrealiseringsrapport samt opfølgning på dette. Laves i samarbejde med projektcontroller og seniorbruger. Udarbejde og følge op på projekt- og faseplaner, herunder styre efter kritisk vej Drive teamudvikling, følge op på og motivere projektmedarbejdere, herunder afholde projektperformancesamtaler og give tilbagemelding til linjechef Evaluere projektet, udarbejde faseovergangsrapport og projektafslutningsrapport samt overføre leverancerne til drift og forvaltningsorganisationen Etablere afvigelses - og risikostyring i projektet, samt foreslå alternative handlingsplaner ved ændrede forudsætninger Sammen med styregruppe og andre interessenter sikre, at projektets mål, omfang og leverancekrav er tydelig defineret og dokumenteret Styre eventuelle afhængigheder til andre projekter Forholde sig til problemer og ændringsønsker og evt. eskalering af disse Kompetencer Projektledelseskompetence der matcher projektets størrelse og kompleksitet Evnen til at lede medarbejdere og sikre motivation, engagement, skabe teamånd og løse konflikter, der måtte opstå Evnen til at samarbejde og forhandle med mange interessenter Overordnet forretningsforståelse, overordnet forståelse for teknisk løsning, overordnet forståelse for leverandørens udviklingsproces, samt forståelse for kvalitetssikring 3.2 Profilbeskrivelse: projektsupport (PMO) Projektsupport er et midlertidigt projektkontor, der har til formål at støtte projektlederen og være vært for andre støttefunktioner så længe projektet varer, hvorefter det opløses igen. Denne funktion kan være bemandet med ressourcer fra et permanent projekt-, program- og porteføljekontor (PMO - engelsk for project management office). Denne profilbeskrivelse omhandler ikke den permanente organisatoriske enhed. Projektsupport kan varetage mange opgaver afhængig af projektet og projektlederens behov. Opgaverne kan strække sig fra administrativ support med at styre og opbevare projektdokumentationen, styring og opdatering af registre til støtte i brug af værktøjer (f.eks. MS Project) og teknikker (f.eks. estimering og planlægning) Ansvarsområder Opbevare og styre projektdokumentationen sikre navngivning og versionering Ansvar for fælles standarder, metoder og processer, der skal anvendes i projektet herunder implementering af eksterne krav hertil Indsamle data faktiske og forventede Opdatere projektdokumentationen herunder relevante logs, registre og planer Bidrage med ekspertviden indenfor projektledelse eller andre discipliner (se efterfølgende beskrivelser i dette afsnit) Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [12]

15 3.2.2 Typiske opgaver Støtte projektlederen med konkrete opgaver Støtte projektlederen i konkrete spørgsmål Opsamle og formidle erfaringer Udlevere kopier af projektets dokumentation Tilbagekalde gamle versioner Implementere procedurerne for håndtering af risici, ændringer og andre uforudsete hændelser Assistere med udarbejdelse af rapporter Indhente og indsende oplysninger til statusrapportering Kompetencer Administration og organisering Viden om relevante værktøjer Viden om relevante standarder 3.3 Profilbeskrivelse: projektcontroller Projektcontrolleren bør deltage i store projekter med et komplekst budget og økonomiopfølgning. Controllerens ansvar er at håndtere de projektmæssige økonomiske transaktioner og rapporteringer korrekt i forhold til budget og bevilling (aktstykke). Projektcontrolleren har viden om brugen af business case-model og medvirker til at udfylde og følge op på denne Ansvarsområder Ansvar for økonomisk/finansiel opfølgning i projektet Ansvar for løbende re-estimering af det samlede ressourceforbrug Ansvar for kvalitetssikring og løbende opdatering på business casen for projektet Ansvar for økonomisk rapportering fra projektet til styregruppe, IT-projektråd, Finansudvalg m.fl., herunder kvalitetssikring Bidrage til formidling af økonomisk status internt i projektet og til økonomistyringsfunktion Typiske opgaver Overvågning af udvikling i projektets forbrug i forhold til bevilling Overvågning af projektets fremdrift i forhold til budgetteret forbrug Analyser af forventet forbrug ved afslutning af projektet (Estimate to Complete i kr.) Løbende økonomisk rapportering, herunder afvigelsesrapportering Udarbejdelse og vedligeholdelse af business case Udarbejdelse af projektregnskab Sikring af projektets overholdelse af bevillingsmæssige formalia Rådgive øvrige projektdeltagere i økonomiske forhold Kompetencer Stor økonomisk og regnskabsmæssige erfaring og indsigt Stor indsigt i de statslige krav til økonomiopfølgning Forståelse for projekters behov for opgørelser af forbrugt timer og penge Forstå de anvendte estimeringsteknikker og de tilknyttede usikkerheder Kendskab til og viden om business case-model 3.4 Profilbeskrivelse: kontraktspecialist Kontraktspecialist har ansvaret for det juridiske indhold og opfølgning på dette for alle kontrakter, som indgås i løbet af projektet. It-projekter indbefatter ofte komplekse (og ofte også flere forskellige) kontrakter med leverandører, og forhandling af disse kræver en kontraktspecialist. En kontraktspecialist vil sjældent være fuldtidsallokeret til projektet, bortset fra i udbuds/forhandlingsperioden Ansvarsområder Ansvar for design af samarbejdsmodel og bedst mulige kontraktuelle grundlag i forskellige leverandørrelationer i projekter Ansvar for godkendelse og kvalitetssikring af udbuds- og kontraktgrundlaget Ansvar for udbudsprocessen og kontrakt konciperingen Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [13]

16 Ansvar for opfølgning på indgåede kontrakter, bl.a. på milepæle og leverancer, herunder overblik over og godkendelse af leverancer og ændringsanmodninger Ansvar for at videreformidle organisationens standarder for aftaler og kontrakter Ansvar for at bidrage til professionel relation til leverandørens contract managers Ansvar for at yde juridisk assistance til projekter, programledelse, styregrupper osv. Ansvar for at formidle opdateret viden om retsgrundlag for udbud, Statens Indkøbs aftaler, SKI og it-kontrakter, herunder obligationsret, aftaleret, ophavsretten, it-ret og entreprise-ret Typiske opgaver Valg af kontraktgrundlag til brug i projektet Review og godkendelse af udbudsmateriale Deltage i fastlæggelse af forhandlingsstrategi Deltagelse i leverandørforhandlinger Forestå kontraktkoncipiering Opfølgning på indgåede kontrakter i forbindelse med faseovergange og milepæle Løbende afklaring af kontraktlige/kommercielle problemstillinger i dialog med styregruppen/projektejer/leverandøren Sparring til projektledelse og styregruppe vedr. juridiske/kommercielle problemstillinger Kompetencer Juridisk baggrund Stort kendskab til statens standardkontrakter Forståelse for projektorganisering og projektmodeller Grundlæggende forståelse for IT udvikling 3.5 Profilbeskrivelse: forandringskonsulent Forandringskonsulenten skal fokusere på at opnå succes i den organisatoriske implementering. Forandringskonsulenten skal gennem analyse og planlægning adressere modstanden mod forandring og søge at mindske denne gennem uddannelse, kommunikation og incitamentsstrukturer. En forandringskonsulent skal også besidde basale projektlederkompetencer, således at den forretningsmæssige forandring kan planlægges og tildeles ressourcer. Forandringskonsulent kaldes også nogle gange for forandringsarkitekt Ansvarsområder Ansvar for udarbejdelse af en strategi for forandringsledelse i projektet Ansvar for interessentanalyse Ansvar for planlægning af kommunikations-, uddannelses- og incitaments-aktiviteter for alle centrale interessenter Ansvar for ledelse af forandringen af kultur, tilgang, processer og systemer Ansvar for sparring til projektleder, projektejer, seniorbrugere og projektdeltagere omkring forandringsledelse Typiske opgaver Definere processer og værktøjer for forandringsledelse i projektet Analysere forandringsparatheden i organisationen i relation til projektet Udarbejde strukturerede processer/planer for håndtering af forandringsledelse ift. alle interessenter Engagere ledelse og forandringsagenter i arbejdet med forandringsledelse Udarbejde kommunikationsplan og uddannelsesplan i relation til projektet Definere metoder til fastholdelse af forandringen, f.eks. belønningsprocesser Opfølgning på gennemførelse af kommunikations- og uddannelsesplaner Støtte projektleder, styregruppe og projektdeltagere mht. forståelse for og udførelse af forandringsledelse Kompetencer Viden om og erfaring med forandringsledelse Evne til at motivere Skal kunne se det store billede og inspirere andre Forståelse for forretningens situation og behov Empati Grundlæggende projektlederkompetencer Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [14]

17 4 Projektets udførende niveau Projektets udførende niveau vil for større projekter typisk bestå af et antal projektdeltagere, som kan være fordelt på flere arbejdsgrupper, der arbejder med selve leverancen af projektets produkter. Hver arbejdsgruppe kan med fordel have en person, som kan organisere arbejdet i gruppen og stå til ansvar overfor projektlederen. Den funktion kan eksempelvis varetages af en underleverandørs projektleder eller af en projektdeltager ud over vedkommendes specialistleverancer. Dette afsnit beskriver en række specialistroller, der kan være relevante afhængig af projektets behov. Nogle roller inddrages allerede i analysefasen, andre venter til analyse- og gennemførselsfasen. Figur 5. Projektets udførende roller 4.1 Profilbeskrivelse: forretningsspecialist Forretningsspecialistens ansvar er formidling af fakta om forretningens opbygning og processer samt varetagelse af forretningens krav til projektets leverancer på operationelt niveau. Forretningsspecialisten er en fagligt stærk person, som typisk refererer til seniorbrugeren i dagligdagen. Personen frigives fra den daglige drift og tilknyttes projektet som brugerressource i projektets levetid. Forretningsspecialisten kan i nogle organisationer have rollen som forretningsarkitekt (se afsnit 4.2). Det forudsætter dog en række metodemæssige kompetencer og opgaver i forhold til modellering af processer, begreber og forretningstjenester Ansvarsområder Ansvar for at formidle relevante fakta om forretningen til projektet f.eks. organisatorisk opbygning, medarbejdere, processer, produkter/services, love og regler. Ansvar for specifikke dele af projektet, herunder at sikre at forretningens krav og behov varetages på operationelt niveau i de daglige drøftelser i projektet Kvalitetssikre brugerrettede leverancer Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [15]

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015 Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Den fællesstatslige it-projektmodel

Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel består af: En model for faseopdeling af projektforløbet Principper for overgang fra en fase til næste fase Et antal ledelsesprodukter

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Vejledning. Om den fællesstatslige it-projektmodel

Vejledning. Om den fællesstatslige it-projektmodel Vejledning Om den fællesstatslige it-projektmodel Januar 2014 Indhold 1 INDLEDNING... 3 2 FEM PRINCIPPER FOR IT-PROJEKTER I STATEN... 7 3 DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 9 4 FASER... 12 5 LEDELSESPRODUKTER...

Læs mere

GOD PRAKSIS FOR EFFEKTIVT STYREGRUPPEARBEJDE. Guide til styregruppearbejdet hørende til den fællesstatslige it-projektmodel

GOD PRAKSIS FOR EFFEKTIVT STYREGRUPPEARBEJDE. Guide til styregruppearbejdet hørende til den fællesstatslige it-projektmodel GOD PRAKSIS FOR EFFEKTIVT STYREGRUPPEARBEJDE Guide til styregruppearbejdet hørende til den fællesstatslige it-projektmodel Udgivet af Ministeriernes projektkontor 29. marts 2012, version 1.0 Læsevejledning

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Vejledning. Om den fællesstatslige it-projektmodel

Vejledning. Om den fællesstatslige it-projektmodel Vejledning Om den fællesstatslige it-projektmodel August 2013 Indhold 1 INDLEDNING... 3 2 FEM PRINCIPPER FOR IT-PROJEKTER I STATEN... 7 3 DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 9 4 FASER... 12 5 LEDELSESPRODUKTER...

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt

Læs mere

PRojects IN Controlled Environments En introduktion

PRojects IN Controlled Environments En introduktion PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...

Læs mere

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at

Læs mere

Ledelse og styregruppe

Ledelse og styregruppe Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 niels.zachariassen@skat.dk Metodekontoret Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? -------------------------------------------------

Læs mere

Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015

Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015 Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015 HVEM ER VI? PROFESSIONALISERING AF IT-PROJEKTER Fokus på risikofyldte

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00. Risikovurdering af it-projekter

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00. Risikovurdering af it-projekter LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 Risikovurdering af it-projekter 1 Indhold 2 RISIKOVURDERING AF IT-PROJEKTER I REGI AF IT-PROJEKTRÅDET 3 TRIN 1 INDMELDING AF IT-PROJEKT TIL

Læs mere

Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet

Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Morten Ellegaard, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 24. 1 PROFESSIONALISERING

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Professionalisering af itprojektarbejdet

Professionalisering af itprojektarbejdet Professionalisering af itprojektarbejdet i staten Ministeriernes projektkontor 1 HVEM ER VI? 2 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 1. Modelområdet - Modeller (projekt, program, business case) - Netværk - Kompetencer

Læs mere

PRINCIPPER FOR PROJEKTLEDELSE

PRINCIPPER FOR PROJEKTLEDELSE PRINCIPPER FOR PROJEKTLEDELSE IT PROJEKTLEDELSE 14. marts 2014 Princip 1: Fortsat forretningsbegrundelse Ingen projekter gennemføres, med mindre der foreligger en godkendt Business Case! Styregruppeformanden

Læs mere

Gevinstrealisering for projekter og programmer

Gevinstrealisering for projekter og programmer Gevinstrealisering for projekter og programmer 18. december 2013 Morten Ellegaard, kontorchef Ministeriernes Projektkontor, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 2

Læs mere

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi...

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi... Pixibog business casen kort fortalt... 2 1: Projektbasis... 3 1.1: Projektidentifikation...3 1.2: Projektansvarlige...3 2: Leverancen... 4 2.1: Mål og rammer...4 2.2: Fremgangsmåde...5 2.3: Risikoanalyse

Læs mere

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013 Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune På ITU den 6 marts 2013 CV Sarah Ebler - Enterprise Arkitekt Gentofte Kommune Erhvervserfaring: Enterprise Architect - Gentofte Kommune - 01.10.2011 - nuværende

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014 Introduktion til programmer - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. PROGRAMMER ER BLEVET MODERNE... 5 3. DEFINITION AF CENTRALE BEGREBER... 6 3.1 DEFINITIONER AF PROJEKT, PROGRAM OG

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

PRINCE2 med tusind ord. Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011

PRINCE2 med tusind ord. Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011 PRINCE2 med tusind ord Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd AXELOS.com White Paper September 2011 Indhold 1 Hvad er PRINCE2? 3 2 Fordele ved PRINCE2 3 3 Principper

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Ledelse af digitalisering

Ledelse af digitalisering Ledelse af digitalisering SCKK temamøde om digital forvaltning 7. april 2006 Mikael Skov Mikkelsen Finansministeriet msm@fm.dk - www.e.gov.dk Dagsorden Hvorfor og hvordan ledelse af digitalisering? Den

Læs mere

Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen #ituscpmgt

Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen #ituscpmgt Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen Dagsorden Oplægsholder Projektstyring Scope Management i en fælles kontekst Definitioner Scope Management - styring af omfang ved projektets start under projektets

Læs mere

DD110 - Detaljeret projektplan

DD110 - Detaljeret projektplan Version: 1.3 Status: Godkendt Godkender: Dokumenthistorik Version Dato Navn Status Bemærkninger 1.0 9-11-2007 Endelig Initiel version 1.1 22-11-2007 Godkendt 1.2 28-11-2007

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Fælles UC Videoplatform 08-05-2014

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Fælles UC Videoplatform 08-05-2014 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Fælles UC Videoplatform 08-05-2014 Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen Produkt: Projektgrundlag, ver. 27/8-2013 1 Stamdata Stamdata

Læs mere

Guide til IT projekter i den fællesoffentlige projektmodel

Guide til IT projekter i den fællesoffentlige projektmodel DEN FÆLLESOFFENTLIGE PROJEKTMODEL Guide til IT projekter i den fællesoffentlige projektmodel Dato: 22.06.2015 Version: 1.0 1 Projektledelse af it-projekter Denne guide tager udgangspunkt i særlige forhold

Læs mere

Projektledelse som karrierevej

Projektledelse som karrierevej Projektledelse som karrierevej Capacent oplæg på Dansk Projektledelses seminar Senior Manager, Jesper Lind Capacent A/S 0Capacent 28. Januar 2011 Indhold Typer af projektopgaver Perspektiv som projektleder

Læs mere

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger Køreplan for det videre forløb Opsummering Styregruppemøde 19. december Køreplanen kort fortalt Der var bred enighed om, at der er

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

CV Jakob Niemann. Resumé: Nøglekvalifikationer. Personlighed. Født: 24/02 1976

CV Jakob Niemann. Resumé: Nøglekvalifikationer. Personlighed. Født: 24/02 1976 Jakob Niemann IT Konsulent Født: 24/02 1976 Rosendalsgade 11, 2. TV. 2100 København Ø Tlf: +45 2859 9808 JakobNiemann@gmail.com Resumé: Test og Quality Manager med mere end 15 års IT erfaring. Har stor

Læs mere

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT?

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

Juridiske værktøj til projekter om forretningssystemer

Juridiske værktøj til projekter om forretningssystemer Juridiske værktøj til projekter om forretningssystemer Præsentation Nicolai Dragsted Advokat Mediator Senior Counsel, Bird & Bird nicolai.dragsted@twobirds.com 28 år med it-kontrakter Forfatter IT-kontrakter

Læs mere

Den bibliometriske forskningsindikator - ny IT-teknisk løsning

Den bibliometriske forskningsindikator - ny IT-teknisk løsning Den bibliometriske forskningsindikator - ny IT-teknisk løsning Projektleder Styrelsen for Forskning og Innovation Dagsorden Baggrunden for en ny teknisk løsning for BFI IT-projekter i staten Processen

Læs mere

Bilag 1 Tidsplan Version 0.9 05-05-2014 0

Bilag 1 Tidsplan Version 0.9 05-05-2014 0 Bilag 1 Tidsplan Version 0.9 05-05-2014 0 Indhold 1 VEJLEDNING TIL TILBUDSGIVER... 2 2 INDLEDNING... 3 2.1 ETAPER I UDVIKLINGSPROJEKTET... 3 2.1.1 ETAPE I - AFKLARING... 3 2.1.2 ETAPE II ANALYSE, DESIGN,

Læs mere

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør) STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)

Læs mere

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Borgerens Plan 2014-15 Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Region Sjælland [Skriv firmaets adresse] [Skriv telefonnummeret] [Skriv faxnummeret] Indhold Baggrund...

Læs mere

Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud. Programchef Kit Roesen, KL

Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud. Programchef Kit Roesen, KL Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud Programchef Kit Roesen, KL Agenda Trivsel og læring digitaliseringsstrategi Hvor bliver ejerskabet af, når vi køber ind for

Læs mere

PRINCE2 Glossary of Terms Danish

PRINCE2 Glossary of Terms Danish acceptere (risikoreaktion) afhængighed (planlægning) afvigelse afvigelse fra specifikation Afvigelsesplan (ledelsesprodukt plan) Afvigelsesrapport afvigelsesvurdering afvise (risikoreaktion) En reaktion

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00. Guide til godt kundeleverandørsamarbejde

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00. Guide til godt kundeleverandørsamarbejde LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 Guide til godt kundeleverandørsamarbejde 1 2 Både kunder og leverandører har glæde af et godt, tillidsfuldt samarbejde i statslige it-projekter.

Læs mere

Monopolbrudsprogrammet. Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune

Monopolbrudsprogrammet. Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune Monopolbrudsprogrammet Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune 1 Programleder, MPP Egedal Kommune Dronning Dagmars Vej 200 3650 Ølstykke Direkte Telefon: 7259 6858 Mobilnummer: 7259 6858 E-mail:

Læs mere

Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10. Afgjort den 19. november 2009. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009.

Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10. Afgjort den 19. november 2009. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10 Afgjort den 19. november 2009 28 Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. a. Økonomi- og Erhvervsministeriet anmoder om Finansudvalgets tilslutning

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Projektkontrakter med fokus på gevinstrealisering. Nicolai Dragsted, Bender von Haller Dragsted. 30. oktober 2012

Projektkontrakter med fokus på gevinstrealisering. Nicolai Dragsted, Bender von Haller Dragsted. 30. oktober 2012 Projektkontrakter med fokus på gevinstrealisering Nicolai Dragsted, Bender von Haller Dragsted 30. oktober 2012 Kontaktoplysninger Advokatvirksomheden BvHD www.bvhd.dk Blog: http://www.version2.dk/blogs/nicolai-dragsted

Læs mere

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. FREMTIDSMODELLENS OMRÅDER... 3 2.1. AKTIVITETER... 4 DEFINER OVERORDNEDE

Læs mere

Overdragelse til itdriftsorganisationen

Overdragelse til itdriftsorganisationen Overdragelse til itdriftsorganisationen Indhold 1. Formål med tjeklisten 3 2. Tjeklisten 5 2.1 Governance 5 2.2 Processer 5 2.3 Support af slutbrugere 6 2.4 Viden og dokumentation 8 2.5 Kontrakt, leverandørsamarbejde

Læs mere

QUARTERLY ANALYTICS 4 2014. contract management del 3

QUARTERLY ANALYTICS 4 2014. contract management del 3 6 contract management del 3 7 Er du helt sikker på, at du har Contract Management? Del 3: Opbygning af Contract Management-funktion Contract Management kan være et centralt redskab i arbejdet med at nedbringe

Læs mere

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med Velkommen til Akademifaget Projektstyring - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Prince2 læsegrupper 2 Projektfaser

Læs mere

Vejledning. Projektinitieringsdokumentet (PID)

Vejledning. Projektinitieringsdokumentet (PID) Vejledning Projektinitieringsdokumentet (PID) August 2013 INDHOLD 1 INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 PROJEKTINITIERINGSDOKUMENT (PID)... 1 1.3 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL.

Læs mere

PRINCE2 - et strategisk valg

PRINCE2 - et strategisk valg PRINCE2 - et strategisk valg Per Palmkvist Knudsen, IT-direktør JP/Politikens Hus Per Palmkvist Knudsen fører dig gennem en rejse af faldgruber og succeser med PRINCE2, herunder: - Hvordan organiserer

Læs mere

Projektledelse som karrierevej i AP Pension

Projektledelse som karrierevej i AP Pension # 1 Projektledelse som karrierevej i AP Pension Virksomhedsperspektiver på at gøre projektledelse til en karrierevej Birgitte Køngerskov Anders Hvergel # 2 Kort og godt om: Birgitte Køngerskov Senior projektleder

Læs mere

Projektinitieringsdokument version 0.3. Organisering af AU Kommunikation. Aarhus Universitet

Projektinitieringsdokument version 0.3. Organisering af AU Kommunikation. Aarhus Universitet Møde i universitetsledelsen den 27. juni 2011 - Punkt 1, bilag 1h: DFU PiD vedrørende AU Kommunikation AARHUS UNIVERSITET Projektinitieringsdokument version 0.3 Organisering af AU Kommunikation Aarhus

Læs mere

Etablering af Statens It. Informationsmøder april/maj 2008

Etablering af Statens It. Informationsmøder april/maj 2008 Informationsmøder april/maj 2008 Baggrund Regeringens økonomiudvalg har besluttet, at der skal etableres to administrative servicecentre på tværs af staten. Beslutningen er truffet med udgangspunkt i regeringsgrundlaget

Læs mere

Vejledning om risikostyring og anvendelse af risikoregisteret

Vejledning om risikostyring og anvendelse af risikoregisteret Vejledning om risikostyring og anvendelse af risikoregisteret Januar 2014 Indhold 1 INDLEDNING... 1 1.1 DEFINITION OG FORMÅL... 1 1.2 PLACERING I IT-PROJEKTMODELLEN / PROGRAMMODELLEN... 2 2 PRINCIPPER

Læs mere

Hentet af admin - June 3, 2014. contract management

Hentet af admin - June 3, 2014. contract management 6 Q UA R T E R LY A N A LY T I C S 2 2014 contract management Q UA R T E R LY A N A LY T I C S 2 2014 7 Er du helt sikker på, at du har Contract Management? Del 1: Introduktion til elementerne i Contract

Læs mere

Projekthåndbog. juni 2012

Projekthåndbog. juni 2012 Projekthåndbog juni 2012 Projekthåndbog Indholdsfortegnelse Kapitel 1 Indledning ---------------------------------------------------------------------------------------- 3 1.1 Hvad er et projekt? -----------------------------------------------------------------------------------------

Læs mere

Vejledning til statusrapportering

Vejledning til statusrapportering Vejledning til statusrapportering INDHOLD FORORD.... 3 INDLEDNING.... 4 PROCES FOR STATUSRAPPORTERING.... 6 PROCES FOR ANALYSE OG SAGSBEHANDLING.... 8 PROCES FOR DEN POLITISKE BEHANDLING....11 PROJEKTAFSLUTNING

Læs mere

www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger

www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger Udfordringer i monopolarbejdet i kommunerne Hvad er koblingen til andre systemer og UDK? Ansvarsfordeling mellem kommune og KOMBIT? Hvad kommer

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

Idékatalog Planlægning og brug af test i statslige it-projekter

Idékatalog Planlægning og brug af test i statslige it-projekter Idékatalog Planlægning og brug af test i statslige it-projekter Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING...1 2. TYPER AF TEST...2 3. PLANLÆGNING AF TEST I FASERNE...6 3.1 IDÉFASEN...6 3.2 ANALYSEFASEN...7 3.3

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv.

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSu s vision: Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSus mission BAR SoSu mission er, at: Kvalificere arbejdspladserne

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

. Bestemmelser der indarbejdes i Samarbejdsbilaget samt i Kontrakten

. Bestemmelser der indarbejdes i Samarbejdsbilaget samt i Kontrakten . spe. Bestemmelser der indarbejdes i Samarbejdsbilaget samt i Kontrakten Nedenstående er opdelt i to afsnit. Første afsnit indeholder bestemmelser, der forventes indarbejdet i Samarbejdsbilaget. Andet

Læs mere

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Notat Emne: Til: Kopi: til: Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Tværgående visitation Udvalget for Sundhed og Omsorg Den 29. november 2010 Århus Kommune Økonomi og Personale Sundhed og

Læs mere

Forretningsmæssig prioritering af IT projekter.

Forretningsmæssig prioritering af IT projekter. Case: Forretningsmæssig prioritering af IT projekter. Lars Fruensgaard 27. september 2012 15 år i IT branchen (EG, IBM, Globeteam) Forretningsoptimering, Business Intelligence og udbudsrådgivning 10+ år

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

Konsortier på energiområdet

Konsortier på energiområdet Konsortier på energiområdet 1. Indledning og baggrund Oprettelsen af EUDP har tilvejebragt nye midler til udviklings- og demonstrationsprojekter. Derfor må det forventes, at der i de kommende år bliver

Læs mere

Henrik Jensen Roskilde Universitet, OCG, CISSP, CISM, CRISC. 31 års it-mæssig erfaring, startede 1982 i PFA Pension som EDB-operatør

Henrik Jensen Roskilde Universitet, OCG, CISSP, CISM, CRISC. 31 års it-mæssig erfaring, startede 1982 i PFA Pension som EDB-operatør Dagsorden 1. Præsentation 2. Roskilde Universitet 3. Risikostyring - hvorfor? 4. Ledelsesopbakning 5. ISO27001 6. Forretningsorienteret risikostyring 7. It-teknisk sikkerhedsstyring 8. Hvordan bruges risikostyring

Læs mere

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup PRINCE2 Posters 29. November 2013, Hellerup Projektledelse og -kontor Topledelse En model for implementering af strategien via projekter Prioritér projektporteføljen Værdi for: 1. Kunder 2. Medarbejdere

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Kunde hos Statens It. Hvordan styres dit projekt? Juni 2015

Kunde hos Statens It. Hvordan styres dit projekt? Juni 2015 l Kunde hos Statens It Hvordan styres dit projekt? Juni 2015 Side 2 af 12 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Hvem er Statens It? 3 1.2 Kort om projekter 3 2 Kundeprojekter - samspillet mellem Statens It, kunden

Læs mere

IT-projektledelse F2006. Opfølgning og kvalitetssikring

IT-projektledelse F2006. Opfølgning og kvalitetssikring IT-projektledelse F2006 Opfølgning og kvalitetssikring Hvorfor planlægge når projekter sjældent følger planen? Hvad er opfølgning? Hvad skal der følges op på? Levels of control checkpoint reports project

Læs mere

Strategi 2013-2017 Danmarks Miljøportal

Strategi 2013-2017 Danmarks Miljøportal Strategi 2013-2017 Danmarks Miljøportal Introduktion Danmarks Miljøportal (DMP) har ansvaret for en digital infrastruktur på miljøområdet, der gør det muligt for myndigheder og offentlighed at få nem adgang

Læs mere

Projektledelse - og ledelse af mennesker

Projektledelse - og ledelse af mennesker Projektledelse - og ledelse af mennesker Udvikling/ Mennesker/ Resultater Projekter er en arbejdsform, der kan fremme innovation, udvikling, samarbejde og helhedsorienterede løsninger. Arbejdsformer og

Læs mere

Gevinstrealiseringsplan - Vejledning

Gevinstrealiseringsplan - Vejledning Gevinstrealiseringsplan - Vejledning Oktober 2013 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER EN GEVINSTREALISERINGSPLAN... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTREALISERINGSPLANEN... 4 4. HVEM MODTAGER GEVINSTREALISERINGSPLANEN...

Læs mere

Peak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed

Peak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed Gevinstrealisering Hvordan skaber og vedligeholder du en retvisende og realiserbar business case, og samtidigt undgår fælder som dobbelttælling af gevinster og Matadorpenge. Helle Russel Falholt Projektværktøjsdagen

Læs mere

Punkter som ikke synes relevante for det givne projekt besvares med: ikke relevant

Punkter som ikke synes relevante for det givne projekt besvares med: ikke relevant Modtagelseserklæring Modtagelseserklæring for AAU ITS Infrastruktur version 4. Anvendelse Modtagelseserklæringen skal anvendes i forbindelse med projekter drevet af PMO, AIU eller IFS. Projektlederen er

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Opgavebeskrivelse. Facilitering af netværk for statslige programledere (på programmer med væsentligt indhold af it)

Opgavebeskrivelse. Facilitering af netværk for statslige programledere (på programmer med væsentligt indhold af it) Opgavebeskrivelse Facilitering af netværk for statslige programledere (på programmer med væsentligt indhold af it) 1 Bilag 1 til fastpriskontrakt: Kundens opgavebeskrivelse Indledning Kunden ønsker ekstern

Læs mere

Kort om Umbrella. Den 6. oktober 2009. 1. Umbrella

Kort om Umbrella. Den 6. oktober 2009. 1. Umbrella Den 6. oktober 2009 Kort om Umbrella 1. Umbrella Umbrella er et fælleskommunalt samarbejde om udvikling af digitale selvbetjeningsløsninger. De udviklede løsninger skal sikre en videreudvikling af borgerservicen

Læs mere

PRINCE2 PRACTITIONER EKSAMEN VEJLEDNING TIL EKSAMINANDER

PRINCE2 PRACTITIONER EKSAMEN VEJLEDNING TIL EKSAMINANDER PRINCE2 PRACTITIONER EKSAMEN VEJLEDNING TIL EKSAMINANDER 1 INTRODUKTION 1.1 Formålet med Practitioner-eksamen er at give eksaminanden mulighed for at demonstrere forståelse af PRINCE2. Samtidig skal eksaminanden

Læs mere

maj 2015 IKT-projektroller cad bygningsmodel ikt-leder ikt-projektkoordinator ikt-fagkoordinator

maj 2015 IKT-projektroller cad bygningsmodel ikt-leder ikt-projektkoordinator ikt-fagkoordinator maj 2015 IKT-projektroller cad bygningsmodel ikt-leder ikt-projektkoordinator ikt-fagkoordinator Kolofon 2015-05-08 < Forrige side IKT-projektroller Vejledning 2 bips Lyskær 1 2730

Læs mere

Økonomistyring af projektporteføljen

Økonomistyring af projektporteføljen Økonomistyring af projektporteføljen integration af SAP og MS Project Server 2007 v/ Henrik Helsinghoff, Progressive IT A/S Jens Overbech Rasmussen, Globeteam A/S Peter Birkedal, Globeteam A/S Ved at benytte

Læs mere

ETC sæt strøm til projektstyringen

ETC sæt strøm til projektstyringen ETC sæt strøm til projektstyringen Sådan får du succes med projektestimering Få styr på projekter og deadlines Denne publikation indeholder en gennemgang af den nye ETC-funktion i TimeLog Project. Med

Læs mere

Projektledelse. midtconsult. rådgivende ingeniører

Projektledelse. midtconsult. rådgivende ingeniører Projektledelse midtconsult rådgivende ingeniører Indholdsfortegnelse Midtconsult samler trådene 3 Projektmodellen 4 De fire faser 6 Fase 1 - Idégenerering og tilbud 8 Fase 2 - Planlægning og specifikation

Læs mere

Christian Sandbeck, Direktør for KMDs Contract Management

Christian Sandbeck, Direktør for KMDs Contract Management DIAS 1 IMPLEMENTERING AF CONTRACT MANAGEMENT I KMD Christian Sandbeck, Direktør for KMDs Contract Management DAGSORDEN DIAS 2 Hvorfor Contract Management ( CM ) som disciplin i KMD? Introduktion til KMD

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere