OVERBLIK OVER FORSLAG TIL RAMMER FOR NY ØKONOMISTYRINGSMODEL

Transkript

1 UNIVERSITET OVERBLIK OVER FORSLAG TIL RAMMER FOR NY ØKONOMISTYRINGSMODEL v. Søren Trangbæk April 2012 præsen TATION 1

2 UNIVERSITET APRIL 2012 BAGGRUND FOR DEN NYE ØKONOMISTYRINGSMODEL Afsættet: Et mere sammenhængende universitet Målsætningen for Aarhus Universitet er dybere sammenhænge og nedbrydning af økonomiske, organisatoriske og administrative barrierer. Målet: En tværgående og gennemsigtig økonomistyring En ny måde at tænke og styre økonomi på med indsigt i, hvad det koster at gennemføre aktiviteter. Økonomistyringsmodellen skal understøtte tværgående aktiviteter og strategiske indsatsområder, og det indebærer et paradigmeskifte fra en rammebaseret til en aftalebaseret økonomistyring. Midlet: Implementering af én fælles økonomistyringsmodel En fælles model som kan håndtere de udfordringer, som et øget samarbejde og videndeling på tværs af universitetets kerneaktiviteter såvel som organisatoriske enheder giver. 2

3 UNIVERSITET APRIL 2012 PRINCIPPER FOR DEN NYE ØKONOMISTYRINGSMODEL Aktivitetsbaseret økonomistyring Der økonomistyres på baggrund af de aktiviteter/projekter, der udføres af AU s medarbejdere. Det vil sige, at der etableres et fælles aktivitetshierarki på tværs af AU, som vil dække hele AU s virke. Tættere kobling af økonomistyring til udviklings- og driftsaktiviteter Etablering af tættere kobling mellem økonomi og driftsaktiviteter skal bidrage til en øget forståelse af, hvilke aktiviteter, handlinger og initiativer i de budgetterende enheder der skaber hvilke indtægter og medfører hvilke omkostninger. Projektøkonomistyring på den samlede økonomi Alle opgaver udtrykkes og styres som projekter i økonomistyringsmodellen. Hertil knyttes de ressourcer og midler, der skal anvendes for at gennemføre projekterne. Standardiseret opgavevaretagelse En ensartet opgavevaretagelse skal skabe en robust økonomisk administration og dermed en ensartet høj kvalitet i serviceniveauet, og vil fremme et fælles AU sprog, hvilket vil understøtte tværgående samarbejde. Rullende og flerårig økonomistyringshorisont Finansiel planlægning og opfølgning følger den naturlige planlægningshorisont for AU s strategi, handlingsplaner og projekter. 3

4 UNIVERSITET APRIL 2012 På baggrund af projektgruppens arbejde ønsker Universitetsledelsen en drøftelse af den nye økonomistyringsmodel, baseret på følgende emner: 1. Implementeringstakt og ambitionsniveau Sekventiel implementering af økonomistyringsmodel Ambitionsniveau for aktivitetshierarki. 3. Projektøkonomistyring Principper og metode for fordeling af tid Håndtering af overheadomkostninger Håndtering af medfinansiering Valg af metode for fremdriftsvurdering. 2. Økonomisk ramme Fastlæggelse af økonomiske enheder Principper for rammefordeling af indtægter Intern debiteringsmodel og bygningsomkostninger Principper for afregning af internt økonomisk samarbejde. 4. Budgetproces Budgettering Sammenhæng mellem strategi og økonomistyring. 4

5 1. Implementeringstakt og ambitionsniveau Sekventiel implementering af økonomistyringsmodel Det er besluttet, at implementering af den nye økonomistyringsmodel sker trinvist med et begrænset ambitionsniveau for budget Følgende forhold ligger til grund for en trinvis implementering: Først og fremmest er det vægtet meget højt, at der bliver tale om en fælles økonomistyringsmodel fra budget Derfor er der lagt vægt på at skabe en sammenlignelig økonomi på tværs og undgå interne barrierer, selv om lokale behov derfor ikke altid vil kunne understøttes. Det andet forhold der er vægtet højt er hensynet til sikker drift i form af organisatorisk parathed og kapacitet. Indførelse af nye processer, principper, organisering og systemer medfører dog altid et vist kortvarigt performancetab, som forsøges afbødet med den trinvise implementering. De to ovennævnte forhold er således vægtet på bekostning af det tredje forhold: En mere avanceret økonomistyring fra budget Der opereres derfor med en faseopdelt implementering, hvor det er muligt at udvikle økonomistyringen i takt med behov, ressourcer og ambition. Overgangen pr. 1. september 2012 betragtes dermed som det første skridt i en længere proces. 5

6 1. Implementeringstakt og ambitionsniveau Ambitionsniveau for aktivitetshierarki Til understøttelse af aktivitetsbaseret økonomistyring etableres et aktivitetshierarki, der er generisk på tværs af hele AU. Aktivitetshierarkiet definerer, på hvilket niveau AU fremover skal registrere, budgettere og rapportere indtægter og omkostninger. Aktiviteterne/projekterne i hierarkiet dækker hele AU s virke og tager udgangspunkt i de fire kerneaktiviteter forskning, talentudvikling, videnudveksling og uddannelse såvel som den interne støttefunktion. Rapportering Registrering Aktivitetshierarki Budgettering I første omgang implementeres et fælles ambitionsniveau for aktivitetsstyringen på projektområde/-typeniveau, dvs. niveau 4, hvilket betyder, at: Hovedformålet uddannelse planlægges på studieretning. Hovedformålet forskning planlægges for basisforskning på projektområde i form af OECD-koder (eksempelvis forskning inden for biologi). Eksterne forskningsprojekter planlægges dog på niveau 5, dvs. projektniveau, grundet særlige afrapporteringskrav. Hovedformålet talentudvikling planlægges på ph.d. programmet. Hovedformålet videnudveksling planlægges så vidt muligt som eksterne projekter, dvs. der planlægges på projektet. Hovedformålet intern støtte planlægges på projektområde. Det fælles ambitionsniveau for aktivitetsstyring udgør fundamentet for den nye økonomistyringsmodel, hvorfor ambitionsniveauet for de øvrige elementer i økonomistyringsmodellen påvirkes heraf. 6

7 2. Økonomisk ramme Fastlæggelse af økonomiske enheder Ved økonomiske enheder forstås de organisatoriske enheder, til hvilke indtægter og omkostninger fordeles. De økonomiske enheder er således ansvarlige for planlægning og prioritering heraf. Indtægter og omkostninger fordeles til institutterne. Institutterne bliver således ansvarlige for den overordnede sammenhæng mellem de konkrete faglige prioriteringer og økonomien. Visse institutlignende centre skal kunne behandles som institutter. Institutter og centre m.v. vil blive omdrejningspunkter som økonomiske enheder, hvilket skaber en større kobling mellem driftshandlinger og økonomisk ansvar. Desuden muliggøres økonomisk planlægning og styring af aktiviteter og projekter, der rækker ud over et finansår. Institutterne bliver pålagt administrations- og bygningsomkostninger, ligesom de får tildelt indtægter ud fra rammefordelingen samt overheadindtægter ved eksternt finansierede projekter. For visse hovedområder og institutter er dette en ændret metode, hvilket vil påvirke finansieringsstrukturen og dermed ansvarsfordelingen og økonomisk råderum mellem hovedområder og institutter. Institutterne får indsigt i de faktiske omkostninger, og kan helt eller delvist påvirke disse, hvormed der etableres et grundlag for effektivisering og adfærdsændring. Understøtter det tværfaglige arbejde på tværs af institutter og hovedområder, da samme typer af indtægter og omkostninger øger sammenligningsgrundlaget og giver en ensartet incitamentsstruktur. 7

8 2. Økonomisk ramme Principper for rammefordeling af indtægter Principperne for rammefordeling af indtægter er bestemmende for, hvordan AU s forskellige typer af midler fordeles og til hvilke enheder. Indtægtsrammen bestemmes efter den nuværende model, hvor en række parametre/elementer indgår i bestemmelsen af indtægtsrammen for hovedområdet. Dette gøres foreløbigt for budget Eksempler på parametre er: antal STÅ, omlægningskorrektioner og eksterne fordelingsprincipper mv. Mindsker ressourceindsatsen til implementering af ny intern ressourceallokeringsmodel. Eftersom de hidtidige principper for fordeling af indtægter ikke udelukkende er aktivitetsbaseret, er der forskel på, hvilke principper der lægges til grund for allokering af indtægter henholdsvis udgifter i forbindelse med budgetlægning. Økonomimodellen vil dog øge indsigten i sammenhæng mellem allokerede indtægter og anvendte ressourcer. Reducerer risikoen for modstand, idet den eksisterende model videreføres. Markante forskydninger i indtægtsgrundlaget for hovedområder/institutter udebliver. 8

9 2. Økonomisk ramme Intern debiteringsmodel og bygningsomkostninger Den interne debiteringsmodel og bygningsomkostninger omfatter fordeling af omkostninger fra fællesadministrationen til de økonomiske enheder. Omkostninger til fællesadministrationen og bygninger faktureres fra budget 2013 til de økonomiske enheder efter den eksisterende model for intern debitering samt fordeling af bygningsomkostninger. Dog udstrækkes 8000 C-modellen for finansiering af fælleslokaler til hele AU. De økonomiske enheder får indsigt i de faktiske omkostninger, på baggrund af fastlagte fordelingsnøgler, og kan helt eller delvist påvirke disse. Dermed etableres der et grundlag for effektivisering og adfærdsændring. Der er for både intern debitering og fordeling af bygningsomkostninger tale om en videreførelse af en eksisterende model, dog på institutniveau. Udstrækningen af 8000 C-modellen for fælles lokaler til hele AU vil give en vis omfordeling, fordi alle kommer til at bidrage til fælles lokaler. Det giver et incitament til at definere lokaler som fælles uden for 8000 C. Der skal igangsættes et arbejde, som belyser omfang og principper for fælles lokaler. 9

10 2. Økonomisk ramme Principper for afregning af internt økonomisk samarbejde Principper for afregning af internt økonomisk samarbejde omhandler, hvordan økonomistyring af internt udlån af personale og fordeling af medarbejdere til tværfaglige initiativer på tværs af økonomiske enheder håndteres. Ved samarbejde på tværs af økonomiske enheder skal der ske en afregning. Afregningen af ressourcer sker til kostpriser, der indeholder relevante omkostninger, så incitament for tværgående samarbejde understøttes bedst muligt. Metoden er under udarbejdelse. Modellen for internt økonomisk samarbejde vil rumme fælles principper for fastsættelse af interne afregningspriser, hvilket vil støtte ledelsens ønsker om større interdisciplinært samarbejde. Kostpriserne beregnes pr. medarbejder på baggrund af fælles principper på tværs af AU, og afspejler lønomkostningen for de enkelte medarbejdere. Afregning til ressourcekostpris understøtter samarbejde på tværs af institutter og centre. Ingen decentrale overhead-beregninger, der hindrer tværorganisatorisk samarbejde. 10

11 3. Projektøkonomistyring Principper og metode for fordeling af tid Principper og metode for fordeling af tid er udtryk for, hvordan tid, og dermed lønomkostninger, fordeles på projekter og aktiviteter. Tidsallokering er valgt som fælles tidsopsamlingsmetode. Opsamling af tidsforbrug, og dermed fordeling af løn, foretages ud fra prædefinerede fordelingsnøgler (økonominøgler til fordeling af tid). For den enkelte medarbejder må der ikke planlægges med og opsamles mere tid end den kontraktuelt fastsatte arbejdstid. Dette betyder, at eventuel mertid hverken planlægges eller opsamles i den fælles tidsopsamlingsmodel. Der indføres en ensartet metode for tidsopsamling på hele AU. Planlægning af tid sker på medarbejderniveau, således at planlægningen senere kan anvendes til allokering. Tidsallokering vil kun i beskedent omfang involvere den enkelte medarbejder, da økonominøglerne som udgangspunkt fastlægges i forbindelse med projektplanlægningen. En meningsfuld og stærk opfølgning på økonomisk forbrug sammenholdt med budget må rettes mod den løbende relevans af anvendte fordelingsnøgler. Tidsallokering vil derfor være genstand for løbende controlling for at sikre validiteten. For projekter med påkrævet tidsregistrering skal dette håndteres på ensartet vis udenfor økonomisystemet. Dette har særligt betydning for EU-projekter og myndighedsbetjening. Alle medarbejdere vil som i dag skulle registrere fravær. I tilfælde af at det reelle tidsforbrug overstiger den kontraktuelt bestemte arbejdstid, vil der være risiko for manglende overblik over den reelle projektøkonomi. 11

12 3. Projektøkonomistyring Håndtering af overheadomkostninger Etablering af fælles principper for overhead er bestemmende for håndtering og visning af overheadomkostninger. Overheadbidraget afløftes fra projekterne, hvorved forstås at de i stedet fordeles til institutniveau (de økonomiske enheder). Projekthaver er således kun ansvarlig for de direkte omkostninger. Vil bidrage til at sikre en ensartet incitamentsstruktur. Giver den mindste forandringspåvirkning, idet afløftning af overheadomkostninger er i overensstemmelse med den håndtering af overheadomkostninger, som praktiseres på størstedelen af AU i dag. Overblik over de samlede forbrugte og planlagte ressourcer (omkostninger) etableres på et aggregeret niveau. Det vil således ikke være muligt at skabe årsagvirkningssammenhæng mellem projekter og et eventuelt overforbrug af ressourcer. Bevillingshaver vil se afløftning af overheadomkostninger fra projekterne som en administrativ beskatning. 12

13 3. Projektøkonomistyring Håndtering af medfinansiering Ved medfinansiering forstås universitets egenfinansiering af nogle af de direkte omkostninger i eksterne projekter. Medfinansiering af direkte omkostninger registreres på de enkelte projekter. Medfinansiering vises dermed som en del af den samlede projektøkonomi, hvorfor projektet kan vise flere omkostninger end indtægter. Medfinansiering inkluderes i projektbudgettet som en indtægt, således at projektet balancerer på planlægningstidspunktet. Giver et overblik over det samlede direkte ressourceforbrug på alle projekter. Bryder det hidtidige paradigme for, hvordan man anskuer projektøkonomi på dele af AU, hvilket medfører behov for kommunikation og uddannelse med henblik på accepthåndtering. Risiko for oplevelse af øget kontrol hos bevillingshaverne. Synliggør medfinansiering udover det planlagte og skaber dermed et indtryk af underskud. Fravælger (sammen med andre mulige beslutninger) delvist mulighed for sandflugt/kortspil. Medfinansiering af indirekte omkostninger er ikke en del af bogføringen på projekter. 13

14 3. Projektøkonomistyring Metode for fremdriftsvurdering Ved fremdriftsvurdering forstås en vurdering af projektets faglige fremdrift som grundlag for registrering af indtægter. Der skal ikke anvendes egentlig fremdriftsvurdering, hvor faglig fremdrift sammenholdes med projektets økonomi. Indtægtsregistrering vil ske i takt med omkostningsforbrug for eksternt finansierede projekter, hvilket vil være gældende for alle AU s enheder. Der vil ikke kunne ske en sammenholdelse af faglig fremdrift og økonomisk forbrug. Opfølgningen vil primært sammenholde de realiserede omkostninger og de budgetterede (der vil således ikke være mulighed for at synliggøre uplanlagt medfinansiering). Denne metode er i overensstemmelse med den nuværende praksis for store dele af AU. Der fås en løbende, struktureret metode til indtægtsregistrering på baggrund af projektets omkostningsforbrug. Der vil ikke være behov for at involvere og gå i dialog med de faglige miljøer med henblik på vurdering af den faglige fremdrift. 14

15 4. Budgetproces Budgettering Frekvens og proces for budgetlægningen i 2013 ændres i forhold til i dag. Budgettet for 2013 periodiseres pr. regnskabsår, og skal derfor ikke som hidtil opdeles i kvartaler. Den konsoliderede budgetopfølgning og forecasts tilpasses til de underliggende driftsaktiviteter, herunder den endelige vedtagelse og udmøntning af finansloven i marts, samt STÅ-optjeningen i juli. Forecast sker derfor to gange årligt, henholdsvis pr. 31/3 og pr. 31/8, og budgetopfølgning sker pr. 31/3, pr. 31/8 og pr. 31/12. Der vil dog stadig ske løbende økonomisk opfølgning på månedsbasis, også decentralt. Årlig periodsering mindsker antallet af poster i budgettet betragteligt, hvilket reducerer ressourceindsatsen til udarbejdelse af budgettet betragteligt. Eksternt finansierede projekter med skævt regnskabsår (forskellig fra kalenderåret eller i flere delperioder af et år) vil skulle budgetteres på disse perioder også, hvis det er et eksternt krav. Det vil ikke være muligt at beregne budgetafvigelser på baggrund af kvartalsbudgetter. Det vil fremadrettet kun være muligt at beregne budgetafvigelser på baggrund af årsbudgettet. Budgetafvigelserne vil fremadrettet således kunne bruges til at synliggøre de resterende midler set i forhold til budgettet for det pågældende finansår. 15

16 4. Budgetproces Sammenhæng mellem strategi og økonomistyring Sammenhæng mellem strategi og økonomistyring skabes ved hjælp af økonomisk operationalisering af strategi i form af tilknytning af økonomi og nøgletal til de strategiske handlingsplaner, som udarbejdes for hvert institut. Det udarbejdede koncept for økonomisk operationalisering implementeres gradvist i takt med erfaringsopbygning samt organisatorisk parathed med virkning fra udarbejdelsen af budget Får skabt en større sammenhæng mellem initiativerne i handlingsplanerne, de tilknyttede projekter og de afledte økonomiske konsekvenser. Til initiativerne knyttes konkrete målepunkter i form af nøgletal (økonomiske eller ikke-økonomiske) og eventuelt et konkret ambitionsniveau. Operationalisering af strategi og mål understøtter implementering af AU s strategi igennem økonomisk prioritering, planlægning og opfølgning på de aktiviteter, der udspringer af strategien. Mulighed for løbende erfaringsopbygning omkring konceptet, da implementeringen sker trinvis, hvilket kan medføre en løbende tilpasning af konceptet. Konceptet er nyt for AU, hvorfor en trinvis implementering vil lette ressourceindsatsen. 16

17 UNIVERSITET APRIL 2012 SAMMENFATNING AU opnår i 2013 Indførelse af fælles overordnede økonomistyringsprincipper og én fælles model. Etablering af en fælles forståelsesramme for økonomi. Ensartet metode for tidsopsamling og fordeling af lønomkostninger. Ensartet placering af ansvar for økonomisk planlægning og prioritering hos institutter (og visse centre). Synliggørelse af medfinansiering af direkte omkostninger. Erfaringsopsamling med fordeling af indirekte omkostninger. Bedre dokumentation af ressourceanvendelsen på kerneog støtteopgaver. Bedre dokumentation af budgetafvigelser. Erfaringsopsamling med tilknytning af økonomi og nøgletal til mål og planer. Udfordringer i 2013 Økonomistyringen på DCE og DCA bliver simplere (til gengæld ens for de nye institutter, DCE og DCA indgår i). Der etableres ikke mulighed for at forklare økonomi ud fra aktiviteternes underliggende processer, eftersom dette ikke er understøttet i den fælles model. Modellens valgte ambitionsniveau i 2013 tilgodeser ikke alle eksterne dokumentationskrav (f.eks. i forhold til dokumentation af den anvendte tid), hvorfor dette skal håndteres særskilt. Risiko for performancenedgang, særligt ved de nye processer og systemanvendelse for budgettering og lønfordeling. 17

18 PROJEKTETS SUCCESKRITERIER Projektet defineres som vellykket, når det om 2 år kan konstateres, at: Økonomistyringsmodellen er implementeret og forankret i organisationen, således at der anvendes én fælles økonomistyringsmodel. Erfaringer fra første implementeringsfase af økonomistyringsmodellen bliver anvendt som fundament for fortsat videreudvikling af økonomistyringen. Udvikling af kompetencer har bidraget til at udnytte de muligheder og de nye typer af information, som økonomistyringsmodellen stiller til rådighed. 18