Recovery-orientering Ledelsesgrundlag 2012

Transkript

1 Recovery-orientering Ledelsesgrundlag 2012 SOCIALFORVALTNINGEN Socialpsykiatri og Udsatte Voksne

2 Dato 1.juni Ledelsesgrundlag for centerledere og afdelingsledere i Søjlen for Socialpsykiatri og udsatte voksne. 1. Indledning Udgangspunktet for Ledelsesgrundlag for centerledere og afdelingsledere i Søjlen for Socialpsykiatri og udsatte voksne (herefter refereret til som ledelsesgrundlaget) er det kommisorium, der er formuleret i forbindelse med revitalisering af recoveryprocessen i SUV. Ledelsesgrundlaget er det grundlag, alle ledelsesniveauer i Søjlen arbejder ud fra i omsætningen af recoveryorienteringen og CARe. Kommisoriet siger bl.a., at der: Udarbejde(s) et fælles recoveryorienteret ledelsesgrundlag i SUV. Ledelsesgrundlaget skal fremover danne afsæt for MUS-samtaler med ledere, supervision, samt rekruttering af supervisorer, ansættelse af nye ledere samt ved opbygning af eventuel lederuddannelse. Ledelsesgrundlaget er et af tre notater, der samlet beskriver SUVs recoveryorienterede indsats: Helhedsorienteret rehabilitering Recovery-orienteret rehabilitering: Fælles fagligt grundlag Fælles ledelsesgrundlag Formålet med ledelsesgrundlaget er at understøtte den enkelte brugers recoveryproces og ledelsens omsætning af værdierne personinvolvering, personorientering, selvbestemmelse og håb, samt den enkelte brugers potentiale for udvikling i det organisatoriske og ledelsesmæssige arbejdet i SUV. Ledelsesgrundlaget hviler grundlæggende på William A. Anthonys bog Princilpled Leadership, der arbejder med 8 principper for ledelse. Principperne understøtter både den enkelte brugers recoveryproces og en organisations muligheder for at arbejde recoveryorienteret. (Se bilag 1) Principperne er indarbejdet i omsætningen på de forskellige niveauer i Søjlen, og der gives i ledelsesgrundlaget eksempler på konkret omsætning, hvor det er relevant. Det er ikke praktisk muligt at give en udtømmende liste over mulige omsætningsmuligheder i det enkelte center. Baggrundsmateriale til ledelsesgrundlaget er Aarhus kommunes ledelsesgrundlag, der er udgivet november 2007, og som retter sig mod generel ledelse i kommunen (bilag 2)

3 2. Rammer Ethvert center er underlagt en række rammer som fx sociallovgivning, sundhedslovgivning, arbejdsmiljølovgivning, budgetoverholdelse, målopfyldelse, centrale politiske beslutninger, herunder byrådsbeslutninger, Aarhus Kommunes virksomhedsmodel, altså det, man i virksomhedsmodellen kalder det strategiske grundlag. Både i Aarhus Kommunes ledelsesgrundlag og Det Fælles Faglige Grundlag er det formuleret, at der til ydelserne knytter sig en række centrale behandlingsmodeller og metoder. Det er en ufravigelig del, at en rehabiliteringsproces bygger på velovervejet, systematisk og eksplicit brug af aktuel bedste viden om hvilke indsatser og metoder, der har den største effekt for brugeren. Det er grunden til, vi ansætter professionelle medarbejdere til at løse opgaven. Ydelserne skal i den konsekvens være veldefinerede. Inden for de rammer skal de værdier, der knytter sig til recoveryorienteringen, og dermed til den enkelte brugers rehabiliteringsproces, omsættes. Det kan give en række ledelsesmæssige dilemmaer og udfordringer på forskellige niveauer og i forskellige centre. Omsætningen af værdierne, og dermed operationalisering af værdierne, er derfor afhængig af de ydelser, et center leverer, og de rammer, et center er underlagt. Det er centralt, at opståede og oplevede dilemmaer synliggøres og drøftes på de niveauer, dilemmaerne udspiller sig. Det enkelte center etablerer de fora, dilemmaer kan belyses og drøftes i. 3. Strategisk perspektiv Strategi betyder i denne sammenhæng fokus på hvilke handlinger, der flytter den samlede Søjle i den besluttede retning. For centerlederkredsen vil centrale dilemmaer, udfordringer centrene imellem og forholdet til omgivelserne blive håndteres i et strategisk perspektiv. Det betyder, ifølge Anthony, at ledelsesopgaven er at sikre, at hele organisationen, Søjlen, er organiseret så den bedst muligt understøtter brugernes recovery. Anthony siger at: What leaders need is data relevant to the mission and vision of the organization. Det betyder f.eks. at: der overvåges på den samlede brugergruppes udvikling, og ændringer i omgivelserne, m.h.p. omsætning ind i Søjlen det sikres, at værdierne udfoldes på alle niveauer i organisationen udvikling og koordination af uddannelse, herunder lederuddannelse, til understøttelse af værdierne og CARe koordination af indsatser og ydelser

4 Forum for de drøftelser er Søjleledermøderne med start august Ledelsens opgave bliver i den konsekvens at identificere organisationens nærmeste udviklingszone, strategisk, taktisk og operationelt, og arbejde med at flytte organisationen på alle niveauer ind i nærmeste udviklingszone i forhold til recoveryorienteringen. Oplevede daglige ledelsesdilemmaer vil blive håndteret i den planlagte centerledersupervision med start sommer Taktisk perspektiv. Anthony beskriver det som: We empower the organization by centralising the mission, and we empower the the individual process of the organisation by decentralizing the operations. En effektiv recoveryorientering fungerer bedst med decentralisering af organisering og beslutninger. Ændringer i f.eks. ressourcen betyder at ydelse og organisering skal gentænkes lokalt. For at sikre sammenhæng skal der koordineres strategisk. Ændringer i brugergruppen vil betyde, at metodologierne og værktøjerne undersøges og gentænkes i forhold til den balance, der skal være mellem metoder og brugergruppe. Det betyder f.eks.: centrenes ledelsesværktøjer korresponderer med værdierne den enkelte centerleder skal planlægge og implementere lokal uddannelse, der ligger ud over CARe-uddannelserne, til understøttelse af recoveryorienteringen og ydelserne. den enkelte centerleder sikrer, at organisering og logistik understøtter den enkelte brugers recovery og at det sikres, at den enkelte bruger inddrages i møder om egen sag i den konsekvens giver centerlederen sin organisation, dvs. mødefora, bruger,- pårørende og netværksinvolveringsfora m.v. jævnlige screeninger på recoveryorienteringen den enkelte centerleder sikrer, at medarbejderudvikling, f.eks. via MUS-samtaler, understøtter medarbejderens udvikling, og dermed brugerens recoveryproces. den enkelte centerleder sikrer at rekrutteringsmetoderne understøtter medarbejdere, der kan, og vil, arbejde recoveryorienteret Omsætningen af dette beskrives i de enkelte centres centervirksomhedsplanerne for Operationelt perspektiv. Det er centralt i Anthonys bog, at lederens opgave er at skabe rammer og muligheder for medarbejderne for at udføre deres arbejde. Anthony siger: Interpersonal skills, teaching skills, and planning skills, like all other type of skills, are mastered through systematic training, practice and feedback. Det er også centralt i Aarhus Kommunes ledelsesgrundlag.

5 Ethvert center i SUV har klart formulerede ydelser, der sikrer at brugerne ved, hvad brugerne kan tilbydes og at medarbejderne ved, hvilke ydelser brugerne tilbydes. Klart formulerede ydelser forholder sig også til ethvert centers mission, forstået som eksistensberettigelse. Det betyder at værdierne, f.eks. en brugers håb og drømme skal undersøges og understøttes ud fra de ydelser, et center leverer. Der er forskel på, om et center skal levere ydelser som alkoholbehandling, stofmisbrugsbehandling, altså ambulante ydelser, eller et center skal levere bostøtteydelser i eget hjem, eller ydelser i en boform. Det betyder f.eks.: at medarbejderne er uddannet relevant til netop det centers kerneydelser at lederen sikrer både trænings- og øverum til medarbejderne at medarbejderne indgår i recoveryorienteret supervision at styringen og bevidstheden om involvering og selvbestemmelse er de beslutningsgrundlag, recoveryorienteringen hviler på dilemmaer identificeres og operationaliseres inden for centrets ramme, og lederen skaber platforme for håndtering af dilemmaerne for den enkelte afdeling og på tværs af centrene F.eks. vil personinvolvering i et ambulant behandlingsforløb være noget andet end personinvolvering i en boform. Den konkrete involvering af en bruger i egen sag, og eget liv, knytter sig til centrets ydelser, og udmøntes i et forhold mellem en medarbejder og en bruger. Det er: Der vil være beslutninger, brugeren ikke involveres i, men som brugeren selvfølgelig får forklaret ud fra faglighed og vurderinger. Et eksempel på meget lav grad af indflydelse på egen situation vil fx være afrusning eller afgiftning. Det kan ikke diskuteres eller forhandles til rette med en bruger, hvordan man laver en afrusning eller afgiftning.

6 Den anden side af sagen er, at en alkoholbehandler, sammen med en bruger, kan undersøge, hvad brugerens håb og drømme er, og på den baggrund sammen med brugeren tilrettelægge en kvalificeret indsats. Det er afdelingslederens opgave at sikre, at den enkelte medarbejder arbejder bevidst med, hvilke beslutningsgrundlag man står på, og synliggør beslutningsgrundlaget for brugeren. Hverken bruger eller medarbejder må være i i tvivl om, hvad samarbejdet i den situation går ud på. De konkrete planer skal beskrives i udviklingsplanerne. 6. Bruger,- pårørende og netværksinddragelse på centerniveau. Bruger, -pårørende og netværkinddragelse skal kvalificere centrenes drift. Den generelle inddragelse i et center, altså brugerinddragelse på organisationsniveau, kan håndteres ved at det systematisk undersøges, hvad brugerne og pårørende finder mening i at blive inddraget i, og dermed får reel indflydelse på. Det skal reelt give mening for brugerne at være inddraget, og der skal være tale om reelt bruger,- pårørende og netværksinddragelseinddragelse. Til afdækning af, hvad brugerne finder relevant at blive involveret i, kan det anbefales at bruge professionelt udviklede screeningsværktøjer som fx Bindeks, og/eller screeningsværktøj til afdækning af graden af organisationens recoveryorientering. Lederens opgave er at screene sin organisation løbende med henblik på at optimere brugerinddragelse. 7. Ressourcer Graden af brugerinvolvering og brugerorientering i forhold til ydelsen vil påvirke, hvordan ressourcen i de enkelte centre allokeres. Der kan være forskel centrene imellem. Et center kan have brug for at fokusere skarpt på forholdet mellem bruger og medarbejder, og udvikle evidensbaserede værktøjer eller implementere evidensbaserede metoder. Et center kan have brug for at udvikle forholdet mellem centret og det omgivende samfund, da rehabiliteringsprocessen for den enkelte bruger i det eksempel måske knytter sig i højere grad til omgivelserne, end til forholdet mellem bruger og medarbejder. Det er centerlederens opgave at identificere hvilket fokus, der skal lægges ressourcemæssigt, og hvad der skal udvikles med henblik på at understøtte de fire centrale værdier i de enkelte centre.

7 Tidsplan Fase I: August-oktober/november 2012: Udrulning af fælles af fælles ledelsesgrundlag. August 2012: Etablering af centerledersupervision og Søjleledelsessupervision. August 2012 og løbende: Strategiske drøftelser: Søjleledermøder. Udarbejdelse af virksomhedsplaner. Fase 2 November februar 2013: Screening af centrenes brugerinddragelsespotentiale. Etablering af afdelingsledersupervision med fokus i omsætning af CARe uddannelserne på medarbejderniveau. Etablering af de enkelte centres fora for drøftelse af dilemmaer. Foraene skal prioriteres selvstændigt. Udarbejdelse af udviklingsplaner. Påbegynde revision af ledelsesværktøjer, herunder MUS materiale og rekrutteringsmateriale Fase 3 februar 2013 november 2013: Fokus: tilbuds/afdelings/enhedsniveau Udrulning af udviklingsplaner Drøftelser og evt. beslutning om anden uddannelse end CARe uddannelse.