Anbefalinger til gennemførelse af organisationsforandringer. Forsker Johan Simonsen Abildgaard, Cand. Psych, Ph.d.

Transkript

1 Anbefalinger til gennemførelse af organisationsforandringer Forsker Johan Simonsen Abildgaard, Cand. Psych, Ph.d.

2 Disposition Hvad mener vi med organisationsforandringer? Hvilke negative konsekvenser ved forandringer er det vi søger at forebygge? Hvordan kan man gøre for sikre arbejdsmiljøet under forandringer?

3 Hvad mener vi med organisationsforandringer?

4 Omstrukturering på Helsinki Universitetshospital

5 Hvilke forandringer snakker vi om?

6 Udbredelse af forandringer Spørgsmål: Har du oplevet følgende inden for de seneste to år? Kilde: Effektmåling, halvårsrapport for 2. halvår Epinion. NFA/VFA 6

7 Der er flere årsager til forandringer Interne behov i virksomheden Ydre krav Konkurrenceevne/effektivitet Globalisering Nye teknologiske muligheder Demografiske/kundemæssige forandringer

8

9 Rosa (2013) Social acceleration: a new theory of modernity

10 Rosa (2013) social acceleration The Economist

11 Rosa (2013) Social acceleration: a new theory of modernity

12 Hvorfor sker forandringer nu? Rosa (2013) Social acceleration: a new theory of modernity

13 Bourgeoisiet kan ikke eksistere uden uafladelig at revolutionere produktionsmidlerne og altså også produktionsforholdene, det vil igen sige samtlige sociale forhold. For alle tidligere industrielle klasser var det derimod den første eksistensbetingelse at beholde den gamle produktionsmåde uforandret. De stadige omvæltninger i produktionen, de uafbrudte rystelser af alle sociale tilstande, den evige usikkerhed og bevægelse udmærker bourgeoisiets tidsalder frem for alle andre. Alle faste, indgroede forhold med tilhørende ærværdige forestillinger og meninger bliver opløst, og de nye, der dannes, bliver forældede, inden de kan nå at stivne. Alt fast og solidt fordufter, alt helligt bliver klædt af, og menneskene bliver endelig tvunget til at se nøgternt på deres egen stilling i tilværelsen, på deres indbyrdes forhold. Marx & Engells 1848

14 Hvilke negative konsekvenser ved forandringer er det vi søger at forebygge?

15 Forandringer skaber usikkerhed i jobbet Indhold Fyringer Mening

16 Forandringer kan belaste medarbejdere Øget arbejdstempo Øget rolleuklarhed Nye relationer Risiko for mistrivsel Langtidssygefravær Både de berørte og de øvrige ansatte mærker forandringer Se eksempelvis: Jong, T. de, Wiezer, N., Weerd, M. de, Nielsen, K., Mattila-Holappa, P., & Mockałło, Z. (2016). The impact of restructuring on employee well-being: a systematic review of longitudinal studies. Work & Stress, 30(1),

17 Sammenhænge i studier af forandringer (Jong et. al 2016) job insecurity had a negative impact on mental health increase in tense arousal, systolic blood pressure and decrease in mental health was stronger for those reporting greater uncertainty The impact of job insecurity was more negative in case of low support, low job involvement and low individual control. Change acceptance, was related to higher job satisfaction and lower work irritation and turnover intention after two months, and a lower intent to sue the employer. Jong, T. de, Wiezer, N., Weerd, M. de, Nielsen, K., Mattila-Holappa, P., & Mockałło, Z. (2016). The impact of restructuring on employee well-being: a systematic review of longitudinal studies. Work & Stress, 30(1),

18 Job usikkerhed medierer ofte effekten job insecurity mediated the relationship between the degree of restructuring and absence rates job insecurity mediated the relationship between restructuring and self-rated health job insecurity partly explained the impact of prolonged restructuring on general health and emotional exhaustion Jong, T. de, Wiezer, N., Weerd, M. de, Nielsen, K., Mattila-Holappa, P., & Mockałło, Z. (2016). The impact of restructuring on employee well-being: a systematic review of longitudinal studies. Work & Stress, 30(1),

19 Personlige faktorer spiller også en rolle Related to poor wellbeing during organizational change employee adjustment to change perceived impact of change negative change experience negative change appraisal low sense of coherence

20 Konsekvenser Spørgsmål: Som følge af forandringerne er min arbejdsmængde / risiko for at miste mit arbejde Kilde: Effektmåling, halvårsrapport for 2. halvår Epinion. NFA/VFA. 20

21 Negative rygter og stress hænger sammen NEGATIVE RYGTER Bordia, P., Jones, E., Gallois, C., Callan, V. J., & DiFonzo, N. (2006). Management Are Aliens! Rumors and Stress during Organizational Change. Group & Organization Management, 31(5),

22 Forandringer belaster organisationer Potentielt tab af kompetente medarbejdere Behov for nyansættelser og/eller kompetenceudvikling Lavere engagement og tillid Højere sygefravær og sygenærvær Tab af produktivitet Konflikter Belastede linjeledere

23 The Death Valley of Change Elrod, P. D., & Tippett, D. D. (2002). The death valley of change. Journal of Organizational Change Management, 15(3),

24 The Death Valley of Change Elrod, P. D., & Tippett, D. D. (2002). The death valley of change. Journal of Organizational Change Management, 15(3),

25 Forandringer er unikke Medarbejdere har forskellige forudsætninger Organisationer har forskellige vilkår og muligheder

26 Hvordan kan man gøre for sikre arbejdsmiljøet under forandringer?

27 Tre centrale faktorer for en forsvarlig forandringsproces Kommunikation Involvering Støtte Wiezer, N., Nielsen, K., Pahkin, K., Widerszal-Bazyl, M., De Jong, T., Mattila-Holappa, P., & Mocka\l\lo, Z. (2011). Exploring the link between restructuring and employee well-being. Central Institute for Labour Protection-National Research Institute: Warsaw. Retrieved from

28 Forandringer i det nye psykosociale spørgeskema 1. Har ledelsen informeret medarbejderne tilstrækkeligt om forandringerne på arbejdspladsen? 2. Har medarbejderne haft tilstrækkelig indflydelse på forandringerne? 3. Er medarbejderne blevet inddraget tilstrækkeligt i forbindelse med forandringerne? 4. Er du generelt tilfreds med den måde, ledelsen har håndteret forandringerne på? 5. Har du forståelse for ledelsens begrundelser for at gennemføre forandringerne?

29 Forandringer i det nye psykosociale spørgeskema 1. Har ledelsen informeret medarbejderne tilstrækkeligt om forandringerne på arbejdspladsen? 2. Har medarbejderne haft tilstrækkelig indflydelse på forandringerne? 3. Er medarbejderne blevet inddraget tilstrækkeligt i forbindelse med forandringerne? 4. Er du generelt tilfreds med den måde, ledelsen har håndteret forandringerne på? 5. Har du forståelse for ledelsens begrundelser for at gennemføre forandringerne?

30 Udfordringer, der skal løses i forandringsprocessen Skab mening Hvad sker der? Hvorfor gennemfører vi forandringer? Giv overblik Hvad sker der? Hvor er vi på vej hen? Gør det håndterbart Hvad kan vi gøre? Hvilke muligheder har medarbejderne for at påvirke processen? Pahkin, K., Mattila-Holappa, P., Nielsen, K., Widerszal-Bazyl, M., & Wiezer, N. (2014). A Sound Change. In S. Leka & R. R. Sinclair (Eds.), Contemporary Occupational Health Psychology (pp ). John Wiley & Sons, Ltd.

31 22 anbefalinger til håndtering af forandringer

32 Vær på forkant med forandringen 3: Vær opmærksom på, at det kan være en udfordring at sikre det psykiske arbejdsmiljø i det daglige arbejde samtidigt med, at der arbejdes med forandringen. Husk at tage stilling til, hvordan det 4: Afklar og meld ud, hvem der har hvilke roller og hvilket ansvar i forbindelse med forandringen. Vær fx opmærksom på mellemledernes opgaver og ansvar i forbindelse med forandringen.

33 Postens indsatser og erfaringerne fra PIOP Slangeorganisering Robuste handleplaner Man bør have beskedne forventninger Udfordringen, drift overfor indsatser

34 Kommuniker hele forandringsprocessen 12: Det er vigtigt, at ledelsen både kommunikerer formålet og behovet for forandringen, hvordan forandringen tænkes gennemført, tidsplan og milepæle, samt hvordan dialogen om forandringen vil foregå. Det er vigtigt at give et billede af, hvor forandringen skal føre arbejdspladsen hen. Hvad er målet med forandringen? Husk også at kommunikere, hvilke gevinster forandringen vil indebære for arbejdspladsen og for medarbejderne. 15: Sørg for at afsætte og prioritere ressourcer og tid til løbende kommunikation og dialog om forandringen. Vær lydhør over for idéer, input, forslag og spørgsmål i forbindelse med forandringen og giv løbende feedback.

35 Indsatser kan være væsentlige Schweiger, D. M., & Denisi, A. S. (1991). Communication with Employees Following a Merger: A Longitudinal Field Experiment. Academy of Management Journal, 34(1),

36 Inddrag medarbejderne 9: Overvej, hvem der skal inddrages hvornår, og hvad de kan bidrage med i forbindelse med forandringen. Sørg fx for, at der tidligt i processen er en dialog om, hvordan der kan arbejdes med det psykiske arbejdsmiljø i forbindelse med forandringen. 10: Lav en forventningsafstemning om inddragelse af medarbejderne i forandringsprocessen. Afstem indledningsvist og løbende forventninger til, hvad og hvordan medarbejderne bliver inddraget i arbejdet med forandringen. Det er vigtigt som medarbejder at vide, hvad man kan få indflydelse på.

37 Omstrukturering på Helsinki Universitetshospital Chief Physician Juha Tuominen

38 Probst, T. M. (2005). Countering the Negative Effects of Job Insecurity Through Participative Decision Making: Lessons From the Demand-Control Model. Journal of Occupational Health Psychology, 10(4),

39 Støtte og kompetencer 20: Afklar, om der er de nødvendige kompetencer og viden på arbejdspladsen og i arbejdsmiljø-organisationen for at kunne planlægge, gennemføre og forankre forandringen, fx i forhold til nye krav i arbejdet og nye samarbejdsrelationer. Gennemfør kompetenceudvikling, såfremt der er behov for det. Foretag eventuelle justeringer i arbejdsmiljøorganisationens kompetenceudviklingsplan. 22: Kommuniker, hvilke interne og eksterne supportmuligheder der er til råde i forbindelse med forandringen. Sørg for, at alle ved, hvem de kan henvende sig til for at få støtte og coaching, mens forandringen gennemføres.

40 Forandringer kan påvirke sammenholdet Campbell-jamison, F., Worrall, L., & Cooper, C. (2001). Downsizing in britain and its effects on survivors and their organizations. Anxiety, Stress & Coping, 14(1),

41 Et eksempel på hvor det går rigtigt galt Dias 41 Aust, Rugulies, Finken, Jensen (2010) when workplace interventions lead to negative effects - learning from failures

42 Tillid og forandringer i VIPS projektet

43 Anbefalinger til ansvarlige forandringer Ledelsen skal tænke trivsel ind i forandringer Handle tidligt overfor mistrivsel Kommunikation og involvering Proaktivt fokus på sundhed Fokus på social støtte og arbejdsklima Kompetenceløft Træning af mellemledere Kieselbach, T., Armgarth, E., Bagnara, S., Elo, A.-L., Jefferys, S., Joling, C., Rogovsky, N. (2009). Health in Restructuring: Innovative Approaches and Policy Recommendations (HIRES). Bremen, Germany: Universität Bremen.

44 Læs mere på Tak for opmærksomheden!