Centerchef til Center for Sundhed og Omsorg

Transkript

1 JOB- OG KRAVPROFIL John Reynolds & Nina Allin Hellerup, den 10. marts 2016 Centerchef til Center for Sundhed og Omsorg Helsingør Kommune AUSTRALIA AUSTRIA BELGIUM BRAZIL DENMARK CHINA ESTONIA FINLAND FRANCE GERMANY INDIA ITALY LATVIA LITHUANIA THE NETHERLANDS NORWAY POLAND PORTUGAL SINGAPORE SPAIN SWEDEN SWITZERLAND UNITED KINGDOM USA

2 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING OM HELSINGØR KOMMUNE En attraktiv bosætningskommune Strategiske indsatsområder og aktuel dagsorden Koncernstyring og ledelsesgrundlag Den administrative organisering Center for Sundhed og Omsorg Læs mere STILLINGEN Vilkår Opgave- og ansvarsområde Resultatkrav KRAVPROFIL Formelle kvalifikationer Ledelsesmæssige kompetencer Personlige kompetencer TIDSPLAN KONTAKT Side 2 af 11

3 1. Indledning Helsingør Kommune har endnu engang udklækket en direktør. Der skal derfor rekrutteres en ny centerchef til Center for Sundhed og Omsorg, som har ansvar for drift og udvikling af sundheds-, ældre- og forebyggelsesområdet i Helsingør Kommune. I den forbindelse har Helsingør Kommune indgået aftale med Mercuri Urval om samarbejde om rekruttering og udvælgelse af centerchefen. Nærværende job- og kravprofil er udarbejdet af Mercuri Urval. Job- og kravprofilen vil blive anvendt til at: Sikre en fælles forståelsesramme mellem Helsingør Kommune og Mercuri Urval i relation til stillingens indhold og profilen på centerchefen. Udgøre baggrundsmateriale til stillingsannoncen som information til mulige kandidater. Vurdere kandidaternes kvalifikationer i forhold til stillingens indhold og de formulerede krav og forventninger til den nye centerchef for Center for Sundhed og Omsorg. Notatet indgår således som grundlag for vurdering af kandidaternes egnethed til stillingen. Notatet og de informationer og vurderinger, som det indeholder bygger blandt andet på informationer og synspunkter fremkommet i forbindelse med interview med relevante nøglepersoner og i foreliggende skriftlige materiale. 2. Om Helsingør Kommune 2.1 En attraktiv bosætningskommune Helsingør Kommune vil være kendt som Nordsjællands mest attraktive bosætningskommune for familier og et levende sted. Sådan er Vision 2020 formuleret. Kommunen har ca indbyggere og arbejder målrettet på at tiltrække flere familier. Helsingør Kommune har meget at byde på og en stor alsidighed. Kommunen består af små og større byer mellem skov og 30 kilometer kyst med badestrand. Helsingør er den største by i kommunen og har en historisk bykerne og Kulturhavn Kronborg. Samtidig har kommunen en række hyggelige havnemiljøer i Espergærde, Hornbæk, Snekkersten og Ålsgårde, mens der findes skove og industrihistorie i Hellebæk og landsbystemning i Tikøb. Missionen for kommunen er klar: at bidrage til den størst mulige livskvalitet for borgerne. Det sker gennem den service, som kommunens medarbejdere hver dag leverer til borgerne. For at kunne bidrage bedst muligt til borgernes livskvalitet er der med Vision 2020 sat en fælles retning, som udnytter kommunens særlige styrker og tackler fremtidens udfordringer: Helsingør Kommune vil være kendt som Nordsjællands mest attraktive bosætningskommune for familier og et levende sted. Kommunen vil desuden være kendt for at være en kommune med gode vilkår for at drive virksomhed og en kommune, hvor borgere og virksomheder indgår i og bidrager til fællesskabet. Side 3 af 11

4 Visionen bygger på de styrker, Helsingør Kommune har, og de udfordringer, som kommunen står over for. Natur, kultur og historie giver muligheder og potentiale til at tiltrække og fastholde såvel borgere som besøgende. Kommunen står dog samtidig over for store økonomiske udfordringer, og det er derfor nødvendigt at tænke nyt og fokusere indsatserne. Derudover oplever også Helsingør Kommune, at sammensætningen af befolkningen går mod markant flere ældre, færre i den erhvervsaktive alder og færre børn og unge. Ambitionen om at være Nordsjællands mest attraktive bosætningskommune bunder således også i, at flere tilflyttende familier kan skabe en bedre balance i befolkningssammensætningen, medvirke til at ændre kommunens sociale profil med mange enlige borgere og medvirke til at styrke kommunens økonomi. 2.2 Strategiske indsatsområder og aktuel dagsorden Helsingør Kommune er visionær og vil være blandt de bedste. Det gælder også på sundheds- og omsorgsområdet, hvor kommunen har store ambitioner og er i front i forbindelse med fx forløbsprogrammer for kronikere, tidlig opsporing af sygdomstegn (triage), ekstra personale på plejehjem i eftermiddagstimer og med at afprøve nye samarbejdsformer på tværs af sektorer i regi af det fælles sundhedshus med regionen. Genoptræningsindsatsen er styrket og ventelisten til genoptræning er nedbragt. Der er endvidere indført en ny model for hverdagsrehabilitering, og demensindsatsen på plejehjem er styrket. På det overordnede niveau er der formuleret en række mål i forbindelse med vision Målene er bl.a., at der i 2020 er flyttet 800 nye familier til, at der er flere museumsbesøg, hotelovernatninger, minimum 350 nye ordinære arbejdspladser i turismerelaterede erhverv, at det gennemsnitlige uddannelsesniveau matcher gennemsnittet i Nordsjælland som helhed, at 80 pct. af alle borgere oplever, at kommunen er et levende sted og ikke mindst, stigende investeringer i forebyggede/tidligere indsatser samt tydelig positiv effekt af indsatserne. Navnlig den tidlige indsats er essentiel for sundheds- og omsorgsområdet. Kommunen vil sikre borgernes mulighed for at være selvhjulpne og tage ansvar for eget liv via nem adgang til at leve et sundt og aktivt liv samtidig med, at kommunen hjælper til med forebyggelse, sundhedsfremme og tidlige indsatser, når det er nødvendigt. Det stigende pres på udgifter til bl.a. ældrepleje og sundhed kalder også på, at der tænkes på tværs af administrative områder og ses helhedsorienteret på tilbuddet til den enkelte borger. Hermed sikres det, at ressourcerne anvendes, hvor de giver størst effekt for både kommune og borger. Samtidig er det centralt, at borgerne oplever let adgang til kommunen samt god og hurtig sagsbehandling. Der er fokus på værdiskabende teknologi at teknologien anvendes alle steder, hvor den kan lette hverdagen og gøre servicen bedre for borgere, besøgende og virksomheder. Sundheds- og omsorgsområdet undergår således en stor udvikling i disse år. Navnligt tre fokusområder skal være med til at sikre opnåelse af ovenstående mål: Sammenhængende indsatser, den aktive borger og fremtidens sundhed og omsorg. Forudsætningerne herfor er en fortsat indsats for at sikre medarbejdernes trivsel og arbejdsglæde, nytænkning, effekt og evidens samt kompetenceudvikling. Derudover er der en række vigtige emner på dagsordenen i øjeblikket, som den nye centerchef for Center for Sundhed og Omsorg skal være med til at løfte. Det drejer sig om: Udvikling af det nære sundhedsvæsen: håndtering af nye og mere komplekse opgaver, styrket samarbejdet med praktiserende læger og region, lægedækning på de midlertidige pladser, faste plejehjemslæger mv. Side 4 af 11

5 Helhed og sammenhængende borgerforløb, bl.a. det interne samspil mellem træning, hjemmeplejen og plejecentre og med beskæftigelsesområdet og det sociale område Lighed i sundhed: fokus på udsatte og svage borgere samt kroniske syge, navnligt via tværgående indsatser med socialområdet og beskæftigelsesområdet Involvering af borgerne, herunder ansvar for egen sundhed og differentieret tilgang til pleje og omsorg Forebyggelse, sundhedsfremme og rehabilitering med fokus på fysisk aktivitet/tidlig indsats Frivillighed: Inddragelse af frivillige og pårørende og mobilisering af civilsamfundet Bygning af nyt plejehjem i Hornbæk, herunder virksomhedsoverdragelse af medarbejdere fra plejehjemmet Bøgehøjgaard Etablering af sundhedshus i samarbejde mellem regionen, kommunen og de privatpraktiserende læger Implementering af værdighedspolitik som led i værdighedsmilliarden Ny tværgående sundhedspolitik og implementering heraf Sundhedsaftale 3 Økonomi, herunder den kommunale medfinansiering af sundhedsvæsenet, løbende effektivisering og besparelseskrav samt budgetanalyse i hjemmeplejen mhp. ny budgettildelingsmodel Strategisk anvendelse af data/nøgletal, dokumentation og evaluering af effekt i forbindelse med kvalitetsudvikling Praksisnær kompetenceudvikling Trivsel i en travl hverdag og nedbringelse af sygefraværet En målretttet og tværgående rekrutteringsindsats Dagsordenen på sundheds- og omsorgsområdet spiller hermed tæt sammen med de strategiske indsatsområder for koncernen som helhed. Det drejer sig om fokusområderne Vi er én kommune og Vi er en attraktiv kommune for familier. Forudsætningerne herfor er, at kompetencerne i organisationen videreudvikles, at der er fokus på arbejdsglæde, trivsel og mindskelse af sygefraværet, at der bedrives god ledelse og er fokus på effektivitet og nytænkning. Du kan læse mere om de strategiske indsatsområder i Koncernledelsens strategikort og strategikortet for Center for Sundhed og Omsorg. Du finder link hertil i afsnit 2.6 nedenfor. 2.3 Koncernstyring og ledelsesgrundlag Helsingør Kommune drives som en koncern, dvs. som en samlet organisation, der har en fælles vision og tænker ydelser, service og udvikling ud fra denne. Kommunens styringsmodel er med til at sikre, at visionen, mål og strategiske målsætninger bliver til virkelighed. Styringsmodellen skal skabe helhed og sammenhæng for borgere, brugere og virksomheder og fokuserer på, hvordan ressourcerne bruges bedst muligt. Styringsmodellen fastlægger den formelle dialog og rollefordeling mellem det politiske og administrative niveau og dialogen i organisationen, hierarkiet og opbygningen i kommunes styringsdokumenter samt de formelle tværgående fora og netværk i organisationen. Samtidig fastlægger den en fælles årsrytme, fælles retning og fælles forståelse af ansvar og roller på de organisatoriske niveauer i kommunen. Side 5 af 11

6 Styringsmodellen er udarbejdet med afsæt i en forståelse af, at fælles mål kun kan nås, hvis ledelsen sætter de forskellige kommunale enheder fri til at finde løsninger, der virker i hverdagen. På den måde balancerer den mellem to hensyn: på den ene side den fælles retning og behovet for, at alle tager ansvar for at nå de fælles mål. På den anden side hensynet til at finde lokale løsninger og tage et lokalt ansvar. Der er stor bevidsthed om, at kompetente ledere og medarbejdere er afgørende for at kunne efterleve de politiske mål, levere god borgerservice og sikre en effektiv drift i kommunen. Der er derfor udarbejdet en tværgående ledelsesudviklingsplan, der skal være med til at sikre, at kommunen har kompetente ledere, der kan løfte faglige, personalemæssige og strategiske ledelsesopgaver. Ledelsesudviklingen tager afsæt i kommunens ledelsesgrundlag og i de tværgående fokusområder i koncernledelsens strategikort. På den måde udgør ledelsesgrundlaget og strategikort tilsammen retningen for den vej, kommunen ønsker at bevæge sig og er dermed lederes kompas i hverdagen. Ledelsesgrundlaget er bygget op omkring seks pejlemærker: 1. Vi er én Helsingør Kommune 2. Vi tænker på fremtiden, mens vi handler 3. Vores kommunikation binder kommunen sammen både internt og eksternt 4. Vi har en anerkendende kultur 5. Vi er modige og troværdige 6. Vi gør en meningsfuld forskel I ledelsesgrundlaget er det beskrevet, hvad pejlemærkerne betyder i praksis og hvordan de udmøntes i dagligdagen. Du finder link til styringsmodellen, ledelsesgrundlaget og ledelsesudviklingsplanen nedenfor i afsnit Den administrative organisering Helsingør Kommunes administrative organisering understøtter kommunens mission at bidrage til størst mulig livskvalitet for borgerne og koncerntankegangen. Der er i alt medarbejdere i Helsingør Kommune. Den administrative organisation består af en direktion og 10 centre, herunder Center for Sundhed og Omsorg. Direktionen består af kommunaldirektøren og tre direktører, mens Koncernledelsen udgøres af direktionen og de 10 centerchefer. Den administrative organisering fremgår af figuren nedenfor. Side 6 af 11

7 2.5 Center for Sundhed og Omsorg Center for Sundhed og Omsorg har følgende hovedopgaver: Hjemmeplejen Forebyggelse og visitation Plejehjem Helsingør Rehabilitering og Træningscenter (HRT) Borger- og patientrettet forebyggelse samt sundhedsfremme Opgaverne varetages med fokus på at sikre, at der leveres en sammenhængende indsats til kommunens borgere med udgangspunkt i borgernes ressourcer. Center for Sundhed og Omsorg beskæftiger ca medarbejdere og er det næststørste center i organisationen. Centret er karakteriseret ved, at langt størstedelen af medarbejderne arbejder i de decentrale enheder placeret på mange matrikler rundt omkring i kommunen. Centret består af en rådhusstab (Sekretariat for Sundhed og Omsorg), myndighedsfunktionen Forebyggelse og Visitation, 5 kommunale plejehjem, hjemmeplejen samt trænings- og rehabiliteringscentret. Hertil kommer 2 selvejende plejehjem. Organiseringen af centret fremgår af figuren nedenfor: Side 7 af 11

8 I 2016 har Center for Sundhed og Omsorg et samlet budget på 527 mio. kr. Politisk betjener Center for Sundhed og Omsorg primært Socialudvalget samt Sundheds-, Idrætsog Fritidsudvalget. Hertil kommer Ældrerådet. Kommunens Sundhedspolitik og Politik for et værdigt ældreliv udgør sammen med Vision 2020 de overordnede politiske rammer for centrets indsatser. Centret har en engageret og forskelligartet ledergruppe, der består af centerchefen og de 9 ledere for de kommunale områder og enheder (lederen for Forebyggelse og Visitation er i øjeblikket ved at blive rekrutteret). Derudover er der løbende samarbejde med de selvejende plejehjem. Ledergruppen er igang med et forløb, der skal understøtte en større enhedstænkning og sammenhæng på tværs i centret. Der er formuleret en fælles lederambition, lavet en mødestruktur med formålet om at løfte i fælles flok og fremstå som én gruppe udadtil. Samarbejdet i MED fungerer godt og er præget af gensidig tillid, plads til forskellighed og accept af holdningsforskelle. 2.6 Læs mere Læs mere om Helsingør Kommune på Her finder du bl.a. Vision 2020, politikker, styringsmodel, ledelsesgrundlag og lederudviklingsplan. På Mercuri Urvals hjemmeside finder du derudover strategikort for såvel Koncernledelsen og Center for Sundhed og Omsorg, hvor du kan læse mere om de strategiske indsatsområder i 2016 (indsæt link). Side 8 af 11

9 3. Stillingen 3.1 Vilkår Stillingsbetegnelsen er centerchef for Center for Sundhed og Omsorg. Centerchefen indgår i kommunens Koncernledelse og refererer til direktør Stella Hansen, som også er referencedirektør for Center for Job og Uddannelse og Center for Særlig Social Indsats. Ansættelsen sker på overenskomstmæssige vilkår med udgangspunkt i aftale om aflønning af chefer indgået mellem KL og AC. Tjenestested er Stengade 59, 3000 Helsingør. 3.2 Opgave- og ansvarsområde Det er en udfordrende og spændende opgave at stå i spidsen for Center for Sundhed og Omsorg. Området spænder bredt og rummer en stor forskellighed. Som centerchef får du overordnet ansvar for drift og udvikling af de opgaver, som Center for Sundhed og Omsorg varetager: Hjemmeplejen Forebyggelse og visitation Plejehjem Helsingør Rehabilitering og Træningscenter (HRT) Borger- og patientrettet forebyggelse samt sundhedsfremme Budget og økonomistyring Ledelse af ledergruppen Pressehåndtering Borgerhenvendelser Betjening af Direktion, Socialudvalget, Sundheds-, Idræts- og Fritidsudvalget samt Ældrerådet. Du kommer til at deltage i de politiske udvalgsmøder og formøder, og du står sammen med kommunens pressekonsulent for en del af den pressemæssige kommunikation til en aktiv lokalpresse. Forholdet mellem det politiske niveau og administrationen er præget af stor gensidig respekt, tillid, loyalitet og åbenhed. Der er mange værdibårne diskussioner på området. Politikerne er aktive og er gode til at være i helikopteren og der hersker en god stemning i udvalgene. Som centerchef kommer du tæt på det politiske niveau, du indgår i en række formelle og uformelle dialoger, og du har sammen med direktøren en vigtig oversætterfunktion mellem det politiske og administrative niveau. Du bakkes op af en tydelig og nærværende direktion. Du skal være en samlende figur. Det er derfor essentielt, at du samarbejder bredt og har fokus på tværgående indsatser og på kommunens samlede virke, til gavn for helhedsorienterede løsninger til borgerne. Det gælder både internt i Center for Sundhed og Omsorg, i Koncernledelsen og på tværs i hele den kommunale organisation, region og praktiserende læger. Samtidig skal du kunne favne og udfordre forskelligheden på området og kunne sætte dig ud over din egen faglighed i relation til samarbejdet med andre centre. Side 9 af 11

10 Du har således også en vigtig funktion i oversættelsen og kommunikationen mellem det politiske niveau og medarbejderne og omvendt. Og du skal kunne begå dig repræsentativt på alle niveauer og kunne kommunikere med alle. 3.3 Resultatkrav Den nye centerchef forventes at leve op til følgende resultatkrav inden for det første år: Der er skabt tillid blandt de politiske udvalgsmedlemmer, direktion, centrets ledere og medarbejdere Organisationen fungerer: Der er fortsat styr på økonomien og sikker drift, og der spilles aktivt med i processen om besparelser og effektiviseringer med fokus på kerneopgaven Der er etableret et godt samarbejde med tillidssystemet og i MED Det tværgående samarbejde internt i centret og på tværs med navnligt beskæftigelsesområdet og det sociale område er intensiveret Det nære sundhedsvæsen: Samspillet mellem genoptræning, hjemmepleje og plejehjem er intensiveret og forbedret Der er taget yderligere tiltag til fastholdelse, trivsel, kompetenceløft og rekruttering af medarbejdere på området Indsatserne i centrets strategikort er gennemført og nye indsatser er fastlagt Den igangværende udvikling i ledergruppen er videreført, herunder processen med samling af centret til én sammenhængende enhed. 4. Kravprofil Den nye centerchef skal være en erfaren leder med stort kendskab til og indsigt i sundheds- og omsorgsområdet, og ikke mindst med det nære sundhedsvæsen. Du kommer til at stå i spidsen for et stort og veldrevet center, hvor forskellighed, den daglige drift og udvikling går hånd i hånd. Mere konkret har vi følgende ønsker til den nye centerchefs formelle kvalifikationer samt ledelsesmæssige og personlige kompetencer. 4.1 Formelle kvalifikationer Relevant videregående uddannelse eller uddannelse på tilsvarende niveau Erfaring og bred viden inden for sundheds- og omsorgsområdet Stærk økonomiforståelse og erfaring med økonomistyring Ledelseserfaring fra en politisk styret organisation Ser ledelse som en selvstændig disciplin og har gerne erfaring som leder for ledere Lederuddannelse på diplom eller masterniveau 4.2 Ledelsesmæssige kompetencer Politisk og strategisk tæft Visionær, nytænkende og har ambitioner for udvikling af området Inddragende og uddelegerende: Skaber gode rammer, fungerer som sparringspartner og understøtter ledelsen i centret Organisatorisk stærk: Kan strukturere, systematisere og organisere Side 10 af 11

11 Udfordrer og giver modspil, også til det politiske niveau, og sikrer gennem egne ledere, at hele organisationen kommer med Stærk kommunikator og meningsskaber på alle organisatoriske niveauer Retningssættende, tydelig og stor gennemslagskraft Konstruktiv, anerkendende og løsningsorienteret tilgang Stærk tværgående samarbejdspartner og netværksleder Udviklingsorienteret, men med respekt for driften 4.3 Personlige kompetencer Åben og relationsskabende Ærlig, ordentlig og troværdig Stor autenticitet og integritet Nærværende og tilgængelig Lydhør og empatisk God situationsfornemmelse Tillidsskabende Rolig i pressede situationer Humor og uhøjtidelig 5.Tidsplan AKTIVITET TIDSANGIVELSE Stilling slås op 11. marts 2016 Ansøgningsfrist 5. april 2016 kl Udvælgelsesmøde 12. april samtaler 15. april 2016 Test, personvurdering og referencetagning april 2016 Rapportering og 2. samtaler 27. april 2016 Forhandling og ansættelse april 2016 Tiltrædelse 1. juni 2016 Ansøgning og CV uploades på (referencenummer DK-00699) senest den 5. april 2016 kl Stillingen ønskes besat senest 1. juni Kontakt Alle, der på baggrund af stillingsopslaget har interesse i stillingen, er meget velkomne til at kontakte konsulent Nina Allin, Mercuri Urval på telefon eller direktør Stella Hansen på telefon Side 11 af 11