Påvirkning af Jysk Holding A/S Balanced Scorecard ved opkøb af IDdesign A/S

Transkript

1 Påvirkning af Jysk Holding A/S Balanced Scorecard ved opkøb af IDdesign A/S Aalborg Universitet HA Erhvervsøkonomi 4. Semester Maj 2014 Titel: Tema: Gruppenr.: Gruppe 12 Vejleder: Påvirkning af Jysk Holding A/S Balanced Scorecard ved opkøb af IDdesign A/S Videregående Økonomistyring og IT Marie Engstrøm Graversen Afleveringsdato: Torsdag d Sidetal: 32 sider Antal anslag: Alex Bjerregaard Olesen Carina Skriver Sehested Daniel Kvistgaard Lasse Sekjær Gustafson

2 Indhold Indhold... 1 Abstract... 3 Indledning... 4 Problemformulering... 5 Metode... 5 Kildehåndtering... 6 Afgrænsning... 6 Teori... 7 Balanced Scorecard... 8 De fire perspektiver... 9 Det Finansielle perspektiv Kundeperspektivet Procesperspektivet Lærings- og vækstperspektivet Kritiske Succesfaktorer Key Performance Indicators/nøgletal Targets Balanced Scorecard som redskab Strategikortet Virksomhedspræsentation JYSK Holding A/S IDdesign A/S Jysk Holding A/S s strategi med opkøbet af IDdesign Analyse Det Finansielle perspektiv Kritiske Succes Faktorer Key Performance Indicators Targets Kunde perspektivet Jysk Holding A/S s kundegruppe IDdesign s kundegruppe Kritiske Succes Faktorer: Key Performance Indicators

3 Targets: Procesperspektivet Kritiske Succes Faktorer Key Performance Indicators Targets Læring og vækst perspektivet Kritiske Succes Faktorer Key Performance Indicators Targets Balanced Scorecard og strategikort Konklusion Litteraturliste Abstract The target of the paper is to make a theoretic review of the Balanced Scorecard by Robert S. Kaplan and David P. Norton. The review will include a detailed walkthrough of all four processes in the Balanced Scorecard and which destination statements each process will have. The strategic objectives and measures & targets will also be described for each process. The review will also include a section to describe the cause-effect relationships between the four processes in the Balanced Scorecard. The paper will also include a review of a regular strategy card, and how it works with a Balanced Scorecard. This paragraph will also include the differences between the two things. In order to use the theories from the Balanced Scorecard the project will also include a case study. The case study will show how an acquisition of a competitor will affect a firm s Balanced Scorecard. The target with the case is, to analyse each of the processes in the Balanced Scorecard for both the main company (Jysk Holding A/S) and how the acquisitions of a new company (IDdesign A/S) will affect the processes. The case will also include examples of each process s destination statements and which strategic objectives and measures & targets are related to this statement. As a conclusion to the case, a strategy card for the main company will be made, and works as a summary for the four processes in the case, and how they affect each other. 3

4 Indledning Jysk Holding A/S har i marts 2013 opkøbt 80 % af aktierne i IDdesign A/S. Opkøbet vil give Jysk Holding A/S en økonomisk fordel på boligindretningsmarkedet i form af fælles storkøbsfordele og udvidet kundesegment. (Krongaard, 2013) Jysk Holding A/S og IDdesign A/S er to vidt forskellige virksomheder inden for samme branche. Dette gælder både i form af målgruppe og de interne processer. De to virksomheder står vidt forskelligt rent økonomisk. Jysk Holding A/S har trods krisen, haft milliard overskud de seneste år, hvorimod IDdesign A/S har kørt med underskud de seneste 4 år (Jysk Årsrapport 2012/13) (IDdesign årsrapport 2011/12). Eftersom Jysk Holding A/S nu ejer størstedelen af aktierne i IDdesign A/S, kan man forstille sig at Jysk Holding A/S, med tiden, vil inkorporere mange af deres egne organisatoriske værdier. Dette kan ses som et led i deres forsøg på at vende den økonomiske situation i IDdesign A/S. Ved et sådant opkøb, er det nødvendigt at belyse den overordnede strategi for Jysk Holding A/S, hvor der tages højde for både de finansielle og non-finansielle faktorer. Et godt værktøj til at præcisere en sådan strategi er gennem teorien: Balanced Scorecard, som er udviklet af Robert S. Kaplan og David P. Norton (pnbukh.com). Jysk Holding A/S vil med Balanced Scorecard være i stand til, at danne et overblik over deres strategi, som både indeholder Kritiske Succesfaktorer, Key Performance Indicators og Targets inden for de fire perspektiver i Balanced Scorecard; Finans, Kunder, Interne processer og Læring & vækst. Det vil være nødvendigt for Jysk Holding A/S, at inkorporere IDdesign A/S i deres strategikort. Dette vil kunne ses i det Finansielle perspektiv som vil blive analyseret på baggrund af Jysk Holding A/S, men hvor der samtidig vil blive taget højde for IDdesign A/S s egen finansielle dagsorden. Det antages at Jysk Holding A/S med tiden vil inkorporere mange af Jysk Holding A/S s værdier i IDdesign A/S og på baggrund af dette vil proces- og Lærings- & Vækstperspektivet kunne beskrives under ét. De to virksomheder vil dog stadig henvende sig til to forskellige kundegrupper, og dermed vil Kundeperspektivet fortsat være individuelt for de to virksomheder. Dette projekt vil belyse, hvorledes Balanced Scorecardet for Jysk Holding A/S bliver påvirket efter opkøbet af IDdesign A/S. 4

5 Problemformulering Der ønskes i projektet at belyse, hvorledes opkøbet af en konkurrerende virksomhed, kan påvirke Balanced Scorecardet i Jysk Holding A/S. På baggrund af dette er følgende problemformulering udarbejdet: Hvorledes påvirkes Jysk Holdings A/S Balanced Scorecard ved opkøbet af IDdesign A/S? Metode Jysk Holding A/S (Jysk) og IDdesign A/S (IDdesign) har forskellige finansielle forudsætninger, kundegrupper, indkøbspolitikker og organisatoriske værdier. Disse vil blive belyst gennem projektets analyse. Analysen vil være bygget op på en overordnet strategi. Denne strategi vil er defineret ud fra Jysk s egne udtalelser. Dette er gjort da det har vist sig vanskeligt at finde Jysk s officielle strategi med opkøbet. Ved at de to organisationer er forskellige, vil dette muligvis kunne påvirke Jysk s Balanced Scorecard (BSC), hvilket vil blive analyseret gennem dette projekt. Dette vil blive gjort med Systemsynet som metodetilgang, da det ønskes at påvise de årsagsvirkningssammenhænge, der er mellem teoriens delementer, samt de ændringer, der kan opstå i Jysk s BSC efter et opkøb af en konkurrende virksomhed. Dette vil blive gjort gennem teoriens fire perspektiver: Det Finansielle -, Kunde-, Proces- og Lærings- & vækstperspektiv. Det finansielle perspektiv vi blive analyseret ud fra Jysk, men der vil samtidig blive taget højde for IDdesign s egen finansielle dagsorden. Proces- og Lærings- & Vækstperspektivet vil udgøre en samlet analyse for begge virksomheder. Det formodes, at opkøbet vil forårsage ændringer i processerne i begge virksomheden, samt at oplæring og træningen af de involverede medarbejdere vil kunne strømlines med tiden. Det resterende perspektiv; Kundeperspektivet vil blive analyseret separat, da de to virksomheder fortsat vil henvende sig til forskellige kundegrupper. På baggrund af analysen vil det blive belyst, hvorledes Key Performance Indicators (KPI), Kritiske Succesfaktorer (KSF), samt Targets udvælges og hvorledes de har indflydelse på hinanden. I projektet ønskes det teoretisk, at afklare hvorledes de udvælges og benyttes som styringsredskab for virksomhedens strategi. Dette gøres, da projektet har en begrænset tidsperiode, samt at det ikke er muligt at sige noget om, hvorledes det reelt gøres i koncernen. Endvidere søges der i projektet ikke efter, at kunne se om disse mål er implementeret. Virksomhederne observeres ikke over en længere periode, hvorved der ikke kan siges noget om faktorerne er realiserbare. Afslutningsvis vil de valgte 5

6 KSF er, KPI er og Targets blive samlet i et fælles BSC, der kan ses som en opsummering af analysens hovedpointer. Kildehåndtering Projektet skrives på baggrund af Robert S. Kaplan (Kaplan) og David P. Nortons (Norton) bog fra 1998; The Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1998), da disse to teoretikere var de første til at introducere BSC-tankegangen. Senere har flere økonomer arbejdet videre med BSC. En af disse er Per Nikolaj Bukh (cand. Oecon, Phd i økonomi), som tidligere har været professor i økonomistyrring ved Aalborg Universitet. Teorien vil blive beskrevet med udgangspunkt i hans bøger: Success med Balanced Scorecard (Bukh & Christensen, 2013) og Strategikort (Bukh, Bang, & Hegaard, 2004), der giver BSC nogle nye vinkler i forhold til Kaplan og Nortons udlægning af teorien. Endvidere har grundforståelsen af teorien været baseret på kursets pensum repræsenteret gennem kapitel 2 i Atkinson et al. s: Management Accounting (Atkinson, Kaplan, Matsumura, & Young, 2012) Afgrænsning Formålet med projektet er at give et indblik i hvorledes BSC-teorien kan benyttes i en virksomhed, der opkøber en konkurrent. Der arbejdes i projektet med en hypotese om, at et opkøb vil påvirke en koncerns BSC, hvorved dette vil blive belyst gennem et casestudie. Grundet tids- og pladsbegrænsninger er der i projektet opstillet nogle afgrænsninger, for at kunne belyse projektets problemformulering på den bedste måde. Projektet er et casestudie med udgangspunkt i Jysk, der har forskellige aktiver. Projektet vil have fokus på boligindretningsindutrien, hvorved der afgrænses fra de aktiver i Jysk, der ikke har nogen tilknytning til denne industri. Det anerkendes i projektet, at et opkøb kan have indflydelse på de andre aktiviteter, der ikke har med boligindretningsindutrien at gøre. Der menes dog i projektet at et opkøb af en Boligindretningssælgende virksomhed vil have størst indflydelse på Jysks Boligindretningsaktiviter. Dette betyder, at gennem projektet vil betegnelsen: Jysk kun dække over koncernens Boligindretningsaktiviteter. Projektet er afgrænset fra at benytte Jysk s officielle strategi, da dette har været vanskeligt at fremskaffe. Dog bygger den valgte strategi på udtalelser fra Jysk, hvorved dette kan give et retvisende billede af den officielle strategi. I projektet følges virksomheden ikke over en længere periode, hvorved det vil være besværligt, at kunne opsætte reelle mål for virksomhedens BSC. Dette betyder, at projektets analyse af KSF er, KPI er og Targets for de enkelte perspektiver vil være baseret på teorien. Derigennem kan det klarlægges 6

7 hvorledes disse kan benyttes som styringsredskab for strategiens udførelse. Projektet har ikke til formål at komme med præcise tal, for de Targets, der måler virksomhedens strategiimplementering, men derimod en skønsmæssig vurdering af disse. Disse skøn vil begrænse sig til, blot at være en beskrivelse af de Targets der skal opnås for virksomheden, for at strategien er implementeret med succes. Der ønskes i projektet ikke at komme med præcise tal for Targets, vil udvælgelsen af disse være baseret på teorien, hvorved projektet vil have en teoretisk karakter. I analysens kundeperspektiv benyttes Michael Porter s Generiske Strategier, der ikke præsenteres i projektets teoriafsnit (Kotler, Keller, Brady, Goodman, & Hansen, s. 126). Denne teori præsenteres ikke i teoriafsnittet, da det antages, at læserne har et indblik i denne teori, hvorved en større præsentation vil være overflødig. Teorien benyttes som uddybning af Per Nikolaj Bukh s (Bukh) fortolkning af BSC-teorien, der er bygget på Porter s strategitypologi, hvorved Porter s teori ikke har en forvrængende effekt på projektet. I forhold til at beskrive strategikortet bliver der kun set på KSF erne, da det ikke har været muligt at få et større indblik i alle Jysk s processer. Derfor er det valgt kun at kigge på KSF erne og de årsags-virkningssammenhænge som ligger imellem. Teori Eksistensgrundlaget for en virksomhed er baseret på dennes overordnede strategi. Dette eksistensgrundlag er medbestemmende til, at kunne klarlægge de strategiske overvejelser virksomheden foretager for, at kunne opfylde den vision og de mål virksomheden har. Ifølge Atkinson et al. (Atkinson, Kaplan, Matsumura, & Young, 2012, s. 47) har virksomhedens strategi to overordnede formål. Først skal strategien positionere virksomheden i forhold til dennes konkurrenter, dette gøres for at differentiere virksomheden i forhold til disse. Strategiens andet formål er, at skabe klare retningslinjer for virksomhedens ledelse, ansatte og organisation. Disse retningslinjer skal benyttes til, at kunne allokere de interne ressourcer, der skal til for at kunne udføre virksomhedens strategi. Et af de redskaber, der kan benyttes til at kunne måle virksomhedens strategi er BSC udviklet af Kaplan og Norton. Bukh har videreudviklet Kaplan og Nortons teori om BSC. Hovedpunkterne er stadig de samme, men fokus er skiftet fra at være strengt opdelt i de fire perspektiver, til at have større fokus på årsags-virkningssammenhængene i hele BSC. 7

8 Balanced Scorecard BSC bruges som et redskab til at måle en virksomheds performance i forhold til den strategi virksomheden drives efter (Bukh, Bang, & Hegaard, 2004, s. 2). Bukh argumenterer for, at BSC har fokus på det virksomheden skal være god til, for at kunne føre sin strategi ud i livet. Dette tydeliggøres ved, at BSC er et redskab til at måle både finansielle og non-finansielle mål for virksomheden. De finansielle og non-finansielle mål spænder bredt fra, at være nøgletal i virksomhedens regnskaber, til de CSR-mål virksomheden ønsker at have. Virksomheden skal være opmærksom på, at de finansielle og non-finansielle mål har indflydelse på hinanden, hvorved samspillet mellem de to skal have stor opmærksomhed. Samspillet mellem de finansielle og non-finansielle mål synliggøres gennem opdelingen Kaplan og Norton har foretaget, hvor virksomhedens strategi måles og vurderes ud fra fire perspektiver: Det Finansielle-, Kunde-, Proces- og Lærings- & vækstperspektiv. Figure 1: Strategikortlægningen (Kilde: Kaplan & Norton 2004, s. 11 Figur 1 viser BSC og strategikortlægningen. Ved en opdeling af de fire perspektiver, kan de forskellige processer inden for hvert perspektiv og sammenhængene imellem perspektiverne ses. 8

9 Årsags-virkningssammenhænge i Balanced Scorecard De fire perspektiver i BSC er i den tidligere teori meget stærkt opdelte. Kaplan og Norton beskriver processerne i perspektiverne, men ifølge en nyere tolkning af BSC, argumenterer Bukh for at perspektiverne skal forstås ud fra årsags-virkningsammenhængene (Bukh & Christensen, 2013, s. 105). Dette skal ses ud fra en betragtning om de påvirkninger, de forskellige perspektiver har på hinanden. Ved at forstå BSC som et komplekst system, vil det være nemmere at forstå de sammenhænge der findes perspektiverne imellem. Ved planlægningen af BSC, bør denne gennemarbejdes oppefra og nedefter. Således fremsættes de finansielle målsætninger først. Selve udførelsen af BSC, bør ske nedefra og opefter. Således at implementeringen sker gennem medarbejderne, da det er disse der skal arbejde efter at opnå de finansielle målsætninger. Det Finansielle- og Kundeperspektivet har en essentiel indflydelse på Procesperspektivet, da det er i dette perspektiv, processerne omkring disse to perspektiver bliver defineret. Der skal ses på årsagsvirkningssammenhængene til Procesperspektivet, da virksomhedens processer har stor betydning på både Kundeperspektivet og det Finansielle perspektiv. De processer ledelsen vælger, at styre virksomheden efter, har grundlag i de forventninger virksomheden har til fremtiden ud fra et driftsøkonomisk perspektiv, samt hvilken kundestrategi virksomheden ønsker at benytte. Ved planlægningen af strategien vil det Finansielle perspektiv danne grundlag for de resterende perspektiver, men samtidig være under påvirkning fra disse perspektiver. Dette set på baggrund af at én ændring i ét af perspektiverne, vil have indflydelse på processerne i de andre perspektiver, som vil skabe ændrede processer i de andre perspektiver. En ændring i et af perspektiverne, bør implementeres i Lærings- & Vækstperspektivet hurtigst muligt. Da det er i dette perspektiv, medarbejderne skal arbejde ud fra den nye ændring, i et af perspektiverne. De fire perspektiver De tidligere tanker om BSC omhandlede fire stærkt opdelte perspektiver. Det Finansielle perspektiv skulle repræsentere fortiden, og læring og vækstperspektivet skulle repræsentere fremtiden. Kundeperspektivet omhandlede eksterne forhold, og Procesperspektivet omhandlede interne forhold i virksomheden (Bukh & Christensen, 2013, s. 105). 9

10 I de nyere udlægninger af teorien, er fokus flyttet til at omhandle de årsagsvirkningssammenhænge, der er mellem de fire perspektiver. De fire perspektiver vil i de følgende afsnit blive beskrevet. Det Finansielle perspektiv I det Finansielle perspektiv, vises virksomhedens mål og vision gennem et driftsøkonomisk perspektiv. Dette gøres, da en profitorienteret virksomhed drives med henblik på øget økonomisk profit. I det Finansielle perspektiv, ses der på virksomhedens årsregnskaber, og de finansielle initiativer, der er blevet foretaget gennem en årrække. Dette gøres, da virksomhedens bugetter er grundlaget for at planlægge virksomhedens fremtidige strategi (Atkinson, Kaplan, Matsumura, & Young, 2012). Det er med betydelig nødvendighed, at de finansielle mål er formuleret konkrete og korrekte, da disse mål skal benyttes som retningslinjer for de andre perspektiver. Det, at de finansielle mål benyttes som retningslinjer for de andre perspektiver, skal ses ud fra en betragtning om, at det er i det Finansielle perspektiv, virksomheden kan allokere deres ressourcer, for at udføre deres valgte strategi (Bukh & Christensen, 2013, s. 42). Ud fra det Finansielle perspektiv, er der to basale hovedstrategier, som skaber økonomisk vækst. Den økonomiske vækst kan øges ved enten at sælge mere, eller mindske udgifterne (Kaplan & Norton, 1998). Investeringsstrategien er baseret på at investere i vækst. Eksempelvis kunne investeringer ske gennem opkøb af konkurrenter, og derved udvide salget på markedet, opbygges nye kundegrupper og styrke eksisterende kundegrupper. Endvidere kan der også investeres udenfor virksomhedens egen branche. Produktionsstrategien prøver modsat investeringsstrategien, at forbedre den eksisterende produktion i virksomheden, hvilket kan ske ved enten at forbedre aktivitetsudnyttelsen, og derved udnytte de allerede eksisterende ressourcer i virksomheden bedre. Produktionsstrategien kan forbedre omkostningsstrukturen og gennem dette nedskære allerede eksisterende omkostninger (Bukh & Christensen, 2013, s. 7). Vækst i produktionsstrategien kan eksempelvis måles ved indtjening pr. medarbejder (Kaplan & Norton, 1998, s. 66). 10

11 Kundeperspektivet Kunderne spiller en væsentlig rolle for virksomheden, da det er dem, der skal købe virksomhedens produkter. Det er derfor vigtigt, ifølge Atkinson et al. og Bukh, at virksomheden ved hvem deres kunder er og udvikler produkter, der stemmer overens med kundegruppens forventninger. Bukh argumenterer for, at de kunder virksomheden har, bliver fundet gennem en afsætningsøkonomisk markedssegmentering, hvor kundegruppen udvælges ud fra nogle parametre, der definerer denne gruppe (Bukh, Bang, & Hegaard, 2004, s. 45). Det er på baggrund af denne markedssegmentering, at virksomhedens værditilbud defineres. Virksomhedens værditilbud har fokus på de faktorer der er med til, at fastholde de eksisterende - og tiltrække nye kunder, fra den allerede definerede kundegruppe. Her tænkes der specifikt på de produkter, pris, service og image, som virksomheden ønsker at tilbyde den definerede kundegruppe (Bukh, Bang, & Hegaard, 2004, s. 47). De fire faktorer produkter, pris, service og image afhænger af den kundestrategi virksomheden ønsker. Kundestrategierne kan defineres gennem Kaplan og Nortons tre grundteorier, som Bukh også beskriver (Bukh, Bang, & Hegaard, 2004, s ). Grundteorierne er baseret på Porter s strategitypologi, dog med den modifikation, at være baseret på en marketingorienteret tilgang i stedet for Porter s markedsorienterede tilgang (Bukh, Bang, & Hegaard, 2004, s. 48). De tre grundteorier er som følgende (Bukh, Bang, & Hegaard, 2004, s ): Laveste totalomkostninger indbefatter, at virksomheden ønsker at tilrettelægge deres aktiviteter, hvorpå de vil kunne opnå markedets bedste pris. Produktførerskab, ved denne grundteori spiller innovation en væsentlig rolle, da virksomheden bestræber sig på, at komme først på markedet med nye produkter og forbedre de eksisterende. Komplette kundeløsninger fokuserer på kundens behov, hvor løsninger på kundens ønsker strikkes sammen, således det opfylder de behov som kunden måtte have. Da det er den komplette kundeløsning, der er i fokus, har virksomheden ikke fokus på ét enkelt produkt, men en større pallet af produkter, der kan imødekomme kundens behov. Service spiller en væsentlig rolle her, da virksomheden søger efter at få langvarige kunderelationer. Udover de tre grundteorier har Kaplan og Norton beskrevet en supplerende strategi, kaldet Lock-In. Denne skal ikke ses som en overordnet strategi, men mere en strategi, der lægges henover en af de tre grundteorier for, at fastholde kunden i virksomhedens produktmiljø (Bukh, Bang, & Hegaard, 2004, s. 49). 11

12 Procesperspektivet Procesperspektivet beskriver hvorledes strategien kan operationaliseres. Ifølge Bukh kan en virksomheds processer opdeles i fire forskellige procestyper (pnbukh.com, s. 56): Den operative proces: Målet her er at producere og servicere. Et stort fokus på produktionsprocesserne, vil give øget fokus på at minimere omkostningerne i produktionen. Kundeorienterede processer: Målet her er at erhverve nye kunder, forbedre kvalitet, levering osv. Et stort fokus på kundeorienterede processer, vil ofte give øget fokus på komplette kundeløsninger, kundefastholdelse og/eller vækst af nye kunder. Innovationsprocesser: Målet her er at skabe forbedringer af produkter og service. Et stort fokus på innovationsprocesserne, vil indebære muligt øget fokus på produktførerskab. Lovgivningsmæssige - og sociale processer: Målet her er at opretholde lovmæssige tiltag, og CSR handlinger. Et stort fokus på lovgivningsmæssige og sociale processer, vil give øget fokus på at opretholde et godt image udadtil. Procestyperne kan inddeles i proces-værdikæden. Proces-værdikæden bygger på de oprindelige tanker i Porters værdikæde, men er senere tilpasset af Kaplan og Norton. Denne værdikæde er med til at vise, hvilken procestype virksomheden har øget fokus på (Bukh, Bang, & Hegaard, 2004, s ). Figure 2: Interne processer (Kilde: Tilpasset efter Kaplan & Norton 2004 Lærings- og vækstperspektivet I lærings og vækstperspektivet er der fokus på vidensressourcer og videnskapital. Der er tre underperspektiver inden for læring og vækstperspektivet (Bukh & Christensen, 2013, s. 134): Human ressource: Human ressource indebærer forbedring og udvikling af vidensressourcerne i virksomheden. 12

13 Informations Teknologi: Informationssystemer bidrager med procesforbedringer, og bruges for at understøtte strategien. Det er værktøjer som de ansatte har til rådighed, og medfører bedre kontakt til leverandører og kunder. Organisationskultur: Organisationskultur omhandler vidensdeling og organisationens kultur i virksomheden. Medarbejderne skal have en fælles forståelse for virksomhedens målsætning, vision og strategi, samt anerkende virksomhedens værdier. Det er en ledelsesmæssig opgave, at hjælpe medarbejderne med at arbejde mod virksomhedens strategiske mål. For at definere de fire perspektivers strategiske mål, kan der måles ved hjælp af KSF er, KPI er og Targets. Disse måleværktøjer skal hjælpe virksomheden, med at opfylde og definere dennes strategiske målsætninger. Kritiske Succesfaktorer Bukh definerer KSF er således: Fortæller, hvad virksomheden skal gøre rigtig godt for at lykkes med strategien. Der vil i hovedreglen være tre til seks kritiske i hvert af de fire perspektiver. Oftest vil KSF erne være relateret til hinanden ved årsags-virknings-forhold (Bukh & Christensen, 2013, s. 73). Virksomheden skal have klarlagt den strategi de ønsker at føre ud i livet, hvorved KSF erne for denne strategi skal benyttes som guidelines, for hvorledes denne strategi skal føres ud i livet. Disse skal have fokus på de ting virksomheden er gode til, samt de forhold de ønsker at forbedre gennem denne strategi. KSF erne er bygget på en synergi, hvor årsags-virkningssammenhænge spiller en væsentlig rolle, for det enkelte KSF. Dette betyder således, at de KSF er der vælges for hvert af de enkelte perspektiver i BSC vil have en vis indflydelse på hinanden, da de udspringer fra den samme strategi. Der vil i det følgende blive klarlagt hvilke KSF er der kan benyttes for de enkelte perspektiver. Kritiske Succesfaktorer i det Finansielle perspektiv Eksempelvis kan forbedring af bundlinjen, være en KSF inden for det Finansielle perspektiv. Derudover kan blandt andet forbedret omkostningsstyring og forøgelse af markedsandele også være KSF er i dette perspektiv. Kritiske Succesfaktorer i Kundeperspektivet 13

14 Eksempelvis kan forøgelse af kundesegmentet, være en KSF inden for Kundeperspektivet. Derudover kan blandt andet forbedret kundetilfredshed og fastholdelse af kunder være et strategisk valg i dette perspektiv. Kritiske Succesfaktorer i Procesperspektivet Eksempelvis kan optimering af indkøbsprocesser, være en KSF inden for Procesperspektivet. Derudover kan blandt andet optimeret lagerstyring og forbedring af kundeservice være ideer til KSF er i dette perspektiv. Kritiske Succesfaktorer i Lærings- & Vækstperspektivet Eksempelvis kan forbedring af medarbejdertilfredshed, være en KSF inden for læring og vækstperspektivet. Derudover kan blandt andet fælles medarbejderuddannelse, og fastholdelse af organisationskultur være KSF er i dette perspektiv. Key Performance Indicators/nøgletal Bukh definerer KPI er således: For hver kritisk succesfaktor angives et-to mål forstået som en måling eller et nøgletal, der angiver, hvordan virksomheden konkretiserer den kritiske succesfaktor eller vil følge op på den (Bukh & Christensen, 2013, s. 73). Key Performance Indicators for det Finansielle perspektiv Eksempelvis kan KPI er for det Finansielle perspektiv blandt andet være måling på overskudsgrad og omkostningsreduktion. (Bukh, Bang, & Hegaard, 2004, s. 44). Key Performance Indicators i et kundeperspektiv Eksempelvis kan kundetilfredshed være en relevant KPI i Kundeperspektivet. Der kan blandt andet også måles på kundeloyalitet, vækst i kundegrupper, anbefalingsgrad og kendskabsgrad i dette perspektiv. Key Performance Indicators for Procesperspektivet Eksempelvis kan kontrol af producenter være en relevant KPI i Procesperspektivet. Derudover kan der blandt andet også måles på genkøbsgrad og udnyttelse af storkøbsfordele. Key Performance Indicators for Lærings- og vækstperspektivet Eksempelvis kan medarbejdertilfredshed være en relevant KPI i Lærings- & Vækstperspektivet. Derudover kan der blandt også måles på evnen til at holde på medarbejdere, og medarbejderproduktivitet (Bukh & Christensen, 2013, s. 83). 14

15 Ifølge Bukh (Bukh & Christensen, 2013, s. 99), bør der laves en kvalitetskontrol, så virksomhederne er sikre på at have relevante og målbare KPI er og Targets. Kravene er at KPI er og Targets skal være; Konkrete, målbare, opnåelige, resultatorienterede, og tidsbundne (SMARTe mål). Det kan være svært at overholde alle krav, men disse kriterier bør bruges som grundlag for virksomhedens beslutninger, for at få den mest relevante måling. Targets Bukh definerer Targets således: Ideelt knyttes der til hver måling et target i form af et tal, som angiver den værdi, virksomheden vil have inden for det målte område. I det finansielle perspektiv bliver targets ofte bestemt af budgettet eller nøgletallene afledt heraf (Bukh & Christensen, 2013, s. 73). Targets for det Finansielle perspektiv Eksempelvis kan et procentvist fald i indkøbsomkostninger være et Target i det Finansielle perspektiv. Deriblandt kan stigningen i overskudsgraden også være et relevant Target, til en KPI om overskudsgrad. Targets for Kundeperspektivet Eksempelvis kan fastholdelse eller procentvis forøgelse af kundetilfredshed være et Target i Kundeperspektivet knyttet til en KPI om kundetilfredshed. Deriblandt kan procentvis øget kendskabsgrad og procentvis øget salg til nye kunder også være Targets i Kundeperspektivet, knyttet til deres respektive KPI er. Targets for Procesperspektivet Eksempelvis kan procentvis øget producentkontrol være et Target i Procesperspektivet, knyttet til en KPI om producentkontrol. Deriblandt kan procentvis forøgelse af genkøbsgrad og forøgelse af innovationsproces være Targets i Procesperspektivet, tilknyttet til deres respektive KPI er. Targets for Lærings- & Vækstperspektivet Eksempelvis kan fastholdelse eller forøgelse af medarbejdertilfredshed være et Target i Lærings- & Vækstperspektivet. Deriblandt kan fastholdelse af medarbejderantal, og procentvis forøgelse af medarbejderproduktivitet være Targets i dette perspektiv, knyttet til deres respektive KPI er. BSC skal ikke udføres i virksomheden som den rene teori uden modifikationer. BSC skal derimod tilpasses til virksomhedens behov, dette gælder også KSF erne, KPI erne og Targets. Med tanker på dette, beskriver det næste afsnit, hvorledes virksomheden kan anvende BSC som et redskab i strategiplanlægningen. 15

16 Balanced Scorecard som redskab BSC skal fungere som et suppement for den traditionelle plan- og budgetlægning, og skal betragtes som et ledelseskoncept til performancemålinger (Bukh, Bang, & Hegaard, 2004, s. 22). Det er ledelsens opgave at beslutte, i hvilket omfang præsentationsmålingerne skal have betydning, og hvilke sammenhænge der er mellem målingerne. Begrebet anvendes i praksis mest som et strategiværktøj fremfor kun et performancemålesystem. Oprindeligt handlede BSC om at supplere budgettet med nye typer nøgletal. I dag har BSC mere fokus på strategiimplementering og strategisk ledelse (Bukh & Christensen, 2013, s. 19). Budgetplanlægningen er ofte ressourcekrævende, og giver statiske resultater, som virksomheden ikke hurtigt nok kan reagere på i den dynamiske omverden, virksomheden eksisterer i (Bukh, Bang, & Hegaard, 2004, s. 23). BSC kan dermed anvendes som et led i den mere budgetløse økonomistyring. BSC bør ikke være et alternativ til budgetplanlægningen, men bør være et led i virksomhedens økonomistyring, i form af budgetter af dynamisk, operationel og strategisk karakter (Bukh, Bang, & Hegaard, 2004, s. 24). BSC bør udgøre en balance mellem langsigtede og kortsigtede målsætninger. Det bør skabe en balance mellem finansielle og non-finansielle måltal, mellem interne og eksterne perspektiver, og udgøre en balance mellem tidsdimensionerne fortid, nutid og fremtid (Bukh, Bang, & Hegaard, 2004, s. 25). Ofte overføres eksisterende strategier til BSC, og herved synliggøres sammenhængene mellem disse. Ved at udføre dette, bliver der vist et klart billede af, hvilke strategier der må tilpasses, kasseres eller omformuleres. Herved bruges BSC som et hjælpeværktøj til at opbygge virksomhedens grundlæggende strategi (Bukh, Bang, & Hegaard, 2004, s. 26). BSC og strategikortet skal opfattes som to forskellige ting. Selve BSC er et udtryk for de strategiske mål i virksomheden klarlagt ved hjælp af KPI erne. Selve strategikortet beskriver KSF erne og deres årsags-virkningssammenhænge (Bukh & Christensen, 2013, s. 22) I nedenstående afsnit bliver udarbejdelsen af strategikortet beskrevet. Strategikortet Strategikortet skal på den ene side ses som et perspektiv på ledelse, og på den anden side, en ledelsesmodel (Bukh & Christensen, 2013, s. 12). Ved udarbejdelsen af et strategikort, bliver eksisterende strategier ofte revurderet, og nogle strategier bliver endda forkastet i processen (Bukh, Bang, & Hegaard, 2004, s. 29). Strategikortet skal ikke bruges til at udarbejde en ny strategi, men bruges til 16

17 at operationalisere den allerede eksisterende strategi. Ved operationaliseringen af strategien, startes processen i lærings- og vækst perspektivet af BSC, og arbejdes opefter. KSF erne i strategikortet, samles ofte i grupper, der beskriver grundelementerne i den strategi der er valgt i virksomheden. Hvis man skal forstå KSF erne, mener Bukh ikke at det er perspektiverne i BSC i sig selv, der er vigtige, men anderkendelsen af hvorledes KSF erne påvirker hinanden op gennem strategikortet (Bukh, Bang, & Hegaard, 2004, s. 30). KPI erne i strategikortet skal angive et niveau for hvad der skal præsteres i virksomheden. Dette præstationsniveau kaldes Targets, som beskriver KPI erne og hvilket niveau virksomheden skal præstere, for at nå den målsatte strategi. Hvis et Target ikke opnås, må strategien revurderes, og der må udformes handlingsplaner for, hvorledes dette Target kan nås (Bukh & Christensen, 2013, s. 2-4). Det kan diskuteres, hvorledes BSC er et redskab, der kan implementeres i alle virksomheder, og om BSC reelt set kan bruges som et strategiredskab. Der er derfor udarbejdet et afsnit om kritik af BSC, for at holde projektet på et objektivt plan. Kritik af Balanced Scorecard Et af de store kritikpunkter omkring BSC ligger i målingen og effekten af de non-finansielle punkter. Ifølge Christopher D. Ittner og David S. Larcker (Ittner & Larcker, 2003) har non-finansielle mål ofte svært ved, at blive transformeret til finansielt overskud. Eksempelvis kan det nonfinansielle mål ligge ved, at opnå 100 procent kundetilfredshed, men set ud fra et økonomisk perspektiv, er det ikke sikkert, at kunder, der er 100 procent tilfredse køber mere end kunder der er 80 procent tilfredse. Samtidig er implementeringen af en strategi ikke et direkte link til overskud, og man er dermed ikke sikret en økonomisk gevinst ved, at fastlægge en strategi og udføre den. Christopher D. Ittner og David S. Larckers undersøgelse belyser også et andet målingsproblem, statistisk validitet. Ifølge undersøgelsen, bruger 70 procent af de daværende virksomheder data, som enten har problemer med at belyse det ønskede mål eller problemer med, om hvorvidt det ønskede mål er holdbart (Ittner & Larcker, 2003). Nogle perspektiver er utrolig svære at måle på. Især læring og vækstperspektivet, da her ofte regnes i kursusdage, hvilket ikke giver et reelt billede, da der kan være stor forskel på hvor meget en enkelt ansat får ud af én kursusdag. Samtidig er det også svært at påvise den økonomiske effekt af oplæringen. Ud over de problemer der kan komme med måling, er BSC en utrolig omfattende analyse, 17

18 som kræver meget tid og arbejde, derfor er det også en omkostningsfuld analyse, hvilket man bør have med i overvejelserne inden en sådan analyse fortages. Projektets hovedformål og teori er i de ovenstående afsnit blevet beskrevet. Der ønskes i projektet, at benytte BSC teorien, for at kunne belyse de påvirkninger, der kan ske i Jysks BSC ved opkøb af en konkurrerende virksomhed, IDdesign. Dette vil være grundlaget for projektets analyse, hvor de enkelte punkter i BSC klarlægges med udgangspunkt i Jysk og IDdesign. Det nedenstående giver en beskrivelse de to virksomheder enkeltvis, for at give en grundforståelse af virksomhederne, inden analysen foretages. Virksomhedspræsentation JYSK Holding A/S Jysk blev grundlagt i 1979, hvor Lars Larsen åbnede sin første butik i Århus. Siden har Jysk åbnet butikker over hele verden og er i dag op på 2040 butikker fordelt ud på 35 lande. Jysk har fra start specialiseret sig i alt inden for senge og tilbehør, som Jysk selv udtrykker det: alt hvad der skal bruges til en god nats søvn (Jysk.dk). I dag sælger Jysk, også en lang række andre produkter til boligen, dog stadig med hovedfokus på senge og sengetøj. Jysk arbejder efter at sælge billige kvalitetsvarer, give kundetillid, være eksperter i god nattesøvn og være en global aktør med skandinaviske rødder (Jysk.dk/om-jysk). Oprindeligt gik butikkerne under navnet Jysk Sengetøjslager, men i 2001 skiftede de til Jysk. I dag består koncernen af Jysk, Jysk Nordic, Dänisches Bettenlager og en række franchise butikker som alle hører under Jysk Holding A/S. Jysk Holding A/S har løbende fortaget nogle investeringer gennem opkøb af aktier i forskellige virksomheder. Den seneste investering er opkøbet af 80 procent af aktierne i IDdesign A/S som råder over butikkerne IDdesign, Ilva og IDEmøbler (Krongaard, 2013). Dette stemmer overens med Jysk Holding A/S s vision om at være verdensomspændende og den mest profitable boligindretningskæde (Jysk.dk). IDdesign A/S IDdesign A/S blev grundlagt i 1969 og er oprindeligt en sammenlægning af en række selvstændige Boligindretningshuse som så fordelen i at slå sig sammen og på den måde være fælles om indkøb og markedsføringen. IDEmøbler hører, sammen med Ilva, under moderselskabet IDdesign A/S som var ejet 100 procent af kapitalfonden Axcel indtil marts 2013 hvor Jysk Holding A/S købte 80 procent af disse aktier (Krongaard, 2013). 18

19 IDEmøbler har i dag 31 butikker fordelt ud på 5 lande, og anses i Danmark som én af de største kæder inden for møbler og boligindretning. IDEmøbler stræber efter at sælge kvalitetsprodukter til en fornuftig pris. Samtidig går de efter at kunne give kunden en kompetent service i form af fagligt indblik i både produkter og boligindretning (IDdesign.as). Empirisk, har det været vanskeligt at finde den præcise strategi med opkøbet af IDdesign. Dog vil den nedenstående strategi præsenteres, fra udtalelser fra Jysk, som må defineres som valide. Jysk Holding A/S s strategi med opkøbet af IDdesign Jysk s strategi, med opkøbet af IDdesign vil være at køre IDdesign som selvstændige butikker. Opkøbet skal være med til, at styrke virksomhedernes storkøbsfordele ved fremadrettet at benytte sig af fælles storkøbsfordele. Opkøbet vil endvidere betyde, at Jysk koncernen vil få opbygget et større kundesegment (Krongaard, 2013). Ved at bruge Jysk s egne værdier, og give forbrugerne de bedste priser vil Jysk blive en meget stærk spiller inden for boligindretning- og Boligindretningsbranchen. Udover fordelene ved opkøbet på dansk jord, har IDdesign også franchicebutikker i Mellemøsten, der på sigt vil give Jysk koncernen muligheder for ekspansion på disse mellemøstlige markeder (Jysk.dk). Opkøbets betydning for IDdesign vil være, at de bliver implementeret i en større koncern, hvorved det må antages, at de værdier Jysk koncernen er bygget på vil have en påvirkning på IDdesign s værdier. Det antages, derfor at Jysk ønsker at implementere disse værdier i IDdesign s organisationskultur, hvorved der skal fortages et opfølgende arbejde, for at kontrollere, at disse værdier bliver implementeret og fulgt på den rigtige måde. På baggrund af dette er følgende strategi blevet udarbejdet: Jysk arbejder på at kunne konkurrere med de største boligindretningskæder, gennem storkøbsfordele i hele koncernen. Jysk s butikker og IDdesign bygger på det samme organisatoriske værdigrundlag, men drives seperat, hvilket vil positionere Jysk Holding A/S på boligindretningsmarkedet Analysen vil være baseret på ovenstående strategi, hvor BSC s pespektiver vil blive beskrevet med udgangspunkt i Jysk og IDdesign. Dette vil gøres for at kunne belyse projektets problemformulering, hvorved det undersøges om en koncerns BSC påvirkes ved opkøbet af en konkurrent. 19

20 Analyse Det Finansielle perspektiv Ud fra IDdesign årsregnskaber fra 2011/2012 kan det ses, at virksomheden har haft underskud i de seneste år. Ud fra årsrapporten kan det erfares, at den økonomiske krise har haft en stor indflydelse på det økonomiske underskud. Virksomheden forventede dog, at underskuddet ville have breakeven i 2. kvartal af På trods af de negative resultater de seneste år, vurderes det, at markedet vil stabiliseres, hvorved de værste effekter af den økonomiske krise vil forbedres. Dette vil på længere sigt give IDdesign muligheden for, at opnå positive tal på bundlinjen (IDdesign årsrapport 2011/12). Med håb om bedre tider kan opkøbet ses som et sats fra Jysk s side, da man ikke præcist kan sige hvornår markedet vil stabiliseres. Opkøbet kan generelt ses som en investering fra Jysk s side, der er muliggjort gennem flere års positive resultater. Gennem Jysk s regnskab kan det erfares, at Jysk de seneste fire år har præsenteret et positivt resultat på over 3 milliarder kroner (Jysk Årsrapport 2012/13). Ud fra en BSC synsvinkel kan opkøbet af boligindretningskæden IDdesign ses som en investeringsstrategi, da Jysk opkøber en konkurrent til Jysk-butikkerne med mål om større indtjening. De to boligindretningskæder er ud fra et kundeperspektiv forskellige, hvilket vil blive beskrevet i BSC s kundeperspektiv senere i projektet. Dette betyder derfor, at opkøbet er med til at udvide Jysk s kundegruppe. Ved en ekspansion af kundegruppen vil koncernen kunne opnå en øget omsætning. Endvidere kan opkøbet ses som en forbedring af IDdesign s produktionsstrategi, da Lars Larsen har udtalt, at han ønsker at gøre brug af Jysk s storkøbsfordele i IDdesign (Krongaard, 2013). Dette vil kunne medføre billigere indkøb for IDdesign såvel som for Jysk-butikkerne. En implementering af storkøbsfordele kan ses som en forbedring af omkostningsstrukturen i virksomheden, hvilket er produktivitetsstrategiens hovedformål. Jysk s ønske om, at forbedre omkostningsstrukturen i IDdesign, vil på længere sigt kunne gøre IDdesign til en rentabel virksomhed. Set i lyset af de tidligere års underskud, vil en forbedring af omkostningsstrukturen kunne rette op på virksomheden. Dette vil gøre Jysk i stand til, i højere grad, at konkurrere med førerende boligindretnings giganter. Produktivitetsstrategien muliggøres af en forbedret rentabilitet sammenlagt med forhåbninger om et marked, der vender tilbage til normalen. Jysk vil kunne drage store fordele af investeringen. En af de fordele Jysk vil kunne opnå er, hvis den forbedrede omkostningsstruktur implementeres i virksomheden før markedet har normaliseret sig, er omkostningerne sænket, hvilket vil betyde, at de vil 20

21 kunne sælge IDdesign s produkter billigere (Krongaard, 2013). Dette vil betyde, at IDdesign vil kunne ramme en bredere målgruppe end IDdesign tidligere har kunnet. Dette kan være med til at gavne det Finansielle perspektiv i den fremtidige strategi for hele Jysk koncernen. Jysk skulle gerne kunne mærke en samlet højere overskudsgrad efter implementering af IDdesign, hvilke også gerne skulle have en påvirkning på Jysk s samlede Cash-flow. Disse forøgelser vil muligvis være et resultat af den samlede omkostningsreduktion som Jysk-butikkerne og IDdesign opnår ved en fælles storkøbsfordel. Kritiske Succes Faktorer Det er derfor oplagt for Jysk at opstille nogle KSF er som omhandler overskud og positive tal på bundlinjen. Jysk kan med fordel vælge at analysere omkostningsreduktionen som vil opstå i forbindelse med de forbedrede storkøbsfordele. Dette vil også kunne resultere i en forøget overskudsgrad som vil kunne opstå ved opkøbet af IDdesign. Key Performance Indicators Det vil være oplagt for Jysk at måle på traditionelle mål som overskudsgrad og omkostningsreduktion. Omkostningsreduktion: Jysk vil gøre brug af den fælles storkøbsfordel som Jysk-butikkerne og IDdesign kan opnå. Derfor vil det være reelt at måle på hvordan de fælles storkøbsfordele vil påvirke omkostningerne hos de to virksomheder. Overskudsgrad: Det vil være optimalt for Jysk, at måle på hvorvidt IDdesign s bidrag til koncernen, vil være i stand til at generere et overskud. Hvilket vil kunne ses gennem virksomhedens overskudsgrad, som blandt andet gerne skulle opstå som konsekvens af den omkostningsreduktion som Jysk-butikkerne og IDdesign opnår ved fælles storkøbsfordele. 21

22 Targets Jysk bør opstille nogle Targets for deres strategi. Her ville det være oplagt for Jysk at opstille mål i form af en procentmæssig reduktion af indkøbsomkostningerne og en procentmæssig forøgning af overskudsgraden. Kunden spiller en essentiel rolle for at de finansielle mål, for de to virksomheder, kan opnås. Derfor vil det følgende afsnit have fokus på de to virksomheders kunder, hvor forskellen på de to kundesegmenter vil blive beskrevet og hvilken påvirkning disse forskelle kan have for de to virksomheder. Kunde perspektivet Kunderne er det der holder Jysk kørende. Derfor er det vigtigt, at have defineret disse kundegrupper, for bedst muligt, at skabe en god service og gode produkter til netop disse grupper. I projektets teoriafsnit blev det defineret, at Kundeperspektivet er baseret på afsætningsøkonomiske markedssegmenteringer. Derfor vil der blive trukket på den afsætningsøkonomiske teori repræsenteret ved Porter. Dette gøres for, at få et bedre indblik i de to virksomheder forskellige kundegrupper. Der vil blive foretaget en opdeling af de to virksomheder for, at belyse forskellighederne i de to kundegrupper. Jysk Holding A/S s kundegruppe Jysk s kundegruppe kan belyses gennem Porters Generiske strategier samt Bukh s modificerede model. Jysk bliver ofte defineret som en discountkæde, hvor fokus ligger i så lave priser som muligt til et stort segment (Lambek, 2004). Dette vil ifølge Porter blive defineret som omkostningsleder. Porter definerer omkostningslederen som en virksomhed med fokus på lave omkostninger til hele markedet. Bukh definerer ligeledes denne strategi, som lave omkostninger, hvor der konkurreres på den billigste pris. Dog skal det ifølge Bukh ses, som en kombination af gode priser, kvalitet og service, som skal skabe salget (Bukh, Bang, & Hegaard, 2004, s ). At der i denne gruppe fokuseres på pris, stemmer godt overens med Jysk s slogan; Et godt tilbud. Lars Larsen har tidligere udtalt, at Jysk s fokus ikke kun ligger i discountgruppen. Dette kan belyses med følgende citat fra Lars Larsen: Når Netto eller Fakta sælger en dyne til en halvtredser, skal vi også have en dyne til en halvtredser. Forskellen er, at vi også har dyner til eller kroner og dermed en helt anden dybde 22

23 i sortimentet. Vi skal altså både kunne konkurrere på den rene discount og være i stand til at fortælle kunderne, at vi også tilbyder kvalitet til en bedre pris. Det er sådan set udfordringen. (Lambek, 2004) Dermed skal der altså ikke kun konkurreres på de lave priser, men også på den høje kvalitet og det brede produktsortiment. Dette kan være et udtryk for en diversifikation i forhold til andre Boligindretningskæder, hvorved det kan diskuteres om Jysk s Boligindretningsbutikker i forhold til Porter s generiske strategier er differentiering. Denne differentieringsstrategi kan forstærkes gennem opkøbet af IDdesign, deres hjemmeside (Kotler, Keller, Brady, Goodman, & Hansen, s. 126). IDdesign s kundegruppe IDdesign s produktsortiment har en højere pris og kvalitet, end det generelle billede af Jysk, hvilket betyder, at produktsortimentet henvender sig til en mere differentieret målgruppe (IDE.dk, 2014). Porter kalder dette for fokusstrategi, da man fokuserer på en mindre del af markedet. Ifølge Porter s fokusstrategi kan en virksomhed kun have fokus på én af følgende faktorer: Billige priser eller Unikt produkt. IDdesign fokuserer ofte på det unikke i deres produkter og vil derfor blive defineret til, at have en produktfokusstrategi. IDdesign s største konkurrenceparametre ses som værende den høje kvalitet, hvilket har grundlag i de produkter de sælger, derfor vil IDdesign s strategi blive defineret som en produktfokuseret strategi. IDdesign s strategi er blevet defineret ifølge Porter, hvilket kan forstærkes gennem Bukh s definitioner. Kvalitet og service spiller en væsentlig rolle for IDdesign, hvor kunden er i fokus. Derfor vil der argumenteres for, at IDdesign søger hen mod den komplette kundeløsning, da det er en mere differentieret kundegruppe disse butikker satser på, hvor kunderne kommer ind for, at få en god rådgivning omkring deres køb. Endvidere spænder IDdesign s produktsortiment bredt, dog i det højere prislag. Hvorved der ikke er fokus på et enkelt produkt, men en større pallet af produkter. De to virksomheders forskelligheder i kundegrupperne er blevet belyst gennem Porter s strategitypologi, samt de forhold Bukh argumenterer for, at en virksomhed skal være opmærksom på. Det kunne ses ud fra den afsætningsøkonomiske segmentering i de ovenstående afsnit, at de to virksomheder har forskellige værditilbud til deres kunder. Dette kunne ses, da værditilbuddene, der er givet ved de produkter, de priser, den service og det image de to virksomheder tilbyder til deres kunder var forskellige. Det er af betydelig nødvendighed, at Jysk koncernen har dette med i deres betragt- 23

24 ning, når de gennem opkøbet ønsker at implementere den strategi, der i starten af projektets analyse afsnit blev præsenteret. Ud fra strategien kunne det ses, at Jysk ønsker, at implementere storkøbsfordele i IDdesign, hvorved der vil kunne gives bedre priser til kunderne. Dette vil derfor påvirke IDdesign s værditilbud, da priserne vil blive sænket. Jysk skal dog være opmærksom på, at den sænkede pris på IDdesign s produkter ikke går ind og påvirker IDdesign s image negativt. Dette skal ses ud fra den betragtning, at en sænkelse af prisen vil kunne gøre IDdesign s butikker mindre eksklusive i forhold til andre eksklusive Boligindretningsforretninger, hvorved nogle kunder vil fravælge dem. Dog kan der argumenteres for, at en sænkelse af priserne på de mest eksklusive produkter i IDdesign s butikker vil kunne tiltrække flere kunder. Tiltrækningen af nye kunder afhænger selvfølgelig af den marketingindsats, der fortages efter implementeringen af storkøbsfordelene. Det anerkendes i projektet, at det ikke blot er marketingindsatsen, der giver flere kunder. Det forventes, at Jysk ønsker at kommunikere budskabet om, at IDdesign har samme kvalitet som tidligere, men til bedre priser. Dog er dette ikke noget, der vil blive belyst yderligere, da det ikke er formålet med projektet. Problemstillingen med de to virksomheders image i markedet ses i projektet som den største problemstilling i Kundeperspektivet. Problemstillingen består i, at den overordnede strategi for Jysk er, at de to virksomheder drives separat. Jysk skal derfor være opmærksom på, at IDdesign ikke kommer til, at ligne Jysk for meget, således de to virksomheder, ifølge kunderne, anses som to separate virksomheder. Dette er nødvendigt, da Jysk på denne måde kan ramme boligindretningsmarkedet, så bredt som muligt, hvorved det er muligt at opnå en forøgelse af markedsandelene. Værditilbuddene for de to virksomheder er blevet belyst gennem de to virksomheders produkter, de priser de to virksomheder er repræsenterer for, samt den problemstilling, der er ved de to virksomheders image. Værditilbuddet indeholder også en service dimension, der bedre kan belyses gennem projektets Proces- og lærings- & vækstperspektiv. Kritiske Succes Faktorer: Jysk har gennem opkøbet af IDdesign fået forøget deres kundesegment ud fra et koncernperspektiv. Derfor vil det for Jysk være interessant, at have fokus på det udvidede kundesegment. Dette skal virksomheden, da de skal skabe et indblik i hvorvidt dette kundesegment vokser. Endvidere kan implementeringen af storkøbsfordele i IDdesign repositionere disse butikker, hvorved der kan tiltrækkes en større kundegruppe. Dette betyder, at virksomheden bør påbegynde målinger af kundegruppen før storkøbsfordelene implementeres for, at virksomheden kan se om det har en reel effekt. Samtidig med at Jysk vil øge kundegrupperne, bør de også have fokus på den generelle kundetil- 24