Før og efter Strukturreformen. Professionaliseres kommunal institutionsledelse?

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Før og efter Strukturreformen. Professionaliseres kommunal institutionsledelse?"

Transkript

1 Det Danske Ledelsesakademi Konference, december 2010 Et snit gennem dansk ledelse Før og efter Strukturreformen. Professionaliseres kommunal institutionsledelse? Kurt Klaudi Klausen 1, Johannes Michelsen 2 og Dan Michael Nielsen 3 Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet Artikel præsenteret på Det Danske Ledelsesakademis konference, december Foreløbigt udkast. Må ikke citeres uden tilladelse fra forfatterne. 1 Professor, Institut for Statskundskab, SDU, Campusvej 55, 5230 Odense, 2 Docent, Institut for Statskundskab, SDU, Campusvej 55, 5230 Odense, 3 Ph.d.-studerende, Institut for Statskundskab, SDU, Campusvej 55, 5230 Odense,

2 Før og efter Strukturreformen. Professionaliseres kommunal institutionsledelse? Kurt Klaudi Klausen, Johannes Michelsen og Dan Michael Nielsen Abstract Dette paper undersøger de kommunale institutionslederes professionalisering i perioden efter gennemførelsen af Strukturreformen. Den grundlæggende antagelse er, at professionel ledelse er en forudsætning for, at den offentlige sektor evner at gennemføre reformer og levere de bedste ydelser. Undersøgelsen udbygger den traditionelle professionsdefinition og undersøger de kommunale institutionslederes professionalisering på tre områder (dagtilbud, skole og ældrepleje) i henholdsvis 2004 og 2010 ud fra fem professionaliseringsdimensioner. På baggrund af undersøgelsen af disse fem professionaliseringsdimensioner konkluderes det, at de kommunale institutionsledere som udgangspunkt er blevet mere professionelle siden gennemførelsen af Strukturreformen. Hvorvidt denne professionalisering medfører, at lederne er bedre rustet til at gennemføre og implementere større reformer i den offentlige sektor, diskuteres afslutningsvist. Indledning I 2004 foretog vi en landsdækkende repræsentativ undersøgelse af kommunale institutionsledere på dagtilbuds-, skole- og ældreområdet (Klausen og Michelsen 2004). Vi har gentaget undersøgelsen i 2010, og er dermed i stand til at sige noget om udvikling over tid, og det i en tid, hvor vi har set Strukturreformen blive til, og hvor den er suppleret med Kvalitetsreformen. Decentrale ledere i kommunerne er typisk blevet undersøgt gennem punktmålinger og på udvalgte områder såsom på det sociale område (Kofoed 2004) og det pædagogiske område (Møller 2009). Dermed kan disse undersøgelser ikke umiddelbart sammenlignes og ej heller udsige noget om udvikling over tid. En undtagelse i forhold hertil er FTF s lederpejlinger (Hjalager og Larsen 2003) 1, men de interesserer sig ikke for at forklare, hvad udvikling over tid betyder. Antagelsen om professionalisering som en nødvendig forudsætning De kommunale institutionsledere er det yderste led i det offentlige ledelseshierarki. De er ansvarlige for, at den offentlige serviceproduktion lever op til forventninger fra borgere, brugere og politikere, fra deres eget ledelsessystem og fra dem selv. Ydelserne skal have den kvalitet, politikerne har defineret, og de skal tilvejebringes både produktivt (dvs. omkostningsbevidst) og effektivt (med henblik på målopfyldelse). Spørgsmålet er, i hvilken 1 FTF s lederpejlinger foretages årligt blandt et repræsentativt udsnit af FTF s medlemmer. Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? 1

3 udstrækning institutionslederne er klædt på til at varetage deres ledelsesfunktion, så dette finder sted på en professionel måde? Der er således en antagelse om, at professionel ledelse er en forudsætning for, at den offentlige sektor evner at gennemføre sine reformer og levere ydelserne bedst og billigst. Denne antagelse formuleres af Christoffersen og Klausen som en forestilling om, at mens 1970 ernes kommunalreform medførte en professionalisering blandt medarbejderne, som herefter skulle være fagprofessionelle, nemlig faguddannede lærere, pædagoger, sygeplejersker m.m., så ligger der i Strukturreformen (Indenrigs- og Sundhedsministeriet 2004) og Kvalitetsreformen (Regeringen 2007) et ønske om en professionalisering af lederne, ligesom reformernes implementering og håndteringen af andre presserende udfordringer, så som velfærdsklemmen fordrer professionelle ledere (Christoffersen, Klausen og Lundtorp 2003, 2005; Christoffersen og Klausen 2009; 2011). Velfærdsklemmen er således den aktuelt største udfordring for den offentlige sektor, en klemme som er det offentliges pendant til finanskrisen og knytter sig til stigende forventninger til den offentlige serviceproduktion overfor begrænsede og vigende ressourcer til deres gennemførelse. På den ene side er der et skatteloft over de kommunale indtægter og en stigende konkurrence om medarbejdere, og på den anden side vokser krav og forventninger til den offentlige serviceproduktion som følge af demografi (flere ældre og borgere med særlige problemer), bedre diagnosticering, nye teknologiske muligheder samt det forhold at man ikke valgte mindste fællesnævner ved nivellering af kvalitetsforskelle mellem kommunerne i forbindelse med de kommunale fusioner i Spørgsmålet er derfor, om det er muligt at sige noget om, hvorvidt de kommunale ledere er professionelle, og om der er sket en professionalisering af dem op gennem 2000 erne. Man kan definere en profession således: Professioner er erhvervsgrupper, hvis praksis forudsætter specialisering, systematisk og videnskabelig træning. Adgang til professionen afhænger af, at man består bestemte eksaminer, som giver ret til titler og diplomer og dermed sanktionerer professionernes rolle i arbejdsdelingen. (Sehested 1997: 110) Elementerne af denne definition går igen flere steder (Jespersen 2005). For at der skal være tale om professionel ledelse og professionalisering af ledelse skal der med andre ord være tale om at lederne kan siges at tilhøre professionen ledelse og om at de professionelle ledelseskarakteristika vinder udbredelse. Vi vil knytte an til ovenstående definition på en profession, men operere med at man også kan siges at tilhøre en profession hvis man gennem praksis har erhvervet en erfaring, som sandsynliggør at man har lederkompetencer som ikkeledere ikke besidder. Det er ganske vist en udvanding i forhold til et mere snævert professionsbegreb, som typisk knytter sig til, at der er tale om eksklusivitet på baggrund af beståede eksaminer. Men hvis vi benyttede en sådan definition ville hovedparten af de offentlige ledere på decentralt niveau være ekskluderet fra at tilhøre ledelsesprofessionen. Dertil kommer, at det kan være vanskeligt at bestemme hvilke uddannelser, der skulle give anledning til at nogen tilhører ledelsesprofessionen. Skulle man eksempelvis have taget en MPM eller en MBA ved et universitet for at tilhøre ledelsesprofessionen? Ville en diplomlederuddannelse være tilstrækkeligt, ville en AC er med flere års ledererfaring være at Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? 2

4 betragte som en professionel mens en leder med en mellemlang videregående uddannelse ikke havde adgang til en sådan betegnelse? Vi ønsker i forbindelse med vores undersøgelser af de kommunale ledere at bestemme professionel ledelse som en funktion af en række forhold: 1. Ledererfaring: hvor lang tid har lederne været formelle ledere (formodet erfaring og læring i jobbet denne kan naturligvis ikke tages for givet, men vi antager, at der er en eller anden kumulativ erfaringsopsamling) koblet med antallet af lederjob den enkelte har haft (som kan være en indikator på både karriereudvikling, og at der var tale om forskellige erfaringer) 2. Lederuddannelse: hvilken lederuddannelse har de erhvervet sig (kurser i ledelse, diplomlederuddannelser, masteruddannelser hvor førstnævnte tæller mindst og sidstnævnte tæller mest) 3. Lederroller: opfattelse af egen lederrolle (i hvilken udstrækning ønsker lederne at påtage sig moderne lederroller hvor faglig ledelse tæller mindst og administrativ og strategisk ledelse tæller mest) 4. Ledelsesidentitet: i hvilken udstrækning identificerer lederne sig med ledelse (hvor en ren ledelsesidentitet tæller mere end en blandet ledelsesidentitet) 5. Ledelsesforståelse: holdninger til ledelsessystemet (forståelse af ledelsessystemets fælles ledelsesopgave, horisontal og vertikal identifikation og integration) Der ligger heri nogle antagelser, som kan diskuteres. Eksempelvis er det ikke rimeligt at antage en en-til-en sammenhæng imellem identifikation med et ideal om et integreret ledelsessystem og professionalisering, men i og med det er et organisationsteoretisk ideal, at der skal være tale om horisontal og vertikal integration og i og med at det er et fremtrædende element i kommunernes virke og deres ledelsespolitik i dag, at de forventer samarbejde og loyalitet overfor kommunen tillader vi os at benytte denne indikator. Omvendt er det klart, at den måde en kommune fungerer på kan være med til at styrke eller ødelægge forestillingen om det, som nogen kalder for det store fællesskab (Klausen 2001). Det kan eksempelvis være en professionel reaktion at være kritisk over for sit eget hierarkiske system, når og hvis den psykologiske kontrakt, som knytter sig til decentrale ledelsesrum brydes det sætter i al fald professionaliseringen på en prøve (jvf. Christoffersen og Klausens 2011 diskussion af erfaringerne med virksomhedsmodellen). Men vi formoder altså, at der med rækken af indikatorer samlet set vil være tale om endog ganske stærke indikationer på professionaliseringsgraden. Undersøgelsen af lederne af daginstitutioner, skoler og plejecentre Der er tale om landsdækkende og repræsentative undersøgelser. I 2004 undersøgelsen var der en svarprocent på 69,8 og i alt respondenter fordelt på 652 ledere af daginstitutioner, 319 skoleledere og 178 ledere af plejehjem/ældrecentre, og i 2010 en svarprocent på 60,1 og respondenter fordelt på 991 ledere af daginstitutioner, 549 Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? 3

5 ledere af skoler og 188 ledere af plejecentre. I 2010 undersøgelsen var det kun 22 ud af de 98 kommuner som valgte ikke at deltage, herunder København, Aalborg og Aarhus dvs. at 78 procent af kommunerne deltog. I de mindre kommuner spurgte vi alle ledere og i større kommuner udvalgte vi repræsentative udsnit af lederpopulationen. Så vi kan alt i alt tillade os at generalisere resultaterne af både 2004 og 2010 undersøgelserne, vi kan tillade os at sammenligne lederkategorierne indbyrdes i hver af de to undersøgelser og vi kan tillade os at sammenligne resultaterne over tid. Vi sammenligner de samme ledelseskategorier, men der er sket noget i mellemtiden, som gør at nogle af de ledere vi spurgte i 2004 ikke indgår i 2010 undersøgelsen. I denne sammenhæng er det værd at hæfte sig ved at nogle kommuner har etableret områdeledelse på henholdsvis dagtilbuds- og ældreområdet. I de kommuner har vi vurderet at de ledere der ikke er områdeledere har fået omdefineret deres ledelsesopgave på en måde, så de ikke er interessante for vores undersøgelse (de vil herunder typisk ikke have ansvar for økonomi og ansættelser). Derfor har vi i vores undersøgelse også inddraget de nye ledelseskategorier sammen med en række andre lederkategorier (herunder områdeledere, ledere af borgerservice, jobcentre, familiecentre m.fl., som vi dog ikke skal analysere her). Det vi her sammenligner, er med andre ord de populationer i 2004 og 2010 som sidder i samme jobfunktion: de er decentrale institutionsledere. Ledelseserfaring Vi antager at ledelsesfaglig professionalisme blandt andet er en funktion af ledelseserfaring. Dvs. ledelseserfaring i sig selv er med til at forme den enkelte som leder. Dette understøttes bl.a. af at alle ledere i vores undersøgelse på et spørgsmål om, hvad der styrker dem i udøvelsen af lederjobbet vægter kategorien ledelsesfaglig ekspertise ganske højt. Så alle vurderer altså at de har ledelsesfaglig ekspertise, og at den er af stor betydning. Ser vi på den ledelseserfaring, lederne har, tegnes et karakteristisk billede af, at ganske mange at de ledere, vi undersøger, har flere års ledererfaring. Det gælder i øvrigt både i 2004 og i 2010 jævnfør tabel 1. Tabel 1. Antal år i formelt lederjob Daginstitution n=991 (n=646) Skole n=549 (n=314) Plejecenter n=188 (n=177) 0-2 år 9% (10%) 6% (5%) 6% (9%) 3-4 år 10% (10%) 7% (13%) 7% (9%) 5-9 år 17% (26%) 22% (26%) 26% (19%) 10 år eller mere 64% (54%) 65% (56%) 61% (64%) 100% (100%) 100% (100%) 100% (100%) Note: tallene i parentes angiver institutionsledernes svar i 2004-undersøgelsen Vi kan heraf se at der fra 2004 til 2010 er en stigning i antallet af ledere med en ledererfaring på mellem 5 og 9 år på ældreområdet og af ledere med mere end 10 års ledererfaring på de øvrige områder. Det betyder, at lederne forbliver i deres stillinger til de går af, og at Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? 4

6 populationen samlet set er blevet ældre (vi har også i undersøgelsen et spørgsmål om hvorvidt lederne kan forestille sig at skifte stilling, og da vælger de ikke at pege på muligheden for igen at blive menig medarbejder). Alt i alt bliver der dermed tale om, at lederne samlet set rummer flere års ledererfaring. Dette understøttes ligeledes af, at der jævnfør tabel 2 er en svagt stigende tendens til at lederne samlet set har flere forskellige joberfaringer. Tabel 2. Antal lederjobs før det nuværende lederjob Daginstitution n=991 (n=648) Skole n=549 (n=314) Plejecenter n=188 (n=177) Ingen 45% (54%) 18% (31%) 16% (24%) 1 30% (28%) 50% (49%) 29% (24%) % (16%) 28% (19%) 40% (41%) 4 eller flere 4% (2%) 4% (1%) 15% (11%) 100% (100%) 100% (100%) 100% (100%) Note: tallene i parentes angiver institutionsledernes svar i 2004-undersøgelsen Samlet set tyder det på at der er sket en øgning af de decentrale lederes ledelseserfaring med deraf følgende potentiel ledelsesprofessionalisering. Det må dog understreges, at det i sig selv er en svag indikator, og at der kun er tale om en svag stigning. Lederuddannelse I 2010 undersøgelsen har vi en større differentiering i vores spørgsmål vedr. lederuddannelse, end vi havde i 2004 undersøgelsen. Nedenstående tabel 3 angiver svarene på ledernes formelle lederuddannelse. Sammenligner vi disse tal med resultatet af 2004 undersøgelsen finder vi, at der stort set er overensstemmelse mellem situationen i 2004 og 2010 hvad angår deltagelse i interne og eksterne kurser. Der hvor der er sket en markant forandring er i forhold til master og diplomuddannelser. Her havde vi i 2004 en samlekategori for både master og diplomuddannelser, hvor der var 22 procent af daginstitutionslederne som havde taget sådanne, mens de tilsvarende tal var 17 for skolelederne og 44 procent for lederne af plejehjem. Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? 5

7 Tabel 3. Institutionsledernes formelle lederuddannelse Interne kurser i ledelse korte forløb, der overvejende er tilrettelagt af og afholdt hos arbejdsgiveren Eksterne kurser i ledelse korte forløb, der overvejende er tilrettelagt af og afholdt hos andre end arbejdsgiveren Eksterne lederuddannelsesforløb fra f.eks. videregående uddannelsesinstitutioner eller konsulentfirmaer Den grundlæggende lederuddannelse Erhvervsskoler Akademiuddannelsen i ledelse - Erhvervsakademier Diplom-uddannelse i ledelse forløb over mindst et år, der er tilrettelagt af erhvervsakademier eller professionshøjskoler* Master-uddannelse i ledelse forløb over mindst et år, der er tilrettelagt af en videregående uddannelsesinstitutioner* Daginstitution n=991 (n=652) Skole n=549 (n=319) Plejecenter n=188 (n=178) 71% (83%) 71% (78%) 67% (69%) 54% (63%) 71% (69%) 56% (67%) 42% (38%) 51% (80%) 37% (46%) 4% - 12% - 8% - 2% - 1% - 4% - 44% - 59% - 64% - 0% - 5% - 5% - Ingen former for lederuddannelse 4% (4%) 1% (1%) 2% (1%) Note: tallene i parentes angiver institutionsledernes svar i 2004-undersøgelsen. * De to kategorier Diplom-uddannelse i ledelse og Masteruddannelse i ledelse var samlet i én i undersøgelsen. I 2004-undersøgelsen svarede henholdsvis 22, 17 og 44 procent af ledere i daginstitutioner, skoler og plejecentre bekræftende på denne kategori. Vi kan derfor nu konstatere at samlekategorien i 2004 højst sandsynligt primært dækkede over diplomlederuddannelser, og vi kan konkludere, at der er sket en dramatisk stigning i antallet af ledere, der har taget (eller er ved at tage) en diplomlederuddannelse mellem 2004 og Noget tyder med andre ord på at det element i Kvalitetsreformen som rummede en ledelsesreform med 200 mio. kr. i støtte til diplomuddannelser (Regeringen 2007) allerede nu ser ud til at have stimuleret efterspørgslen efter diplomlederuddannelser. Endvidere kan vi se den første spæde differentiering mellem lederkategorierne, idet det kun er skoleledere og ældreledere, som har taget en masteruddannelse i ledelse og at det kun er ganske få, nemlig 5 procent. Samlet set er der her tale om en stærk indikation af en øget professionalisering af kommunernes decentrale ledere. Lederroller Vi har i både 2004 og 2010 spurgt lederne om hvor lang tid lederne i praksis bruger på fire forskellige ledelsesfunktioner eller om man vil lederroller, nemlig faglig ledelse, personaleledelse, administrativ ledelse og strategisk ledelse. Vi spurgte endvidere til hvilke Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? 6

8 forventninger de oplever der ligger til at de udfylder disse roller. Endvidere spurgte vi for det tredje lederne om, hvordan de selv synes, at afvejningen burde være mellem disse roller. Der tegner sig her et billede af at lederne i 2004 på tværs af sektorerne oplever, at det forventes af dem, at de skal bruge mere tid på personaleledelse end på faglig ledelse og strategisk ledelse og at administrativ ledelse skal fylde næstmest. Det er også personaleledelse og administrativ ledelse de i 2004 alle bruger henholdsvis mest og næstmest tid på i praksis. Det er imidlertid ikke nødvendigvis sådan de finder at fordelingen burde være. Et markant fund i 2004 undersøgelsen er her at daginstitutionslederne adskiller sig fra skoleledere og ældreledere ved selv at prioritere faglig ledelse højt hvilket ikke er tilfældet for skole og ældreledere som omvendt gerne ville kunne prioritere strategisk ledelse højere end det er tilfælde i deres daglige praksis. Sammenligner vi disse fund med resultaterne af 2010 undersøgelsen tegner der sig et mindre entydigt billede. Vi har i tabel 4 givet et eksempel på, hvordan sammenligningen kan tage sig ud i forhold til, hvordan skolelederne finder, at afvejningen mellem de fire lederroller bør være. Tabel 4. Skolelederes vurdering af, hvordan afvejningen af ledelsesrollerne bør være Faglig ledelse n=549 (n=302) Personaleledelse n=549 (n=302) Administrativ ledelse n=549 (n=310) Strategisk ledelse n=549 (n=307) % (17%) 30% (25%) 42% (43%) 13% (16%) 100% (100%) 30% (32%) 45% (46%) 23% (22%) 2% (1%) 100% (100%) 3% (4%) 3% (5%) 15% (17%) 79% (73%) 100% (100%) 52% (49%) 22% (25%) 20% (19%) 6% (7%) 100% (100%) Note: tallene i parentes angiver institutionsledernes svar i 2004-undersøgelsen Lederne har prioriteret de fire ledelsesroller, så værdien 1 indikerer, at denne rolle bør være den vigtigste for lederen. At personaleledelse generelt anses for at vigtigt stemmer fint overens med to spørgsmål vi har om henholdsvis hvad der styrker lederne i deres ledelsesudøvelse og i hvilken grad de benytter sig af bestemte måder at udøve ledelse på. Det er her helt entydigt blandt alle lederne på tværs af sektorerne at det (ved siden af deres ledelsesfaglige ekspertise) er relationer til andre mennesker, personlighed og engagement, der styrker udøvelsen af lederjobbet samt dialog og samarbejde, holdninger og værdier samt motivation der ifølge lederne selv karakteriserer deres ledelse. Dette er alle hvad man kan kalde humanistiske værdier (og stemmer også godt overens med det man kan karakterisere som kvindelige værdier og hovedparten af disse ledere er jo også netop kvinder). Heraf fremgår med stor tydelighed at skolelederne (i modsætning til hvad de selv vurderer der forventes af dem og i modsætning til, hvordan de bruger deres tid i praksis) ikke ønsker at prioritere administrativ ledelse særligt højt. Mens det forventes, at de bruger omkring en tredjedel af deres tid på administrativt arbejde og det også ser ud til at være tilfældet i praksis, ønsker de kun at bruge omkring tre procent af deres tid på dette. Omvendt kunne skolelederne godt tænke sig at bruge væsentligt mere tid på strategisk ledelse end de tilsyneladende har mulighed for i praksis, hvor dette arbejde kun omfatter knapt 10 procent af Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? 7

9 deres arbejdstid. Noget tilsvarende gør sig gældende for lederne i pleje/ældresektoren dog ikke med en så stor vægtlægning af strategisk ledelse (her er det personaleledelse, der er topscoreren). Vi ser med andre ord også i 2010, at lederne på dagtilbudsområdet skiller sig ud fra de andre. Det samlede billede er at lederne på skolerne samt lederne på pleje- og ældreområdet mest markant ser ud til at kunne identificere sig med og prioriterer de moderne lederroller mens dette ikke gør sig gældende for daginstitutionslederne. Dette kan tolkes sådan at førstnævnte er tættere på at være professionelle ledere mens sidstnævnte er længst væk fra at være professionelle ledere, sådan som det forventes af dem i dag i kommunerne og i den officielle diskurs eller om man vil i den moderne management og ledelsesretorik. Ingen af lederne finder dog at den megen tid de benytter til administrativ ledelse er værdifuld. Det er specielt blandt skolelederne at der på denne dimension ser ud til at være sket en yderligere professionalisering mellem 2004 og 2010, mens det ikke ser ud til at være tilfældet blandt lederne af daginstitutioner og lederne i ældre og plejesektoren. Dermed ser der ikke ud til at være den forventede effekt af at flere daginstitutionsledere har taget diplomlederuddannelser ved professionshøjskolerne (det ser ikke ud til at have ændret væsentligt på den måde hvorpå de ser deres lederjob og deres lederroller). Dette billede bestyrkes af resultaterne på den næste dimension. Lederidentitet Vi antager, at der er en direkte sammenhæng mellem graden af lederuddannelse og den opfattede lederidentitet, ligesom vi antager, at der er en sammenhæng imellem lederidentitet og ønsket om at praktisere forskellige lederroller, lederne bliver så at sige nød til at kunne identificere sig med det moderne professionelle ledelsesideal for at kunne svare i overensstemmelse med det der ligger i dette professionsideal på de forskellige dimensioner vi her har valgt at definere dette igennem. I tabel 5 er det igen muligt at se både forskellene mellem sektorerne og at se på udviklingen fra 2004 til Tabel 5. Institutionsledernes vurdering af deres egen identitetsopfattelse Daginstitution n=971 (n=650) Skole n=538 (n=318) Plejecenter n=182 (n=177) Min faglige identitet er vigtigst 4% (5%) 1% (2%) 1% (1%) Min identitet som leder er vigtigst 25% (16%) 51% (47%) 67% (62%) Min identitet som leder og min faglige identitet er lige vigtige 72% (79%) 48% (52%) 33% (37%) 100% (100%) 100% (100%) 100% (100%) Note: tallene i parentes angiver institutionsledernes svar i 2004-undersøgelsen Her bekræftes det mønster, der er ved at tegne sig om at det specielt er skoleledere og ledere af pleje- og ældrecentre der lever op til det moderne ledelsesideal mens lederne på dagtilbudsområdet har vanskeligt ved at identificere sig med dette. Endvidere bekræftes den svage tendens vi har set til at der sker en øget ledelsesmæssig professionalisering idet alle ledere i gennemsnit lægge større vægt på den ledelsesfaglige identitet og i mindre grad på Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? 8

10 en blanding af faglig og ledelsesfaglig identitet. Vi vurderer dette til at være en stærk indikator. Ledelsesforståelse Samarbejde og loyalitet over for kommunen og ledelsessystemet er som nævnt indledningsvis både et teoretisk ideal og et moderne ledelsesideal, der formuleres i praksis i kommunerne. Vi råder over en række spørgsmål, som kan være med til at afdække, i hvilken udstrækning dette ideal ser ud til at være en del af den ledelsesforståelse, som de undersøgte ledere giver udtryk for. Nogle af disse er opregnet i tabel 6. Tabel 6. Institutionsledernes vurdering af forholdet til andre dele af kommunen Daginstitution Skole n= n=538 (n= ) (n= ) A. Der er stærk konkurrence på budgetter mellem mig og de andre institutionsledere inden for sektoren B. Der er stærk konkurrence på andre områder end budgetter mellem mig og de andre institutionsledere inden for sektoren C. Der er et godt samarbejde mellem mig og de andre institutionsledere inden for sektoren D. Der er et godt samarbejde mellem mig og andre institutionsledere i kommunen på tværs af sektorer E. Sammen med sektorens ledelse har vi institutionsledere et fælles ansvar for udviklingen på vores område F. Topledelsen i kommunen ytrer kun sjældent forståelse for de problemer vi har i institutionerne G. Topledelsen forventer af mig, at jeg varetager hensynet til hele kommunen i min daglige ledelse H. Jeg opfatter mig i højere grad som repræsentant for kommunen end som repræsentant for mine medarbejdere I. Jeg opfatter mig i højere grad som repræsentant for brugere/borgere end som repræsentant for kommunen Plejecenter n=183 (n= ) 3,73 (3,93) 3,43 (3,66) 3,29 (3,60) 3,56 (3,61) 3,46 (3,49) 3,52 (3,60) 1,82 (1,96) 1,93 (1,99) 1,89 (2,06) 2,35 (2,37) 2,49 (2,31) 2,52 (2,52) 1,58 (1,64) 1,69 (1,64) 1,48 (1,64) 3,03 (2,89) 3,08 (3,19) 3,16 (3,32) 1,77 (1,85) 1,64 (1,77) 1,98 (2,14) 3,00-3,01-3,09-3,27-3,49-3,21 - Note: tallene i parentes angiver institutionsledernes svar i 2004-undersøgelsen Tal er gennemsnitsværdier for besvarelser. Værdien 1 repræsenterer Helt enig, værdien 3 repræsenterer Hverken enig eller uenig, og værdien 5 repræsenterer Helt uenig. Vi antager, at hvis der eksisterer en stærk rivalisering og konkurrence så vil det alt andet lige vanskeliggøre samarbejde. Ser vi på det horisontale samarbejde vurderer lederne samstemmende, at der hverken er stærk konkurrence på budgetter eller på andre områder end budgetter mellem dem selv og de andre institutionsledere inden for sektoren. De er Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? 9

11 endvidere samstemmende af den opfattelse, at der er et godt samarbejde mellem dem selv og de andre institutionsledere, og det både inden for egen sektor og på tværs af sektorerne. Endelig har de en opfattelse af, at det forventes af dem at de i deres daglige ledelse varetager hensynet til kommunen, lige som de har en opfattelse af at de har et fælles ansvar for sammen med deres forvaltningschef at skabe udvikling på deres område. Denne solidaritet med det store fællesskab i kommunen går endog så vidt, at de i vid udstrækning opfatter sig som kommunens repræsentant snarere end som medarbejdernes. Dette er samlet set meget kraftige indikatorer på at der er en professionel forståelse af ledernes rolle i forhold til kommunen og ledelsessystemet. Frem for at der er tale om ustyrlige kommuner præget af suboptimering, rivalisering og vi-de holdninger mellem centralt og decentralt samt på tværs i forvaltningerne, ser det ud til, at der er betingelser for at kunne få kommunernes ledere til at trække i samme retning. Hvis vi sammenfatter undersøgelsens resultater vedr. graden af professionalisering blandt disse kommunale ledere må vi på den ene side konstatere, at der stadig er langt igen før i al fald lederne på dagtilbudsområdet kan karakteriseres som professionelle ledere, omvendt opfatter de sig i vid udstrækning er som professionelle ledere. Vi kan endvidere generelt konkludere, at der er træk i retning af at der er sket en professionalisering mellem 2004 og 2010 om end denne ikke er markant omfattende. Dermed ser kommunerne ud til at være relativt godt rustet til at kunne gennemføre de reformer som venter forude de har i al fald ledere som holdningsmæssigt opfatter sig selv som både professionelle og loyale. Den konstaterede professionalisering af kommunens decentrale ledere kan på den anden side diskuteres. For det første viser undersøgelsens resultater, at det med stor sandsynlighed er de samme ledere der er ledere i 2010 som i Dette betyder, at det de samme personer skal medvirke til at gennemføre gennemgribende reformer. For det andet viser undersøgelsen af de decentrale ledere, at lederne foretrækker at benytte de blødere og mere humanistiske ledelsesværktøjer, frem for mere hårde styringsværktøjer. Man kan derfor diskutere hvorvidt institutionslederne vil være i stand til at gennemføre og implementere større reformer af den offentlige sektor. Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? 10

12 Referencer Christoffersen, Henrik og Kurt Klaudi Klausen (2009): Den danske regionskonstruktion. Spillet om Region Midtjyllands dannelse og konsolidering, Odense: Syddansk Universitetsforlag. Christoffersen, Henrik og Kurt Klaudi Klausen (2011): Den danske kommunekonstruktion. Kommunedannelsen med og efter Strukturreformen, Odense: Syddansk Universitetsforlag. Christoffersen, Henrik, Kurt Klaudi Klausen og Svend Lundtorp (2003): Central styring decentral ledelse. En undersøgelse af den administrative organisering i Bornholms Regionskommune, København: AKF forlaget. Christoffersen, Henrik, Kurt Klaudi Klausen og Svend Lundtorp (2005): Kommunesammenlægning Professionalisering af politik og administration, København: AKF forlaget. Hjalager, Anne Mette og Henrik Holt Larsen (2003): Leder Pejling 2003, København: FTF. Indenrigs- og Sundhedsministeriet (2004): Aftale om strukturreform, København: Indenrigsog Sundhedsministeriet. Jespersen, Peter Kragh (2005): Mellem profession og management. Ledelse i danske sygehuse, København: Handelshøjskolens Forlag. Klausen, Kurt Klaudi og Johannes Michelsen (2004): Institutionslederen en undersøgelse af vilkår for ledelse i kommunale institutioner, København: Lederne. Klausen, Kurt Klaudi (2001): Skulle det være noget særligt. Organisation og ledelse i det offentlige, København: Børsens Forlag. Kofod, Klaus Kaper (2004): På sporet af ledelse ledelse i spor, Ph.d.-afhandling, København: Danmarks Pædagogiske Universitet. Møller, Jørn Kjølseth (2009): Lederroller og lederidentitet i dagtilbud under forandring, Ph.d.- afhandling ved Roskilde Universitetscenter, CBIT. Regeringen (2007): Bedre velfærd og større arbejdsglæde regeringens strategi for høj kvalitet i den offentlige sektor, København: Schultz Information. Sehested, Karina (1997): Professioner og strukturændringer. I Ejersbo, Niels (red.) (1997): Politikere, ledere & professionelle i kommunerne. Effekter ad strukturændringer, Odense: Odense Universitetsforlag. Før og efter Strukturreformen: Professionaliseres kommunale institutionsledere? 11

Før og efter Strukturreformen: Professionalisering af kommunal institutionsledelse?

Før og efter Strukturreformen: Professionalisering af kommunal institutionsledelse? Før og efter Strukturreformen: Professionalisering af kommunal institutionsledelse? Kurt Klaudi Klausen og Dan Michael Nielsen Abstract Denne artikel undersøger de kommunale institutionslederes professionalisering

Læs mere

Kommunal ledelse på det decentrale niveau

Kommunal ledelse på det decentrale niveau Kommunal ledelse på det decentrale niveau Spørgeskemaundersøgelse til traditionelle institutionsledere og nyere typer af ledere Kurt Klaudi Klausen, Johannes Michelsen og Dan Michael Nielsen Kommunalpolitiske

Læs mere

Områdelederen en ny kommunal leder

Områdelederen en ny kommunal leder Områdelederen en ny kommunal leder Kurt Klaudi Klausen Professor, Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet kkk@sam.sdu.dk Dan Michael Nielsen Ph.d.-stipendiat, cand.scient.pol. Institut for Statskundskab,

Læs mere

Økonomidirektørforeningens årsmøde Nyborg Strand 2011

Økonomidirektørforeningens årsmøde Nyborg Strand 2011 Økonomidirektørforeningens årsmøde Nyborg Strand 2011 Fremtidsperspektiverne for den kommunale økonomistyring er vi virkelig på vej mod et helt nyt ledelses- og styringsparadigme? Kurt Klaudi Klausen,

Læs mere

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere

Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011

Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011 Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011 Hvad er fremtidens krav til fremtidens planchefer? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management (MPM) og den Fleksible Master

Læs mere

Hvilke mulighedsbetingelser konstitueres der for konstruktionen af de nye lederuddannelser på diplomniveau

Hvilke mulighedsbetingelser konstitueres der for konstruktionen af de nye lederuddannelser på diplomniveau Hvilke mulighedsbetingelser konstitueres der for konstruktionen af de nye lederuddannelser på diplomniveau - og hvordan sættes de på spil i konstruktionen af de nye lederuddannelser Ledelsesudvikling som

Læs mere

Værdi af lederuddannelse

Værdi af lederuddannelse Værdi af lederuddannelse En undersøgelse af brugernes udbytte af Akademi- og Ledernes Hovedorganisation December 2004 Indledning Kompetenceudvikling af ledere er afgørende for at sikre virksomheders og

Læs mere

Etf s TR Konference 4. november 2014

Etf s TR Konference 4. november 2014 Etf s TR Konference 4. november 2014 Udviklingstendenser i den offentlige sektor Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

Politik for lederuddannelse i Varde Kommune

Politik for lederuddannelse i Varde Kommune Politik for lederuddannelse i Varde Kommune Godkendt i Direktionen den 26. juni 2014 Indledning I Varde Kommune har vi veluddannede ledere og forventer, at kommunens ledere fortsat uddanner sig. Politik

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Inspirationsoplæg om områdeledelse på daginstitutions-, SFO- og klubområdet

Inspirationsoplæg om områdeledelse på daginstitutions-, SFO- og klubområdet Sekretariat: Rådmandshaven 20, 4700 Næstved, telefon: 55 78 49 13, fax: 55 78 49 48, e-mail: bkf@bkchefer..dk hjemmeside: http://www.bkchefer.dk/ BKF Notat Dato:13. juni 2003/KHN Inspirationsoplæg om områdeledelse

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Temadag om ældrepolitikken Faaborg-Midtfyn Kommune De kommende udfordringer hvor er ældreplejen på vej hen?

Temadag om ældrepolitikken Faaborg-Midtfyn Kommune De kommende udfordringer hvor er ældreplejen på vej hen? Temadag om ældrepolitikken Faaborg-Midtfyn Kommune De kommende udfordringer hvor er ældreplejen på vej hen? Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, leder af MPM, Institut for

Læs mere

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling Analyse for Danske Fysioterapeuter Marts 2003 Funktionærernes og Tjenestemændenes Fællesråd Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010

Læs mere

Er morgendagens offentlige ledere klædt på til at sætte

Er morgendagens offentlige ledere klædt på til at sætte 1 af 5 31-08-2011 15:17 www.lederne.dk Ledelseidag.dk nr. 7, august 2011 Indholdsfortegnelse Er morgendagens offentlige ledere klædt på til at sætte en innovativ dagsorden?... sådan spørger innovationsforsker

Læs mere

Rekruttering og evaluering af ledere

Rekruttering og evaluering af ledere Rekruttering og evaluering af ledere Ledernes Hovedorganisation August 2005 Rekruttering af ledere Lederne har en nøglerolle på virksomhederne, og er helt afgørende for resultatet og den videre eksistens.

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Rapport om. Lederes læringsmiljøer

Rapport om. Lederes læringsmiljøer Rapport om Lederes læringsmiljøer Ledernes Hovedorganisation Juli 03 Indhold Forord...3 Sammenfatning...4 Fremtidens læringsformer...5 Læringsformer lederuddannelser og korte kurser i ledelse...7 Kompetencegivende

Læs mere

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling Analyse for Ergoterapeutforeningen Marts 2003 Funktionærernes og Tjenestemændenes Fællesråd Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010

Læs mere

Den decentrale leder

Den decentrale leder Den decentrale leder En undersøgelse af vilkårene for ledelse i kommunernes decentrale serviceinstitutioner Af Kurt Klaudi Klausen, Johannes Michelsen og Dan Michael Nielsen Institut for Statskundskab,

Læs mere

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010 Sammenfatning 2010 1 Del 1 Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Rapporten

Læs mere

Lederuddannelser. en vej til god ledelse

Lederuddannelser. en vej til god ledelse Lederuddannelser en vej til god ledelse Hvorfor lederuddannelse? God ledelse er afgørende for private virksomheders konkurrenceevne og produktivitet. God ledelse er også afgørende for den service, som

Læs mere

NR. 7-2009 Lederpanelundersøgelse

NR. 7-2009 Lederpanelundersøgelse NR. 7-2009 Lederpanelundersøgelse FTF og Væksthus for ledelse om ledernes oplevelse af anerkendelse, erfaring med manglen på arbejdskraft, oplevelse af eget ledelsesrum og oplevelse af politisk opbakning

Læs mere

Økonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning.

Økonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning Økonomen som leder -CA sætter fokus på lederne En undersøgelse fra CA s medlemspanel marts 2005 Økonomen som leder er udgivet af CA, Økonomernes a-kasse og

Læs mere

Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig

Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig I forbindelse med et dialogmøde afholdt den 8. april af Aarhus Kommune sammen med Bedst praksis Ledelse, blev der rejst en række spørgsmål fra kommunerne til

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Danske Bioanalytikeres ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning

Læs mere

Strategisk ledelse i det offentlige

Strategisk ledelse i det offentlige BKF Region Hovedstaden Strategisk ledelse i det offentlige Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, og leder af Master of Public Management (MPM)

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Læge & Leder. Overlægeforeningens og Danske Regioners lederuddannelse for overlæger

Læge & Leder. Overlægeforeningens og Danske Regioners lederuddannelse for overlæger Læge & Leder Overlægeforeningens og Danske Regioners lederuddannelse for overlæger Indhold Derfor en lægefaglig lederuddannelse for overlæger 3 Uddannelsens grundprincipper 4 Sådan er kurserne bygget op

Læs mere

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Finansforbundet. Marts 2008

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Finansforbundet. Marts 2008 Lederpejling 6 FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering Analyse for Finansforbundet Marts 2008 Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010 København K ftf@ftf.dk - www.ftf.dk

Læs mere

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Kvalitetskonferencen Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Dødens gab i Århus Kommune i 2015: SOSU-hjælpere: 1093 Sygeplejersker:

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

Institutionslederen. en undersøgelse af vilkår for ledelse i kommunale institutioner. Af Kurt Klaudi Klausen og Johannes Michelsen

Institutionslederen. en undersøgelse af vilkår for ledelse i kommunale institutioner. Af Kurt Klaudi Klausen og Johannes Michelsen Institutionslederen en undersøgelse af vilkår for ledelse i kommunale institutioner Af Kurt Klaudi Klausen og Johannes Michelsen 1 Indholdsfortegnelse Forord Sammenfatning og konklusioner Indledning Ledelse

Læs mere

Lederuddannelser til dig som er leder i den offentlige sektor

Lederuddannelser til dig som er leder i den offentlige sektor Lederuddannelser til dig som er leder i den offentlige sektor Centerleder Områdeleder Sektionsleder Institutionsleder Idrætschef Gruppeleder Halinspektør Køkkenleder Pleje- og omsorgsleder Sjakbajs Tilsynsførende

Læs mere

Notat om Master i ledelse af offentlige velfærdsinstitutioner

Notat om Master i ledelse af offentlige velfærdsinstitutioner Udvalget for Forskning, Innovation og Videregående Uddannelser 2012-13 FIV Alm.del Bilag 168 Offentligt Poul Erik Mouritzen Studieleder for masterstudierne Institut for statskundskab Syddansk Universitet

Læs mere

Evaluering som rituel eller kritisk refleksion?

Evaluering som rituel eller kritisk refleksion? http://lederweb.dk/strategi/maling-og-evaluering/artikel/95302/evaluering-som-rituel-eller-kritisk-refleksion Måling og evaluering Evaluering som rituel eller kritisk refleksion? En lederuddannelse på

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

FFL 14 besparelser på SVU

FFL 14 besparelser på SVU 13-0186 - BORA - 10.09.2013 Kontakt: Bodil Rasmussen - bora@ftf.dk - Tlf: 3336 8869 FFL 14 besparelser på SVU Den varslede beskæring af SVU vil få alvorlige konsekvenser for kompetenceudvikling blandt

Læs mere

Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004

Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004 Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004 Per B. Christensen Børne- og Kulturdirektør Formand for Børne- og kulturchefforeningen Klaus Nørskov Børne- og Undervisningsdirektør Bestyrelsesmedlem,

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Efter- og videreuddannelsesindsatsen på området for udsatte børn og unge.

Efter- og videreuddannelsesindsatsen på området for udsatte børn og unge. Notat Dato 4. oktober 2013 Pma ESDH-sag: Side 1 af 6 DS forslag vedr. Efter- og videreuddannelsesindsatsen på området for udsatte børn og unge. Socialstyrelsen har i perioden april til oktober 2013 gennemført

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

Undersøgelse af driftschefer/inspektørers ledelsesrolle og arbejdsbetingelser i den almene sektor

Undersøgelse af driftschefer/inspektørers ledelsesrolle og arbejdsbetingelser i den almene sektor Undersøgelse af driftschefer/inspektørers ledelsesrolle og arbejdsbetingelser i den almene sektor Indhold 1. Formålet med undersøgelsen 2. Undersøgelsesmetoden 3. Konklusion på undersøgelsen 4. Resultater

Læs mere

Pædagogisk Ledelse p.t.

Pædagogisk Ledelse p.t. Pædagogisk Ledelse p.t. Side 1-11 skoler arbejder med UVM FoU-projekter indenfor Pædagogisk Ledelse under koordinering af NCE - 22 skoler arbejder med UVM FoU-projekter indenfor Fælles didaktisk, pædagogisk

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Lederuddannelse i folkeoplysningen

Lederuddannelse i folkeoplysningen Lederuddannelse i folkeoplysningen Projektrapport Lene Buerup Andersen, LOF og Marlene Berth Nielsen, NETOP Juli 2009 [Skriv et resume af dokumentet her. Resumeet er normalt en kort beskrivelse af dokumentets

Læs mere

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Danmarks Lærerforening.

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Danmarks Lærerforening. Lederpejling 6 FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering Analyse for Danmarks Lærerforening Marts 2008 Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010 København K ftf@ftf.dk -

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Finansforbundet

Lederpejling 8 2013: Finansforbundet Lederpejling 8 2013: Finansforbundet En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Finansforbundets ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning 3

Læs mere

Lederuddannelser til dig som er leder i den offentlige sektor

Lederuddannelser til dig som er leder i den offentlige sektor Lederuddannelser til dig som er leder i den offentlige sektor Centerleder Områdeleder Sektionsleder Institutionsleder Idrætschef Gruppeleder Halinspektør Køkkenleder Pleje- og omsorgsleder Sjakbajs Tilsynsførende

Læs mere

Lederskabmed mange rum

Lederskabmed mange rum Lederskabmed mange rum Forord Forandring er i dag et vilkår i Sundhedsvæsenet, og dets opgaver, teknologi og organisering udvikler sig konstant. Det er en stor udfordring for alle og ikke mindst for vores

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Beskæftigelsesundersøgelse for PBA i international handel og markedsføring. Årgang 2009-2011 pr. 1. februar 2012

Beskæftigelsesundersøgelse for PBA i international handel og markedsføring. Årgang 2009-2011 pr. 1. februar 2012 Beskæftigelsesundersøgelse for PBA i international handel og markedsføring Årgang 2009-2011 pr. 1. februar 2012 Udarbejdet af Gitte Damgaard, Erhvervsakademi Aarhus, April 2012 Indholdsfortegnelse 1. Indledning...

Læs mere

Kommunalvalg 2013. De vigtigste politiske områder ifølge ledere

Kommunalvalg 2013. De vigtigste politiske områder ifølge ledere Kommunalvalg 2013 De vigtigste politiske områder ifølge ledere Lederne November 2013 Indledning Undersøgelsen omfatter ledere og selvstændige, se nærmere om respondenterne i afsnittet Om undersøgelsen.

Læs mere

Kvinder trækker læsset i hjemmet mænd prioriterer jobbet

Kvinder trækker læsset i hjemmet mænd prioriterer jobbet Morten Bue Rath og Martin Hornstrup Januar 2010 Kvinder trækker læsset i hjemmet mænd prioriterer jobbet Betragter man den samlede ugentlige på arbejdsmarkedet og i hjemmet, arbejder mænd og kvinder stort

Læs mere

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015 7. maj 2015 Ledelse Hovedkonklusion I forbindelse med projektet Effektiv drift har vi gennemført ca. 60 interviews. Vi har talt med ejendomsfunktionærer, driftschefer og beboerdemokrater. Disse interviews

Læs mere

Simon Hartwell Christensen og Eli Nørgaard. Forslag til ny demografimodel på ældreområdet i Viborg Kommune

Simon Hartwell Christensen og Eli Nørgaard. Forslag til ny demografimodel på ældreområdet i Viborg Kommune Simon Hartwell Christensen og Eli Nørgaard Forslag til ny demografimodel på ældreområdet i Viborg Kommune Forslag til ny demografimodel på ældreområdet i Viborg Kommune kan hentes fra hjemmesiden www.kora.dk

Læs mere

Sammenfatning af resultaterne fra spørgeskemaundersøgelse om akademiske socialrådgivere

Sammenfatning af resultaterne fra spørgeskemaundersøgelse om akademiske socialrådgivere Dansk Socialrådgiverforening 2009 Sekretariatet Pma Sammenfatning af resultaterne fra spørgeskemaundersøgelse om akademiske socialrådgivere Om undersøgelsen I slutningen af 2008 gennemførte DS en spørgeskemaundersøgelse

Læs mere

Endelig er der nogle forhold omkring den offentlige lederuddannelse, som slet ikke adresseres i bekendtgørelsen. Det drejer sig om

Endelig er der nogle forhold omkring den offentlige lederuddannelse, som slet ikke adresseres i bekendtgørelsen. Det drejer sig om 09-0388 - BORA - 18.06.2009 Kontakt: Bodil Rasmussen - bora@ftf.dk - Tlf: 3336 8869 Høringssvar til certificeringsbekendtgørelsen med bilag og til bekendtgørelse om diplomuddannelse i ledelse FTF har en

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

Lederpejling 7 DKFYS-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation Juli 2010

Lederpejling 7 DKFYS-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation Juli 2010 Lederpejling 7 DKFYS-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation Juli 2010 Denne undersøgelse handler om lederne i Danske Fysioterapeuters lederuddannelser, deres erfaringer

Læs mere

Fire temaer om profession og livscyklus

Fire temaer om profession og livscyklus Lederpejling 3 Anne-Mette Hjalager Fire temaer om profession og livscyklus Professionskultur kontra ledelseskultur? Fagligheden længe leve? Seniorledere i højeste gear De faglige organisationer i orkanens

Læs mere

Kapitel 4. Hash. Andel elever, der har prøvet at ryge hash

Kapitel 4. Hash. Andel elever, der har prøvet at ryge hash Kapitel 4. Hash Selvom hash har været ulovligt i Danmark siden 1953, er det et forholdsvis udbredt stof. Regeringens Narkotikaråd skønner, at det årlige hashforbrug er på over 25 tons eller omregnet i

Læs mere

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Ergoterapeutforeningen.

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Ergoterapeutforeningen. Lederpejling 6 FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering Analyse for Ergoterapeutforeningen Marts 2008 Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010 København K ftf@ftf.dk -

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

EN SKOLE I FORANDRING

EN SKOLE I FORANDRING EN SKOLE I FORANDRING INKLUSION, FORANDRINGSLEDELSE OG VISIONER FOR GRUNDSKOLENS FREMTID KONFERENCE 10.03.2014 ODENSE CONGRESS CENTER GENERATOR KURSER OG KONFERENCER WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK EN SKOLE

Læs mere

Overuddannelse blandt akademikere

Overuddannelse blandt akademikere A NALYSE Overuddannelse blandt akademikere - Fagområder og geografiske områder set i sammenhæng Af Jan Christensen Akademikeres match med jobmarkedet belyses ved at sammenligne det kompetenceniveau, som

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Forum for Offentlig Topledelse: e-survey

Forum for Offentlig Topledelse: e-survey 1 Forum for Offentlig Topledelse: e-survey Den offentlige topleder - et billede af profil, karriere, arbejdsområder og ledelsesudfordringer E-survey en blev sendt ud til i alt 392 topledere, hvoraf 158

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Surveyundersøgelse af danske kiropraktorpatienter

Surveyundersøgelse af danske kiropraktorpatienter Surveyundersøgelse af danske kiropraktorpatienter Foto: Uffe Johansen Dansk Kiropraktor Forening København 2013 Indhold 1 Baggrund for undersøgelsen.. 2 2 Indkomstniveau. 3 Kiropraktorpatienters årlige

Læs mere

Interesseorganisationer i politiske arenaer. Resultater fra et forskningsprojekt. Anne Skorkjær Binderkrantz. Institut for Statskundskab

Interesseorganisationer i politiske arenaer. Resultater fra et forskningsprojekt. Anne Skorkjær Binderkrantz. Institut for Statskundskab Interesseorganisationer i politiske arenaer Resultater fra et forskningsprojekt Anne Skorkjær Binderkrantz Institut for Statskundskab Aarhus Universitet www.interarena.dk Indledning I alle demokratier

Læs mere

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis?

Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Oplæg på VEU-konferencen 2011 i workshoppen Uddannelse af ledere 29. november 2011 Ved evalueringskonsulenterne

Læs mere

EN FLEKSIBEL HD-UDDANNELSE, DER ER MÅLRETTET DEN FINANSIELLE SEKTOR OG DENS BEHOV

EN FLEKSIBEL HD-UDDANNELSE, DER ER MÅLRETTET DEN FINANSIELLE SEKTOR OG DENS BEHOV Institut for Økonomi og Ledelse Fibigerstræde 2 9220 Aalborg Karina Knudsen Studiesekretær Telefon: 9940 8003 Email: karknu@business.aau.dk 6. maj 2014 EN FLEKSIBEL HD-UDDANNELSE, DER ER MÅLRETTET DEN

Læs mere

Ledere vil ledes. -KL-seminar d. 8. og 9. juni. Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved BKF

Ledere vil ledes. -KL-seminar d. 8. og 9. juni. Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved BKF Ledere vil ledes -KL-seminar d. 8. og 9. juni Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved Lidt om mig selv Direktør i Næstved i 7 år 15 års ledelseserfaring i den offentlige

Læs mere

Højtuddannedes karriereveje til og fra staten---

Højtuddannedes karriereveje til og fra staten--- Højtuddannedes karriereveje til og fra staten--- Bestilt af Akademikernes Centralorganisation og Personalestyrelsen Finansieret af ELU Udarbejdet af Rambøll Management Struktur for dagens præsentation

Læs mere

Afrapportering af projekt om selvmordsforebyggelse i arresthuse

Afrapportering af projekt om selvmordsforebyggelse i arresthuse Afrapportering af projekt om selvmordsforebyggelse i arresthuse Kriminalforsorgens Uddannelsescenter startede i slutningen af 2005 projekt om selvmordsforebyggelse i Kriminalforsorgen for midler bevilliget

Læs mere

Evaluering af talentudviklingsforløbet Talent for ledelse i fremtidens folkeskole

Evaluering af talentudviklingsforløbet Talent for ledelse i fremtidens folkeskole Side 1/9 Talent for ledelse i fremtidens folkeskole 2011 Evaluering af talentudviklingsforløbet Talent for ledelse i fremtidens folkeskole Evalueringen er baseret på en spørgeskemaundersøgelse udsendt

Læs mere

Trafik og bil. Business Danmark august 2012 BD272

Trafik og bil. Business Danmark august 2012 BD272 Trafik og bil Business Danmark august 2012 BD272 Indholdsfortegnelse Baggrund og analyseproblem... 2 Metode og validitet... 2 Medlemmernes kørselsmønstre og biler... 3 Årets temaer... 5 Skattereformen...

Læs mere

Bilag 1: Beskrivelser af informanterne

Bilag 1: Beskrivelser af informanterne Bilag 1: Beskrivelser af informanterne Nedenstående beskrivelser, af informanterne, bygger på interviewempirien. Oplysningerne er hentet fra de interviewpassager, hvori informanterne bedes fortælle om

Læs mere

Med et BUM! DTHS. Indbydelse til konference om Strukturreformen og Kommunikationscentrene

Med et BUM! DTHS. Indbydelse til konference om Strukturreformen og Kommunikationscentrene Med et BUM! Indbydelse til konference om Strukturreformen og Kommunikationscentrene Konferencen, der foregår den 30. marts 2009, sætter fokus på vilkårene for kommunikationscentrenes rehabilitering af

Læs mere

Stillings- og personprofil Skoleleder

Stillings- og personprofil Skoleleder Stillings- og personprofil Skoleleder Ordrup Skole Maj 2015 Generelle oplysninger Adresse Stilling Reference Ansættelsesvilkår Ordrup Skole Grønnevænge 16 2920 Charlottenlund Telefon: 39 98 59 59 www.ordrupskole.dk

Læs mere

PG MPG MPG MPG MPG MPG

PG MPG MPG MPG MPG MPG M M P P P M M Master of Public overnance den fleksible offentlige lederuddannelse WWW..AAU.DK P VI HAR FÅET LEDELSE PÅ DASORDNEN P P Min stedfortræder, Rasmus Kaag, har afsluttet en -uddannelse med et

Læs mere

Ledelse i Frederikssund 2015

Ledelse i Frederikssund 2015 Ledelse i Frederikssund 2015 December 2014 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen [Skriv tekst] Generelle oplysninger Adresse Stilling Reference Ansættelsesvilkår Gentofte Skole Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk Skoleleder Gentofte Kommune

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE

Læs mere

Rammer og vilkår for god ledelse. Rapport fra en lederpanelundersøgelse FTF 2007

Rammer og vilkår for god ledelse. Rapport fra en lederpanelundersøgelse FTF 2007 Rammer og vilkår for god ledelse Rapport fra en lederpanelundersøgelse FTF 2007 1 Indholdsfortegnelse Indledning 3 Hvem er de offentlige ledere? 4 Ledelse og arbejdsmiljø 8 Hvem tager initiativ til innovation?

Læs mere

Ansvarshavende redaktør: Flemming Andersen, Kommunikationschef i FTF Foto: Colourbox Marts 2008 ISBN-nummer: 978-87-7356-112-6

Ansvarshavende redaktør: Flemming Andersen, Kommunikationschef i FTF Foto: Colourbox Marts 2008 ISBN-nummer: 978-87-7356-112-6 Ansvarshavende redaktør: Flemming Andersen, Kommunikationschef i FTF Foto: Colourbox Marts 2008 ISBN-nummer: 978-87-7356-112-6 Rapporten kan downloades på www.ftf.dk/lederpejling FTF-Hovedorganisation

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13)

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelse i Psykiatri og Social bygger overordnet set på Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag med vægt på decentralisering,

Læs mere

Din ambition. Samfundets fremtid.

Din ambition. Samfundets fremtid. Din ambition. Samfundets fremtid. Internationalt topakkrediteret. Den eneste i Danmark. MASTER OF PUBLIC ADMINISTRATION Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller

Læs mere